1.        Сущность и содержание УП. Цели и задачи УП. Цели и задачи УП.

Персонал организации – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Сущность – это организация эффективной деятельности персонала.

Различают характеристики персонала организации:

1) особенность индивидуального поведения (склонность и одаренность)

а) специфика мотивации

б) индивидуальные ценности

в) национальные и культурные ценности

2)Особенность группового поведения

а) особенность корпоративной культуры

б) этапы развития коллектива

3) Особенность поведения руководителей

Цель: формирование системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал, для обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работ.

Задачи:

1)       Изучение системы органов УП

2)       Овладение принципами и методами УП

3)       Формирование представлений о кадровом потенциале организации и методах его исследования

4)       Получение базовых представлений о кадровом планировании.

2. Разработка стратегии УП организации.

Стратегия УП – планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы позволяющие дать оценку, а также провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации развития стратегии организации.

Цели  стратегии УП:

1. определение целей УП

2. формирование идеологии и принципов кадровой работы

3. Определение условий для обеспечения баланса между экон и соц эффективностью использования трудовых ресурсов организации.

Недостатки:

1)                   При недостатке стратегического УП стратегическое управление не дает детальной картины будущего.

2)       Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и мер

3)       Требуются огромные усилия и большие затраты как времени так и ресурсов. Это необходимо, чтобы в организации начал осущ-ся процесс стратегич управления

4)       Резкое усиление негативных последствий, ошибок стратегического предвидения

5)       При осуществлении стратегического управления чаще всего упор делается на стратегическое планирование

Стратегическое управление организации – представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

3. Понятие и содержание кадровой политики организации.

Кадровая политика организации — это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере управления персона­лом. определяющих порядок и направления:

• подбора, расстановки и развития персонала;

• совершенствования форм и методов работы с ним.

Основные цели кадровой политики

• решение задач, формируемых под влиянием внешней среды'.

• рынка труда;

*нормативных актов государственных органов;

• деятельности профсоюзов;

• решение внутренних организационных задач:

• вовлечение сотрудников в управление организацией;

*решение социальных проблем;

• совершенствование стиля руководства;

• повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников.

Кадровая работа:

1. Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой

2. Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности

4. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры.

Стадии бывают такие:

1. Трамплин – постепенное продвижение по службе имеющая результатом занятие высшей должности и затем уход на пенсию.

2. Лестница – длится не более 10 лет. Это продвижение по службе до занятия высшей должности, а затем наоборот, от высшей к низшей должности.

3. Змея – она состоит из 3-х уровней. Главное преимущество в возможности удовлетворения потребности, в познании интересующих его функций управления. Постоянное перемещение кадров по лестнице по истечении небольшого периода времени (1-2 года).

4. Перепутье – по истечении определенного времени работник переподготавливается и в дальнейшем посредством выбора назначается на более высокую должность. Но он должен обладать определенными качествами, иначе не назначается.

 Факторы, влияющие на развитие карьеры

*личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе, внутренняя мотивация);

объективные факторы:

• ограниченность должностей в организации;

* наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации;

*длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, заня­тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, за­нятых на том иерархическом уровне, где находится индиви­дуум в данный момент своей карьеры;

. показатель потенциальной мобильности — отношение (в не­который определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

 

5. Современные теории мотивации и возможности их использования

в разработке системы мотивации персонала

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей.

Стимул – побудительный мотив, порожденный внешними и внутренними обстоятельствами, а мотивы – это прямые причины совершения людьми определенных действий.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью осуществления им определенных действий, путем побуждения в нем тех или иных мотивов.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории:

• содержательные;

• процессуальные.

Содержательные основываются на том, что существуют внут­ренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

В процессуальных теориях мотивации поведение личности опре­деляется не только потребностями, но факторами внешней среды.

Содержательные теории выдвигали такие ученые как Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг.

К процессуальной теории можно отнести модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория Маслоу основана на иерархии потребностей, таких как:

Реализация потенциала

Уважение к себе и признание другим

Социальные контакты

Уверенность в завтрашнем дне

Физиологические потребности

Теория Маслоу тесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руково­дители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворить потребно­сти каждого работающего возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы достижению целей всей организации.

