АННОТАЦИЯ

Тема  дипломной работы: «Бизнес-планирование в деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Объем дипломной работы 72 листа.

В первой главе «Общая характеристика предприятия ООО «Балтимор-Амур» рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия и условия его работы. В частности, история создания и развития предприятия, организационная структура, внешняя среда организации.

Во второй главе «Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО  «Балтимор-Амур» приведен подробный анализ деятельности предприятия. Анализируются результаты сбытовой деятельности, использования трудовых ресурсов, проводится анализ себестоимости продукции и анализ финансовых результатов деятельности предприятия.

В третьей главе «Бизнес-план деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» разработан бизнес-план открытия нового цеха по производству нового вида продукции, рассчитана эффективность внедрения этого мероприятия, а также выдвинуты предложения по совершенствованию процесса бизнес-планирования на предприятии.

Дипломная работа содержит 8 рисунков, 36 формул и 28 приложений. При написании работы использован 51 литературный источник.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 4

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»  8

1.1. История создания и развития предприятия. 8

1.2. Организационная структура управления. 10

1.3. Анализ внешней среды предприятия. 16

    1.3.1.Анализ поставщиков………………………………………………………16

    1.3.2.Анализ потребителей………………………………… … ……………    .16.

    1.3.3.Анализ конкурентной среды…………………………………… …   …...17

 

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР». 21

2.1. Анализ результатов сбытовой деятельности. 21

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов. 25

2.3. Анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия. 30

2.4. Анализ себестоимости продукции. 38

2.5. Анализ результатов финансовой деятельности предприятия. 39

3. БИЗНЕС-ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 41

ООО «БАЛТИМОР-АМУР». 41

3.1. Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха. 41

3.2. Планирование  товарооборота. 43

3.3. Планирование персонала. 44

3.4. Финансовый план и стратегия финансирования проекта. 47

3.5. Рекомендации по улучшению бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии ООО «Балтимор-Амур». 53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 61

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.. 69

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной для данного дипломного исследования темы определяется тем, что каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия  – в этом и заключается суть бизнес-планирования.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

Разработка бизнес-планов стала одной из наиболее удачных и распространенных форм планирования в рыночной экономике.

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств? Причем, чем тщательнее он будет составлен, тем больше времени уйдет на его подготовку, но тем меньше ненужных затрат понесет предприниматель в будущем.

Финансы предприятий занимают ведущее место в процессе бизнес-планирования и формировании собственных денежных средств. В последние годы произошли серьезные изменения в экономике России. В результате реформ появился развитый негосударственный сектор экономики, новые формы собственности, банковская система, рынки товаров, услуг, капитала. Изменились условия государственного регулирования, была введена система налогообложения. Все это привело к повышению роли распределительных отношений. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Необходимы тщательная оценка и контроль всех процессов и отношений предприятия. Если ранее при командно-административной системе финансовой службе отводилась роль исполнителя, то теперь в более сложных рыночных условиях предприятие само несет ответственность за все негативные последствия и просчеты планов ухудшением своего финансового положения, а зачастую и банкротством.

Таким образом, важно заметить не только необходимость тщательного бизнес-планирования, но также профессионального подхода предприятия к этому планированию – этим также обусловлена актуальность выбранной темы дипломного исследования.

Однако нельзя забывать о ряде факторов, ограничивающих его использование на предприятиях. Прежде всего это – нестабильность на отечественном рынке. Политическая неустойчивость приводит к шаткому положению в российской экономике, так как отсутствует эффективная нормативно-правовая база отечественного бизнеса, очень тяжелая налоговая система. Доля предприятий, которые располагают финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок крайне мала. Только крупные компании имеют возможности для осуществления эффективного финансового планирования и привлечения высококвалифицированных специалистов, хотя мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, а, значит, потребность в планировании больше. Внешняя среда больше влияет на небольшие предприятия и менее поддается анализу.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой стороны – предприятие уменьшает число неиспользованных возможностью путем анализа. Это возможно благодаря воплощению выработанных стратегических целей в конкретные финансовые показатели. Финансовое планирование позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции.

В связи с этим вполне очевидным становится значимость процесса планирования на предприятии в процессе разработки его краткосрочной стратегии. Процесс планирования при  расширении деятельности компании (открытии новых линий и серий производства) неразрывно связан с  составлением бизнес-плана, в котором в обязательном  порядке обосновывается целесообразность  выпуска нового вида товаров или оказания нового вида услуг.

Целью данной работы является  разработка бизнес-плана открытия нового цеха в процессе функционирования предприятия с целью внедрения нового вида продукции на рынок.

Объектом исследования в работе выступает компания ООО «Балтимор-Амур», которая существует на рынке производства продуктов питания (кетчупов, майонезов,  легких масел и так далее) вот  уже несколько лет; предметом исследования – процесс бизнес-планирования на этом предприятии.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1)    дать общую характеристику деятельности предприятия на рынке;

2)    проанализировать основные показатели деятельности предприятия;

3)    составить краткое описание проекта (резюме проекта), обосновать целесообразность открытия нового производственного цеха;

4)    Провести планирования товарооборота;

5)    Провести планирование персонала;

6)    Составить финансовый план и стратегию финансирования проекта. (смету затрат, план доходов и расходов от реализации продукции,  источники финансирования);

7)    Выявить недостатки бизнес-планирования и  провести их оценку;

8)    Разработать пути улучшения бизнес-планирования на предприятии.

Хронологические рамки исследования 2003--2004 годы, а также планирование на 2005 год.

В ходе выполнения дипломной работы использована учебная и специальная литература по бизнес-планированию, экономике предприятия, финансам фирмы, планированию на предприятии, бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности, экономическому и финансовому анализу. Также использованы нормативные документы, регулирующие деятельность предприятия по вопросам организационно-правовой формы предприятия, бухгалтерского учета, налогообложения.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

1.1. История создания и развития предприятия

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия.

В 1999 г. холдинговая компания «Балтимор» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Балтимор-Амур» зарегистрировано 19 ноября 1999 г. и уже в апреле 2000г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию. Работать компания начала в маленьком составе – всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Организационно-правовая форма предприятия. Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Балтимор-Амур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколь­кими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных  учреди­тельными доку­ментами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвеча­ют по его обя­за­тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесен­ных ими вкладов.

Учредителями предприятия ООО «Балтимор-Амур» являются: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответ­ственностью являются учреди­тельный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и по­дотчетный общему собранию его участ­ников. Юридический адрес компании является: 680054 г. Хабаровск  ул.Трехгорная, 8

Видом деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Хабаровска.

В августе 2001г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня можно увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Балтимор-Амур" в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты. С середины 2002 года предприятие наладило производство легких масел.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор-Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Схематично технология производства на предприятии выглядит следующим образом:

Варочный цех             фасовка            склад

Цех разлива майонеза              фасовка          склад

Цех легких масел            фасовка          склад

Более подробно технология представлена в Приложении 1.

На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня × 2 дня (Приложение 1).

1.2. Организационная структура управления

Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура управления предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В структуре предприятия ООО «Балтимор-Амур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Организационная структура управления организации представлена в Приложении 2.

Функции в системе управления  ООО «Балтимор-Амур»

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор-Амур»:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·  четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·  ясно выраженная ответственность;

·  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  организационной структуры управления:

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

·  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·  перегрузка управленцев верхнего уровня;

·  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

-       Система управления распадается на подсистемы, выделение кото­рых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсис­темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст­венно систему управления. Это совокупность управленческих орга­нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле­ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления.

Также можно выделить  информационно-поведенческую подсистему управления. На ООО «Балтика - Амур» данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность ини­циируется распоряжениями и требует наличия формального контро­ля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу рабо­ты формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информирован­ности невысок, доступность информации низкая как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения.

Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО «Балтика - Амур»   являются:

§        Установление формальных и неформальных отношений управленческих ра­ботников с представителями внешнего окружения;

§       уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§       информированность работников.

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы само­развития системы управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова­нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше­ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:

§     разработка, введение в систему управления и постоянное под­держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе­му управления к самосовершенствованию;

§     постоянный анализ уровня функционирования системы управ­ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§     выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен­та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная подсистема управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» проявлена менее остальных подсистем управления.

Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют­ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори­ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

 Рассматриваемая в работе предприятие ООО «Балтика - Амур»  является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информирован­ности, доступность информации становится низкой как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.

Нельзя обойти вниманием сложившуюся организационную культуру предприятия. Организационная культура представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов  и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. Организационная культура  является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. Организационная культура на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор-Амур»  элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1.                Честность и порядочность;

2.                Стремление к творческой работе;

3.                Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно  доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4.                Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5.                Терпимость личности к  рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

1.3. Анализ внешней среды предприятия

1.3.1. Анализ поставщиков

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Поставщики сырья и материалов для производства для ООО «Балтимор-Амур» представляют из себя широкую сеть предприятий Хабаровского края с налаженными связями Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Перечислим поставщиков, работающих с ООО «Балтимор-Амур» в течение последних полутора-двух лет, поставляемых продукт в среднемесячном объеме:

ОАО «Хабаровскэнерго» - электроэнергия- 1,9млн.квт.ч

ОАО «Комсомольская птицефабрика» -яйцо куриное- 1478кг

ОАО «Новосибирская птицефабрика» - яичный порошок- 798кг

ОАО «Сеньор помидор» - томаты, сладкий перец, лук – 3547кг

ООО «Восточные пряности» - специи и вкусовые добавки-597кг

ЗАО «Луч»- пищевые консерванты и красители -157кг

ОАО «Главпродукт» - овощи, растительные масла- 1234кг

ООО «ДальТорг» - растительные жиры – 468кг

МУП «ВладивостокХимКонцентрат» - пищевые добавки,красители-164кг

ООО «Семенов» - сахар, соль, желатин – 1235кг

КНР-томат паста, лук, чеснок – 15416 кг

Поставщиком энергии для предприятия ООО «Балтимор-Амур», в основном, является государство (монополист), что лишает организации возможности выбора другого партнера.

