Всероссийский
заочно финансово-экономический институт
Контрольная работа
По дисциплине «Управление персоналом»
На тему
Сущность и особенности оценки персонала
Вариант № 4
Москва
2007
Оглавление
1. Введение..………………...……………………………..................................-3-
2. Характеристика предприятия……………………………………………….-4-
3. Теоретическая часть
Понятие, задачи и виды оценки
персонала...…………....................................-5-
Особенности оценки при приеме
работников (методика, процедура проведения)…………………………………………………………………......-9-
Сущность аттестации персонала –
объекты, показатели, организация процесса аттестации……...................................................................................-12-
Роль кадровой службы в организации
процесса аттестации..........................-16-
Состояние работы по аттестации
персонала на предприятиях РФ…............-17-
4. Практическая
часть.........................................................................................-19-
Список использованной
литературы................................................................-20-
Введение
Оценка персонала – это
процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств,
навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего
места. Деловая оценка является составляющей процесса отбора и развития
персонала. Различают два ее вида: оценка кандидатов на вакантную должность и
текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Деловая оценка персонала
позволяет:
– установить место
сотрудника в организационной структуре;
– разработать программу
его развития;
– определить размер
оплаты труда и критерии его установления;
– наладить обратную связь
с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;
– удовлетворить
потребность сотрудника в оценке собственного труда.
Аттестация персонала
является текущей периодической оценкой персонала предприятия. Цель аттестации –
оценить, насколько хорошо сотрудник исполняет свои должностные обязанности,
соответствует ли качество его работы требованиям, предъявляемым работодателем.
Оценка
персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако
эффективный процесс оценки всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений,
в которых работают сотрудники..
Руководители
всех уровней должны осознавать значение оценки персонала, уметь оценивать
эффективность используемых при этом процедур. От того, насколько эффективно
поставлена работа по оценке персонала, в значительной степени зависит качество
людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество
производимой продукции или предоставляемых услуг, финансовые результаты деятельности
предприятия.
Характеристика
предприятия
Общество
с ограниченной ответственностью «МК Юникс» работает на российском рынке с 1999
года.
Можно выделить следующее направление деятельности
предприятия:
оказывать всестороннее содействие
персоналу лечебных учреждений в выполнении их высокого предназначения,
обеспечивая необходимой медицинской продукцией и новейшей информацией в сфере
их профессиональных интересов.
Основное направление
деятельности – комплексная поставка всего спектра медицинского оборудования,
расходных материалов и медицинского инструментария. «МК Юникс» является
официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей:
«B.Braun»,
«K.Storz», «Johnson&Johnson», «3M», «General Electric», «Baxter»,
«Ansell» (США), «Unomedical», «Coloplast» (Дания), «Тюмень-МедиКо»
(Россия) и др.
ООО «МК ЮНИКС» снабжает
средствами технической реабилитации более 56 регионов России.
Огромный шаг вперед
сделала компания в сфере продаж медицинского оборудования: осуществлены
поставки компьютерных томографов, рентген-аппаратов, ультразвуковых сканеров (в
т.ч. экспертного класса), аппаратов искусственной вентиляции легких,
эндоскопического оборудования.
В 2006 году компания
возвела собственный складской терминал в Екатеринбурге, оснащенный современным
складским оборудованием, общей площадью более 5000 кв.м. На 30% пополнился
собственный автопарк, в т.ч. за счет промышленных фургонов, предназначенных для
перевозки грузов при определенном температурном режиме.
Понятие,
задачи и виды оценки персонала.
Оценка
поведения (деятельности) людей — одно из основных направлений формирующегося
национального менеджмента, без которых невозможно обеспечить переход к рынку и
эффективное его функционирование.
Оценка
персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени
соответствия личных качеств работника, количественных и качественных
результатов его деятельности определенным требованиям.
Эффективная
оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой
множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений,
зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального
стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации,
контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда,
приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных
систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного
работника и приобретет неспособного.