Теория Мак Клелланда делает упор на потребности высшего уровня. Он выделяет три потребности:

• власть;

• успех;

• причастность,

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящие­ся отстаивать первоначальные позиции, не боящиеся кон­фронтации. При определенных условиях они способны быть руко­водителями высокого уровня.

Люди с вы­сокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответст­венность за поиск решения проблемы. Организация должна представлять таким людям большую степень инициативы и да­вать возможность доводить дело конца.

Мотивация на основании потребности в причастности эф­фективна для людей, заинтересованных в развитии помощи свя­зей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие люди должны привлекаться к работе, которая бу­дет давать им обширные возможности социального общения.

Процессуальная теория Портера-Лоулера. Согласно ее процесс мотивации зависит от действия 5 переменных:

1. усиление

2. результаты

3.вознаграждение

4. степень удовлетворения

Результаты зависят от 3 переменных: усилий, способностей, осознание своей роли в процессе труда

6. Формы и методы подготовки и переподготовки кадров организации.

Методы обучения (включая переподготовку).

Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабо­чем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также госу­дарственных служб.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изу­чают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером мо­жет служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Работник помещается в реальную рабочую ситуацию, ра­боту и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер: метод ус­ложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направ­ленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод деле­гирования (передачи) части функций.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших приемов обучения новых менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки со­стоит в том, что они дают частичный предварительный опыт чело­веку, готовящемуся в будущем занять определенное место, посколь­ку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемеща­ются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

4. Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще.

Формы теоретической подготовки:

1. Семинары

2. Курсы повышения квалификации

3. Программное обучение с использованием компьютера.

4. Дистанционное обучение (Internet) – использование технических средств позволяющих при территориальной отдаленности достигать высокой оперативности.

5. Обучение за границей.

7. Методы оценки при отборе персонала.

Они бывают такие:

1. Источниковедческий (биографический)

2. Интервьюирование (собеседование)

3. Анкетирование (самооценка)

4. Социологический опрос

5. Наблюдение

6. Тестирование

7. Экспертная оценка

8. Критический инцидент

9. Деловая игра

10. Анализ конкретных ситуаций

11. Ранжирование

12. Программный контроль

13. Экзамен (зачет или защита бизнес-плана)

14. Самоотчет

15. Комплексная оценка труда

16. Аттестация персонала.

8. Затраты на персонал и их эффективность.

Структура затрат учитывает:

* затраты на оплату труда (валовая заработная плата и пре­мии), отражающие затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;

* социальные расходы организации, отражающие получение социального эффекта;

*затраты на развитие персонала, данный вид затрат следует выделить отдельно поскольку с одной стороны инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетво­рение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и самосовершенствовании;

* затраты на службу персонала, отражающие затраты на орга­низацию управления персоналом;

* затраты на работу с персоналом по специальным, краткос­рочным проектам.

Самый распространенный подход к измерению стоимости человеческих ресурсов – анализ издержек. Они делятся на:

Первоначальные издержки – включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата.

Издержки ориентации и формальной подготовки – это процедуры проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Косвенные издержки – это альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных и ним технологически.

Восстановительные издержки – это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого (издержки приобретения нового специалиста, его обучения + издержки связанные с уходом работающего).

Позиционные издержки – это когда босс желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами.

Личные восстановительные издержки – это все личные способности, а не те, что человек приобрел на конкретном месте.

