Требуемая численность рабочих каждой профессии по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого в «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учетом объема производства.

Проблема кадрового планирования, как долгосрочного, так и краткосрочного, решается на предприятии в рамках кадровой политики.

Кадровая политика в «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

 Основные цели кадровой политики в «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» формулируются следующим образом:

1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение государственными органами и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса РФ типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование нового хозяйственного механизма;

5. разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих, развития их гражданского самосознания, всестороннего развития личности;  

6. разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Принципы формирования кадровой политики в «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров»:

1)              научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

2)              комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров»;

3)              системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

4)               эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Одним из наиболее важных элементов системы формирования нормальных условий труда в «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» является кадровое планирование.

В процессе кадрового планирования различаются качественная и количественная потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

§  метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;

§  расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

§  метод расчета численности работников по нормам обслуживания;

§  метод расчета численности по рабочим местам и нормативам численности;

§  статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;

§ методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие.

§  профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

§  анализ положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест;

§  штатное расписание подразделений организации;

§  анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

При определении потребности в персонале следует учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,                                                                 (7)

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл — А_баз                                                                                  (8)

где А_пл и А_баз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А_пл • К_в,                                                     (9)

где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Глава 3. Рекомендации по персоналу

3.1 Планирование потребностей в персонале

Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения дают возможность выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора и того, насколько успешно прошел или идет процесс адаптации.

Система стимулирования позволяет выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых работников.

Организационная культура учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Адаптация работников к работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение и развитие персонала является продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационной структуры.

Основной принцип кадрового планирования: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте". Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода – в разработке комплексного подхода к кадровому планированию и заключается разработка рекомендаций для предприятия «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Опишем суть предлагаемого комплексного подхода.

Для того, чтобы построить эффективную систему кадрового планирования, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

На рис. 14 схематически представлены связи между процессом кадрового планирования и основными направлениями кадровой организации.

Рис.14. Место кадрового планирования в общей системе работы с персоналом

Рисунок показывает, что поиск и отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Комплексный подход к кадровому планированию предполагает решение по меньшей мере семи основных задач:

1)                              определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2)                              получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

3)                              установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

4)                              определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

5)                              поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6)                              определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодного кандидатов к работе в данной должности;

7)                              обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Планирование процесса отбора

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться  к его проведению.

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемым требованиям.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени, чтобы было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Анализ работы

Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров. Анализ работы позволяет:

ü разработать должностные инструкции;

ü определить требования к должности;

ü установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы объяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.

При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.

Анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

Критерии отбора

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

§  валидность;

§  полнота;

§  надежность;

§  необходимость и достаточность критериев.

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок. Например, если производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев секретарши, отобранные на основании этого критерия, не будут справляться со своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Среди претендентов может попасться отличный работник с прекрасными внешними данными, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и отбора.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

             При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

             Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

             Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку не предполагает расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часть используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст и др.);

формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации – это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет своих недостатки и достоинства, представленные в табл. 6.

Таблица 6 – Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора

Необходимо отметить, что выбор внутреннего или внешнего источника набора кадров зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации более эффективен внешний набор, в другой – внутренний. Существуют различные методы оценки персонала. Основные из них представлены в табл. 7.

Таблица 7 – Методы оценки персонала

Те или иные методы эффективны при различных обстоятельствах, поэтому соответствующий метод должен быть выбран исходя из конкретной ситуации.

Собеседования  и/или  объективные тесты самые распространенные методы,   используемые   для  окончательного  выбора.  Их  точное соотношение   должно   быть   выработано   в  соответствии  с  их возможностями     обеспечить    самую    полезную    информацию о претендентах.

3.2 Планирование использования кадров

В настоящем пункте дипломной работы изложим методику сопоставления двух вариантов системы кадрового планирования – существующей на предприятии и спроектированной системы с комплексным подходом к кадровому планированию – методика сопоставления будет использовать инструментарий системного анализа.

Одной из главных задач системного анализа есть определение и детализация на составные элементы и путей их достижения, выявление существующих между ними взаимосвязей, обеспечение определенной логики решения возникшей проблемы. Решению этих проблем в значительной мере способствует применение метода структуризации, который позволяет рассмотреть их более подробно.

Метод структуризации основан на дезагрегировании исследуемой проблемы на составные элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру называют построением дерева целей. Но при построении учитываются не только цели, но и средства их достижения (мероприятия и ресурсы), поэтому в общем случае такие деревья называют деревьями взаимосвязей. При этом под деревьями взаимосвязей следует понимать связный неориентирванный граф, вершины которого интерпретируются как элементы дерева, а ребра – как связи между ними.