Проанализируем данные Приложения 3 (Приложения?).

Из основных поставщиков в 2004 году ООО «Балтимор-Амур» прекратили работать с ОАО «Новосибирская птицефабрика» – прекратили закупать у этого предприятия яичный порошок ввиду удаленности. Вместо этого увеличили закупки яичного порошка у ОАО «Комсомольская птицефабрика». При этом в среднем себестоимость закупки и доставки 1 кг. яичного порошка снизилась на 2,58 руб., так что экономия от смены поставщика составила:

(32820 – 17736) ∙ 2,58 = 38916,72 руб.

По аналогичной причине в 2004 году предприятие прекратило закупать специи, консерванты и вкусовые добавки у МУП «Владивостокхимконцентрат», увеличив закупки этой продукции у Хабаровского предприятия ЗАО «Луч». При среднем снижении себестоимости 1 кг продукции на 1,89 руб. экономия составила:

(8542 – 7164) ∙ 1,89 = 2604,42 руб.

В 2004 году ООО «Балтимор-Амур» прекратил работать с ОАО «Сеньор Помидор» в виду ненадежности и нерегулярности поставок этого поставщика овощей и томатной пасты, вместо этого основным импортером этой продукции стали предприятия КНР. При этом себестоимость закупок и перевозок 1 кг продукции составила 6,97 руб. при прежних 8,56 руб. При этом уменьшение затрат составило:

(185000 – 132000) ∙ (8,56 – 6,97) = 73670 руб.

В результате смены некоторых поставщиков в 2004 году удалось добиться экономии средств по сравнению с 2003 годом в сумме:

38916,72 + 2604,42 + 73670 = 115191,14 руб. в год.

 

1.3.2. Анализ потребителей

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Данные об объемах закупок приведены за 2002- 2003г.г

Основными покупателями являются:

-    ООО «Мастер фуд» -майонез-35000л, кетчуп-5000л;

-    ООО «Флаберг»- майонез-20000л, кетчуп- 12000л;

-    ООО «Невада»- майонез -25000л, кетчуп- 14000л;

-    ИП «Ай гуль» - майонез -95000л, кетчуп- 8000л;

-    ИП «Оптовый клуб» - майонез -100000л, кетчуп -65000л;

-    А также мелки частные предприятия; майонез-75000л; кетчуп-16000л.

Все потребители работают по предоплате 100%.

Кроме того, потребителем являются розничные покупатели. Необходимо отметить, что общее падение уровня жизни населения также не является положительным фактором для развития предприятия ООО «Балтимор-Амур». Неплатежеспособность большей части населения не позволяет предприятию резко увеличить объем продаваемых услуг.

 

1.3.3. Анализ конкурентной среды

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

По производству кетчупов у ООО «Балтимор-Амур» является монополистом г. Хабаровске, а по производству майонеза существует конкурент – ИП «Масложир комбинат».

Для данной отрасли, которая не является монополией ни государства, ни каких-либо частных структур, лишь малая часть законов, существующих на сегодняшний день, служат развитию. Нормативно-правовое регулирование государства деятельности предприятия сводится к набору ограничений, которые не позволяют ему получить сверхнормативную прибыль.

Специалистами предприятия ООО «Балтимор-Амур» был проведен анализ конкурентов и конкурентной среды (Приложение 3), в ходе которого по 10-бальной шкале выставлялись оценки конкурентных преимуществ ООО «Балтимор-Амур» его конкурентов: ИП « Масложиркомбинат» и  Производители из других регионов, распространяющие продукцию через оптовиков.

         В критерии конкурента входят следующие 10 пунктов; использование известного бренда; доля рынка; перспективы развития; местонахождение; производственные возможности; цены, ценовая политика, качество, упаковка товара; финансовое состояние; доля собственного капитала; реклама нового товара; широта ассортимента. 

         Как можно видеть из Приложения 3 суммарное количество баллов составляет:

 ООО «Балтимор –Амур» -68 баллов;

 ИП    «Масложиркомбинат» - 61 балл;

Производители других регионов – 33 балла.

     ООО «Балтимор-Амур», превышает оценки основных конкурентов. Однако, следует отметить, что главный конкурент – ИП «Масложир комбинат» – отстает по общей сумме баллов только за счет того, что он выпускает только один вид товаров (майонез), а по отдельным позициям его положение выглядит даже предпочтительнее, чем у ООО «Балтимор-Амур». Это означает, что при расширении производимого ассортимента ИП «Масложир комбинат» может оказать серьезную конкуренцию предприятию ООО «Балтимор-Амур».

Таким образом, следует отметить, что конкурентная среда хоть и благоприятна для ООО «Балтимор-Амур», но сохраняет некоторую напряженность.

Резюмируем влияние факторов внешней среды предприятия в Приложении 4.

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Сделаем выводы по первой главе работы.

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

В организационной структуре предприятия формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. Структура управления предприятием «Балтимор-Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

Однако, недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Был проведен анализ конкурентов и конкурентной среды , в ходе которого по 10-бальной шкале выставлялись оценки конкурентных преимуществ ООО «Балтимор-Амур» его конкурентов: ИП « Масложиркомбинат» и  Производители из других регионов, распространяющие продукцию через оптовиков.     ООО «Балтимор-Амур», превышает оценки основных конкурентов. Однако, следует отметить, что главный конкурент – ИП «Масложир комбинат»

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

2.1. Анализ результатов сбытовой деятельности

Для анализа  результатов сбытовой деятельности  используют показатель  выручки от реализации используют величины этого показателя, полученные в отчетном и предыдущем году, а также рассчитывают показатели по периодам времени года:

         Анализ выручки от реализации продукции необходимо начинать  с изучения динамики  и ее структуры. При этом  используют данные формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» и формы № 5 «Приложение к балансу».

         Для анализа динамики и структуры выручки о реализации  продукции используем данные из Приложения 5.

Из Приложения 5 видно,  что в  отчетном году произошел рост   доли прибыли  структуре выручки от реализации на 10,32 %, при этом доля затрат в структуре выручки от реализации  выросла на 21,31 %. В отчетном году наблюдается рост значения  прибыли на 390620. руб., рост значения полной себестоимости на 1080730. руб. и рост значения выручки от реализации в целом на 691760 руб.

         В структуре полной себестоимости произошли следующие изменения:

- материальные затраты выросли на 540970 руб., но при этом их доля в структуре себестоимости  выросла на 11,74 %

- амортизация снизилась на 15340 руб., ее доля в структуре себестоимости также упала на 1,7 %;

- заработная плата выросла на 277610 руб., доля  ее   в структуре себестоимости при этом  выросла на 6,11 %

- отчисления на соцнужды выросли на  129420 руб., но при этом их доля в структуре себестоимости выросла на 3,11 %;

- сумма  прочих затрат упала на148070 руб., их доля в структуре себестоимости  выросла на 2,12 %

1) Для анализа показателя используем три факторные модели, разработанные автором дипломной работы на основе модели Е.М. Стояновой[1]:

ВР = Оо + ТП1 –ВР пр – Пот – О1,                                    (2.1)

где

ВР – объем реализованной продукции без НДС и акцизов

         Оо -  остаток нереализованной  продукции на начало года

         ТП 1- фактический объем производства ТП

         В пр -  прочее выбытие продукции

         О1 – остаток нереализованной продукции на конец отчетного года

         П от – продукция отгруженная, но не оплаченная в отчетном периоде

         Непосредственно в формулу 2.1 делать числовую подстановку не имеет смысла, т.к. для анализа предприятия ООО «Балтимор-Амур» в настоящей дипломной работе используется даже не именно эта модель, и даже не эта модель, записанная для базового и отчетного годов, а модель, представляющая из себя разность моделей для базового и отчетного периодов: используется формула 2.4 как разность формул 2.2 и 2.3.

Рассмотрим данную модель при использовании балансового метода.

         Записываем  формулу  (2.1) для базового периода:

ВР б = Оо б + ТП1 б – ВР пр б – Пот б – О1 б,                          (2.2)

         Непосредственно в формулу 2.2 делать числовую подстановку не имеет смысла, т.к. для анализа предприятия ООО «Балтимор-Амур» в настоящей дипломной работе используется даже не именно эта модель, а модель, представляющая из себя разность моделей для базового и отчетного периодов: используется формула 2.4 как разность формул 2.2 и 2.3.

         Записываем эту же формулу для отчетного периода:

ВР о = Оо о + ТП1 о – ВР пр о – Пот о – О1 о,                          (2.3)

         Непосредственно в формулу 2.2 делать числовую подстановку не имеет смысла, т.к. для анализа предприятия ООО «Балтимор-Амур» в настоящей дипломной работе используется даже не именно эта модель, а модель, представляющая из себя разность моделей для базового и отчетного периодов: используется формула 2.4 как разность формул 2.2 и 2.3.

Из формулы отчетного периода последовательно вычитаем формулу базового периода:

∆ВР = (Оо о – Оо б) + (ТП1 о – ТП1 б) – (ВР пр о – ВР пр б) –

– (Пот о – Пот б) – (О1 о – О1 б),                    (2.4)

Выполним числовую подстановку в формулу 2.4 числовых данных по динамике и структуре выручки от реализации продукции ООО «Балтимор-Амур» в 2003-2004 гг. из Приложения 4:

∆ВР = (658000-358000) + (2567000-4506000) + (2569000-125000) +

+ (158000-589000) + (458610-1106750) = 691760 руб.

Таким образом, по первой факторной модели получен результат: выручка от  реализации за счет изменения факторов, представленных в Приложении 4,  выросла  на 691760 руб..