9. Выбор процедуры отбора кадров и факторы, влияющие на ее эффективность.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

1.  предварительная отборочная беседа -  Этот этап направлен на выяснение первичной информации о претенденте:

• уровне его образования;

• личностных качеств;

• внешнего вида;

• умения себя подать;

• коммуникативных навыков;

2.  Заполнение бланка заявления - направлен на отсев наименее подходящих кандидатов и определение круга факто­ров, нуждающихся в особо пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить:

• соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалиф. требованиям;

• наличие практического опыта;

• готовность к принятию дополнит. нагрузок (сверх­урочных, командировок);

• круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоставить дополнит. инф-ю;

• личностные качества и источники мотивации;

• факторы, препятствующие работе;

3. собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное наблюдение за претендентом. Учитываются:

• что и как говорит соискатель;

• каково его поведение;

• полнота получаемой о претенденте информации (если ее недос­таточно, задаются дополнительные вопросы и делаются за­просы);

4. тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

5. проверка рекомендации и послужного списка. Этот этап прово­дится посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, а также с помощью обмена мне­ний с предыдущим руководителем по телефону;

10. Документационное обеспечение работы кадровой службы.

Документационное обеспечение — это обеспечение всех процессов, протекающих в системе управления персоналом, необходимой документацией, а также организация обработки и движения этих документов с момента их создания работниками кадровой

службы до завершения срока их использования.

Основные задачи, решаемые с помощью документационного обеспечение:

•своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• составление и издание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение информации о работниках орга­низации;    

• размножение и доведение до сотрудников документов для ис­полнения, контроль за исполнением документов;

• передача документации в другие подразделения и на другие уровни управления.

Виды унифицированных систем документации:

• плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оп­лате, труда, наряды и т. д.);

• первичная учетная (документация по учету труда и заработной платы);

•отчетно-статистическая (документация по численности, ба­лансу рабочего времени» заработной плате, производительно­сти труда, высвобождению работников);

• документация по социальному обеспечению (по пенсиям, посо­биям, Льготам, социальному страхованию);

• организационно-распорядительная (акты, письма, докладные за­писки, приказы, распоряжения, протоколы решений, устав, заявления, инструкции, положения, постановления).

Согласно приведенным системам документации наиболее важными для отдела УП  документами являются:

• проекты приказов по кадровым вопросам: о приеме на работу и увольнении; переводе; повышении; премированию

• отчеты о поддержании трудовой дисциплины;

• данные о текучести кадров;

• график отпусков;

• предложения по формированию резерва сотрудников на вы­движение;

• штатное расписание;

• табели учета рабочего времени;

• заявки на требуемое количество специалистов и рабочих;

• трудовые договоры;

• графики прохождения аттестации;

• должностные инструкции и др.

11. Тенденции развития УП в современных условиях.

с 1990-х гг. по настоящее время:

* внедряются новые методы работы с людьми, способствующие реализации их творческого потенциала; в крупных органи­зациях численность служб управления персоналом достигает 50 человек и выше, основа их работы — стратегическое пла­нирование и расширении гарантий занятости;

*объектом управления становятся удовлетворение потребно­сти предприятия в сотрудниках, обладающих высокой ква­лификацией, отвечающих требованиям современной науки и производства, устранение дефицита в таких кадрах;

*подразделения управления персоналом занимаются пере­подготовкой, созданием гибких форм вознаграждения ра­ботников, сокращением рабочего времени и участием со­трудников в доходах и прибыли.

*ориентированность на усиление способностей сотрудников по внедрению новаций, участие в управлении, повышение эффективности работы, содействие росту конкурентоспособности продукции и улучшение ее имиджа.

12. Сущность, значение и задачи стимулирования труда.

Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Один из основных стимулов профессионального развития персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.

Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Задачи стимулирования труда:

1.        повышения эффективности труда

2.        профессионального развития

3.        уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня

4.        удовлетворению максимального количества потребностей рабочего

13.  Основные функции служб УП.

Служба управления персоналом может включать следующие отделы:

*отдел кадров                                

* отдел обучения и развития;

* отдел оплаты и стимулирования работников,

* отдел коммуникаций.

К функциям УП (обобщенно) можно отнести следующие:

* планирование персонала

*набор и отбор персонала

* заключение и расторжение трудовых .договоров;    

* профадаптация и профориентация;

* обучение, переподготовка и повышение квалификации пер­сонала;

* развитие мотивации, карьеры сотрудников;   

* управление дисциплиной

* улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Типичными основными функциями служб УП являются:

* участие в разработке и реализации целей и политики орга­низации в области УП;

* разработка и реализация комплекса планов и программ    развития персонала организации;

* прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

*улучшение качественного состава персонала организации, создание условий стимулирующих постоянный рост профкомпетенции;  

*формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры.

