Содержание


Введение. 2

1. Теоретические основы анализа состояния  проблемы отбора и подбора  персонала. 5

1.1. Теоретические основы найма персонала. 5

1.2. Процесс отбора  на предприятии. 7

1.3.Подбор и расстановка кадров. 12

1.4. Сущность и содержание конкурсного отбора. 15

2. Практические аспекты анализа состояния набора и отбора  персонала на предприятии ООО «Автоснаб – Сервис». 18

2.1. Краткая характеристика  предприятия ООО «Автоснаб- Сервис». 18

2.2. Основные  показатели управления персоналом  в  ООО “Автоснаб – Сервис”  21

2.3. Организация найма персонала в ООО «Автоснаб- Сервис». 30

2.4.   Оценка персонала  в ООО «Автоснаб- Сервис». 37

3. Совершенствование системы  найма, отбора и подбора персонала в ООО «Автоснаб- Сервис». 39

3.1. Разработка методики оценки  претендента на замещение вакантной должности при конкурсном отборе. 39

3.2. Второй этап разработанной методики конкурсного отбора при замещении вакантной должности. 45

Заключение. 48

Список литературы.. 52

Приложение 1. 54

Приложение 2. 56

Приложение 3. 57

Приложение 4. 59


Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

 Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Таким образом, этап отбора работников  на любом предприятии является весьма важным, так как именно при его правильном проведении  организация обеспечивается  грамотными работниками, способными  занять достойное место  при замещении вакантной должности. Поэтому тема исследования курсовой  работы сегодня является весьма актуальной для любого современного предприятия.

Цель данной работы –  разработка методов конкурсного отбора и подбора персонала на примере «Автоснаб-Сервис» ООО.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1.                              рассмотреть теоретические  основы анализа состояния проблемы отбора и  подбора персонала в организации

2.                              рассмотреть  практические аспекты  анализа состояния  отбора в ООО «Автоснаб- Сервис»

3.                              разработать методику конкурсного  отбора работников на замещение вакантной должности.

В качестве  объекта исследования в работе выступает предприятие ООО «Автоснаб- Сервис». В качестве предмета исследования  в работе выступает методика конкурсного отбора работников при замещении вакантной должности.




1. Теоретические основы анализа состояния  проблемы отбора и подбора  персонала

1.1. Теоретические основы найма персонала

Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.[ 2, с. 123]

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.  При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

- где искать потенциальных работников;

- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма:

- внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);

- внутренний (из работников организации).[1, с.123]

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1





Таблица 1

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения    персонала [1, .с 190]


Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

1

2

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития организации

Новый человек, как правило, легко

добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.


Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует

росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации.

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия

Повышение степени привязанности к организации.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 


Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы [1, с. 190 ].

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

1.2. Процесс отбора  на предприятии

Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5, с. 176 ]:

-  разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

 - широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

 - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

 - отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

 В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [8, с. 176 ]:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) уме­ние работать с людьми;

в) уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передо­вое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руко­водителей приведен в таблице 2. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе [4, с. 124]:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджера по управлению персоналом  входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

 

           Таблица 2  -

 

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями [2, с. 133].

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью.  С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).   

Конечное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.

1.3.Подбор и расстановка кадров

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбо­ра кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”,  “от­бор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При

подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требо­ваниями рабочего места [1, с. 19].

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рацио­нальное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и де­ловыми качествами работников, отвечающими требованиям со­держания выполняемой работы, — с другой. При этом преследу­ются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Под­бор и расстановка кадров основывается на принципах соответ­ствия, перспективности, сменяемости [2, с. 16].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему ис­пользованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках органи­зации, так как застой (старение) кадров, связанный с длитель­ным пребыванием в одной и той же должности, имеет негатив­ные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада,  возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия  условий оплаты труда их жизненным интересам[1, с. 177].

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая поли­тика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестаци­онных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и рас­становке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работни­ков и их плановой карьеры [2, с. 166].

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать сла­женную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следую­щих условий:

-  равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанно­стей,  хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работни­ков на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполне­ние своей работы, т.е. точный учет ее количественных и каче­ственных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалифика­ции, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и соци­ально-психологические аспекты совместимости сотрудников [1, с. 14].

Основная задача подбора и расстановки персонала заключает­ся в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению опреде­ленных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами чело­века и предъявляемыми требованиями к выполняемой им рабо­те является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

1.4. Сущность и содержание конкурсного отбора

По своему смысловому значению понятие "конкурс" означает соревнование, конкуренцию. Поэтому к нему прибегают всякий раз, когда необходим оптимальный (лучший) результат. Но по своему конкретному содержанию и особенностям правового регулирования конкурс имеет видовые различия и проводится для юридического оформления различных отношений. Одни из них возникают в сфере трудовых отношений и регулируются нормами трудового законодательства. Объектом выбора в этом случае является лучший работник. Другие возникают в сфере гражданско-правовых отношений и имеют целью выявление конкретного субъекта, которому будет выплачено вознаграждение как победителю. При этом на основе определенных требований отбирается лучший результат (работа). Гражданско-правовой конкурс всегда направлен на получение лучшего единичного материализованного результата независимо от профессиональных навыков, образования и рода деятельности соискателя.

К вопросам изучения конкурсного отбора кадров и заключению трудового договора с лицами прошедшими конкурс было привлечено внимание многих исследователей-юристов. Первые попытки выделения категории конкурса как правового явления встречаются у В.Н. Смирнова, А.А. Абрамовой и Е.И. Войленко, О.В. Смирнова, Б.Д. Лебина, Г.А. Цыпкина, Л.Ф. Петренко, И.К. Дмитриевой и др. Большое внимание этому вопросу уделил В.Л.Гейхман.

Если суммировать высказанные этими учеными мнения по определению понятия конкурсного отбора кадров и правовой природы конкурса, то можно сделать следующие выводы:

- конкурсный отбор кадров является особым порядком реализации права преподавателя на труд, сочетаемый с заключением трудового договора;

- основанием возникновения трудовых правоотношений преподавателя с вузом является сложный фактический состав, в котором заключение трудового договора замыкает ряд последовательно совершаемых неоднородных юридических актов;

- сам сложный фактический состав содержит не только ряд самостоятельных юридических актов, но и дополняется еще включением процедуры избрания претендента по конкурсу.

Претенденты на вакантную  должность для реализации своего права на труд и заключения трудового договора должны предварительно пройти процедуру конкурсного отбора, т.е. вступить с  предприятием в конкурсное правоотношение.

Применительно к конкурсному порядку установления трудовых правоотношений главное решающее значение придается не тем элементам общего порядка, которые существуют при обычных условиях возникновения трудовых правоотношений, а элементам, присущим только конкурсу. Это обязательные квалификационные требования к участникам конкурса, строгое соблюдение процедуры конкурса, обеспечивающее максимальную степень ознакомления  с материалами конкурса по каждому участнику, и, наконец, решение руководства  об избрании одного из нескольких участников конкурса.