         2) Вторая факторная модель имеет вид:

ВР = р ∙ q,                                                          (2.5)

где   

р -   цена продукции, тыс. руб.

         q -  объем реализации продукции

Выполним подстановку (таблица 2.1):

2003 год: 1175,7 ∙ 200 = 0,24 млн. руб.

2004 год: 1234,5∙247 = 0,3 млн. руб.

Занесем эти данные в таблицу 2.1.        

Используем метод  разниц абсолютных и относительных величин

Таблица 2.1

Использование метода разниц относительных  и абсолютных величин во второй факторной модели

Показатели	2003 нат. ед.	2004 нат. ед.	Изменение
нат. ед.	%
Цена продукции, руб. Объем реализации, шт	1175,7 200	1234,5 247	58,8 47	105 123,26
ВЫРУЧКА, млн.руб.	0,24	0,3	0,07	129,42

        

         Как видно из таблицы, в 2004 году произошел рост цены на продукцию на 58,8 руб. или на 5%. В отчетном году произошел рост объема реализации на 47 штук изделий или на 115 %. В целом общая выручка от реализации выросла на 0,78 млн.руб. или на 123,26 %.

3) Третья факторная модель имеет вид:

ВР = О б ∙ К об,                                                          (2.6)

где   

Об -  средний остаток оборотных активов по балансу, тыс. руб.

         К об – коэффициент оборачиваемости оборотных активов

2003 год: ВР = Об б · Коб б = 0,18·1,31 = 0,24 (млн.руб.)

2004 год: ВР = Об б · Коб о = 0,18·1,21 = 0,22 ( млн.руб.)

Занесем эти данные в таблицу 2.2.

         Используем метод  цепных подстановок в третьей факторной модели:

Таблица 2.2

Исходные данные для метода цепных подстановок

(млн.руб.)

Показатель	2004	2003
обозначение	Млн.руб.	обозначение	Млн.руб.
Оборотные средства	Об о	250901	Об б	179856
Коэффициент оборачиваемости	Коб о	1,21	Коб б	1,31
ВЫРУЧКА	ВР о	304325	ВР б	235149

         Алгоритм расчета методом цепных подстановок:

1.     ВР б = Об б · Коб б = 0,18·1,31 = 0,24 (млн.руб.)

2.     ВР 1 = Об б · Коб о = 0,18·1,21 = 0,22 (млн.руб.)

3.     ∆ ВР 1 = ВР 1- ВР б = 0,22–0,24 = – 0,02 (млн.руб.)

4.     ВР о = Об о · Коб о = 0,25·1,21 = 0,3 ( млн.руб.)

5.     ∆ ВР 2 = ВР о – ВР 1 = 0,3 – 0,22 = 0,08 ( млн.руб.)

6.     ∆  ВР об = ∆ ВР 1 + ∆ ВР 2 = -0,02+0,08 =  0,06 ( руб.)

Таким образом, при использовании  третьей факторной модели мы получили, что значение выручки о реализации в целом увеличилось  на 0,06 млн.руб., в том числе за счет снижения   коэффициента оборачиваемости   выручка  снизилась на 0,02 млн.руб., за счет  роста оборотных активов  выручка  выросла на 0,08 млн.руб.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

Анализ использования трудовых ресурсов проведем на основании Устава предприятия ООО «Балтимор-Амур», а также на основании статистической отчетности бухгалтерии формы № П-4 за 2003-2004 год..

Реализация целей и задач использования трудовых ресурсов осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Балтимор - Амур» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.

На практике на предприятии ООО «Балтимор-Амур» основным экономическим стимулом деятельности  применительно к персоналу является оплата труда. Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и  проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (Приложение 5).

Из таблицы видно, что  44%  (166/377×100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

 ;                                                   (2.7)

где:   

I – средний возраст сотрудников;

i – возраст одного сотрудника;

n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим по формуле (2.1), что средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 +  41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

Аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов составит - 34,2 лет

средний возраст служащих – 22,5 года

средний возраст рабочих составит – 31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Балтимор-Амур», то можно выделить следующие группы сотрудников.

1.     Те, кто имеют  высшее образование;

2.     Те, кто имеют незаконченное высшее образование;

3.     Те, кто имеют среднее - специальное образование;

4.     Те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 3 Приложения 2.

При анализе данных таблицы 3 Приложения 2 выявлено, что 77% (277 / 377×100% =77%) работников предприятия ООО «Балтимор-Амур» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.04г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Т_ср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Т_сп) – моментальный показатель.

Списочная численность Т_сп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

Оборот по выбытию (å Т_тек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

-         по собственному желанию;

-         за нарушение трудовой дисциплины;

-         по другим причинам, предусмотренным законом;

Коэффициент текучести (К_тек).

Ктек= (å Ттек / Тср сп )× 100%,                                           (2.8)

где 

å Ттек  - оборот по выбытию, 

Тср сп  - среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными из Приложения 5, рассчитаем по формуле (2.8) среднесписочную численность.

Т_ср.сп  = Т_сп / количество дней за отчетный период;

Т_ср.сп. =116287/31 =377 чел.

Тогда коэффициент выбытия

К_тек= ( åТ_тек / Т_ср.сп. )×100% =(61/377)×100% =16,0%, где åТ_тек   = 61

3.Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

К_при. =(åТ_при / Т_ср.сп)×100%,                                                    (2.9)

где    

åТ_пр – принято всего работников;

Т_ср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными Приложения 5, получим:

Кпр. =(50/377)×100% =13,3%

Коэффициент стабильности Т_ст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству:

Тст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47 =376/377 =0,90.

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2002-2003 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2003-2004 год. Результаты этого анализа показаны в Приложении 5.

Проанализируем результаты, полученные в Приложении 5. Среднесписочная численность за 2002 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года.

Коэффициент оборота по приему в 2002 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2003  этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он  сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Балтимор - Амур» достаточно высокая текучесть кадров.

Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников  разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.

2.3. Анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия

При анализе в качестве базового периода возьмем 2002 год, а в качестве отчетного периода – 2003 год.

Для анализа прибыли предприятия рассмотрим следующие виды прибыли:

1)  прибыль от реализации продукции (продаж):

П рп = ВР – З пол,                                                      (2.10)

где   

ВР – выручка от продаж, тыс. руб.

З пол – полные затраты., тыс. руб.

Выполним подстановку и результаты занесем в таблицу 2.3.

2003 год:  П рп = 2351490 – 1468710 = 882780 руб.

2004 год:  П рп = 3043250 – 2549440 = 493810 руб.

2) прибыль до налогообложения:

П до = П рп + Д оп – Р оп + Д вн – Р вн,                           (2.11)

где   

Д оп, Д вн – доходы от операционной и внереализационной деятельности, тыс. руб.

Р оп, Р вн- расходы от операционной и внереализационной деятельности, тыс. руб.

Выполним подстановку данных Приложения 8:

2003 год: П до = 259820 + 1194100 – 1273780 + 6630 – 24800 = 161970 руб.

2004 год: П до = 650440 + 1802440 – 1893630 + 118230 – 137830 = 539650 руб.

3) чистая прибыль:

ЧП = П до +ОНА – ОНО +НП,                                  (2.12)

где   

ОНА -  отложенные налоговые активы, тыс. руб.

         ОНО -  отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.

         НП – налог на прибыль, тыс. руб.

2003 год: ЧП = 161970 + 0 – 90709,36 + 45350,16 = 116610,8 руб.

2004 год: ЧП = 539650 + 0 – 302209,4 + 151100,2 = 388540,8 руб.

         За счет чистой прибыли оплачиваются расходы:

-  штрафы,

-  проценты по кредитам и займам

         оставшаяся  прибыль может быть распределена  на фонд потребления и накопления.

Для определения факторов, влияющих на прибыль П рп, используют две формулы:

П рп = ВР – З пол,                                                      (2.13)

П рп = ∑ qi·pi – ∑qi·зi,                                                        (2.14)

где   

qi –  объем реализации продукции, шт.

         pi –  цена продажи товара, тыс. руб.

         зi – себестоимость единицы продукции, тыс. руб.

Числовая подстановка в формулу 2.13:

2003 год:  П рп = 2351490 – 1468710 = 882780 руб.

2004 год:  П рп = 3043250 – 2549440 = 493810 руб.

Числовая подстановка в формулу 2.14:

         2003 год: П рп = 2000·1175,1 – 2000·734,36 = 882780 руб.

         2004 год: П рп = 2465·1234,5 – 2465·1034,21 = 493810 руб.

Результаты занесем в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Расчет факторов 

Показатель	2003	2004	Изменение
руб.	%	руб.	%	руб.	%
Выручка ВР	2351490	100,00	3043250	100,00	991760	0,00
Себестоимость  З	1468710	62,46	2549440	83,77	1080730	21,31
Валовая прибыль	88278	37,54	493810	16,23	-388970	-21,31

Таблица 2.4

Расчет  факторов (млн.руб)

Год	qi	pi	qi·pi	qi	Зi (руб)	qi·зi	П в
2003 (б)	2000	1175,7	2351490	2000	734,36	1468710	882780
2004 (о)	2465	1234,5	3043250	2465	1034,21	2549440	493810

         Далее рассчитываем  следующие вспомогательные показатели:

1)    Выручка от  реализации  отчетного года в ценах 2003 года:

ВР 1пер = q о · p б,                                           (2.15)

Тогда ВР 1пер = 247*1175,7 = 0,290398 ( млн.руб.)

2)    Полная себестоимость реализации отчетного периода в базовых  затратах на единицу продукции:

З 1пер = q о · з б,                                                        (2.16)

Тогда З 1пер = 247*734,36 = 0,181387 ( млн.руб.)

3) Базовая прибыль, рассчитанная исходя из фактического объема и ассортимента:

П о пер  = ВР 1 пер – З 1 пер,                                   (2.17)

Тогда П о пер = 0,290398-0,181387 = 0,109011 ( млн.руб.)