14. Виды и формы трудовых перемещений персонала. Текучесть кадров.

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

Текучесть кадров представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, про­исходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести кадров:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

• неудовлетворительная организация труда;

• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессио­нального роста.

15. Элементы кадровой политики.

К ним относят:

*развитие организации и персонала

*прогнозы потребности в кадрах

*прогноз кадровой ситуации

*диагностика персонала

*устранение и предотвращение конфликтных ситуаций

*набор, обучение, адаптация, продвижение по службе персонала.

17. Кадровое планирование: цели и задачи.

“Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”

Основные задачи кадрового планирования:

-          -          разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

-          -          увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

-          -          организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

-          -          проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

-          -          содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

-          -          улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

-          -          прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

-          -          изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 

-          -          анализ системы рабочих мест организации

-          -          разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-          -          получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

-          -          наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

-          -          быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

18. Система показателей в проведении оценки персонала

Всю совокупность показателей оценки можно разделить на че­тыре группы:

• показатели результативности труда, среди которых выделяют:

• "жесткие" показатели, поддающиеся объективной оценке;

"мягкие" показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с огра­ниченной возможностью измерения конкретного результата;

• условия достижения результатов труда:

• планирование работы;

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы;

• показатели профессионального поведения:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

*готовность взять на себя дополнительную ответственность;

• самостоятельность в принятии решения;

• личностные качества:

• работоспособность;

• лидерские качества;

• дисциплинированность;

• психологическая гибкость.

При разработке системы оценки рабочих показателей необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те же показатели, на основании которых можно судить о том, на сколько хорошо работник выполняет свою работу.

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда Объем продаж Кол-во обработанных документов
Качество работы	Кол-во ошибок Уровень брака Кол-во жалоб и претензий
Потери времени	Число прогулов или невыходов на работу Число опозданий
Текучесть кадров	Кол-во увольнений по инициативе администрации Кол-во увольнений по собственному желанию
Обучение, развитие и продвижение по службе	Стоимость обучения работников Время затраченное на обучение

19. Основные виды и стадии кадрового планирования.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации, имеющая цель представления рабочих мест в нужный момент времени в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников к предъявляемым требованиям.

Стадии:

1.        Устанавливаются главные задачи исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую деятельность на каждом рабочем месте и в нужное время.

2.        Вырабатывается кадровая стратегия организации, чтобы создавать предпосылки продвижения работников. Установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

3.        Определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри организации.

Виды кадрового планирования:

• стратегическое;

• тактическое;

• оперативное.

Для стратегического характерны сле­дующие черты:

• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на пе­риод сроком от трех до десяти лет);

• ориентированность на конкретные, хотя и весьма серьезные и глобальные проблемы;

• высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономи­ческих, технологических, социальных);

• концентрация на своевременном распознавании главных тен­денций развития, их качественной оценке;

• согласованность с технической политикой организации и дол­госрочной производственной программой.

Тактическое отличается такими черта­ми:

• среднесрочность планов (от года до трех лет);

• ориентированность на решение конкретных проблем управле­ния персоналом;

• реализация кадровых программ руководителями среднего звена.

Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим планированием, увязывая их цели в единую систему.

Оперативное имеет следующие особенности:

• имеет краткосрочный характер (до одного года);

• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;

• основной документ — оперативный план — содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

20. Организационные структуры служб УП.

Преимуществом данного варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая струк­тура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах разви­тия организации, когда первый руководитель пытается таким обра­зом поднять статус и роль кадровой службы.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типич­ный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управ­ления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управле­ния в ряду остальных подсистем управления.

При достаточно обособленных в пространственном и адми­нистративном отношениях функциональных сферах организа­ции возможен вариант построения службы управления персо­налом, ориентированной на обслуживание функциональных сфер (рис. 1.10).