Целью конкурса является подбор на вакантные должности наиболее квалифицированных лиц, имеющих глубокие профессиональные знания и научные достижения в соответствующих отраслях, обладающих творческим и научным потенциалом, высокими интеллектуальными и нравственными качествами, способных подготовить специалистов на уровне современных требований. Конкурс основан на выборе лучшего претендента для замещения.

Таким образом, конкурс - это особый порядок подбора кадров, отражающий повышенные требования к лицам, как состоящим в трудовых отношениях, так и претендующим на замещение определенных должностей[4, с. 177].

Безусловно, конкурс обладает определенными преимуществами перед обычным порядком приема на работу. Проведению конкурса предшествует объявление о нем в периодической печати, и это, как и обсуждение претендентов, а затем на заседании руководства позволяет придать конкурсу характер гласности и открытости.

Однако существует и другое мнение о сложившемся ныне порядке проведения конкурса на замещение вакантных должностей. Отдельные авторы считают, что сам конкурс не всегда является эффективным, так как нередко сводится к избранию тех лиц, кандидатуры которых были заранее определены руководством. Отсюда следует, что вся процедура конкурсного отбора проводится в таких случаях формально, нередко не на альтернативной основе и не достигает тех целей, ради которых конкурсы проводятся.

 


2. Практические аспекты анализа состояния набора и отбора  персонала на предприятии ООО «Автоснаб – Сервис»

2.1. Краткая характеристика  предприятия ООО «Автоснаб- Сервис»

История создания предприятия ООО"Автоснаб-Сервис" началась в 1992  году с малых предприятий, специализирующихся на торговле запасными частями к сельскохозяйственной и автомобильной технике. В 1993 образовалось ООО Научно-Производственная Фирма "Агро-союз". Первоначально, территория, которую занимало предприятие, была невелика. Складские помещения находились на  Затулинском ж.м., там, где теперь и располагается  "Автоснаб-Сервис", поэтому это место сотрудники  корпорации до сих пор называют "первая площадка". А офис находился на проспекте К.Маркса - 76.

В октябре 2001 из состава ПМТО "Агро-союз" выделилось Производственное Предприятие "Агро-союз", приоритетной деятельностью которого оказалось производство сельскохозяйственной техники и металлоконструкции.

Предприятие «Автоснаб-Сервис» – продолжает бизнес, с которого начинала свою деятельность корпорация «Агро-Союз», - поставки на украинский рынок запасных частей для автомобильной и сельскохозяйственной техники и горюче-смазочных материалов.

Миссия предприятия «Автоснаб-Сервис»: профессионализм во всех сферах деятельности автобизнеса корпорации – наш стиль работы с нашими клиентами, партнерами и сотрудниками.

Предприятие имеет статус официального дилера и дистрибьютора известных зарубежных и отечественных производителей автомобилей, силовых агрегатов, запасных частей и других комплектующих, в частности, "КамАЗ", "ГАЗ", "Автодизель",  "ЗМЗ",   "Мотордеталь"(Кострома),  "Гидросила",  "Красная звезда", а также Конотопского завода "Мотордеталь-Правэкс",  Харьковского завода "Автрамат", Владимирского тракторного завода. Является основным официальным представителем финской торговли марки NESTE OILS в Сибири (смазочные материалы и эксплутационные жидкости) а также представляем продукцию известных торговых марок: DONALDSON, FLEETGURD, НЕNGST, KOYO, TIMKEN, OPTIBELT, ROULUNDS, WALTERCNEID, LOEWEN, SACHS, BOSCH.

Сегодня предприятие «Автоснаб-Сервис» ООО - это более 2000 квалифицированных сотрудников, 4 представительства в областях Сибири, общая площадь около 100000 кв. м., полная автоматизация технологических процессов.       

Кредо предприятия:

- нести ответственность перед потребителями товаров и услуг;

- помогать клиентам в достижении их целей, наиболее полно удовлетворяя их потребности;

- действовать как предпринимательская, высокотехнологическая организация, для которой главное – качество;

- поддерживать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера;

- гибко реагировать на изменение окружающей среды;

- проводить исследования и развивать инновационные процессы;

- обеспечивать компетентное и справедливое управление;

- вознаграждать в зависимости от результатов труда и личного вклада;

- поддерживать инициативность и изобретательность при ведении дел и решении проблем;

- быть «открытыми» для информации, знаний и новостей о грядущих или актуальных проблемах;

- видеть в каждом работнике личность;

- ценить деловые качества: ответственность, самостоятельность, пунктуальность, коммуникабельность, трудолюбие,  хозяйственность, умение работать в команде.

- проявлять нравственные качества: доброжелательность, честность, преданность, отзывчивость,  внимательность, порядочность;

- осуществлять все задуманное.

Политика предприятия – качественный товар по доступным ценам при расширении ассортимента. Проводится контроль за появляющейся на рынке новой продукцией. Стремление не только привнести использование новых технологий во все производственные процессы у себя на предприятии, но и поделится своими знаниями и достижениями с другими. Постоянно отслеживается качество товара. Постоянно развивается сеть филиалов, чтобы быть ближе к покупателям и предоставлять сервисное обслуживание.

Ценности предприятия - это персонал, репутация и инновационность.

Под понятием персонал понимаются все сотрудники, которые представляют собой команду единомышленников и являются основным и самым важным ресурсом в достижении целей корпорации.

Под понятием репутация понимается статус (образ) нашего предприятия на рынке, его нацеленность на инновации, клиентоориентированность, качество отношений с внешними и внутренними партнерами, клиентами, поставщиками и потребителями.

Под понятием инновационность понимается наша готовность к изменениям, способность к восприятию,  внедрению всего нового, желание постоянного совершенствования.

 ООО «Автоснаб-Сервис» - организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая никогда не останавливается на достигнутом. Очень много внимания уделяется тому, чтобы сделать работу наиболее эффективной, профессиональной и перспективной.

Внутренняя политика предприятия базируется на кадровой, финансовой политике и политике безопасности. Она ориентирована на максимальную клиентоориентированность и создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал для достижения стратегических целей корпорации.

Внешняя политика корпорации базируется на политике взаимодействия с клиентами, партнерами, обществом и конкурентами. Ориентирована на развитие стабильных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и обществом, а также на цивилизованные взаимоотношения с конкурентами.

Основополагающими принципами внешней политики являются:

·        соответствие сотрудника званию достойного гражданина России;

·        направление всех своих усилий на благо страны и общества, в котором мы живем, для достижения целей, стоящих перед корпорацией;

·        максимальное удовлетворение потребностей и ожидание клиентов и партнеров;

·        направление усилий на создание позитивной репутации корпорации

2.2. Основные  показатели управления персоналом  в  ООО “Автоснаб – Сервис”

Основные финансовые показатели деятельности предприятия отраженны в таблице 3.

