МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Кафедра «Экономики и социологии труда»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине «Управление персоналом»
Исполнитель:
Молчанова М.А
Курс
4
Специальность:
Финансы и кредит
Группа:
№47
№
зачетной книжки: 05ФФД41318
Руководитель:
Болотина Ю.О.
Челябинск
2008
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..3
1. Характеристика объекта изучения……………………………………………4
2. Аттестация
персонала…………………………………………………………6
3. Мотивация персонала……………………………………………………...…8
4. Развитие
персонала……………………………….……………………….….13
Заключение……………………………………………………………………….18
Список литературы………………………………………………...…………….19
Введение
В условиях
формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную
экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать
по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом
экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной
деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого
работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач
для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов
управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
Управление
персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика,
взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место занимает определение
способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так
же стимулирование, развитие и мотивация работников.
Целью контрольной работы является рассмотрение трех основных
вопросов в управлении персоналом
1. Аттестация персонала.
2. Мотивация персонала.
3. Развитие персонала.
Объектом изучения является подразделение организации ООО «Компания
Урал-Агро-Торг» - Сбытовая Сеть «Пятерочка».
Субъектом – управление персоналом данной организации.
1.
Характеристика объекта наблюдения.
Компания ООО «Урал-Агро-Торг»
занимается несколькими направлениями в бизнесе основным, из которых является торговля.
Сбытовая Сеть «Пятерочка» - это сеть супермаркетом, занимающихся продажей
широкого ассортимента продукции охватывающая все районы города Челябинска, а
также в г. Магнитогорск, г. Чебаркуль, г. Миасс и т.д.
СС «Пятерочка» работает на российском
рынке с 28.07.2002 года и развивается с учётом тенденций современного рынка и
потребностей потребителя. В настоящее время предлагает покупателям более 5000
товарных марок ведущих российских и иностранных производителей.
СС «Пятерочка» на рынке г. Челябинска
шестой год и переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к
систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа.
Эффект руководства обеспечивается за
счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям,
завоевание дополнительного рынка и
сохранение достигнутых результатов.
В организации труда характерны
разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие
работников в прибылях фирмы.
Организационная структура СС
«Пятерочка».
Схема организационной структуры СС «Пятерочка» (Рис.1)
Управлением персоналом занимается
Дирекция персонала находящаяся по адресу ул Молодогвардейцев 35 б.
Организационная структура выглядит следующим образом:
|
|
|
Начальник Дирекции персонала
|
|
Схема организационной структуры Дирекции персонала СС «Пятерочка» (Рис.2)
Персонал СС «Пятерочка» делится на
три группы:
1. Управленческий: работники
центрального офиса, управляющие и заместители управляющих магазинов,
- Обслуживающий:
персонал магазинов (кассиры, грузчики и т.д.)
- Персонал склада: сотрудники склада и товароприемщики магазинов.
Каждый сотрудник выполняет свои
обязанности строго в соответствии с должностной инструкцией.
2.
Аттестация персонала.
Аттестация персонала — это кадровые мероприятия, призванные
оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности.
Главное назначение аттестации — не
контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения
уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации в СС «Пятерочка» распределяются
между линейными руководителями (начальники дирекций) и инструкторами по
обучению:
|
Линейные
руководители
|
Инструктор
по обучению
|
|
1. Консультируют по выделению существенных параметров
оценки
2. Участвуют в аттестационных процедурах в качестве
экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты,
характеристики, рекомендации) для аттестуемых
3. Участвуют в работе аттестационных комиссий
|
1. Разрабатывают общие принципы оценки персонала
2. Разрабатывают нормативные и методические материалы
3. Организуют аттестационные процедуры
4. Контролируют реализацию аттестационных процедур
5. Обрабатывают и анализируют данные
6. Осуществляют хранение и использование кадровой
информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
|
Этапы аттестации.
Аттестация проводится в 3 этапа:
1. Подготовка, осуществляемая инструктором по обучению, включает:
- разработку принципов
и методики проведения аттестации;
- издание нормативных
документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список
аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения
аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению
персональной информации);
- подготовку
специальной программы по подготовке к проведению аттестационных
мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
- подготовку
материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение аттестации:
- инструктор по
обучению представляет аттестационную комиссию, знакомит с порядком
проведения и оценки результатов аттестации, раздает опросные бланки – 10
минут.