Таблица 2.5

Расчет вспомогательных  показателей (млн. руб)

Показатели	2003	Фактический показатель,  пересчитанный  в цены  и затраты базового года	2004
Выручка от реализации	Вр о	Вр 1 пер	ВР 1
0,23514	0,290398	0,30432
Полная себестоимость	З о	З 1пер	З1
0,14687	0,181387	0,25494
Валовая прибыль	По	По пер	П1
0,08827	0,109011	0,049381

4)  К ед = ВР 1 пер/ Вр о,                                                                  (2.18)

К ед = 0,290398/0,235149 = 1,23

         Так как К ед больше 1, то изменения есть.

         Далее рассчитываем количественное влияние каждого фактора на величину Пв:

1)    выручка от реализации:

П вд = По ∙ К ед – По= П о пер – По,                                 (2.19)

П вд = 109011∙1,23-109011 = 0,025073 ( млн.руб.)

П  вд = По (К ед – 1),                                                           (2.20)

 П вд = 109011 ∙ (1,23-1) = 0,025073 ( млн.руб.)

2) Полная себестоимость:

П з = З1 – З 1 пер ,                                                               (2.21)

П з = 0,254944-0,181387 = 0,073557 ( млн.руб.)

3)  Продажная цена р:

Пр = ВР 1 – ВР 1 пер,                                                (2.22)

Пр = 0,304325–0,290398 = 0,013927 (млн.руб.)

4)    Влияние  структурных сдвигов в ассортименте реализации продукции:

П стр = (По пер/ ВР 1пер – По/ ВРо) ВР 1 пер,                          (2.23)

П стр = (109011/290398 -88278/235149)·290398 = -8,2 ( руб.)

Таблица 2.6

Результаты расчетов   причин изменения  валовой прибыли

Факторы	Влияние факторов
абсолютная величина (руб)	в % к Пв	в % к базисному периоду
Выручка от реализации Полная себестоимость Продажная цена Структурные сдвиги	25073 73557 13927 -8,2	50,77 148,96 28,20 -	10,66 50,08 15,78 -
ИТОГО изменений	112549	227,92	127,49

         Прибыль до налогообложения  в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» можно рассчитать по формуле:

Пдо = ВР – З пол – Доп – Р оп + Д вн – Р вн,                    (2.24)

где   

ВР – выручка от реализации, тыс. руб.

         З пол – полная себестоимость, тыс. руб.

         Д оп – операционные доходы, тыс. руб.

         Р оп – расходы операционные, тыс. руб.

         Д вн – доходы от  внереализационных  операций, тыс. руб.

         Р вн – расходы от внереализационных операций, тыс. руб.

2003 год: П до = 259820 + 1194100 – 1273780 + 6630 – 24800 = 161970 руб.

2004 год: П до = 650440 + 1802440 – 1893630 + 118230 – 137830 = 539650 руб.

Анализ прибыли до налогообложения начинают с изучения динамики и структуры прибыли до налогообложения, при этом сравнивают отчетные данные с данными базисного периода, как по общей величине прибыли о налогообложения, так и по отдельным составляющим ее элементам. Числовые данные приведены в Приложении 8.

Как видно из таблицы Приложения 8, в  отчетном году наблюдаются следующие тенденции:

1)     рост значения прибыли от реализации на  0,039062  млн.руб. или на 250,34 %;

2)     рост доходов от операционной деятельности на 0,060834 млн.руб. или на 15095 %

3)     рост расходов от операционной деятельности на 0,061985 млн.руб. или на 148,66 %;

4)     рост доходов от внереализационной деятельности на 0,011160 млн.руб. или на 1783,26 %;

5)     Рост прибыли до налогообложения на 0,037768 млн.руб. или на 333,18 %.Также из таблиц Приложения 8 видно, в отчетном году наблюдался рост  доли  прибыли от реализации в структуре выручки на 10,32 %.

Для того, чтобы изучить влияние внереализационных доходов и расходов, операционных доходов и расходов на величину прибыли до налогообложения необходимо проанализировать  их сосав и  динамику. Определить сальдо этих доходов и расходов  и показать, как изменится  прибыль до налогообложения за счет этого сальдо. Чтобы рассчитать сальдо прочих доходов и расходов  необходимо вписать в таблицу все статьи прочих доходов и расходов в соответствии с ПБУ 9/99 и 10/99. Для этого строителя аналитическая таблица (Приложение 8)

Выполним факторный анализ чистой прибыли

ЧП = П до – НП,                                                                  (2.24)

где   

ЧП – чистая прибыль, тыс. руб.

         Пдо – прибыль до налогообложения , тыс. руб.

         НП – налог на прибыль,  тыс. руб.

         Числовые подстановки в формулу 2.24 для разных лет выполнены ниже.

Чтобы определить количественное влияние каждого фактора, необходимо  произвести ряд дополнительных расчетов.

         Результаты анализа доходности предприятия сведены в аналитическую таблицу (Приложение 8).

         Далее определяется количественное влияние каждого фактора на изменение чистой прибыли, точнее влияние изменения прибыли от реализации:

∆ ЧП (Прп) = П рп 0о – Прп б,                                 (2.25)

∆ ЧП (Прп) = 0,065044-0,025982 = 0,039062 ( млн.руб.)

∆ ЧП (З) = ( ∆ d (з) · ВР 1)/100 %,                             (2.26)

∆ ЧП (З) = (21,31·0,304325)/100 = 0,064851 (млн.руб.)

∆ ЧП (Доп) = Доп о – Доп б,                                               (2.27)

∆ ЧП (Доп) = 0,180244-0,119410 =  0,060834 (млн.руб.)

∆ ЧП (Роп) = Роп б – Роп о,                                       (2.28)

∆ ЧП (Роп) = 0,127378-0,189363 = -0,061985 (млн.руб.).

∆ ЧП (Двн) = Д вн о – Двн б,                                               (2.28)

∆ ЧП (Двн) = 0,011160 (млн.руб.)

 ∆ ЧП (Р вн) = Р вн б – Рвн о,                                    (2.29)

∆ ЧП (Рвн) = 0,002480-0,013783 = -0,011303 (млн.руб.).

Общее изменение: 0,039062+0,064851+0,060834-0,061985-0,011303= 0,091459 (млн. руб.)

∆ ЧП (НП) = НП б – НП о,                                         (2.30)

  ∆ ЧП (НП) = 0,004535-0,015110 = -0,010575 (млн.руб.)

         Сумма дополнительно полученной  прибыли из- за изменения  уровня рентабельности:

П доп = ∆ R · З1/100,                                                 (2.31)

П доп = 7,81·0,254944 /100 = 0,019911 (руб.)

Проведем анализ распределения чистой прибыли. Анализ проводится по числовым данным в таблицах из Приложения 8.

         Как видно из Приложения 8, в отчетном году наблюдаются следующие тенденции:

1)    Налог на прибыль вырос на 0,010575 млн.руб.

2)    Прочие местные налоги выросли на 0,001025 млн.руб., при этом их доля в структуре в прибыли до налогообложения  выросла на 0,5 %

3)    Фонд накопления вырос на 0,017576 млн.руб., его доля выросла на 5 %

4)    Фонд потребления вырос на 0,008591 млн.руб., его доля  снизилась – на 5 %

Как видно из таблицы распределения платежей в бюджет (Приложение 8), в отчетном году наблюдается тенденция роста общей суммы платежей в бюджет на 0,011806 млн.руб. Наибольшую долю в структуре платежей в бюджет занимает налог на прибыль: в базовом году – 62,94 % или 0,004535 млн.руб., в отчетном году – 79,48 % или 0,015110 млн.руб.

Выполним анализ рентабельности деятельности предприятия.

         Коэффициенты рентабельности измеряют эффективность  работы предприятия. Для анализа рентабельности необходимо рассчитать все коэффициенты рентабельности за два года и провести горизонтальный анализ коэффициентов рентабельности и других показателей деятельности предприятия.

         Анализ динамики показателей рентабельности осуществляется  методом горизонтального анализа. При этом необходимо рассчитать следующие показатели, представленные в Приложении 7

         Как видно из таблицы Приложения 7, в отчетном году наблюдаются следующие тенденции по показателям рентабельности:

1)    рост общей рентабельности на 7,81 %

2)    рост рентабельности основной деятельности на 7,3 %

3)    рост рентабельности  реализации на 10,32 %

4)    рост рентабельности собственного капитала на 11,56 %

5)    рост рентабельности имущества на 5,88 %

6)    рост рентабельности инвестиций на 11,37 %

7)    рост рентабельности  текущих активов на 9 %

8)    рост рентабельности  основных средств на 16,02 %

9)    рост рентабельности  активной части основных средств на 80,11 %.

2.4. Анализ себестоимости продукции

Для анализа себестоимости продукции необходимо рассчитать затраты на производство.

Для этого проанализируем соответствующие данные за 2003 год.

Для расчета себестоимости сведем затраты, включаемые в себестоимость продукции в Приложение 8.

Итак, при выручке от продаж 13,085261 млн.руб. доля себестоимости продукции в 2004 году

0,807518: 13,085261 = 0,618, т.е. 61,8%.

2.5. Анализ результатов финансовой деятельности предприятия

Проанализируем финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» за 2002-2003 годы.

Итак, выпуск готовой продукции в 2002 г. — 834200 л на сумму 13085261,2 руб.

Выпуск готовой продукции в 2003 г. — 1557000 л на сумму 24423102 руб.

В таблицах Приложений 10-12 приведем все необходимые расчеты.

Для анализа финансовых результатов на 2003 год необходимо знать себестоимость производства продукции. Аналогично предыдущему пункту сведем все затраты, включаемые в себестоимость (Приложение 10).

Данные по себестоимости производства учтем при формировании финансового результата деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» в 2003 году (Приложение 11).

Финансовые результаты деятельности предприятия в динамике за 2002-2003 годы сведем в Приложение 12. Из данных Приложения 12 видны удовлетворительные финансовые результаты деятельности предприятия за 2002-2003 годы.