                                                                                                      Таблица 3

Основные технико- экономические показатели деятельности ООО « Автоснаб-Сервис» в 2002-2004 годах

№ п/п

Показатель

Единица измерения

Годы

Изменение

2002

2003

2004

абсолютное

относительное

2003 к 2002 году

2004 к 2003 году

2003 к 2002 году

2004 к 2003 году

1

Выручка от реализации  услуг

тыс. руб.

4153

4679

6324

526

1645

113

135

2

Себестоимость реализации услуг

тыс. руб.

3601

4247

5265

646

1018

118

124

3

Прибыль от реализации услуг

тыс. руб.

552

432

1059

-120

627

78

245

4

Прибыль балансовая

тыс. руб.

713

499

1240

-214

741

70

248

5

Уровень затрат

%

87

91

83

4

-8

105

92

6

Среднегодовая стоимость основных фондов

руб.

3040

2823

2570

-217

-253

93

91

7

Рентабельность

%

17

11

20

-7

9

62

184

8

Фондоотдача


1

2

2

0

1

121

148

9

среднесписочная численность

чел

400

469

460

69

-9

117

98

10

Выработка на одного работника

тыс. руб.

10

10

14

0

4

96

138

11

Средняя зарплата на одного работника

тыс. руб.

6

6

6

0

0

102

102


Как видно из таблицы 3, в организации заметны следующие тенденции:

1)    увеличение  выручки от реализации на  526  тыс. руб. в 2003 году или на 13 %  и на 1645 тыс. руб. или 35 %  в 2004 году.

2)    Рост себестоимости услуг  на 646 тыс. руб. или 18 % в 2003 году, и  на  1018 тыс. руб. или на 24 % в 2004 году.

3)    Снижение прибыли от реализации на 120 тыс. руб. или  на 22 % в 2003 году  и  рост на  627 тыс. руб. или на 145 %  в 2004 году

4)    Основная проблема: рост уровня затрат на  5 % в 2003 году, однако в 2004 году эта проблема была решены и уровень затрат упал на  8 %.

5)    Проблема : падение рентабельности на 7 5 в 2003 году, однако в 2004 году рентабельность выросла на  9 %.

6)     В 2003 году фондоотдача не изменилась, однако в 2004 году она выросла  на 48 %

7)    среднесписочная численность в 2003 году выросла на 69 человек или на 17 %, однако в 2004 году упала на 9  человек или на 2 %

8)    выработка на работника в 2003 году осталась на том же уровне, однако в 2004 году выросла на 38 %

9)    средняя зарплата рабочего выросла на 2 % в 2003 году и в 2004 году.

В таблице 3  представлена система  общеэкономических и кадровых показателей в организации.





Таблица 4

Система общеэкономических и кадровых показателей в организации предприятия ООО «– Автоснаб-Сервис»

№ п\п

Наименование показателя

Единица измерения

Динамика по годам

2002

2003

2004

Общеэкономические показатели

1

Объем производства

тыс. руб.

4153

4679

6324

2

Величина основных фондов

тыс. руб.

3040

2823

2570

3

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения

%

45

48

52

4

Производительность труда

тыс. руб.

10

10

14

5

Прибыль

тыс. руб.

552

432

1059

6

Удельный вес фонда потребления в прибыли

%

45

45

49


Кадровые показатели





7

Численность персонала , всего

чел.

400

469

460


в том числе по категориям





8

рабочие

чел

235

276

271

9

руководители

чел

110

129

126

10

специалисты

чел

43

51

50

11

прочие служащие

чел

12

14

14

12

Коэффициент текучести


0,12

0,11

0,13


Образовательный состав персонала

чел

400

469

460


неполное образование


4

5

5


общее образование


8

9

5


среднеспециальное


20

23

5


незаконченное высшее


28

33

23


высшее


340

399

423

13

Возрастной состав персонала

чел.

400

469

460


до 18 лет


0

0

0


18 - 25 лет


0

0

0


26-  36 лет


40

47

41


37- 50 лет


180

211

239


свыше 50 лет


180

211

179

14

Средний возраст работающих

лет

40

40

40

15

Структура персонала по полу

%





женщин


90

85

90


мужчин


10

15

10

16

Распределение ППП по стажу

чел

400

469

460


до 1года


12

14

14


1-3 года


8

9

9


3-5 лет


40

47

51


5- 10 лет


60

70

41


более 10 лет


280

328

345

17

Квалификационный состав рабочих( по  тарифным разрядам)

чел

178

190

201

18

Уровень профессиональной подготовки

%





рабочие






до 1года


10

10

5


1- 2 года


20

20

5


более 2 лет


70

70

90


руководители и специалисты






высшее образование


95

98

99


среднее специальное образование


4

1

0,5


Практики


1

1

0,5


Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности





19

Фонд заработной платы

тыс. руб.

987,5

1008,7

1062,37

20

Средняя заработная плата на одного  работника ППП

тыс. руб.

6

6

7

21

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации

тыс. руб.

25,6

28

45

22

Затраты на осуществление льгот для персонала

тыс. руб.

37

39

44

23

Количество прогулов на одного работника

час

5

5

7


В таблице 5 отражен анализ  движения  рабочей силы.

Таблица 5

Анализ  движения рабочей силы в ООО «– Автоснаб-Сервис»

№п/п

Показатель

2002

2003

2004

Динамика

Темп изменения, %

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

1

Среднесписочная численность, чел.

400

469

460

69

-9

117,25

98,08

2

Принято на предприятие, чел.

40

45

42

5

-3

112,50

93,33

3

Выбыло с предприятия, чел.

60

62

61

2

-1

103,33

98,39

4

В том числе на учебу, чел

2

2

2

0

0

100,00

100,00

5

на вооруженные силы, чел.

2

3

3

1

0

150,00

100,00

6

на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел

11

13

14

2

1

118,18

107,69

7

По собственному желанию, чел

48

49

57

1

8

102,08

116,33

8

За нарушение дисциплины, чел.

1

3

2

2

-1

300,00

66,67

9

Коэффициент оборачиваемости  по выбытию

0,15

0,13

0,13

0

0

88,13

100,31

10

Коэффициент оборачиваемости по  приему

0,10

0,10

0,09

0

0

95,95

95,16

11

Коэффициент текучести

0,12

0,11

0,13

-0,01

0

90,51

115,68

        

         Как видно из таблицы 5, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.

Рис. 1. Динамика среднесписочной численности работающих ООО «– Автоснаб-Сервис»  в 2002-2004 годах

Рис. 2. Движение численности работающих в ООО «– Автоснаб-Сервис» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 2,  в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с  45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.

Рис.3. Структура выбывших работающих в ООО «– Автоснаб-Сервис» в 2002 году

         Как видно  из рисунка 3, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации  занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую – уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис.4.Структура выбывших в ООО «– Автоснаб-Сервис» в 2003 году

         Как видно из рисунка 4, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию – 49 %, а наименьшую – также уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис. 5. Структура выбывших ООО «– Автоснаб-Сервис» в 2004 году

         Как видно из рисунка 5, в 2004 году  наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а наименьшую  -  уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и  на учебу – 3 %.