На уровне
стратегии предприятия оценка профессиональной деятельности выполняет четыре
основные задачи:
· повышает
эффективность организации производства, оптимально используя имеющиеся
человеческие ресурсы;
· выявляет
сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и позволяет им
реализовать свой потенциал;
· помогает
совершенствованию сотрудников с учетом их потребностей, побудительных мотивов и
дарований, поощряет стремление к профессиональному росту;
·
способствует повышению заработной платы с тем, чтобы привести ее в соответствие
с возросшим профессиональным уровнем.
На уровне
тактики предприятия основные требования к оценке профессиональной деятельности
таковы: · повысить заинтересованность в труде и мотивированность сотрудников;
· слушая,
вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонимания начальника и подчиненных;
· повысить
удовлетворение от работы, выявляя препятствия и изыскивая пути их ликвидации;
· четко и
недвусмысленно доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;
· накапливать
профессиональный опыт и при необходимости усовершенствовать и вырабатывать
конкретный план действий;
· ставить
реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;
·
рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.
Главная
задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала,
степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой
должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы
охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и
ценность работника для предприятия (фирмы).
Важная задача
оценки при этом - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как
оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному
выполнению своей работы со стороны руководства.
Процедуру
оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.
1. По
объекту, т.е. по тому, что оценивается:
1)
деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);
2) достижение
цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в
общие итоги подразделения и организации в целом;
3) наличие у
работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера),
степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.
2. По
источникам, на данных которых базируется оценка:
1) документы
(автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании
изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты;
2) результаты
кадровых собеседований (интервью);
3) данные
общего и специального тестирования;
4) итоги
участия в дискуссиях;
5) отчеты о
выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;
6)
графологическая и физиогномическая экспертизы;
7)
астрологические прогнозы.
3. По
способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных
из данного источника.
4. По
критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или
худшего показателя.
5. По
субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители,
подчиненные, члены специальной комиссии).
6. По степени
охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку — в целом и
локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.
7. По периоду. Можно
оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время
работы в организации, подразделении, данной должности.
Оценка
результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная
и мотивационная.
1. Под административными целями
понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение
по службе, прекращение трудового договора.
- продвижение по службе служит двум
целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам
удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
- понижение работников по службе
возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и
исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
- перевод с одной работы на другую
возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более
эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод
используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его
стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
- прекращение трудового договора
(увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда
и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может
работать по стандартам организации.
2. Оценка результатов труда необходима и
для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы,
показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
3. Оценка труда также представляет собой
важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма
имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением
в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того,
следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения
ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
От того, насколько
справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен
получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его поведение в будущем.
Особенности оценки при приеме работников (методика,
процедура проведения)
Необходимость
оценки сотрудника возникает в том числе и при приеме человека на работу.
Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества
человека и, исходя из этого, оценить потенциальные его возможности как
работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу.
Теоретической основой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между
физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.
Оценка
деловых качеств работника при приеме его на работу затруднена и по существу
также сводится к изучению его потенциала. Для этих целей используются: изучение
документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе
производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в
необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного
срока. Итак, при подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой
личных качеств человека на соответствие требованиям должности. В прошлые годы
на первое место, особенно при подборе руководителей, выдвигалась оценка
идеологической позиции человека. В настоящее время такого рода критерий потерял
свое значение, но отношение претендента к хозяйственной реформе, знание им
новых официальных материалов и наличие элементов нового экономического мышления
представляется существенным. Главное же требование в подборе кадров -
профессиональная компетентность претендента. Обычно исходят из того, что есть
как общие требования к работникам данной должности или группе однородных
должностей (например, работники инженерного профиля, экономического и т.п.),
так и специфические, определяемые должностными обязанностями применительно к
конкретному рабочему месту. Кроме того, следует иметь в виду, что в
определенных условиях при подборе работника учитывают не только требования к
должности, но и задачи формирования управленческого коллектива (команды). Поэтому
требования к работнику в одних случаях могут отличаться от тех, которые
предъявляются к занятию аналогичной должности в других условиях.