Одна из главных задач построения деревьев взаимосвязей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача – последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня дерева взаимосвязей (количественный аспект). Общими правилами построения деревьев взаимосвязи являются следующие:

·         соподчиненность – элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию;

·         сопоставимость – на каждом уровне дерева взаимосвязей рассматриваются элементы, сопоставимые по своему масштабу и значимости, полученные в результате детализации по одному принципу;

·         полнота – дерево взаимосвязей на каждом уровне включает все элементы;

·         определенность – формулировка целей и других элементов дерева взаимосвязей позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме («больше-меньше», «лучше-хуже»);

·         возможность внесения корректировок в дереве взаимосвязей как при изменении самих целей, так при возможности их реализации.

При построении деревьев взаимосвязей необходимо определиться с принципом детализации. Существуют два основных принципа детализации: предметный и функциональный.

Предметный принцип, в соответствии с которым элементы дерева взаимосвязи разбиваются на элементы той же природы, только более дробные. Иначе говоря, при применении предметного принципа на разных уровнях дерева взаимосвязей представлены элементы одного и того же типа, но сформулированные с разной степенью детализации.

Функциональный принцип применяется для того, чтобы раскрыть содержание детализированного элемента с точки зрения определения направления действий по достижению целей данного элемента. При применении данного принципа в формулировках детализирующих элементов меняются содержание функций, направления действия.

Для построения дерева целей необходимо составить список подцелей, обеспечивающих достижения цели более высокого уровня. Для «Сокурской дирекции по обслуживанию пассажиров» это дерево с выделенными подцелями выглядит следующим образом (рис. 15).

Рис.15. "Дерево целей " для различных вариантов повышения эффективности кадрового планирования

После построения дерева целей необходимо проранжировать определенные цели по степени их важности. Это необходимо сделать для того, чтобы отобрать наиболее важные цели, на достижение которых нам необходимо обратить наибольшее внимание и затратить на это достаточное количество ресурсов. Для получения наиболее объективной информации прибегнем к помощи экспертного анализа дерева целей. Мнение группы экспертов, имеющих достаточную компетенцию в данной проблеме, является более объективным по сравнению с мнением индивидов. Кроме того, преимущество групповой оценки заключается в возможности разностороннего анализа проблемы.

Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой оценки. Будем использовать анкетный метод экспертного оценивания. Анкетными методами можно оценить коэффициенты относительной важности (КОВ) одного уровня дерева, т.к. по существу нужно упорядочить элементы (цели, подцели) по важности с точки зрения обеспечения цели верхнего уровня.

Наиболее распространенными из анкетных методов являются ранжирование и нормирование. В своей работе мы будем использовать для получения экспертной оценки метод ранжирования, т.к. он является наиболее распространенным и легким в использовании.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоит  числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, присваивается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору. Ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

В анкете экспертного опроса собираем оценки отдельных экспертов, после чего они обрабатываются и получается сводная оценка всей группы экспертов.

Для решения проблемы повышения эффективности кадрового планирования на предприятии «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» разработаем следующую анкету экспертного опроса.

Анкета экспертного опроса

Уважаемые господа эксперты!

Для повышения эффективности кадрового планирования на предприятии «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» принять решение об изменениях системы кадрового планирования на предприятии..

Просим Вас высказаться по поводу того, какие из ниже перечисленных задач имеют первоочередное значение для совершенствования кадрового планирования предприятия.

Благодарим за оказанное внимание.

В следующем пункте опишем результаты опросов экспертов, а также проведем оценку социально-экономической эффективности внедрения решения, которое может быть принято по результатам опроса экспертов.

Опишем результаты экспертного опроса и процесса принятия решений по результатам опроса.

Таблица 8 – Экспертные оценки (метод ранжирования)

Количество экспертов – 4;  количество факторов – 3;  максимальная оценка – 3.

Нетрудно найти, что сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами . При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, .

Рассчитаем важность каждого фактора (коэффициенты относительной важности) как удельный вес сумм оценок этого фактора в общей сумме экспертных оценок.

Таблица 9 – Расчет важности факторов

Из полученных данных видно, что наибольшее предпочтение эксперты отдали цели «Синтез существующей и спроектированной системы кадрового планирования» – 0,42.

Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Такое значение коэффициента конкордации говорит о довольно высокой степени согласованности экспертов.