Рис. 6. Динамика основных показателей движения рабочей силы ООО «– Автоснаб-Сервис» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 6, в 2003 году наблюдались тенденции:

1)    снижение коэффициента оборачиваемости  по выбытию с 0,15 до 0,1

2)    снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11

3)    стабильность  коэффициента оборачиваемости по приему  -0,1

В 2004 году наблюдались тенденции:

1)    рост  коэффициента оборачиваемости  по выбытию с 0,1 до о 0,13

2)    рост  коэффициента текучести с 0,11 до 0,13

3)    снижение   коэффициента оборачиваемости по приему   с 0,1 до 0,09

В таблице 6  представлены данные об обеспеченности  трудовыми ресурсами работы  ООО «– Автоснаб-Сервис» за 2004 год

Таблица 6

Обеспеченность трудовыми ресурсами  работы ООО «– Автоснаб-Сервис»  за 2004 год

Категория персонала

Структура 2004 год, %

ВСЕГО

100,00

В том числе:


Служащие и ИТР

2,94

Специалисты

10,78

Руководство

27,45

Рабочие

58,82


         Как видно из таблицы 6,  наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие  (60 %) .

На рисунке 7 отражена  структура  трудовых ресурсов организации.


Рис.7. Структура трудовых ресурсов ООО «– Автоснаб-Сервис» за 2004 год

Как видно из рисунка 7,  наибольшую долю в структуре персонала  в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 7 представлены более частные показатели  анализа  использования ООО «– Автоснаб-Сервис» за 2003-2004 годы

Таблица 7

Система кадровых показателей в ООО «– Автоснаб-Сервис» за 2003-2004 годы


Наименование показателя

2003 год

2004 год

 Изменение

Образовательный состав:




неполное среднее, %

1

1

-

общее среднее, %

2

1

-1

среднеспециальное, %

5

1

-4

незаконченное высшее, %

7

5

-2

Высшее, %

85

92

+7

Возрастной состав, %




до 18 лет

-

-

-

18-25 лет

-

-

-

26-36 лет

10

9

-1

37-50 лет

45

52

+7

свыше 50 лет

45

39

-6

Средний возраст работающих, лет

40

40

-

Структура персонала по полу, %




женщины

85

90

+5

мужчины

15

10

-5

Распределение по стажу, %




до 1 года

3

3

-

1-3 года

2

2

-

3-5 лет

10

11

+1

5-10 лет

15

9

-6

свыше 10 лет

70

75

+5


Как видно из таблицы 7,  в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

1)     снижение доли  работников, имеющих  общее среднее  образование на 1 %

2)      снижение доли  работников со среднеспециальным образованием на 4 %

3)     снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

4)     рост дли персонала  с высшим образованием на 7 %.

5)     снижение доли работников  в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

6)     снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

7)      структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли  женщин в коллективе на 5 %

8)     выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы 7 отражены на рисунках ниже.



Рис. 8. Динамика структуры персонала ООО «– Автоснаб-Сервис» за 2003-2004 годы по образовательному составу

         Как видно из рисунка 8, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

2.3. Организация найма персонала в ООО «Автоснаб- Сервис»

Немаловажным элементом  кадрового планирования в ООО « Автоснаб-Сервис» является набор персонала и используемые  при этом методы. Набор персонала в ООО « Автоснаб-Сервис» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа  в ООО « Автоснаб-Сервис» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор  в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Набор в  ООО « Автоснаб-Сервис» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

     Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

     Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

     К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

     ИСПЫТАНИЯ.

     Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

     ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

     В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

     СОБЕСЕДОВАНИЕ.

     Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

     Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

В таблице 8 отражены используемые организацией методы набора персонала в ООО «– Автоснаб-Сервис»

Таблица 8

Оценка используемых в ООО «– Автоснаб-Сервис»  методов набора персонала в процессе кадрового планирования

Показатели

Составляющие показателей

% к итогу

Внешний набор

1. Публикация объявлений в газетах и журналах

2


2. Обращение к агентствам по трудоустройству

12


3. Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах

8

Внутренний набор

4. Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников

78


ИТОГО

100


         Как видно из таблицы 8, в организации  наиболее распространенным методом набора персонала при кадровом планировании является рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников (78 %), а наименее распространенным методом является  публикация объявлений среди газет и журналов (2 %) .

         Более наглядно структура  используемых организацией методов набора персонала отражена на рисунке 9.



Рис.9. Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования

         Как видно из рисунка 9, наиболее предпочтительным методом   набора кадров в ООО « Автоснаб-Сервис»  является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ООО « Автоснаб-Сервис»   обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров в процессе кадрового планирования в  ООО « Автоснаб-Сервис» предполагает отбор  наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации  следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей в ООО « Автоснаб-Сервис», особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

В таблице 9 отражены  методы сбора информации, используемые в ООО «Автоснаб-Сервис»   при отборе кандидатов.

Таблица 9

Методы получения информации при отборе кандидатов в ООО «Автоснаб-Сервис» их оценка

№ п/п

Методы

Оценка ,  доля в % в общем итоге

1

Испытания

32

2

Собеседование

58

3

Центры оценки

10

 

Как видно из таблицы 9, наиболее распространенным методом  получения информации при отборе кадров  в организации является  собеседование, а наименее распространенным - использование центров оценки.



Рис.10.  Структура методов  отбора персонала при найме

Из рисунка 10 видно, что наиболее распространенным методом при оборе кандидатов при найме в организации является собеседование.

В процессе  отбора кандидатов  используется лист оценки кандидата, представленный в таблице 10.

Таблица 10

Лист оценки качеств кандидата

Требования к кандидату

Оценка

Примечание

1. Личностные качества и моральные



1.1. Направленность на достижение цели ( целеустремленность)

5


1.2. Исполнительность

5


1.3. Ответственность

5


1.4. Честность

4


1.5. Ставит общественные интерес выше  личных

3


1.6. Нравственность

4


1.7. Критичность к себе

3


2. Профессиональная подготовка и навыки



2.1. Способность анализировать

5


2.2. Грамотность в экономических вопросах

5


2.3. Знания менеджмента

4


2.4. Знание психологии

3


2.5. Широкий кругозор

4


2.6. Стремление к познанию нового

5


2.7. Навыки работы на компьютере как  профессионала

5


3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных



3.1. Пунктуальность

4


3.2.Организованность

4


3.3. Умение планировать свое время

4


3.4.  Умение панировать время подчиненных

4


3.5.  Способность переключать внимание с одного предмета на другой

5


3.6. Не зацикливаемость на вопросах

5


3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения

5


4. Общение с подчиненными



4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли

5


4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций

4


4.3. Не конфликтность

4


4.4. Умение вести себя в коллективе

3


4.5. Общительность

4


4.6. Простота общения

5


4.7. Авторитетность

4



         Шкала  значений оценок представлена в таблице 11.