- аттестуемые в
присутствии аттестационной комиссии заполняют аттестационный опросный
бланк, состоящий из 45 вопросов – 1 час;
- аттестуемые в
присутствии аттестационной комиссии выполняют практические задания – 10
минут;
- анализируются
результаты – 20 минут;
- проводится заседание
аттестационной комиссии – 10 минут.
3. Подведение итогов аттестации:
- аттестуемым выставляются
баллы. Проверка аттестационных опросных бланков проходит по двухбалльной
системе: полный ответ-2 балла, неполный (неточный) – 1 балл, неверный – 0
баллов. Практическое задание оценивается по десятибалльной шкале.
- на каждого
аттестуемого заводится специальная форма «Результат аттестации
сотрудника», в которой отражается итог аттестации
·
проводится
заседание аттестационной комиссии, на котором выявляют сотрудников: не
удовлетворяющих стандартам – набрано менее 80 баллов; удовлетворяющих
стандартам - набрано 80-97 баллов; существенно превышающих стандарты – набрано
97-100 баллов.
- В форме «Результат
аттестации сотрудника», по каждому сотруднику проставляется оценка
перспектив эффективной деятельности; оценка роста; возможность ротации,
рекомендации по дополнительному обучению;
- утверждение
результатов аттестации.
По результатам аттестации принимается
решение о мотивации сотрудника и его дальнейшем развитии (карьерном росте) в
Компании.
3.
Мотивация персонала.
Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов
его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и
для достижения целей организации.
Мотивирование
— это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям
посредством пробуждения в нем определенных
мотивов. Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность
управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само
мотивирование.
Сбытовая сеть «Пятерочка»
состоит из трех основных отделов (см рис.1) для каждого из них разработана
собственная система мотивации. В качестве примера для данного вопроса
рассматривается система мотивации обслуживающего персонала, т.е персонала
магазина.
Мотивационная деятельность в магазинах
сети представлена достаточно хорошо.
Самое главное мотивационное звено –
это, управляющий магазином. Он является призмой, отражающей и направляемой все
мотивационные процессы.
Непосредственно на практике
персоналом занимается дирекция персонала, которая, базируясь на реальных
возможностях организации, осуществляет
отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.
Помимо формальной организационной
структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей,
полномочий и ответственности, в коллективе магазинов обычно складывается
неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая не отражена в
документах, но решает деловые задачи и цели магазина на основе человеческих
отношений в коллективе, а также влияет на
мотивации работников.
Мотивация соискателя стать
сотрудником магазина СС «Пятерочка»
заключается в следующих факторах:
1. Приём на работу без соответствующего образования и опыта
работы.
2. Возможность получить (освоить) новую
специальность.
3. Бесплатное обучение в Учебном центре
Компании.
4. Оформление по трудовым книжкам,
отчисления в Пенсионный фонд.
5. Трудоустройство в районе проживания.
6. Удобный график работы.
7. Возможность дополнительного
заработка.
8. Своевременная выплата заработной
платы.
9. Высокий уровень заработной платы по
городу.
Став сотрудником СС «Пятерочка»,
человек становится полноправным членом Компании «Урал-Агро-Торг», на которого
кроме перечисленных выше факторов действуют следующие методы мотивации:
10.
Возможность карьерного роста.
Планы продвижения по службе должны
представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда
человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж,
вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а то и уменьшится до нуля.
В Компании разработан специальный журнал «Карьерный рост», в котором для каждой
должности представлена карьерная лестница и каждый месяц вклеивается лист с
«живыми» примерами. Например:
Направление 1
Направление
2
Карьерная лестница для должности
«Кассир». Рис.3
Сотрудник может самостоятельно
выбирать направление своего карьерного роста и при аттестации указывать
должность, на которую он претендует.
11.
Дополнительные конкурсы,
В СС «Пятерочка» широко представлен данный метод
мотивации. Он заключается в постоянном стимулировании сотрудников к
соперничеству друг с другом и с другими магазинами, а следовательно приводит к
увеличению производительности труда. Количество и виды конкурсов изменяются, но
существуют и те которые стали постоянным атрибутом мотивационной деятельности
Компании. Например:
-
«Сотрудник месяца» (по каждой должности Компании)
-
«Сотрудник года» (по каждой должности Компании)
- «Самый
комфортный магазин месяца»
- «Лучший
магазин года»
- «Успех
года»
-
«Карьерный взлет года»
- «Нет
предела совершенству» и т.д.