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры (рис. 1.11).

Следует отметить, что само наличие централизованной служ­бы персонала определяется степенью юридической и админист­ративной самостоятельности продуктовых дивизионов.

Региональная структура облегчает проблему учета специфи­ки местного законодательства, нужд и обычаев, характерных для различных стран. Главное ее преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды (рис. 1.12).

Кроме рассмотренных выше бюрократических структур, вы­деляют два типа адаптивных структур проектные и матричные. Адаптивные структуры могут эффективно реагировать на проис­ходящие изменения.

Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Цель состоит в том» чтобы собрать в одну команду самых высококва­лифицированных сотрудников организации.

Матричная организационная структура является вариантом про­ектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчи­няются руководителю проекта и руководителям функциональ­ных отделов, где работают постоянно. Все материальные и фун­кциональные ресурсы передаются руководителю проекта. Ру­ководители функциональных отделов решают, где и как долж­на быть сделана та или иная работа.

22. Сущность адаптации, этапы и методы управления ею.

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Этапы адаптации:

1.        Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку но и опыт работы в аналогичных подразделениях, то адаптация будет минимальной.

2.        Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов.

3.        Действенная адаптация – приспособление новичка к своему статусу и включение в отношения с коллегами непосредственно.

4.        Функционирование – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Методы управления адаптацией:

* организация семинаров, курсов и т.п. по различным ас­пектам адаптации;

* проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

*интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

* выполнение разовых общественных поручений для установле­ния контактов нового работника с коллективом;

* выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

*проведение в коллективе ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

23. Оценка персонала в организации. Формы аттестации.

Оценка персонала предполагает:

*определение уровня развития профессионально важных качеств у конкретного работника

*сопоставление полученных результатов с требованиями к занимаемой должности

*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами

*прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников

*определение перспектив роста

*подготовка решений по ротации персонала.

Основной смысл оценки персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить в какой степени результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы УП, которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Ее главное назначение – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Формы аттестации:

*аттестационный лист

*структура письменной характеристики на аттестацию

*бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого

*отчет аттестуемого о проделанной работе

*план работы аттестуемого

*заключение аттестационной комиссии.

Оценка персонала по результатам аттестации:

*диагностика уровня развития профессионально важных качеств

*сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы

*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандарта качествами

*оценка перспектив эффективной деятельности

*оценка роста

24. Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

• методы формирования списка резерва;

• методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, ха­рактеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения);

• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительно­сти труда, качества выполняемой работы;

• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей но­менклатуры руководящих должностей, фактографических дан­ных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должно­сти

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы­бором того, кто более других подходит для работы в резерви­руемой должности.

Этапы работы с кадровым резервом:

• анализ потребности в резерве;

• формирование резерва как такового;

• оценка и сравнение кандидатов;

• корректировка предварительного списка по результатам пред­шествующего этапа;

• подготовка резерва;

• поддержание резерва

25. Тенденция развития кадровой политики в рыночных условиях

Кадровая политика организации – это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере УП, определяющих порядок и направления:

·         подбора и расстановки, развития персонала;

·         совершенствования форм и методов работы с ним.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы внешней среды:

*нормативные ограничения

*ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о проф и общественных объединениях в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу.

Стратегическими факторами успеха в кадровой политике организации являются:                      

* приближенность к рывку через ориентацию на сферу дея­тельности и на запросы клиентов;     

* обслуживание клиентов с применением соответствующих технических средств;

* высокое качество продукции;            

* использование достижений научно-технического прогресса в новейших технологий;

* готовность к незамедлительной поставке;

* чувство экономической ответственности;

* соблюдение экономического равновесия;

* квалифицированный кадровый потенциал;            

* адаптивные и гибкие организационные структуры.

Кадровая политика организации, с учетом ос­новных положений элементов концепции разви­тия, включает:

* цели, связанные с внешними условиями деятельности организации (рынок труда, взаимоотношения с властя­ми);

* цели, связанные с внутренними условиями: улучшение отношений руководства организации со своими сотрудникам, участие персонала в управлении, углубление профессио­нальных знаний, совершенствования стиля руководства.