Таблица 11

Шкала оценок качеств  руководителя Семеновой О.П.

Значение

Характеристика

5

Качество проявляется постоянно

4

Качество проявляется почти всегда

3

Количество проявлений и не появлений качества одинаково

2

Качество проявляется редко

1

Качество не проявляется


         В процессе найма и оценки  работника при найме учитываются только его профессиональные качества.

2.4.      Оценка персонала  в ООО «Автоснаб- Сервис»

Один из видов отборочных испытаний в ООО « Автоснаб-Сервис»  предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой кандидата . Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата.

Методика проведения оценки личностных характеристик кандидата при отборе в процессе кадрового планирования, используемая  в  ООО « Автоснаб-Сервис»  представлена на конкретном примере – оценка  кандидата на  должность главного бухгалтера в ООО « Автоснаб-Сервис».

Этапы проведения  экспертной оценки:

1)     выбор менеджера  для его оценки

Для исследования в данной работе  выбран кандидат  - Семенова О.П. Образование - высшее профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет. Возраст – 32 года. Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик личности.

2)     выбор группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов руководства и директоров других отделов организации. Обязательные требования к экспертам:

- должны хорошо знать   Семенову О.П.;

- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;

- должны  уметь отстаивать свое мнение.

     3) Разработка листа для оценки качеств  кандидата в форме анкеты  (приложение 3)

В результате проведенного опроса  о качествах кандидата  Семеновой О.П. были получены результаты, представленные   в таблице 12.

Таблица 12

Суммарная оценка качеств   по проведенному опросу

Группа качеств

Фактическое  набранное количество баллов (средняя оценка по всем экспертам)

Максимально возможное количество баллов

Коэффициент или оценка

1. Личностные качества и моральные

29

35

0,83

2. Профессиональная подготовка и навыки

31

35

0,89

3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных

31

35

0,89

4. Общение с подчиненными

29

35

0,83

Итого

120

140

0,86


         Таким образом, как видно из таблицы 12,  качества Семеновой О.П. соответствуют должности бухгалтера  в ООО «– Автоснаб-Сервис»  на 86 %.

        

3. Совершенствование системы  найма, отбора и подбора персонала в ООО «Автоснаб- Сервис»

3.1. Разработка методики оценки  претендента на замещение вакантной должности при конкурсном отборе

         Во  второй главе курсовой работы был проведен анализ реально существующей в организации системы оценки персонала при найме и отборе.  Существующая система имеет ряд недостатков и не всегда соответствует   требованиям оптимальности и эффективности. Поэтому в рамках третьей главы  предлагается методика оценки кандидата при конкурсном отборе на замещение вакантной должности   для ООО «Автоснаб- Сервис».

         Для примера в качестве вакантной должности  возьмем должность менеджера – главного бухгалтера. В качестве кандидата для оценки  - Семенову О.П. Используемая методика – функционально- стоимостной анализ.

Этапы проведения оценки менеджера:

1)     выбор менеджера  для его оценки

Для исследования в данной работе  выбран  кандидат - Семенова О.П. Образование - высшее профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет. Возраст – 32 года. Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик личности.

2)     выбор группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов руководства предприятием и директоров других отделов организации. Обязательные требования к экспертам:

- должны хорошо знать   Семенову О.П.;

- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;

- должны  уметь отстаивать свое мнение.

              Однако в рамках данной работы в качестве эксперта  при оценке качеств главного бухгалтера выступает сам автор.

3)     Разработка листа для оценки качеств  кандидата


Таблица 13

Лист оценки качеств Семеновой О.П.

Требования к кандидату

Оценка

Примечание

1. Личностные качества и моральные



1.1. Направленность на достижение цели ( целеустремленность)

5


1.2. Исполнительность

5


1.3. Ответственность

5


1.4. Честность

4


1.5. Ставит общественные интерес выше  личных

3


1.6. Нравственность

4


1.7. Критичность к себе

3


2. Профессиональная подготовка и навыки



2.1. Способность анализировать

5


2.2. Грамотность в экономических вопросах

5


2.3. Знания менеджмента

4


2.4. Знание психологии

3


2.5. Широкий кругозор

4


2.6. Стремление к познанию нового

5


2.7. Навыки работы на компьютере как  профессионала

5


3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных



3.1. Пунктуальность

4


3.2.Организованность

4


3.3. Умение планировать свое время

4


3.4.  Умение панировать время подчиненных

4


3.5.  Способность переключать внимание с одного предмета на другой

5


3.6. Не зацикливаемость на вопросах

5


3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения

5


4. Общение с подчиненными



4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли

5


4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций

4


4.3. Не конфликтность

4


4.4. Умение вести себя в коллективе

3


4.5. Общительность

4


4.6. Простота общения

5


4.7. Авторитетность

4



         Шкала  значений оценок представлена в таблице 14.

Таблица 14

Шкала оценок качеств кандидата Семеновой О.П.

Значение

Характеристика

5

Качество проявляется постоянно

4

Качество проявляется почти всегда

3

Количество проявлений и не появлений качества одинаково

2

Качество проявляется редко

1

Качество не проявляется


         В таблице 15 представлены итоговые данные по суммарной оценке качеств Семеновой О.П.

Таблица 15

Суммарная оценка качеств  кандидата Семеновой О.П.

Группа качеств

Фактическое количество баллов

Максимально возможное количество баллов

Коэффициент или оценка

1. Личностные качества и моральные

29

35

0,83

2. Профессиональная подготовка и навыки

31

35

0,89

3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных

31

35

0,89

4. Общение с подчиненными

29

35

0,83

Итого

120

140

0,86


4)     Для оценки качеств Семеновой О.П. используем матрицу предпочтений (метод попарных сравнений). Выделяем несколько наиболее важных качеств Семеновой О.П.

1 - Направленность на достижение цели ( целеустремленность)

2 – Честность

3 – Знания менеджмента

4 – Умение планировать свое время

5 – Организованность

6 – Умение четко и грамотно формулировать мысли

7- Авторитетность

 Степень значимости качеств рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 16.

Таблица 16

Результаты попарного сравнения функций

Функция

1

2

3

4

5

6

7

1

1,0

0,5

1,5

1,5

1,5

1,5

0,5

2

0,5

1,0

1,0

0,5

1,0

0,5

0,5

3

1,5

1,0

1,0

0,5

1,0

0,5

0,5

4

1,5

0,5

0,5

1,0

1,5

1,5

0,5

5

1,5

1,0

1,0

1,5

1,5

0,5

1,0

6

1,5

0,5

0,5

1,5

0,5

1,5

1,0

7

0,5

0,5

0,5

0,5

1,0

1,0

1,0


В основе математического аппарата метода лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого спортивного состязания.