12.
Награды, поощрения
За участие в конкурсах, а также за особый вклад в
достижения Компании сотрудники получают благодарность, которая представлена в
двух основных формах:
1.
Признание.
Его
значение очень велико. Человек оценивает его как реальное поощрение за
достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если
работник чувствует неуверенность в себе или усталость, такая благодарность всегда придает новые силы.
Данный
метод мотивации выражается в следующем:
-
статья в ежемесячной газете Компании
-
почетная грамота
-
знаки отличий (значок сотрудника Компании, паспорт Партнера Компании, медаль за
особые достижения, кубок лучшего магазина и т.д.)
2.
Мотивацией
выступают вознаграждения:
- премии лучшим сотрудникам,
- премии лучшим магазинам
- премии за инициативу и новаторство,
- памятные подарки,
- предоставление внеочередного отпуска.
и т.д.
Система
оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы,
выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать
эффективность управления, но и увлекаться при этом не стоит. Нужно соблюдать
следующие правила:
·
Премии
не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае
их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
·
Премия
должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то
индивидуальная или групповая работа.
·
Должен
существовать какой-либо приемлемый метод
измерения этого увеличения производительности.
·
Работники
должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных
усилий.
·
Дополнительные
усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату
этих премий.
13.
Корпоративные мероприятия (волейбол,
тренажёрный зал, бассейн).
14.
Новогодние праздники и подарки для детей
сотрудников.
15.
Поздравления с Днём рождения
16.
Повышение профессионального уровня – семинары,
конференции.
17.
Приобретение опыта, работа в команде
профессионалов, работа в крупнейшей Компании
18 Штрафы.
Стимулирование
работы сотрудников осуществляется не только премиями, но и штрафами. Основными
причинами для наложения штрафа на
сотрудников являются:
·
Нарушение правил трудового распорядка (опоздания,
самовольное отсутствие на рабочем месте, курение и обед в не установленное
время и т. д.).
·
Невыполнение или некачественное выполнение сотрудником
своих должностных обязанностей (обнаружение просроченного товара на зонах
ответственности, фасовка товара более чем на один день продаж, отсутствие
этикеток на товаре, нарушение правил товарного соседства, несоблюдение
температурного режима хранения товаров, нарушение кассовой дисциплины).
·
Хамство и грубость по отношению к Покупателям.
Штрафы - далеко не
лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не
обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.
Вывод: Всем известно высказывание о
том, что «кадры решают все». Для успешной работы магазина хороший
квалифицированный персонал, желающий
хорошо и много работать, очень необходим, поэтому ключевое
место в управлении персоналом занимает определение способов повышения
производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование
и мотивация работников
4.
Развитие персонала.
Развитие персонала является важным
условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо
в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса
значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Несоответствие квалификации персонала потребностям Компании отрицательно
сказывается на результатах ее деятельности.
Процесс
профессионального развития в СС «Пятерочка» является непрерывным. Управление этим процессом начинается
с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития
персонала Компании, а также необходимости выполнения сотрудниками СС
«Пятерочка» своих текущих производственных обязанностей.
Выполнение
должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и
методов, реализуемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на
установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением
производственных обязанностей, определяются
·
на основе заявок руководителей дирекций и магазинов.
Каждый
понедельник до 13.00 все руководители обязаны отправить по электронной почте в
Дирекцию Персонала файл «Заявка на дату», в котором отражается штат и его
укомплектованность, а также предложения по переподготовке сотрудника.
·
на основе письменного заявления сотрудника.
Сотрудник
желающий перейти на другую должность пишет заявление, которое подписывает у
непосредственного начальника и вместе с характеристикой-рекомендацией передает
в Дирекцию Персонала.
·
путем проведения опросов руководителей и специалистов
Менеджер Дирекции Персонала каждый месяц рассылает по электронной почте анкету с просьбой указать в ней потребности в
профессиональном обучении, переобучении или дообучении сотрудников.
·
На основе анализа результатов аттестации сотрудников.