26. Профессиональный отбор и его элементы: профессиональная ориентация,

 профессиональная консультация.

Профотбор - выбору из группы претендентов конкретных спе­циалистов с целью предоставления им работы.

Профотбор — самая важная и ответственная стадия профориентационной работы.

Формы профотбора:

*профессиональный подбор - выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалифика­цию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

*профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалифика­ций, прошедших отбор и профотбор;

*выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

Профессиональная ориентация работников — процесс, направ­ленный на то, чтобы обеспечить их необходимой информаци­ей, навыками, пониманием целей и задач предприятия.

Цели профориентации:

*информирование заинтересованных лиц о видах профессио­нальной деятельности;

*создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

*выявление степени соответствия психофизиологических ка­честв обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Задачи профориентации персонала:

*уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует предприятие.

*уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе.;

*сокращение текучести кадров. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы;

*экономия времени непосредственного руководителя и сотруд­ников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи.

*развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожида­ниях и удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими.

Профессиональная консультация - оказание помощи заинтере­сованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияю­щих на выбор профессии или направление переподготовки.

27. Трудовой контракт, права и обязанности персонала.

Принятие предложения о приеме на работу документируется посредством подписания двумя сторонами трудового договора. При приеме на работу гарантией соблюдения прав сотрудника является правильное оформление трудового договора. Он заключается между двумя сторонами, одной из которых является работник, а другой организация в лице руководителя согласно уставу. Договор обязательно подписы­вается сторонами;

Трудовым договором признается соглашение между работодате­лем и работником, в соответствии с которым:

• работодатель обязуется:

• предоставлять работнику работу по обусловленной трудовой функции;

*обеспечить условия труда, предусмотренные законодательст­вом, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права;

*своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату;

• работник обязуется:

• лично выполнять определенную этим соглашением трудо­вую функцию;

*соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка.

Трудовые договоры могут заключаться:

• бессрочно;

• на определенный срок (не более пяти лет).

28. Развитие персонала и оценка вложений в человеческий капитал.

С одной стороны инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетво­рение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и самосовершенствовании;

29. Источники привлечения и набор персонала.

Внутренние источники — это люди, работающие в организа­ции.

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация - перемещение руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений:

• повышение (или понижение) в должности с расширени­ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы­шением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют их в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства)  помогут сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации -  фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой инфор­мации они обращаются.

31. Учет и анализ движения кадров. Трудовая мобильность.

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

Текучесть кадров представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, про­исходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести кадров:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

• неудовлетворительная организация труда;

• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессио­нального роста.

32. Роль корпоративной культуры в системе УП.

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемый большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции  в критических ситуациях. Её элементами является миссия организации, описание желаемого будущего организации, представление о клиентах и партнерах, сотрудниках. Проблема размывания корпоративной культуры – в период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

33. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть кадров представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, про­исходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести кадров:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

• неудовлетворительная организация труда;

• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессио­нального роста.

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

34. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в органи­зации, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Основными разделами инструкции являются:

• общая часть;

• функциональные обязанности;

• права;

• ответственность;

• поощрения.

Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями структурных подразделений по подчиненности и доводятся под расписку каждому сотруднику.

35. Этапы и методы планирования персонала.

1. Планирование потребности в персонале — направление кадро­вого планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной дея­тельности организации посредством предоставления трудовых ре­сурсов необходимого количественного и качественного состава.

Этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвести­ций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

• расчет и определение количественной и качественной потреб­ности в персонале на рассматриваемый в плане период;

• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах плани­рования;

• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основное методы определения количественной потребности в переднее:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности ра­ботников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

• метод расчета по нормам обслуживания. По­зволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками ма­шин, агрегатов и других объектов;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов чис­ленности (т. е, соотношения объема работы и нормы обслужи­вания);

• статистические методы, среди которых выделяют:

• стохастические методы —анализ взаимо­связи между потребностью в персонале и перемен­ными величинами (объемом производства, технической осна­щенностью).