Для описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х1, Х2,…Хn (1/1), где n – количество исследуемых объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где

aij = 0,5, если Xi < Xj

aij = 1.0, если Xi = Xj

aij = 1,5, если Xi > Xj

Здесь:

 Xi > Xj означает, что i-й объект более предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект;

Xi = Xj означает, i-й и j-й объекты равнозначны по анализируемому признаку;

Xi < Xj означает, что i-й объект менее предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект.

Вводится понятие интегрированная оценка порядка k объекта Xi. Интегрированная оценка нулевого порядка объекта Xi обозначается Pi(0) и рассчитывается по формуле:

Pi(0) = å aij                            (1).

Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке. Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением метода расстановки приоритетов:

Pнi (K + 1) = å aij Pjн (К)                        (2)

Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:

                                                Pi (K)

Pjн (К) =  å  Pi (K)                            (3)

Итерационный расчет оценок превышается после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:

Pjн (К) - Pjн (К - 1) £ х, I = 1,2, … n                           (4)

Ранжирования вполне достаточно, если значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001

Основное уравнение метода расстановки приоритетов в матричном виде следующее:

РН (К + 1) = А * РН                       (5)

Таблица 17

Расчет значимости качеств кандидата

Качество

1

2

3

4

5

6

7

Р(о)

Рн(о)

Р(1)

Рн(1)

Р(2)

Рн(2)

1

1,0

0,5

0,5

1,0

0,5

0,5

0,5

4,5

0,100

0,550

0,096

0,548

0,096

2

0,5

1,0

0,5

0,5

1,0

0,5

1,0

5,0

0,111

0,667

0,112

0,665

0,112

3

1,5

1,0

1,0

1,0

1,5

0,5

1,5

8,0

0,178

1,600

0,176

1,598

0,176

4

1,5

0,5

0,5

1,0

0,5

0,5

1,5

6,0

0,133

0,933

0,135

0,931

0,135

5

1,5

1,0

1,0

1,5

1,5

1,0

1,5

9,0

0,200

1,982

0,197

1,980

0,197

6

1,5

0,5

0,5

1,5

0,5

1,5

1,5

7,5

0,167

1,417

0,169

1,415

0,169

7

0,5

0,5

0,5

0,5

1,0

1,0

1,0

5,0

0,111

0,791

0,115

0,789

0,115

Сумма

 

 

 

 

 

 

 

45,0

1,000

7,940

1,000

7,926

1,000

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних качеств, для наглядного сопоставления степени значимости качеств, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются качества в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость ( рис. 11)





Значимость функций, ед.

0,197








 

0,176







 

 

0,169






 

 

 






 

 

 

0,135





 

 

 

 





 

 

 

 

0,115




 

 

 

 

 

0,112



 

 

 

 

 

 

0,096


5

3

6

4

7

2

1

























Рис. 11. Функционально-стоимостная диаграмма основных качеств кандидата  О.П. Семеновой

Как видно из рисунка 11, наибольшую значимость среди всех качеств кандидата имеет качество № 5 – организованность, а наименьшее – качество № 1 – целеустремленность.

ВЫВОДЫ

         Кандидат соответствует  предлагаемой должности, так как основное качество  - организованность оценено в отношении ее  в наибольшей степени, о чем свидетельствует  диаграмма основных качеств О.П. Семеновой. Вообще в целом можно  сказать, что наибольшую значимость в целом в менеджере  имеют умение организовать свой труд, а наименьшую- качества личностные и моральные. Однако такая тенденция не свидетельствует о несоответствии руководителя занимаемой должности. Однако Семеновой О.П. следует обратить особое внимание на свои личностные качества и   профессиональные знания и навыки.

         Далее оценка  качеств на должность главного бухгалтера проводится по всем участникам конкурсного отбора. По тем, участникам, которые  имеют наиболее подходящие на должность главного бухгалтера качества, проводится следующий второй этап конкурсного отбора, представленный ниже.

3.2. Второй этап разработанной методики конкурсного отбора при замещении вакантной должности

По выбранным на 1 этапе участникам проводится балльная оценка суммарных качеств путем анкетирования:

1.     рассчитать интегральный показатель деловых качеств;

2.      сделать выводы о деловых качествах менеджера, учитывая, что минимальное значение показателя 49, среднее 147 и максимальное 245 балов.

         Основные показатели:

1.     деловые (образование, знания, опыт);

2.     способности (организаторские, исполнительные);

3.     культура (образованность, эрудиция, честность, порядочность);

4.     характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность);

5.     темперамент (меланхолик, сангвиник, флегматик, холерик);

6.     направленности собственных интересов (материальные, социальные, духовные);

7.     возрастной ценз (молодой, средний, пожилой);

8.     здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое).

Система балов: 1- качество отсутствует; 2- проявляется редко; 3 - выявляется средне; 4 – выявляется часто; 5 – выявляется систематически.




Таблица 18

Исходные данные

Эксперт

Порядковый номер качеств

1

2

3

4

5

6

7

8

1

4

4

5

2

5

4

5

4

2

5

4

4

3

5

3

4

5

3

4

3

4

2

4

4

5

5

4

4

3

3

2

5

2

4

5

5

4

5

4

3

4

3

4

5

весомость качеств

10

7

4

8

3

3

6

8


         Расчет интегрального показателя производим по формуле:

                       (1)

         Расчет представим в виде таблицы 8

Таблица 19

Расчет интегрального показателя

40

28

20

16

15

12

30

32

193

50

28

16

24

15

9

24

40

206

40

21

16

16

12

12

30

40

187

40

21

12

16

15

6

24

40

174

40

35

16

24

12

9

24

40

200


960

192

           

Полученный показатель по Семеновой О.П. находиться между средним 147 и максимальным 245, т.е. кандидат  имеет уровень развития своих качеств выше среднего.

Кандидату следует обратить внимание на развитие своих качеств: способности, характера, направленность собственных интересов.

Среди  оценок по всем кандидатам на замещение должности  главного бухгалтера выбирают наивысшую. Кандидата, имеющего наивысшую оценку приглашают на должность и он становиться победителей в конкурсном отборе.

Таким образом, предлагаемая методика  проведения конкурсного отбора  состоит из двух этапов. На первом этапе   выбираются кандидаты  с наиболее подходящими качествами на вакантную должность. На втором этапе среди выбранных кандидатов проводят оценку по баллам. Кандидат, набравший максимальный балл предлагается к рассмотрению в качестве победителя в конкурсном отборе.





Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута  ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

В соответствии с поставленной целью  в курсовой работе был выполнен  обзор литературних источников по вопросам найма, конкурсного отбора и подбора персонала.

Объектом работы было выбрано предприятие ООО «Автоснаб-Сервис». 

Были выявлены следующие недостатки в системе отбора и подбора персонала на предприятии:

- недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала;

- при отборе не используются услуги служб, имеющих доступ к широким слоям населения;

-  подбор осуществляется без участия специально обученых кадров.  