В СС «Пятерочка» следующие этапы обучения и развития.
Этап 1: Первичное обучение лиц, принятых на
работу в Учебном Центре.
Обучение
при приеме на работу персонала, проводится для изучения специфики деятельности Компании,
организации производства, технологических и других условий труда.
Каждый принятый на
работу сотрудник проходит обязательную программу обучения и адаптации. Для
этого организован Учебный центр (см рис 2), в котором сотрудники, помимо
профессиональной подготовки, получают необходимую информацию, которая помогает
им работать.
Учебный центр
проводит комплексное обучение сотрудников. Учебные программы развиваются и
совершенствуются вместе с развитием Сети.
Разработаны 10 принципов
общения с клиентами, которые обязательно обсуждаются и проговариваются с
обучающимися. Главное, что должны усвоить слушатели Учебного центра –
«Покупатели не зависят от нас, мы зависим от них». Учебный центр Компании – это
реальная школа, где не просто рассказывают, как и что нужно делать, а
действительно обучают.
Инструктор по
обучению проводит начальное обучение ученика. Процесс обучения для должностей
различен по времени.
Например: Программа
обучения обслуживающего персона в Учебном Центре:
- кассиры - 5 дней:
- контролеры
торгового зала – 4 дня
- продавцы – 2 дня
- прочий персонал
– 1 день.
После
получения первичных теоретических и практических знаний будущий сотрудник
переходить на второй этап обучения и развития.
Этап 2: Стажировка.
Обучения,
в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения,
навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется и для
приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения
обязанностей по занимаемой или более высокой должности.
Рассмотрим процесс стажировки на
примере обслуживающего персонала.
1. Стажер приходит в магазин вечером,
после обучения в УЦ.
2. Сотрудники магазина должны проводить
его к Управляющему магазином (УМ), а в отсутствие УМ – к Заместителю
управляющего магазином (ЗУМ).
3. УМ, ЗУМ должны подробно узнать все о
новом работнике – координаты родителей, адрес прописки и проживания, с кем
живет, телефоны домашний, родителей, родственников, друзей (телефоны не
сотовые). Спросить у нового сотрудника, как он будет добираться до работы,
какое у него образование, где раньше работал. Стажер передает им направление на
стажировку и программу стажровки.
4. Дать сотруднику телефон магазина,
адрес, ФИО УМ, ЗУМ, определить
наставника.
5. Наставника для стажера назначаем из
тех работников, что будут работать завтра. Сказать, когда и куда подходить
утром.
6. Представить стажера коллективу на
утреннем собрании, приветливо назвав полное имя и должность. Необходимо
представить свой дружный коллектив стажеру, сказав несколько приятных слов о
каждом работнике.
7. В течение дня уделить время стажеру –
объяснить, показать все лично: зону ответственности, ротацию, ценники, сроки
годности товара и т.д.
8. На фасовке показать, как фасуется и
какого размера должны быть кусочки сыра и колбасы (500 г, 200 г), чтобы кассир (КО),
контролер (КТЗ) могли различать это зрительно и впоследствии контролировать
работу продавца.
9. По окончании стажировки УМ, ЗУМ в
присутствии наставника заполняют «Программу стажировки сотрудника» и «Отзыв о
стажировке» и передают в Дирекцию Персонала через курьера до 13.00.
Инструктор по обучению анализирует
эти документы с пометками об ошибках в работе сотрудника и его достижениях, и
делают вывод о дальнейшей «судьбе» сотрудника в Компании. Документы хранятся до
следующего этапа обучения и развития - аттестации сотрудника.
Этап 3: Аттестация сотрудника.
Подробно данный вопрос рассмотрен
выше (см стр.6).
За три дня до проведения аттестации
проводится подготовительное обучение в форме консультаций для обновления
теоретических и практических знаний и умений, навыков руководителей и
специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями
государственных образовательных стандартов и особенностями развития Сети.
Для вновь принятых сотрудников
аттестация проводится через 3 месяца работы, по результатам аттестации
принимается решение о снятии испытательного срока и повышении заработной платы.
Для всех сотрудников СС «Пятерочка»
проводится аттестация 1 раз в год, по результатам которой принимается решение о
дальнейшей работе сотрудника в Компании, его карьерном росте, награждении и
прочей мотивации.