Сделаем выводы по второй главе дипломной работы.

Объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2004 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей. При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза  меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Финансовые результаты деятельности предприятия следующие.

Динамика себестоимости производства продукции: 61,8% в 2002 году и 60,2% в 2003 году.

Чистая прибыль предприятия: 3388326 руб. в 2002 году и 1641802 руб. в 2003 году.

ООО «Балтимор-Амур» в настоящее время показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы.  Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации  и заставляет руководство серьезно задуматься над  возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если  руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации.  Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая  является уже практические непоправимой.

Итак, в целом эффект от сбытовой деятельности предприятия оказался положительным, т.к. значение выручки о реализации в целом увеличилось  на 0,06 млн.руб., в том числе за счет снижения  коэффициента оборачиваемости   выручка  снизилась на 0,02 млн.руб., за счет  роста оборотных активов  выручка  выросла на 0,08 млн.руб. Также в 2004 году наблюдался рост значения прибыли от реализации на  0,039062  млн.руб. или на 250,34 %.

Также эффективность сбытовой деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» повысилась за счет превышения роста различных доходов над расходами: рост доходов от операционной деятельности на 0,060834 млн.руб. или на 150,95 %, тогда как рост расходов от операционной деятельности на 0,061985 млн.руб. или на 148,66 %; рост доходов от внереализационной деятельности на 0,011160 млн.руб. или на 1783,26 %, тогда как рост прибыли до налогообложения на 0,037768 млн.руб. или на 333,18 %.

В целом в отчетном 2004 году наблюдался рост  доли  прибыли от реализации в структуре выручки на 10,32 %.

3. БИЗНЕС-ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

 

3.1. Описание (резюме) проекта открытия нового производственного цеха. Целесообразность открытия нового цеха

         Как известно, любой товар  в процессе его реализации проходит шесть этапов развития: область нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, ликвидация, что отображено на рисунке 3.1 (1,с.45).

 

                           

       Э1        Э2       Э3        Э4       Э5       Э6        Э7       Э8           этапы цикла

Рис. 3.1. Этапы жизненного цикла организации

Как видно из  рисунка 3.1, на этапах Э6, Э7, Э8 ООО «Балтимор-Амур»   в настоящее время поддерживает отрицательную  (регрессивную )  тенденцию, поэтому  показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы.  Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации  и заставляет руководство серьезно задуматься над  возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если  руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации.  Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая  является уже практические непоправимой.

Существует множество различных вариантов, которые могут быть рассмотрены руководством в сложившихся обстоятельствах. Большинство из них    способны лишь оттянуть процесс «вымирания» продукции, который неизбежен практически  в процессе функционирования любого товара. Поэтому наиболее целесообразным в данном случае для ООО «Балтимор-Амур» является внедрение нового вида продукции на  пищевые рынки города Хабаровска.

С этой целью  целесообразным является открытие нового цеха по производству новой продукции, что является сутью предлагаемого организации  бизнес-плана в рамках данной работы.

В данной работе предлагается   бизнес-план по открытию   нового цеха производства нового вида продукции для ООО «Балтимор-Амур» – сметана «Балтимор».

Перед разработкой бизнес-плана составим таблицу, обобщающую технико-экономические показатели предприятия за 2003 год, т.е. на момент 01.01.2004 (Приложение 13).

В бизнес-плане  рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы  цеха  предприятия:

1.     Производственная программа (товарооборот)

2.     Численность и фонд оплаты труда работающих

3.     Смета затрат на производство

4.     План доходов и расходов от реализации продукции

5.     Источники финансирования

Предполагается  что,  площадь, занимаемая оборудованием (S_ОБ), определяется, исходя из габаритов, с учетом проходов, проездов, мест складирования и тому подобное по формуле:

S_об = S_габ ´ Y,                                                     (3.1)

         Где

          S_ГАБ – площадь по габариту, м²;

         Y – коэффициент учитывающий дополнительную площадь для проходов, проездов, мест складирования.

Площадь, вспомогательных помещений  составляет 30% по отношению к площади, занимаемой оборудованием.

Площадь, занимаемая оборудованием, и площадь вспомогательных помещений составляют в сумме производственную площадь.

Площадь бытовых и конторских помещений составляет 30% по отношению к производственной площади.

Стоимость 1 м² составляет:

·          производственной площади – 2080 рублей

·          бытовых и конторских помещений – 2600 рублей

Эти нормативы представлены с учетом коэффициента переоценки – 13.

Высота помещений составляет:

·          производственных – 5 м

·          бытовых и конторских – 3 м

 

3.2. Планирование  товарооборота

В этом разделе выполнены расчеты валовой и товарной продукции.

Расчет товарной продукции цеха в нормо-часах (ТП) производится по формуле:

ТП = S_i,j t_i,j ´ B_i,                                                 (3.2)

где      t_i,j – трудоемкость j-го вида работ на единицу i-ой продукции, нормо-час.

B_i – программа выпуска i-ой продукции,  тыс. шт.

Валовая продукция (ВП) цеха определяется по формуле:

ВП = ТП + (НП^к – НП^н),                                   (3.3)

где НП^к  и НП^н – остатки незавершенного производства на конец и начало планового периода, нормо-час.

Расчеты выполнены в Приложении 14.

3.3. Планирование персонала

Эффективный фонд времени одного рабочего (Ф_{эф раб}) принимается в размере 1800 часов в год.

Структура невыходов принята следующая:

·          отпуска основные и дополнительные 9,2%

·          выполнение государственных обязанностей 0,3%

·          невыходы по болезни 5%

·          сокращенный рабочий день 1,2%

Численность основных рабочих (Р_осн) определяется по видам и разрядам работ по формуле:

,                                      (3.4)

где

ВП_i,j,k – трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда по продукции.

          Расчеты представлены в Приложении 14.

Затраты на оплату труда основных рабочих сдельщиков (ЗОТ_ор) включает в себя основную (З_осн) и дополнительную (З_доп) заработную плату.

Основная заработная плата определяется по формуле:

З_осн = СЗ + Д + П,                                                        (3.5)

где

СЗ – сдельный заработок, руб.

Д – доплаты, руб.

П – премии, руб.

Расчет сдельного заработка по каждому виду работ и каждому разряду определяется по формуле:

СЗ_j = l_k ´ ВП_i,j,k,                                                 (3.6)

где     l_k – часовая тарифная ставка (руб./час) k-го разряда

ВП_i,j,k – трудоемкость валового выпуска j-го вида работ k-го разряда i-го товара.

Доплаты приняты в размере 12% по отношению к сдельному заработку, а премии в размере 50% по отношению к сумме сдельного заработка и доплат.

Размер дополнительной заработной платы (З_доп) по отношению к основной заработной плате рассчитывается по формуле:

,                                     (3.7)

               где       

               Д – доплаты, %;    

               Н_В – размер плановых невыходов, %;      

               Н_бол – невыходы по болезни.

Результаты расчета затрат по оплате труда основных рабочих в Приложении 15         Основной составляющей затрат на оплату труда вспомогательных рабочих (ЗОТ_ВР) является тарифная заработная плата (З_ТАР), которая определяется по формуле:

З_тар = l_km ´ Ф_{эф раб} ´ Р_{km всп},                                           (3.8)

где   

l_km – тарифная ставка рабочего повременщика k-го разряда, m-ной профессии;

Р_{km всп} – численность вспомогательных рабочих k-го разряда, m-ной профессии.

Доплаты, премии и дополнительная заработная плата вспомогательных рабочих рассчитывается по тем же нормативам, что у основных рабочих.

Затраты на оплату труда вспомогательных рабочих определяются по формуле:

ЗОТ_вр = З_тар + Д + П + З_доп,                                         (3.9)

Результаты расчета затрат по оплате труда вспомогательных рабочих в Приложения 16-17

Затраты на оплату труда данной категории работников (ЗОТ_РСС) включает в себя оплату по окладам и премии, принимаемые в размере 50% по отношению к оплате по окладам.

         Результаты расчета затрат по оплате труда руководителей, специалистов и служащих в Приложениях 18

Фонд оплаты по труду (ФОТ) по каждой категории работающих включает затраты на оплату труда (ЗОТ) и премии, выплачиваемые из прибыли (П_пр), которые принимаются в размере 10% по отношению к сумме  сдельного (тарифного) заработка и доплат – для рабочих, к оплате по окладам для руководителей, специалистов и служащих.

Отчисления на социальные нужды (О_СН) производятся по всем категориям работающих. Отчисления на социальные нужды рассчитываются раздельно для затрат на оплату труда и для премий, выплачиваемых из прибыли.

Отчисления на социальные нужды принимаются в размере 35,6 % по отношению к соответствующим суммам.

Расчет среднемесячной заработной платы по категориям работающих

Результаты расчета приведены в Приложении 18

3.4. Финансовый план и стратегия финансирования проекта

Смета затрат и расчет расходов на содержание и эксплуатацию оборудования Приложения 19

Смета цеховых расходов представлен в таблице из Приложения 20. Расчеты в этой таблице не производятся, помимо суммирования по статьям.

Смета затрат на производство по цеху в таблице из Приложения 21. Аналогично расчеты в этой таблице не производятся, помимо суммирования по статьям.

Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования (РСЭО) и цеховые расходы (ЦР) включаются в себестоимость единицы продукции каждого вида пропорционально основной заработной плате основных рабочих по формуле:

       (3.10)

где

З_{ед осн  к} – основная заработная плата основных рабочих на одно изделие k-го вида, руб.

   (3.11)

Данные для расчетов берутся из таблиц Приложений 20-21. Результаты расчета представлены в Приложении 21. Расчеты в этих таблицах заключаются в суммировании чисел в каждом из столбцов.

Себестоимость продукции цеха представлена в Приложении 22.