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору и подбору персонала на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО, можно предложить следующие усовершенствования:

а) замещение вакантной должности  с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем  отбора сотрудников  соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности;

б) при подбор персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму;

в) делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, например, сотрудничать с НГТУ;

г) при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога;

д) при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности»;

е) при подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора;

ж) при подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

В данной курсовой работе был сделан обзор литературы по вопросам найма, отбора и подбора персонала,  рассмотрено существующее положениепо данным вопросам на предприятии «Автоснаб-Сервис»,  были выявлены недостатки в работе предприятия и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения высококвалифицированных работников для предприятия.

ООО «-  Автоснаб-Сервис» - одно из самых популярных торговых предприятий города. На торговой площади  в 450 квадратных метров размещены 4 торговые секции. Персонал составляет 46 сотрудников, 23 из которых заняты непосредственно на обслуживании посетителей. Еженедельно более 7 тысяч торговых сделок на сумму свыше 100 тысяч долларов США.

В организации заметны следующие тенденции:

1)    увеличение  выручки от реализации на  526  тыс. руб. в 2003 году или на 13 %  и на 1645 тыс. руб. или 35 %  в 2004 году.

2)    Рост себестоимости услуг  на 646 тыс. руб. или 18 % в 2003 году, и  на  1018 тыс. руб. или на 24 % в 2004 году.

3)    Снижение прибыли от реализации на 120 тыс. руб. или  на 22 % в 2003 году  и  рост на  627 тыс. руб. или на 145 %  в 2004 году

4)    Основная проблема: рост уровня затрат на  5 % в 2003 году, однако в 2004 году эта проблема была решены и уровень затрат упал на  8 %.

5)    Проблема : падение рентабельности на 7 5 в 2003 году, однако в 2004 году рентабельность выросла на  9 %.

6)     В 2003 году фондоотдача не изменилась, однако в 2004 году она выросла  на 48 %

7)    среднесписочная численность в 2003 году выросла на 69 человек или на 17 %, однако в 2004 году упала на 9  человек или на 2 %

8)    выработка на работника в 2003 году осталась на том же уровне, однако в 2004 году выросла на 38 %

9)    средняя зарплата рабочего выросла на 2 % в 2003 году и в 2004 году.

В организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

1)    снижение доли  работников, имеющих  общее среднее  образование на 1 %

2)     снижение доли  работников со среднеспециальным образованием на 4 %

3)    снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

4)    рост дли персонала  с высшим образованием на 7 %.

5)    снижение доли работников  в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

6)    снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

7)     структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли  женщин в коллективе на 5 %

8)    выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Одним из наиболее важных элементов  системы управления  персоналом в ООО «Автоснаб-Сервис» является  кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ООО «Автоснаб-Сервис» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.

В рамках курсовой работы предложена методика проведения конкурсного отбора при замещении на вакантную должность, которая состоит из двух этапов. На первом этапе   выбираются кандидаты  с наиболее подходящими качествами на вакантную должность. На втором этапе среди выбранных кандидатов проводят оценку по баллам. Кандидат, набравший максимальный балл предлагается к рассмотрению в качестве победителя в конкурсном отборе.


 

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.     Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997.

3.     Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997.

4.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

5.     Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996.

6.     Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002.

7.     Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.

8.     Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6.

9.     Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.

10.    Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.

11.    Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002.

12.    Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

13.    Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

14.    Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

15.    Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997.

16.    Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996.

17.    Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001.

18.    Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 1998.

19.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.

20.    Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998.

Приложение 1

 

СПРАВКА

        Об изучении личностных и деловых качеств

на кандидата для замещения вакантной

должности ________________________

Фамилия ________________________Имя ___________________Отчество ________________


Число, месяц, год рождения_________­­­­­­­­­­­­_______________________­­­________________________


Образование (с указанием дополнительного обучения): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________                                                            

Опыт работы (должность):

1._______________________________________________________________ 2._________________________________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________________________________ 4._________________________________________________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________


С кем собеседовал кандидат  (Ф.И.О., должность) __________________________________________________________________________________________


Способы проверки_________________________________________________________________________


Краткое резюме о кандидате (отражаются  профессионально важныенавыки и знания и личностные качества кандидата

 Сильные стороны__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Слабые стороны____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________


Вывод (решение, предложения)_____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________


Примечание: 1. Изучение деловых и профессиональноых качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с                                                                                                            участием  непосредственного  руководителя либо лица  им уполномоченного.

2. Непосредственный руководитель  несет  ответственность за качество  изучения  профессионально важных знаний и навыков кандидата.


 «___»____________ 200_ г.                                                                   



Подпись ______________________________

Приложение 2

Требования к должности


Основные

Желаемые

Противопоказания

Физический облик (состояние здоровья, внешние данные, возраст)




Достижения (образование, знания, навыки)




Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект)




Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы)




Интересы (мотивация)




Черты характера (коммуникативность, поведение, общительность, самооценка)




Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)




Приложение 3

Лист телефонного интервью


1.      На какую должность претендуете_____________________________________________

2.      Ф. И.О.                  __________________________________________________________

3.  Дата рождения______________________________________________________________

4.  Домашний адрес ___________________________________________________________


5. Телефон (при отсутствии – контактный) _________________________________________


6. Текущее или предыдущее место работы, должность________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

7.Уровень дохода по последней должности________________________________________

8.Ожидаемая величина  заработной платы_________________________________________

9.Какой предыдущий опыт/образование/ кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


10.Образование, дополнительное обучение (наименование учебного заведения, год окончания, специальность)       _______________________________________________

_______________________________________________________________________________

11. Имеете ли работу в настоящее время ____________________________________________


12.Сколько времени являетесь безработным ________________________________________


13. Почему оставляет (оставил) последнее место работы:

_________________________________________________________________________________


14.  Ф.И.О. непосредственного руководителя________________________________________

     Телефон ____________________________________________________________________


15. Как узнали о нашей фирме (источник информации)________________________________

16. Когда удобно подойти на собеседование_________________________________________

17. Кандидат вел себя: заинтересованно ___\ агрессивно ___\ хотел найти общий язык__\

       запомнилось_______________________________________________________________

18. Речь кандидата: ясная____\ членораздельная__________\  запомнилось______________

________________________________________________________________________

19.  Полнота ответа на  поставленные вопросы _____________________________________

20.  Дополнительные коментарии:_________________________________________________

___________________________________________________________________________


21. Последующие действия:_______________________________________________________


______Дата                                                                                                                              Подпись_______________________

 






                            

Приложение 4

 

А Н К Е Т А       специалиста, профессионала, руководителя*

1. Общая информация

1.1.Ф.И.О.   ______________________________

1.2.Дата рождения   _______________________

1.3.Адрес ________________________________

1.4.Телефоны:  _____________________________________________

1.5.E-mail адрес____________________________________________

1.6.Семейное положение : ____________________________________

1.7.Условия проживания:


Отдельная квартира             Вместе с родственниками                Аренда квартиры

2.  Сведения об образовании

2.1. Образование:       высшее           неполное высшее           среднее специальное         среднее


Название учебного заведения, год поступления и окончания, приобретенная специальность:


____________гг





Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.):


___________гг



 


___________ гг







___________г г



 



Владение иностранными языками:

 (укажите степень владения: 1 - слабо, 3 – хорошо,

 5 – свободно; укажите количество времени реального опыта по чтению, написанию текстов, разговорной речи)


                        чтение      письмо       разговорная речь

английский         __               __                __

реальный опыт  ___           ___           ____   часов

Спец. навыки:


наличие водительских прав:  A B C  D  E     нет   c

стаж вождения: ______ лет


наличие автомобиля:                есть            нет

(марка, год выпуска) ______________________


Наличие загранпаспорта     есть:        нет:


 

           

3.  Трудовая деятельность: (месяц, год, наименование организации.)