*методы экспертных оценок заключаются в прове­дении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей.

Методы:

• построение прогнозного дерева целей организации,

• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

• метод экспертных оценок;

• факторный анализ.

36. Основные критерии оценки эффективности работы УП.

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя путями:

* через прирост производительности труда (а процентах) в результате экономии численности работников;

* через снижение трудоемкости на рост производительности труда.

Годовой экономический эффект рассчитывается через произ­ведение годового объема продукции на величину изменения се­бестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение меропри­ятий.

К частным показателям относятся:

* снижение трудоемкости продукции, нормо-часы;

* относительная экономия (высвобождение) численности ра­ботников, чел.-час.

* экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени, чел.-час.;

* прирост объема производства, %;

* экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;

* экономия в связи с сокращением профессиональной забо­леваемости и производственного травматизма, руб.;

* экономия от снижения себестоимости на условно-постоян­ных расходах, руб.;

* экономия от снижения удельных капиталовложений в ре­зультате лучшего использования оборудования, %.

Критерии оценки: Выполнение установленных норм выработки или обслуживания, снижение издержек.

38. Значение поиска и отбора кадров для эффективной работы организации.

Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Цель отбора: принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой организацией.

40. Управление карьерой в организации

   Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной деятельности (общественной, служебной, профессиональной).

Этапы карьеры:

1.                        Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности.

2.                        Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков.

3.                        Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием.

4.                        Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.

5.                        Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

·         представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;

·         более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;

·         возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

·         повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Различают два вида карьеры:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она бывает:

- вертикальной –понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное –перемещение в другую область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли, не имеющей формального закрепления в организации, а также расширение или усложнение задач на прежней ступени;

- центростремительное –понимается движение к ядру, руководству организации.

Функции кадровых служб в планировании карьеры:

·         представления сотруднику возможности профессионального роста

·         более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;

·         возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

·         повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

·         Возможность подготовки и переподготовки сотрудника

·         Определение путей служебного роста

41. Управление высвобождением персонала.

Высвобождение персонала – сфера управленческой деятельности по сокращению численности персонала.

Причины:

 *автоматизация производства, влекущее снижение затрат труда

*сокращение масштабов деятельности организации

*неправильная оценка потребности в персонале при найме

Формы:

*абсолютное высвобождение

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

42. Внутренние и внешние источники набора персонала.

Внутренние источники – это люди работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения инф-ю об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих  друзей и знакомых.

Совмещение профессий. Совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация - перемещений руководителей: 

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижение) уровня деятельности;  

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущий за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; 

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения Ц должности и роста зарплаты (ротация).                  

Ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации.

Внешние источники - неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались па вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Центры занятости. Многое фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал. Обычно через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и были вынуждены пройти переобучение для освоения новой специальности.                   

  Агентства по найму (кадровые агентства) используются, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, критериев поиска и отбора.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать  и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

43. Конфликты в системе управления персоналом: виды, формы и методы преодоления конфликтов.

Виды конфликтов:

- внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляют противоречивые требования;

-межличностный – это психологическое столкновение людей  с разными взглядами, темпераментом, ценностями;

-конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы;

-межгрупповые конфликты, каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

Рассмотрим варианты управления конфликтной ситуацией: Предотвращение; Подавление; Отсрочка;

Стратегия предотвращения конфликта:

1.        Устранить реальный предмет конфликта.

2.        Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.

3.        Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

·       Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.

·       Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

·       Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1.   Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

2.Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта, в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

Методы разрешение конфликтов:

-поддержание статуса-кво - такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

-доминирование – такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда  руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

-компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путём: взаимных уступок, уступок по незначительным  вопросам, сотрудничества.

44. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров.

Анкетирование:

Образование

Семейное положение

Опыт работы

Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки)

Личные качества

Увлечения

Владение иностранными языками

Награды от предыдущей деятельности

Воинская обязанность

Собеседование:

Имеете ли вы навыки подобной работы?

Какой ваш стаж?

Какое у вас образование?