Построив дерево целей, получаем поле сложных проблем, решение которых приведет нас к достижению поставленной главной цели – повышения эффективности системы кадрового планирования на предприятии. Каждая проблема нижнего уровня дерева целей, имеет значительное количество вариантов решения. Чтобы выбрать наиболее оптимальный вариант, используется метод построения дерева решений. При помощи дерева решений структурируется поле вариантов решения поставленных проблем. Причем эти варианты становятся все более конкретными по мере ветвления дерева вниз по уровням. Свойством дерева решений является то, что при его построении используется логика «ИЛИ», т.е. он состоит из альтернативных вариантов решения проблемы, из которых мы выбираем наиболее оптимальный. Для выявления наиболее оптимального решения используются методы количественной оценки альтернатив решения проблемы. Для этого мы используем нормированную шкалу оценки, т.к. она наиболее точно отражает степень дифференциации различных альтернатив.

В процессе построения дерева целей для «Сокурской дирекции по обслуживанию пассажиров» выяснилось, что главная цель – повышение эффективности системы кадрового планирования – достигается шестью альтернативными способами. Для отыскания лучшего из них необходимо построить и количественно оценить дерево решений. Для получения количественных оценок дерева решений необходимо рассмотреть различные альтернативы с учетом следующих факторов: «Затраты на реализацию проекта» и «Экономический эффект» выбранной альтернативы.

Сначала приведем дерево решений, соответствующее построенному выше дереву целей.

Повышать эффективность системы кадрового планирования можно в трех вариантах. Воспользуемся опять построением "дерева решений" для структурирования возможных вариантов решения о производстве (рис.15). Для того, чтобы выбрать один, наиболее оптимальный вариант, необходимо оценить каждый из них.

Рис.16. "Дерево решений " для различных вариантов повышения эффективности использования сырья и материалов

Для количественной оценки дерева решений введем понятие семейства. Семейство охватывает какой-нибудь элемент и непосредственно с ним связанные элементы нижнего уровня. В дереве решения можно выделить  следующие 4 семейства:

На следующем этапе экспертам предлагалась следующая анкета.

Таблица 10 – Опрос экспертов для выбора варианта совершенствования кадрового планирования

В результате анкетирования эксперты дали следующие оценки (число экспертов – 4, число факторов – 6, максимальная оценка – 4 балла).

Таблица 11 – Результаты опроса экспертов для выбора варианта совершенствования кадрового планирования

Тогда сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами  баллов. При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, . Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Значение этого коэффициента не говорит о том, что эксперты не согласованы в своих оценках.

Рассчитаем коэффициенты относительной важности альтернатив (подцелей, факторов).

Таблица 12 – Расчет коэффициентов относительной важности альтернатив

После описания каждого семейства необходимо провести оценку эффективности ветвей. Для этого перемножаем оценки элементов дерева, относящихся к каждому семейству:

Таблица 13 – Расчет коэффициентов относительной важности альтернатив

Эти результаты дают непосредственную ранжировку по степени важности альтернатив достижения главной цели предприятия. Наибольшая величина произведения – 0,0875 – находим у элемента 2.4, т.е. у альтернативы «Переработка должностных инструкций сотрудников отдела кадров для осуществления синтеза существующей и проектируемой системы кадрового планирования». Значит, основная рекомендация по совершенствованию существующей системы кадрового планирования – частичное внедрение проектируемого комплексного подхода, а именно редакция должностных инструкций сотрудников отдела кадров предприятия с той целью, чтобы кадровая служба решала круг задач, предусмотренный комплексным подходом к кадровому планированию, описанного в пункте 3.2.

Опишем источники социально-экономической эффективности проектируемой системы  кадрового планирования. В результате внедрения системы кадрового планирования предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы кадрового планирования на предприятии ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Таблица 14 – Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Итак, в настоящей главе разрабатывался проект совершенствования системы кадрового планирования на предприятии ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В результате анализа существующей на предприятии системы кадрового планирования сделали вывод, что кадровое планирование на предприятии планомерно решает задачи, возложенные на этот процесс. Однако, предприятие ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» сталкивается с некоторыми трудностями с обеспеченностью трудовыми ресурсами. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация  может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Проектируемые в настоящей главе предложения по совершенствованию системы кадрового планирования на предприятии основаны на комплексном подходе к кадровому планированию, т.е. включать в себя такие элементы, как анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения, разработка система стимулирования персонала, разработка организационной культуры предприятия, адаптация вновь нанятых сотрудников, обучение и развитие персонала (повышение квалификации). При этом процесс кадрового планирования традиционно включает в себя прогноз качественной и количественной потребности в персонале, наем (отбор, подбор) персонала, контроль эффективности использования трудовых ресурсов.

Другими словами, комплексный подход к кадровому планированию предполагает интегрирование кадрового планирования в систему управления персоналом организации, которая, в свою очередь, связана со стратегическими и тактическими целями деятельности предприятия.