 (Укажите места работы за последние 5 лет в обратном хронологическом порядке, включ. работу по совместительству):

Период___________гг Наименование предприятия_______________________________________________       Профиль деятельности организации  __________________________________________________________

Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ___________________________________________________

Описание деятельности:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Достижения:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы получили эту работу: ______________________________________________________________ Причина Вашего ухода:__________________________________________________________________


Период___________гг Наименование предприятия_______________________________________________       Профиль деятельности организации  __________________________________________________________

Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ___________________________________________________

Описание деятельности:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Достижения:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы получили эту работу: __________________________________________________________________ Причина Вашего ухода:__________________________________________________________________


Период___________гг Наименование предприятия_______________________________________________       Профиль деятельности организации  __________________________________________________________

Занимаемая должность, кол-во подчиненных: ___________________________________________________

Описание деятельности:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Достижения:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы получили эту работу: ______________________________________________________________ Причина Вашего ухода:__________________________________________________________________




Участие в создании новых направлений деятельности компаний (какие направления и Ваша роль)

За время работы в

_____________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 За время работы в ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

3.2.Укажите Ваш последний месячный доход на последнем месте работы: _________________$


4. Мотивация

4.1.Оцените по 10-бальной системе значение для Вас данных факторов

(10-максимальное, 1-минимальное значение, значения не должны повторяться):


1. Карьера


6. Стабильность, надежность


2. Уровень зарплаты


7. Возможность самостоятельно принимать решения и реализовывать их


3. Компенсационный пакет, социальные гарантии


8. Корпоративная культура, работа в команде


4. Приобретение нового опыта и знаний


9. Высокая интенсивность работы


5. Престиж компании


10. Сложность поставленных задач, нестандартные решения, творческий подход



4.2. Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей фирме (укажите несколько позиций, расположив их по предпочтительности)?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4.3. Как долго вы хотели бы работать в нашей фирме? ______________________________________________

4.4. На какую зарплату в нашей фирме Вы претендуете (в начале работы и в перспективе)? _______________

4.4. Какая форма оплаты Вас больше привлекает       ставка                             ставка + бонус

4.5. Можете ли Вы в течении месяца находится в непродолжительных командировках:


не могу          1 раз    2 раза                       4 раза

5. Личные качества

5.1. Укажите деловые, организаторские, коммуникативные, технические способности и/или особенности Вашей личности, которые повышают эффективность Вашей деятельности 

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5.2. Укажите особенности Вашей личности, которые мешают Вашей деятельности

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.3. Какой стиль руководства лучше подходит для Вас (и для Ваших подчиненных)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

           

5.4. Какая работа Вас больше привлекает (индивидуальная, коллективная)  и почему?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.


5.5. Способны ли Вы работать с клиентами фирмы? ______________________________________________________________________________________________


5.6. Опыт ведения переговоров, заключения договоров: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.7.Сколько дней вы отсутствовали на работе по болезни в прошлом году? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


6. Цели профессиональной карьеры

6.1. Укажите ближайшие и/или долгосрочные цели, к которым Вы стремитесь в своей профессиональной деятельности: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.2. Укажите определяющую, по Вашему мнению, мотивацию Вашей профессиональной деятельности (почему Вы занимаетесь, либо хотите заниматься, этим видом деятельности?)

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.3. Что мешало Вам работать лучше, на последнем месте работы (укажите несколько факторов)?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



6.4. Какую информацию о себе Вы хотели бы добавить (и об этом в анкете не спрашивается), которая характеризовала бы Вас как подходящего работника для работы, на которую Вы претендуете

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.5. Ваши интересы, увлечения, хобби:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


7.  Как скоро после получения соответствующего извещения Вы готовы приступить к работе? 

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


8.  Устраивает ли Вас (в случае отсутствия конкретной вакансии на данный момент) рассматривать Вашу кандидатуру на перспективу сотрудничества с нашей фирмой (т.е. что бы эта анкета находилась в базе данных кадровых ресурсов фирмы)?   ______________________________________________________________________________________________


9. РЕКОМЕНДАТЕЛИ: рекомендателями  могут быть Ваши руководители или деловые партнеры


Фамилия

Имя

Отчество _________________


Место работы


Должность:

Телефон:

Фамилия

 Имя

Отчество _________________


Место работы


Должность:

Телефон:


Фамилия

Имя

Отчество _________________


Место работы


Должность:

Телефон:


Фамилия

Имя

Отчество


Место работы

Должность:

Телефон:




_______________________________

   (дата заполнения)                                                                                                                             







Приложение 5

АНКЕТА ОЦЕНКИ  КАЧЕСТВ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ

ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

         Уважаемые  эксперты! Просим Вас  проставить оценку  качеств  кандидата по шкале, представленной ниже.

Шкала оценки кандидата:

5 – качество проявляется очень сильно

4 -  качество проявляется  неярко

3 – качество проявляется также как и остальные, не больше не меньше

2. – качество  проявляется очень слабо

1- качество отсутствует

Лист оценки качеств  кандидата

Требования к кандидату

Оценка

Примечание

1. Личностные качества и моральные



1.1. Направленность на достижение цели (целеустремленность)

5


1.2. Исполнительность

5


1.3. Ответственность

5


1.4. Честность

4


1.5. Ставит общественные интерес выше  личных

3


1.6. Нравственность

4


1.7. Критичность к себе

3


2. Профессиональная подготовка и навыки



2.1. Способность анализировать

5


2.2. Грамотность в экономических вопросах

5


2.3. Знания менеджмента

4


2.4. Знание психологии

3


2.5. Широкий кругозор

4


2.6. Стремление к познанию нового

5


2.7. Навыки работы на компьютере как  профессионала

5


3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных



3.1. Пунктуальность

4


3.2.Организованность

4


3.3. Умение планировать свое время

4


3.4.  Умение панировать время подчиненных

4


3.5.  Способность переключать внимание с одного предмета на другой

5


3.6. Не зацикливаемость на вопросах

5


3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения

5


4. Общение с подчиненными



4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли

5


4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций

4


4.3. Не конфликтность

4


4.4. Умение вести себя в коллективе

3


4.5. Общительность

4


4.6. Простота общения

5


4.7. Авторитетность

4



СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!