Определим полную себестоимость изделий (Сni):

·          общехозяйственные расходы принимаются в размере 60% от основной заработной платы основных рабочих

·          коммерческие расходы в размере 3% от производственной себестоимости

Расчеты представлены в Приложении 22. Расчеты в этих таблицах заключаются в суммировании чисел в каждом из столбцов.

Для составления сметы затрат на производство используют данные поэлементного содержания РСЭО и ЦР.

Расчеты представлены в Приложении 23. Расчеты в этих таблицах заключаются в суммировании чисел в каждом из столбцов.

Оптовая и оптово-отпускная цены изделий, выручка от реализации определяются на основании данных о себестоимости одного изделия каждого вида (C_ni), норматива рентабельности и ставки налога на добавленную стоимость.

В Приложении 25 уровня рентабельности продукции ООО «Балтимор-Амур» на 2005 год в целом и по месяцам. В Приложении 26 представлены показатели операционного анализа по проекту. Формулы для расчетов представлены в таблице.

Результаты вычислений, выполненных в Приложениях 19-26 графически представим на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Прогноз динамики выручки от реализации продукции ООО «Балтимор-Амур» в 2005 году (помесячно)

На этом рисунке показано, что выручка от продаж в течение 2005 года будет держаться приблизительно на уровне 155000 руб. в месяц.

Как известно, основными источниками реализации проекта выступают собственные и заемные средства организации. В свою очередь, прогнозы денежных поступлений (выручки от продаж) планируется (прогнозируется) из следующих соображений: за 2004 год объем выручки составлял около 1900 тыс. руб., а при открытии нового цеха предполагается, что объем продаж, будет по крайней мере не ниже – пессимистический прогноз. Затем эта цифра (1900 тыс. руб.) разбивается по месяцам на основе прогноза сезонных колебаний сбыта и на основе мнений эксперта.

         Амортизационные отчисления в организации  образуются в результате переноса стоимости основных средств на себестоимость  производимой продукции и представляют собой денежную форму перенесенной стоимости функционирующих основных фондов.

         Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2005 год»  стоимость основных средств погашается путем начисления ускоренной амортизации (коэффициент – 2) с отнесением затрат на издержки производства.

         Метод ускоренной амортизации в ООО «Балтимор-Амур» применяется в отношении следующих основных фондов (8, c.213):

1)    активной части производственных основных фондов (машин, оборудования, транспортных средств ), введенных действие с 1 января 1991 года;

2)    основных фондов, используемых для увеличения выпуска средств вычислительной техники, новых прогрессивных видов материалов, приборов и оборудования и т.д.

В ООО «Балтимор-Амур» годовая сумма амортизационных отчислений определяется при использовании линейного способа как произведение первоначальной стоимости основных фондов и нормы амортизационных отчислений, исчисленной исходя из срока их полезного использования  по формуле (3.12):

А год =Фпб∙Нам/100%,                                                             (3.12)

где    Агод- годовая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.;

         Фпб- первоначальная балансовая стоимость основных фондов, тыс. руб.;

         Нам- норма амортизационных отчислений, %.

         Норма амортизационных отчислений определяется по формуле (3.13):

Нам=100/Тпи,                                                                         (3.13)

где     Тпи- срок полезного использования основных фондов, годы.

         Срок полезного использования основных фондов в организации  определяется самостоятельно бухгалтерией при принятии объекта к учету.

         Для ООО «Балтимор-Амур»:

Нам=100:30=3,33%;

Агод=167400∙3,33:100=5574,42 (руб.).

         Следующим собственным источником финансирования  проекта выступает прибыль.        

         Сумма балансовой прибыли организации по плану доходов  на 2005 год равна 247,14 (тыс. руб.)

         Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Согласно приказу «Об учетной политике предприятия на 2005 год», чистая прибыль ООО «Балтимор-Амур» распределяется и используется в порядке, определенном учредительными документами и дополнительными решениями Совета  директоров.

         На первом этапе  организация производит отчисления в резервный фонд, которые должны составлять не более 15 % от размера уставного капитала и не менее 5 % ежегодно. Срок отчислений составляет 3 года. Тогда можно определить размер резервного фонда по формуле (3.14):

РФ=УК∙0,15∙⅓,                                                                     (3.14)

где        РФ – резервный фонд, тыс. руб.

            УК – уставной капитал, тыс. руб.

         Тогда, для ООО «Балтимор-Амур»:

РФ = 100000∙0,15∙⅓ = 5000 (руб.).

         Таким образом, ежегодная сумма отчислений организации в резервный фонд составляет 5000 рублей, что составляет 2,02 % от размера чистой прибыли организации.

Далее предприятие формирует фонд накопления на 2005 года в размере 45 % от чистой прибыли.

247,14*0,45 = 111,21 (тыс. руб.)

Оставшаяся часть чистой прибыли после формирования резервного фонда и фонда накопления относится к фонду потребления.

Фонд потребления на 2005 год:

247,14-5-111,21 = 130,93 (тыс. руб.)

         Другим источником финансирования проекта  организации выступают заемные средства. Заемные финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта формируются за счет кредитов банков, ссуд и займов, приобретения финансового лизинга, инвестиционного налогового кредита и кредиторской задолженности, постоянно находящейся в обороте, а также прочих источников.

         Рассмотрим основные виды заемных средств, используемых в качестве инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур».

         Главным заемным источником финансирования мероприятий  в организации выступают займы. Заем – это передача одной стороной (заимодавцем) в собственность другой стороне (заемщику) денег, при этом заемщик обязуется возвратить заимодавцу такую же сумму денег.

         В 2005 году ООО «Балтимор-Амур» будет использовать  займы у других организаций , подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты в размере 85000 рублей на финансирование проекта.

         Другим видом заемных средств в ООО «Балтимор-Амур» выступают прямые инвестиции. Прямые инвестиции- вложения в уставной капитал предприятия с целью извлечения дохода и получения прав на участие в управлении данным хозяйствующим субъектом.

Будущая стоимость инвестированных денег определяется по формуле (3.15):

Кt=K∙(1+n)^t,                                                  (3.15)

где     

Кt – размер инвестированного капитала к концу t-го года периода с момента начала инвестирования, тыс. руб.;

         К – текущая оценка размера вложенного капитала в момент начала инвестирования, тыс. руб.;

         n – коэффициент дисконтирования;

         t – число лет, годы.

         Коэффициент дисконтирования – это процентная ставка, используемая для пересчета доходов в рыночную стоимость.

         Например, если текущая оценка размера инвестируемого капитала составляет 127000 рублей, то при процентной ставке равной 13 % , будущая стоимость инвестируемого капитала через 3 года составит:

Кt= 127000∙( 1+0,13)³ = 183247,9 (руб.).

         Таким образом, в данном разделе были подробно освящены основные вопросы, касающиеся инвестиционного обеспечения проекта ООО «Балтимор-Амур». К источника  инвестирования проекта  можно отнести следующие источники: прибыль, амортизационные отчисления и уставной капитал, а также займы.

3.5. Рекомендации по улучшению бизнес-планирования проекта открытия нового производственного цеха на предприятии ООО «Балтимор-Амур»

В рамках данного раздела рассмотрим основные рекомендации для ООО «Балтимор-Амур»  по улучшению бизнес-планирования.

Бизнес-план ООО «Балтимор-Амур» должен освещать не только позитивные моменты бизнес-плана, но и имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено.

Ниже описан один из  возможных недостатков бизнес-плана организации.  В бизнес-плане тщательно описаны перспективы организации  с научной точки зрения, но только мимоходом замечено, как описанные  нововведения могут быть использованы коммерчески. Из этого бизнес-плана можно сделать вывод, что применение на практике и в бизнесе результатов нововведений  казалось  руководству лишь побочной стороной, даже несмотря на то, что оно надеялось получить существенные суммы  инвестиций на  реализацию бизнес-плана.  Так в плане  не было никакого описания того, как  нововведения (открытие цеха)  по завершении могли бы быть превращены в прибыльное предприятие. Приведенные данные не имеют какого-либо серьезного обоснования, они поострены на возможном прогнозном определении значения выручки от реализации  разрабатываемой продукции

Этот случай служит классическим примером энтузиазма руководства, связанного с техническим прогрессом, когда не принимаются во внимание коммерческие соображения. Приводим обобщение основных ошибок, допущенных при составлении этого бизнес-плана:

1. Изложено слишком много технической информации.

2. Не описаны  схема развития данного бизнеса

3. Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны.

4. Ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

Вообще, не было плана действий, кроме намерений создания цеха. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия плана, который может вызвать интересу банкира. Возможно, этот документ при условии полного изменения акцентов от технологии к потенциальному продукту и рынку для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какой-либо действующей фирме. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента.

Этот план базируется  на весьма современной технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания.

Избыточное употребление специальных терминов характерно не только для многих научных и технологических описаний. Все профессионалы: инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова обозначают короткое название новой идеи, но назначение большинства из них заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины или специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане, или необходимо объяснить их значение. Задача составителя бизнес-плана — не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации.

Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. Разделу менеджмента или управления реализацией плана  в ООО «Балтимор-Амур» должно придаваться  большее значение, чем любому другому фактору, даже чем описанию самого продукта. Менеджмент должен быть "сбалансирован". Под этим понимается рациональное распределение функций между различными уровнями управления. Бизнес иногда называют "управляемым рынком" или, напротив, "управляемым продуктом". Это — специальные термины, но они отражают реальную картину. "Управление рынком", однако, не значит, что руководитель этого подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично осуществляет в работе компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое подразделение управления должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного менеджмента  необходимо включить в бизнес-план и убедить банкиров и инвесторов, что этот баланс действительно имеет место в  фирме.

Следует указать, что скучная сторона бизнеса — учет, контроль, составление калькуляций, переписка — также жизненно важна для успеха. Известны, фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хороший товар и имели обученный персонал службы маркетинга, но где сотрудники администрации офисов и магазинов могут быть охарактеризованы только как разгильдяи. Они редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.

