Как построить систему управления персоналом?

Центральная тенденция развития отечественных компаний — рост технологизации различных направлений и участков работы. Это понятно: именно технологичность всех составляющих работы организации является залогом ее управляемости и дальнейшего развития. Однако подобная тенденция выражена неравномерно внутри разных сфер организационной жизни. Так, если производство, маркетинг, сбыт, финансы и логистика все более активно ориентируются на западные модели и практики работы, то сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. Поскольку любая компания представляет собой единое целое, любое ее слабое звено неизбежно сказывается на продуктивности работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и т.д.) корпоративного механизма.

Именно поэтому руководители крупных российских компаний все острее чувствуют потребность в отстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Каким критериям должна удовлетворять эффективная система управления персоналом? В любом случае в их число войдут:

·        ориентация на стратегию;

·        комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки, профессионального развития, стимулирования, продвижения);

·        согласованность (предполагающая взаимную координацию вышеперечисленных функций);

·        технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

·        гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

·        активная вовлеченность линейного менеджмента.

Ориентация на стратегию. Анализ стратегических задач, стоящих перед вашей компанией, позволит выделить организационные факторы успеха — шаги, необходимые для успешного выполнения каждой из них. В свою очередь, анализ факторов успеха даст возможность построить модель корпоративных компетенций — стандартов делового поведения персонала компании, способствующих реализации стратегии.

Приведем конкретные примеры.

Первый пример. Стратегические цели крупной ИБК: построить экономически рентабельный финансовый супермаркет; занять и удерживать лидирующее положение на Российском финансовом рынке; стать проводником западных инвестиций в российскую экономику.

Факторами успеха в достижении этих целей станут: создание интегрированного фронт-офиса; оптимизация модели обслуживания клиентов; разработка конкурентоспособных финансовых пакетов; и оперативное реагирование на перспективные потребности рынка; завоевание доверия западных инвесторов; формирование позитивного образа компании на рынке.

Какие корпоративные компетенции окажутся востребованными в данном случае? Перспективное мышление, ориентация на клиента, нацеленность на результат.

Второй пример. Ведущая отечественная нефтяная компания стремится решить две стратегические задачи: планомерно наращивать объемы добычи нефти и обеспечить экономическую эффективность деятельности.

Какие шаги должны предпринимать руководители нефтегазодобывающих предприятий компании для решения этих задач? Стать активными проводниками стратегических инициатив, обеспечить стабильность и бесперебойность работы на всех участках, быть активными игроками команды ключевых руководителей. Соответственно в круг приоритетных для компании компетенций войдут экономическое мышление, надежность, управление исполнением, лидерство.

При этом общими для обеих компаний окажутся такие компетенции, как инновационность и работа в команде.

Разработка для вашей компании модели компетенций заложит основу для построения главных звеньев системы управления персоналом (оценка в целях отбора и продвижения, аттестация, развитие, стимулирование, планирование карьеры), обеспечит их связь со стратегией, а также взаимную согласованность.

Система оценки. По каким критериям в вашей компании производится отбор новых менеджеров: «отсекаются» слабые и выделяются перспективные кандидаты? На основе каких критериев определяются сильные/слабые стороны уже работающих менеджеров? По каким критериям вы судите о том, кто из работников компании готов к новым карьерным назначениям и в какой мере?

Облегчить решение перечисленных проблем позволяет конкретизация модели компетенций в профилях успеха ключевых менеджерских позиций. Профиль успеха – это разработанный для конкретной должности эталон профессионально-деловых, управленческих и личностных качеств, необходимых менеджеру для успешной работы внутри данной компании.

Наличие профилей успеха значительно повысит точность производимого отбора, и компания сможет привлекать наиболее интересных ей менеджеров и специалистов.

Профили успеха позволят вам уточнить сильные/слабые стороны уже работающих в компании управленцев, а также выделить конкретные направления их развития.

Наконец, наличие ясных и четких критериев для формирования группы управленческого резерва будет способствовать должностному росту наиболее достойных соискателей.

Если же говорить о конкретных процедурах оценки корпоративных компетенций и компетенций профилей успеха, то наиболее эффективными оценочными технологиями признаны индивидуальный ассессмент и ассессмент-центр. Индивидуальный ассессмент строится в форме глубинного интервью оцениваемого менеджера с консультантом. На основании беседы составляется отчет, который содержит целостный профессионально-деловой и личностный портрет оцениваемого менеджера, краткое перечисление его сильных и слабых сторон, а также итоговые рекомендации руководству компании.

В ряде случаев индивидуальный ассессмент дополняется ассессмент-центром (АЦ). Основу ассессмент-центра составляет проигрывание участниками различных рабочих ситуаций (привлечение клиентов, переговоры с партнерами, руководство подчиненными), которое сопровождается квалифицированным экспертным оцениванием. Высокая технологичность процедуры АЦ позволит вам в сжатые сроки получить точное представление о компетентности сотрудников всех интересующих вас управленческих уровней и структурных подразделений компании.