Где вы раньше работали?

Что явилось причиной вашего увольнения?

Какую вы можете дать себе характеристику?

Что не устраивало вас на прошлой работе?

45. Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.

Виды стимулов:

*оплата труда

*сопровождение карьеры служащего

*система пожизненного найма

*труд отвечает интересам рабочего

*труд удовлетворяет максимальное количество потребностей рабочего

*поэтапное продвижение по трудовой лестнице

Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Один из основных стимулов профессионального развития персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального развития.

Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Задачи стимулирования труда:

5.        повышения эффективности труда

6.        профессионального развития

7.        уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня

8.        удовлетворению максимального количества потребностей рабочего

46. Опыт организации систем УП за рубежом

1. Система управления персоналом организации — система, в ко­торой реализуются функции управления персоналом.

Принципы американской и японской системы УП

Американская:

1. Краткосрочная занятость

2. Индивидуальное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Частная оценка работы и продвижение

5. Конкретная формализованная оценка

6. Специализированная карьера

7. Частичная забота о людях

Японская:

1. Долгосрочная  занятость

2. Коллективное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Нечастная оценка работы и продвижение

5. Неявная, неформализованная оценка

6. Неспециализированная карьера

7. Всесторонняя забота о людях

Отличительными чертами японского опыта следует считать:

*гарантию занятости и создание обстановки доверительности

*постоянное присутствие руководства на производстве

*гласности и ценности корпорации

*периодические встречи президента компании с руководителями и служащими

*каждый работник работает самостоятельно, без надзора.

Для США характерна организация бригад результативности – это специфическая американская программа вовлечения работников в процессы поиска и принятия решений. В работу этих бригад входит:

*стратегическое планирование и управление производительности

*изменение и оценка в базисном периоде

*подробное информирование руководства и работников

*анализ совместимости стиля управлении

*контроль за основными рычагами сопротивления

*постоянное внимание и контроль высшего руководства

*управление бригадами результативности менеджерами высокого ранга.

47. Показатели эффективности процесса отбора кадров.

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность

претендента на работу. Основными критериями отбора персона­ла служат:

* полученное образование (во внимание принимаются продолжи­тельность и содержание образования, его соответствие предпо­лагаемой деятельности);

* практический опыт и уровень знаний (трудовой стаж, изме­ряемый общим временем работы в организации и на опреде­ленной должности);

*здоровье (физические и медицинские харак­теристики работников, сила, выносливость, общее состояние здоровья);

Личные характеристики.

* семейное положение; отношение к труду;* общественно-гражданская зрелость; *организаторские способности;

*умение своевременно и самостоятельно принимать и реали­зовывать решения; *морально-этические качества;

48. Система, этапы, типовая схема служебно-профессионального продвижения.

Служебно - профессиональное продвижение — это процесс посту­пательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации

потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.

Типы служ-проф продвижения

• горизонтальные перемещения;

• вертикальные перемещения.

Горизонтальные перемещения предполагают изменение должно­сти работника в пределах одного уровня управления.

Вертикальные перемещения означают служебный рост сотруд­ника, назначение его на более ответственную должность, пред­полагающую, как правило, увеличение числа сотрудников в подчинении.

основные этапы продвижения работ­ников:

• прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

• работа в качестве молодого специалиста, принятого в органи­зацию;

• назначение на должность руководителя нижнего звена управ­ления;

• назначение на должность руководителя среднего звена управ­ления;

• назначение на должность руководителя высшего звена управ­ления.

50. Социально психологические методы УП.

Социально-психологические методы — это способы осуществле­ния управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании социального механизма управления (систе­мы социальных взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей и т. п.).

 К ним относятся:

• социально-психологический анализ;

• социально-психологическое планирование;

• создание творческой атмосферы;

• участие работников в управлении;

• социальное и моральное стимулирование;

• удовлетворение культурных и духовных потребностей;

• развитие у работников инициативы и ответственности;

• установление моральных санкций и поощрений;

• установление социальных норм поведения;

• формирование коллективов, групп, создание нормального пси­хологического климата.