3.3 Планирование обучения персонала

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

-         требуемое количество учеников;

-         количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

-         новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

3.4 Планирование сокращения персонала

Оно призвано показать:

;  кого следует сократить, где и когда;

;  шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

;  политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

;  программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

 Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

-         по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

-         по инициативе работодателя или администрации,

-         в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Глава 4. Временные рамки кадрового планирования

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.[1]

 Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

 1) краткосрочные (0-2 года)

 2) среднесрочные (2-5 лет)

 3) долгосрочные (более 5 лет)

 В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

 Таблица  2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования

Заключение

Настоящая дипломная работа посвящена совершенствованию системы кадрового планирования на предприятии ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В ходе работы были рассмотрены теоретические основы кадрового планирования.

Под планированием персонала исследователи понимают следующее:

– система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки;

– направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием;

– "перевод" имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Сопоставив мнения разных исследователей, можно сделать вывод, что основной частью процесса кадрового планирования является отбор (подбор) персонала, отвечающего стратегическим и тактическим целям предприятия.

Предметом кадрового планирования является выявление и разработка планов удовлетворения потребностей предприятия в трудовых ресурсов. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Стадии кадрового планирования: определение качественной и количественной потребности в персонале, отбор (подбор) персонала и контроль за использованием трудовых ресурсов.

Кадровое планирование включает в себя:

-         прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

-         изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

-         анализ системы рабочих мест организации

-         разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Кадровое планирование является элементом системы управления персоналом организации; в свою очередь персонал организации – та сила, которая обеспечивает достижение организацией стратегических и тактических целей своей деятельности.

Объектом исследования в дипломной работе выступает предприятие ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров»; предметом исследования – процесс кадрового планирования на предприятии.

Так, проведенный в работе анализ существующей системы планирования трудового потенциала (кадрового планирования) показал, что в процессе кадрового планирования на предприятии присутствуют все стадии, описанные в теоретической главе настоящей дипломной работы, а именно:

-         прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

-         изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

-         анализ системы рабочих мест организации

-         разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Это, по крайней мере, означает, что на предприятии планомерно решаются задачи, возложенные на процесс кадрового планирования.

Однако, предприятие ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» сталкивается с некоторыми трудностями, связанными с обеспеченностью трудовыми ресурсами.

В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация  может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Кроме того, на предприятии не решены многие вопросы, связанные с социальными гарантиями сотрудникам, карьерным ростом и т.п.

Большой проблемой для предприятия является текучесть кадров. Категория рабочих, по которой наблюдается особенно большая текучесть – слесари по ремонту подвижного состава и электросварщики. Причина увольнения сотрудников с этих должностей – низкая заработная плата и тяжелые условия труда. Например, в таком подразделении предприятия ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» как станция «Совгавань-сортировочная», рабочие указанных профессий переходят работать в Ванинский морской порт ввиду более высокой зарплаты.

Также предприятие ДОП «Сокурская дирекция по обслуживанию пассажиров» испытывает дефицит таких сотрудников, как проводники пассажирских вагонов – до сих пор не решена проблема тяжелых условий труда этой категории сотрудников, не введены ощутимые прибавки к заработной плате за потурный график работы (16 дней работы, 16 – отдых). Как правило, проводники пассажирских поездов, увольняясь, поступают на работу на авиастроительный завод им. Гагарина ввиду более высокой заработной платой и лучшими социальными гарантиями.

Значит, процесс кадрового планирования на предприятии должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.

В качестве проекта совершенствования существующей системы кадрового планирования на предприятии – этому посвящена третья глава дипломной работы – предложен комплексный подход к кадровому планированию.

Комплексный подход предполагает, что усовершенствованный процесс кадрового планирования помимо традиционных элементов – прогноз качественной и количественной потребности в персонале, наем (отбор, подбор) персонала, контроль эффективности использования трудовых ресурсов – будет включать в себя такие элементы, как анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения, разработка система стимулирования персонала, разработка организационной культуры предприятия, адаптация вновь нанятых сотрудников, обучение и развитие персонала (повышение квалификации). Другими словами, комплексный подход к кадровому планированию предполагает интегрирование кадрового планирования в систему управления персоналом организации, которая, в свою очередь, связана со стратегическими и тактическими целями деятельности предприятия.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.                Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997.

4.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «Триада, ЛТД», 1997.

5.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.

6.                Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998.

7.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997.

8.                Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

9.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996.

10.           Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002.

11.           Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.

12.           Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6.

13.           Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.

14.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992.

15.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.

16.           Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002.

17.           Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

18.           Симоненко С.С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2002.

19.           Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

20.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

21.           Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова. – Ростов-на-Дону, 2002.

22.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.

23.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

24.            Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997.

25.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996.

26.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996.

27.           Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 1997, № 9.

28.           Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001.

29.           Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 1998.

30.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.

31.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998.

[1] Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002. – с. 322-323.