В рамках представленных выше недостатков созданного бизнес-плана ООО «Балтимор-Амур»  представим основные пути улучшения бизнес-плана организации. Прежде всего, направлениями улучшения бизнес-плана организации является разработка стратегии развития  ООО «Балтимор-Амур» в области маркетинга.

Стратегия ценообразования – это выбор предприятием стратегии, по которой должна изменяться исходная цена товара с максимальным для него успехом, в процессе завоевания рынка. Следует выделить различные стратегии в зависимости от товара (нового или уже существующего).

Рынок несомненно влияет на производителя и заставляет его корректировать цену различными методами.  В ООО «Балтимор-Амур» пр разработке стратегии ценообразования необходимо использовать метод установления долговременных и гибких цен. Производитель может установить гибкую цену на товар в зависимости от времени или места продажи. Также можно установить стандартную цену, но при этом несколько изменить качество продукта.

Метод скидок должен использоваться в организации  для стимулирования сбыта продукции. Скидки могут быть как вследствие количества закупаемого товара, так и за предшествующую оплату.

Итак, при определении цены, при прогнозе ее дальнейшего изменения, при ее корректировке организации  очень важно не только не прогадать, но и завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому  необходим анализ всех изменений и разработка стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности деятельности организации по бизнес-плану.

Далее в целях совершенствования бизнес-плана необходимо  разработать политику формирования быта продукции организации.

Политика в области организации сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур» представляет собой курс действий предприятия по разработке и реализации комплекса маркетинга – распределительного микса, входящих в него мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя. Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по  обеспечению перемещения подготовленного для продажи конкретного товара определенного количества и качества в конкретное время  и место.

Канал сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности  на конкретный товар  на пути от производителя к потребителю. На рисунке 3.6  изображены  предполагаемые интегрированные каналы  сбыта  новой продукции ООО «Балтимор-Амур».

 

                   

Рис. 3.4.  Предполагаемые интегрированные каналы сбыта продукции в ООО «Балтимор-Амур»

Путь сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это способ, с помощью которого товары перемещаются от производителя к потребителю.  На рисунке 3.5 изображен путь  предполагаемого сбыта новых товаров к конечному производителю в ООО «Балтимор-Амур».

 

Рис. 3.5.  Предполагаемый путь сбыта новой  продукции ООО «Балтимор-Амур»

В ООО «Балтимор-Амур»  необходимо организовать  комбинированную структуру сбыта нового товара, которая отражена на рисунке из Приложения 28. Эта структура построена на комбинации региональных и функциональных основ с учетом категорий покупателей.

В рамках совершенствования бизнес-плана также требуется разработка рекламной компании  нового товара.

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании в организации. От этого зависит успех продвижения  нового товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Балтимор-Амур» , как одного из лучших производителей в Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом «Наши товары – Ваше хорошее настроение и здоровье».

Средства на продвижение продукции выделяются из прибыли организации. Расход на рекламу у  «Балтимор-Амур»  должны составлять  7-10 % от прибыли , то есть порядка 24,7 тыс. руб. на плановый год.

Объектом рекламы является  новый вид продукции – сметана «Балтимор».

         Средствами рекламной кампании являются:

·     Рекламные объявления в журналах и газетах.

·     Реклама в еженедельниках и ежемесячниках. За рекламу в этих изданиях платит организация,  а распространяются они среди населения бесплатно.

·     Теле- и радио реклама.

·     Специализированные выставки продуктов питания.

·     Выпуск рекламных проспектов, визитных карточек и пакетов с логотипами ООО «Балтимор-Амур».

·     Рекламные щиты и стенды на улицах города.

·     Реклама в сети Интернет.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень новой  продукции, информация о ценах и координаты  организации

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.

Итак, сделаем выводы по третьей главе дипломной работы.

Исходя из анализа жизненного цикла товаров, выпускаемых ООО «Балтимор-Амур», приходим к необходимости освоения производства новой продукции – сметаны. В связи с этим в дипломной работе разрабатывается бизнес-план открытия в 2005 году нового цеха по производству новой продукции.

В бизнес-плане  рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы  цеха  предприятия:

1.     Производственная программа (товарооборот)

2.     Численность и фонд оплаты труда работающих

3.     Смета затрат на производство

4.     План доходов и расходов от реализации продукции

5.     Источники финансирования

Основной вывод по разработке бизнес-плана следующие: к концу 2005 года планируется получение выручки от продажи нового вида продукции (сметаны) в размере 1900 тыс. рублей; если исходить из того пессимистического прогноза, что выручка от продаж уже выпускаемых видов продукции (кетчупа, майонеза, легких масел) останется на уровне 2004 года – 24423,102 тыс. руб. – то совокупную выручку от продаж в конце 2005 года следует ожидать в размере

24423,102 + 1900 = 26323,102 тыс. руб.

Чистой прибыли от внедрения бизнес-плана открытия нового производственного цеха в конце 2005 года следует ожидать в размере 277,78 тыс. руб. Если в 2005 году чистая прибыль от реализации уже освоенных видов продукции останется хотя бы на уровне 2004 года – 1641,802 тыс. руб. – то совокупную чистую прибыть в конце 2005 года следует ожидать в размере

1641,802 + 277,78 = 1919,582 тыс. руб.

Итак, по пессимистическим прогнозам открытие нового производственного цеха позволит предприятию в 2005 году увеличить выручку от продаж с 24423,102 тыс. руб. до 26323,102 тыс.руб., а чистую прибыль позволит увеличить с 1641,802 тыс. руб. до 1919,582 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         В рамках данной дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.

В первой главе дипломной работы была дана общая характеристика деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Компания «Балтимор-Амур» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

В организационной структуре предприятия формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. Структура управления предприятием «Балтимор-Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

Однако, недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор-Амур», видно, что реализация майонеза находится на более низком уровне, чем реализация кетчупа, что обусловлено наличием конкурента, который выпускает майонез, возможно, лучшего качества и продает его дешевле. Значит,  одна из основных проблем предприятия – противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества.

Во второй главе дипломной работы проведен экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Объем продаж продукции за 2 и 3 кварталы 2004 года составил: кетчуп – 110000 бутылок, т.е. 300000 рублей; майонез – 55000 банок, т.е. 190000 рублей; легких масел – 20000 упаковок по 400 граммов, т.е. 80000 рублей. При этом следует отметить, что объем реализованной кетчупа и легких масел равен объему производства, а объем реализации майонеза  меньше объема производства – это говорит о том, что сбытовая деятельность предприятия испытывает некоторые проблемы и нуждается в совершенствовании.

Анализируя ситуацию с использованием трудовых ресурсов в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Важнейшим элементом управления персоналом является система стимулирования и мотивации труда персонала; в свою очередь, важнейшим элементом стимулирования и мотивации персонала является заработная плата.

На предприятии применяют  дифференцированную систему оплаты, которая состоит  из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Управление персоналом на предприятии осуществляется в рамках кадровой политики. Рассмотренная кадровая политика ООО «Балтимор-Амур» является достаточно хорошо проработанной и осмысленной. Однако в настоящее время появились новые тенденции в разработке кадровой политики организации. Рекомендуется в рассматриваемой компании внедрить основные принципы так называемой «позиционной кадровой политики».

Чтобы контролировать подбор и расстановку управленческих кадров необходимо сформировать и реализовать на предприятии внутреннюю позиционную кадровую политику. Собственно политика необходима тогда, когда руководитель предприятия делегирует полномочия по подбору и расстановке кадров своим подчиненным. Введение политики в действие означает, что в каждом случае назначения, перемещения или увольнения управленца любого уровня по всему предприятию будут действовать одни и те же принципы, т.е. процесс подбора и расстановки кадров перестает зависеть от предпочтений различных руководителей и начинает определяться одним человеком. А это значит, что директор может целенаправленно менять ключевые свойства системы управления, добиваясь тех показателей, которые ему необходимы.

Финансовые результаты деятельности предприятия следующие.

Динамика себестоимости производства продукции: 61,8% в 2002 году и 60,2% в 2003 году.

Чистая прибыль предприятия: 3388326 руб. в 2002 году и 1641802 руб. в 2003 году.

ООО «Балтимор-Амур» в настоящее время показатели эффективности деятельности на сегодняшний день весьма невысоки, также как и плановые показатели рентабельности и прибыльности на ближайшие годы.  Такое положение вещей в организации вызывает серьезные опасения относительно дальнейших перспектив развития организации  и заставляет руководство серьезно задуматься над  возможным пересмотром стратегии своего развития как краткосрочной, так и долгосрочной. В случае если  руководство не предпримет существенных действий по нормализации сложившейся ситуации.  Организация будет обречена на вымирание и достаточно быстро достигнет последней стадии жизненного цикла – стадии ликвидации своей деятельности, которая  является уже практические непоправимой.

Существует множество различных вариантов, которые могут быть рассмотрены руководством в сложившихся обстоятельствах. Большинство из них    способны лишь оттянуть процесс «вымирания» продукции, который неизбежен практически  в процессе функционирования любого товара. Поэтому наиболее целесообразным в данном случае для ООО « Балтимор-Амур» является внедрение нового вида продукции на  пищевые рынки города Хабаровска.

В третьей главе данной дипломной работы предлагается бизнес-план по открытию   нового цеха производства нового вида продукции для ООО «Балтимор-Амур» – сметана «Балтимор».

Основная часть работы посвящена  планированию товарооборота  нового вида продукции и численности персонала, а также составлению финансового плана организации на плановый год (2005 г.).

Как показывают расчеты, в 2005 году организация уже планирует получить  чистую прибыль от товарооборота нового вида продукции в размере 277,78 тыс. руб.