Для каждого АЦ составляется подробное руководство по его проведению, которое может использоваться, если впоследствии у вас возникнет потребность распространить оценку на новые подразделения организации: филиалы, дочерние структуры.

Достоинство АЦ состоит в том, что после специального инструктирования любой заинтересованный руководитель вашей компании сможет участвовать в ней как квалифицированный эксперт, владеющий тонкостями «оценочной кухни». В результате у менеджеров появится возможность пересмотреть свои исходные представления о подчиненных или вновь нанимаемых работниках. Кроме того, участие в подготовке и проведении кадровой оценки значительно улучшает у линейных руководителей навыки работы с подчиненными.

Система аттестации. Содержательно эффективная аттестация включает оценку аттестуемых по ключевым показателям продуктивности их работы, а также оценку их соответствия корпоративным компетенциям и профилям успеха.

Процедурно аттестация строится в форме индивидуальных собеседований аттестуемых работников с непосредственными руководителями.

Результаты аттестации оформляются в виде системы согласованных оценок аттестуемых и руководителей, конкретных профессиональных планов, а также шагов, претворяющих эти планы в жизнь.

Как и ассессмент-центр, аттестация предполагает разработку для менеджеров специального руководства по ее проведению.

Соответствующие материалы готовятся и для самих аттестуемых специалистов.

Благодаря разработке и внедрению системы аттестации ваши менеджеры смогут систематически отслеживать результативность работы подчиненных и ясно видеть их сильные/слабые стороны.

Итоги? Планомерный рост интенсивности и продуктивности работы сотрудников за счет постановки сложных целей, а также эффективного контроля их выполнения.

Система развития. Выявленные по итогам аттестации потребности развития менеджеров и специалистов позволят разработать эффективные и экономичные для организации программы профессионально-делового обучения.

Залог эффективности данных программ — комплексность, предполагающая использование различных методов и форм развития. К ним относятся:

·        развитие на рабочем месте за счет включения в рабочие планы сотрудников задач, которые обладают развивающим потенциалом;

·        горизонтальная ротация менеджеров из центрального офиса компании в региональные подразделения и наоборот, а также в смежные подразделения с целью получения ими более комплексного профессионально-управленческого опыта;

·        специально построенная система наставничества со стороны более опытных коллег;

·        пакет бизнес-тренингов и центров развития;

·        индивидуальная работа консультантов с менеджерами высшего звена (коучинг).

Система стимулирования. Центральный вопрос, который возникает перед руководителем организации в процессе разработки системы стимулирования: как оценить вклад той или иной должности в результативность работы компании?

Получить четкий ответ на данный вопрос позволит разработка корпоративной системы грейдов.

В соответствии с этой системой каждая должность внутри компании фиксируется двумя основными измерениями: профессиональной специализацией и грейдом (уровнем позиции). Данные измерения позволяют точно задать «координаты» любой должности в пространстве всех должностных позиций организации. Величина грейда определяется несколькими факторами: предполагаемыми должностью знаниями и навыками, сложностью и новизной решаемых задач, уровнем ответственности и ценой ошибки.

Разработка и внедрение системы грейдов поможет вам решить ряд принципиальных задач в сфере управления персоналом:

·        упорядочить корпоративный социальный пакет, жестко привязав заработную плату и иные формы вознаграждения сотрудников к ценности для компании выполняемой ими работы;

·        создать инструмент мотивирования работников в условиях ограниченных возможностей карьерного роста.

Система планирования карьеры и замещений. Какие менеджеры понадобятся вашей компании в перспективе? Каким образом вы предполагаете удовлетворить потребность компании в этих менеджерах? Привлечение управленцев со стороны не является оптимальным решением. Главные недостатки внешних кандидатов – привычка к другой корпоративной культуре, а также незнание многих тонкостей корпоративной жизни вашей компании. Все эти моменты затрудняют их интеграцию в вашу управленческую команду. Другой серьезный риск – отсутствие у новых менеджеров устойчивой идентификации с новой организацией и как следствие – низкая лояльность. Альтернативным решением рассматриваемой проблемы является создание специальной корпоративной программы подготовки кадрового резерва. Данная программа включает многое из того, о чем мы говорили выше:

·        уточнение перспективных кадровых потребностей компании;

·        разработку профилей успеха соответствующих менеджерских позиций;

·        первичный отбор перспективных специалистов и их последующую оценку для принятия персональных решений о целесообразности включения того или иного работника в группу управленческого резерва;

·        разработку и реализацию программ развития резервистов;

·        систематическое отслеживание прогресса резервистов со стороны руководства компании.

Наличие рассмотренной программы обеспечит преемственность менеджмента вашей компании и защитит ее от кризиса из-за дефицита руководителей нового типа.

С чего начать? Главное, что потребуется от вас и других руководителей компании, – наличие воли и последовательности в работе по отстраиванию новой системы кадрового менеджмента.

Со своей стороны, мы готовы помочь вам в разработке общей концепции и конкретных звеньев новой системы, а также в ее оперативном и безболезненном внедрении в работу организации.