Для
сотрудников не прошедших аттестацию проводится дообучение и повторное
тестирование.
Этап 4: Периодическое
обучение.
Проводится
по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и сотрудников.
Проводится для ознакомления персонала с инновационными техникой, технологиями,
эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на
производстве и в сфере управления человеческими ресурсами.
Этап 5: Профессиональная переподготовка.
Направлена
на получение руководителями и сотрудниками дополнительных знаний, умений,
навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных
дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения
нового вида профессиональной деятельности.
Повышение квалификации кадров в СС
«Пятерочка» организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников в
соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью по
специальным профессиональным образовательным программам.
Повышение квалификации
включает:
§ получение новых
специальных знаний и навыков;
§ адаптацию к изменившимся
условиям производственного процесса;
§ повышение и расширение
квалификации.
Соответственно выделяют
три вида повышения квалификации.
1)
Повышение
квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях
и навыков, возникающих на отдельных стадиях профессиональной подготовки;
2)
повышение
квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных
навыков;
3)
адаптивное
повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся
требованиям для определенных должностей.
Повышение квалификации
предусматривает следующие виды обучения:
·
краткосрочное
- тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства;
·
длительное
обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных
проблем науки и техники, технологических, социально-экономических и других
проблем профессиональной деятельности;
·
тематические
и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, другим проблемам
предприятия.
Повышение
квалификации может так же осуществляться с отрывом от производства - участие в
семинарах, конгрессах и др., и без отрыва от производства.
Для
повышения квалификации персонала в СС «Пятерочка» организуются: курсы, семинары,
консультации приглашенных специалистов и т. п.
Вывод: Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс
непосредственной передачи новых
профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В этом заключается залог успешной работы каждого сотрудника
и организации в целом.
Заключение
Рассмотрев три основных вопросов в управлении персоналом
1. Аттестация персонала.
2. Мотивация персонала.
3. Развитие персонала.
Можно сделать следующие выводы об объекте нашего наблюдения:
1. персонал Сети находится под
постоянным контролем Дирекции Персонала, которая не только набирает персонал
организации, но и проводит его обучение, стажировку следит за адаптацией нового
сотрудника в коллективе и оценивает его при помощи аттестации.
2. аттестация сотрудников это — не контроль
исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи сотрудника. От результатов аттестации во многом зависит
дальнейшее продвижение сотрудника по карьерной лестнице (его развитие) и
мотивация его деятельности.
3. Мотивация сотрудников в Сети развита
хорошо и зависит от личного вклада сотрудника. В основном мотивация построена
на духе соревновательности. Основными методами мотивации являются: награды,
поощрения и штрафы.
Одним из самых сильнейших стимулов
является возможность развития, карьерного роста.
4. Развитие персонала
состоит из поэтапного прохождения нескольких ступеней получения знаний,
благодаря чему сотрудник постоянно повышает свою квалификацию. Непрерывность
процесса развития персонала один из важнейших показателей успешности управления
персоналом в Сбытовой Сети «Пятерочка».
Список использованной литературы:
1.
Одегов
Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997
2.
Управление персоналом: учебное пособие./под
ред. Т.Ю. Базарова – М.: ЮНИТИ, 2003
3.
Экономика
предприятия: Учебник для вузов /под ред.
проф. В.Я. Горфинкеля.
– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ
4.
Цветаев
В.М. Управление персоналом. – Спб.: Питер, 2001
5.
Трудовой
кодекс РФ. – М. 2003.
6.
Журнал
«Управление персоналом» №6, 2007 /Пархоменко С., статья.
7.
Лекции
по предмету «Управление персоналом» - ВЗФЭИ, 2008
8.
Управление
персоналом Ю.А. Цыпкин. Учебное пособие – М.: ЮНИТИ – Дини, 2001г.
9.
Балашов
Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы
стимулирования; методики построения мотивационного профиля персонала и
разработки Положения о стимулировании персонала. // Кадры предприятия. 2002 №№
7-8.
10.
Мордовин
С.К. Управление персоналом: современная Российская практика. 2-е издание. –
СПб.: Питер, 2005.
11.
Сурков
С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации // Кадры
предприятия. 2002 №10.
12.
Лекции
– конспекты ООО Компания «Урал-Агро-Торг» Сбытовая Сеть «Пятерочка»