Среди предполагаемых основных источников финансирования проекта можно назвать: уставной каптал, амортизационные отчисления, чистая прибыль (резервный фонд, фонд накопления и потребления), а также займы в банке.

Исходя из анализа жизненного цикла товаров, выпускаемых ООО «Балтимор-Амур», приходим к необходимости освоения производства новой продукции – сметаны. В связи с этим в дипломной работе разрабатывается бизнес-план открытия в 2005 году нового цеха по производству новой продукции.

В бизнес-плане  рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы  цеха  предприятия:

6.     Производственная программа (товарооборот)

7.     Численность и фонд оплаты труда работающих

8.     Смета затрат на производство

9.     План доходов и расходов от реализации продукции

10.           Источники финансирования

Основной вывод по разработке бизнес-плана следующие: к концу 2005 года планируется получение выручки от продажи нового вида продукции (сметаны) в размере 1900 тыс. рублей; если исходить из того пессимистического прогноза, что выручка от продаж уже выпускаемых видов продукции (кетчупа, майонеза, легких масел) останется на уровне 2003 года – 24423,102 тыс. руб. – то совокупную выручку от продаж в конце 2005 года следует ожидать в размере 4423,102 + 1900 = 26323,102 тыс. руб.

Чистой прибыли от внедрения бизнес-плана открытия нового производственного цеха в конце 2005 года следует ожидать в размере 277,78 тыс. руб. Если в 2005 году чистая прибыль от реализации уже освоенных видов продукции останется хотя бы на уровне 2003 года – 1641,802 тыс. руб. – то совокупную чистую прибыть в конце 2005 года следует ожидать в размере 1919,582 тыс. руб.

Таким образом, по пессимистическим прогнозам открытие нового производственного цеха позволит предприятию в 2005 году увеличить выручку от продаж с 24423,102 тыс. руб. до 26323,102 тыс.руб., а чистую прибыль позволит увеличить с 1641,802 тыс. руб. до 1919,582 тыс. руб.

 В рамках  рекомендации по совершенствованию процесса бизнес-планирования на предприятии представлено обобщение основных ошибок, допущенных при составлении  бизнес-плана ООО «Балтимор-Амур»:

1. Изложено слишком много технической информации.

2. Не описаны  схема развития данного бизнеса

3. Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны.

4. Ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

Для устранения этих недостатков бизнес-планирования на ООО «Балтимор-Амур» в дипломной работе выдвинуты следующие рекомендации:

1)                           Предприятию необходим анализ всех изменений и разработка стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности деятельности организации по бизнес-плану.

2)                           Канал сбыта в ООО «Балтимор-Амур» – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности  на конкретный товар  на пути от производителя к потребителю. Предприятию ООО «Балтимор-Амур» необходимо разработать каналы сбыта, и в этой разработке учесть все ступени движения товара от производителя до конечного потребителя.

3)                           В ООО «Балтимор-Амур»  необходимо организовать  комбинированную структуру сбыта нового товара, которая должна быть построена на комбинации региональных и функциональных компонент с учетом категорий покупателей.

4)                           В рамках совершенствования бизнес-плана также требуется разработка рекламной компании  нового товара. Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании в организации. От этого зависит успех продвижения  нового товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Балтимор-Амур» , как одного из лучших производителей в Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом «Наши товары – Ваше хорошее настроение и здоровье».

Рекламная компания ООО «Балтимор-Амур» должна обеспечить:

1.                     Формирование благоприятного образа фирмы;

2.                     Распространение информации о продукте;

3.                     Узнаваемость товарного знака;

4.                     Доверие к продукции фирмы;

Классификация необходимых для ООО «Балтимор-Амур» видов рекламы:

1.                     Товарная реклама: стимулирование продаж продукции фирмы, пропаганда среди покупателей потребительских свойств товара, формирование целевой аудитории, благоприятного образа товарной продукции, реклама всей массы товаров, объединенных единым товарным знаком.

2.                     Увещевательная реклама: формирование избирательного спроса, убеждение покупателей в исключительно высоких качественных характеристиках продукта

Территория проведения рекламной кампании – Россия в целом.

Реклама будет наиболее эффективна на радио и TV, а также в журналах с высоким типографическим качеством.

Радио - реклама:

Реклама, направленная на конечных потребителей:

Преимущества: мобильность, гибкость и относительно дешевые расценки.

Радио охватывает категории людей, до которых не доходят TV и пресса, например, автомобилистов и отдыхающих на природе.

Радио обладает возможностью обращаться к адресату в домашней обстановке и тем самым создает атмосферу доверия.

Но одним из основных недостатков радио является то, что оно является фоном для работы или отдыха, в связи, с чем претендует лишь на остаток человеческого внимания. К тому же радио не способно показать товар, передать его визуальные характеристики.

Поэтому необходимо следовать следующим правилам при создании радиоролика:

1.                     привлечь внимание радиослушателей;

2.                     заставить работать воображение радиослушателей, оперируя словом, шумовыми эффектами и музыкой;

3.                     реклама должна быть понятной, не требующей усилий на запоминание;

4.                     реклама должна мотивировать возникновение потребности в рекламируемом продукте, воздействовать на подсознание

5.                     реклама должна быть направлена на своих адресатов, на их ценности и потребности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.                    Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000  № 117-ФЗ) (ред. от 07.07.2003 г.) – М.: Официальное издание, 2004. – 294 с.

2.                    Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001  № 197-ФЗ) (ред. от 30.06.2003 г.) – М.: Официальное издание, 2004. – 315 с.

3.                    Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10.01.2003) // Сборник законов законодательных актов о труде. – М.: Официальное издание, 2003. – 214 с.

4.                    Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.) // Сборник законов законодательных актов о труде. – М.: Официальное издание, 2003. – 259 с.

5.                    Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 456с.

6.                    Анискин Ю.П. Организация и управление бизнесом: Учебное пособие. – М.  Инфра-М, 2001. – 152 с.

7.                    Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М.: Инфра-М,, 2002. – 254 с.

8.                    Бизнес-план: Отчественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Под общ. ред. В.М. Попова. – М.: Инфра-М, 2000. – 263 с.

9.                    Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М.: Дело, 2001. – 240 с.: ил.

10.               Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Дело, 2000. – 672 с.: ил.

11.               Бизнес-планирование. Учебник для вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М.: Финансы и статистика, 2000 – 670 с.

12.               Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб.: Нева, 2000. – 279 с.

13.               Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2002. – 378 с.

14.               Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М.: Экзамен, 2001. – 639 с.

15.               Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра- М.: Инфра-М,, 2000. – 392 с.

16.               Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М.: Перспектива, 2002. – 331 с.

17.               Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М.  Инфра-М,, 2002. – 864 с.

18.               Грибалев Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению / Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. – СПб.: Перспектива, 2001. – 158 с.

19.               Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 159 с.

20.               Грибов В.Д. Основы бизнес-плинорования: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2003. – 209 с.

21.               Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2001 . – 478 с

22.               Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 3 изд., переаб., доп. – М.: Бух. учет, 2000. – 351 с.

23.               Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекат цеха (участка): Методическое указание к курсовой работе – М.: Изд-во МГТУ “Станкин”, 2002. – 28 с.

24.               Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М. : Инфра-М, 2002. – 352 с.

25.               Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предпрития. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и маркетинга, 2001. – 188 с.

26.               Ковалева А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г.. – М.: Инфра-М, 2001. – 416 с.

27.               Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование финансового результата: Учебно- метод. пособ. – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.

28.               Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2000. – 272 с.

29.               Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 150 с.

30.               Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые ситуации и тесты. – М.: Дело и сервис, 2001. – 111с.

31.               Любанова Т. П. Бизнес-план: Опыт, проблемы: Учеб. пособ. – М.: ПРИОР, 2000 . – 789 с.

32.               Маркова В.Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. – Новосибирск: ЭКОР, 2000. – 145 с.

33.               Молотков Ю. И. Менеджмент: Учебно- методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 219 с.

34.               Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: Проспект, 2001. – 692с.

35.               Пелих А.С. Бизнес-план или «Как организовать собственный бизнес». Анализ. Методика. Практикум. – М.: Экономика, 2000. – 256 с.

36.               Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. – М.: Луч, 2003. – 377 с.

37.               Поршнева А.Г. Управление организацией: Учеб. – М.: Инфра- М, 2000. – 678 с.

38.               Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономикорма, 2000. – 52 с.

39.               Предпринимательство и безопасность./ С.Б. Козлов, Е.В. Иванов. – М.: Инфра-М, 2002. – 510 с.

40.               Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭ иУ, 2003 . – 200с

41.               Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. – 375 с.

42.               Справочное пособие директору производственно объединения (предприятия) В 2 томах/ Под ред. Е.А. Егиазаряна. – М.: Экономика, 2001. – 357 с.

43.               Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2002. – 558с.

44.               Торговое дело: Экономика и организация: Учебник / Л.А. Брагин, Т.П. Данько. – М.: Дело, 2001. – 256 с.

45.               Финансовый бизнес-план: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова – М.: Инфра-М, 2000. – 480 с.

46.               Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб./Под ред. Е.М. Стояновой. – М.: Перспектива, 2000. – 656 с.

47.               Финансовый менеджмент: Учебник для Вузов /Под ред. А.В. Хлуднева. – М.: Инфра-М, 2003. – 357 с.

48.               Фомин А.Д. Организация охраны труда на предприятии в современных условиях. Справочно-методическое пособие для руководителей и специалистов. – Новосибирск: Издательство СОРАН, 2002. – 334 с.

49.               Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Инфра-М, 2002. – 332 с.

50.               Щур Д.Л. Справочник по бизнес-планированию. – М.: Дело, 2000. – 432 с.

51.               Энциклопедия бизнеса или, как вести свое дело. / Пер. с англ. Г.Г. Долуда, С.Г. Долуда. – М.: Инфра-М, 2003. – 286 с.

 

---

[1] Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб./Под ред. Е.М. Стояновой. – М.: Перспектива, 2000. – с. 423.