Основное
требование к набору личных качеств для последующей оценки - выбрать из большого
числа те, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение
работником своих должностных обязанностей. Поэтому оценку нового работника
целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя
внимание на:
- знаниях
(что должен знать работник и что он знает);
- умении (что
он должен делать и что умеет делать);
- свойствах
характера (каковы требования к личности работника и каков он сам).
Определенную
помощь в реализации данного подхода может оказать тарифно-квалификационный
справочник служащих, в котором дан достаточно подробный перечень требований,
предъявляемых к работникам различных должностей и категорий (что должен знать,
уметь, требования к образованию), но в нем, к сожалению, отсутствуют требования
к личности работника. При разработке требований к работнику, оценке и подборе
управленческих кадров даже низового уровня необходимо учитывать и тот факт, что
особое значение начинает придаваться демократизации управления, широкому использованию
на практике так называемого делегирования полномочий и повышению
ответственности работника.
При подборе
рабочих особо важных профессий рассматриваются не только требования
тарифно-квалификационных справочников, но и требования, заложенные в
профессиограммах. Сам процесс оценки проходит по-разному. Можно рассматривать
каждое из личных качеств работника в отдельности, а саму их совокупность как
простой набор, подобранный с учетом особенностей работы. Но можно подходить к
оценке работника как к личности, что в методическом плане представляет собой
более сложную задачу. Суть проблемы состоит в том, что на деятельность человека
каждый фактор (качество) влияет не изолированно, а во взаимосвязи, формируя
личность человека.
Здесь будут
полезными методики, разработанные психологами и отражающие связь между теми или
иными качествами личности с проявлениями человеческого поведения, т.е.
позволяющие прогнозировать поведение человека в тех или иных ситуациях.
Направленность самой оценки определяет и предпочтение (или приоритет) тех или
иных качеств работника (физиологических или психологических черт). При этом из
многообразия качеств работника необходимо выделить фундаментальные,
относительно устойчивые, характеризующие потенциал личности.
Важно также
учитывать возможность развития качеств работником под влиянием
целенаправленного воздействия (например, стимулирование и активность в работе,
расширение самостоятельности и возможная реакция на необходимость исполнения
жесткого приказа, исполнительская дисциплина и т.п.). Поэтому оценка работника
не заканчивается с принятием его на Должность. Меняется человек, меняются
задачи, стоящие перед Работником. По этой причине можно говорить о трансформации
задачи подбора кадров в задачу выявления соответствия работника занимаемой
должности по итогам работы. Организационной формой такой периодически
проводимой оценки работника является аттестация.
При
формировании набора качеств следует исходить из принципа разумной
достаточности: чтобы обеспечить возможность принятия обоснованного решения в
ограниченные сроки не учетом минимизации затрат труда на проведение самой
оценки. Но реализация данного принципа носит избирательный характер и зависит от
должности: чем ответственнее должность, тем менее правомерно руководствоваться
требованием максимальной экономии средств на проведение подбора работника.
Можно
выделить следующие этапы оценки персонала при приеме на работу:
1. Определение целей проведения оценки персонала
2. Выбор содержания оценки персонала
3. Разработка системы оцениваемых параметров
4. Выбор методов оценки персонала
5. Выбор и подготовка субъектов оценки персонала. Субъекты оценки – лица,
осуществляющие ее проведение.
6. Подготовка персонала к процедуре оценки
7. Проведение
оценки персонала
8. Выявление
результатов оценки и подготовка выводов для принятия решений.
Сущность аттестации персонала – объекты, показатели,
организация процесса аттестации
Аттестация
персонала является текущей периодической оценкой персонала предприятия. Эта
процедура известна уже многие годы и дает возможность оценить эффективность
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Цель аттестации –
оценить, насколько хорошо сотрудник исполняет свои должностные обязанности,
соответствует ли качество его работы требованиям, предъявляемым работодателем.
Основными задачами аттестации являются:
-
регулярная оценка успешности деятельности сотрудника
-
осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий
- основание
для оперативного перераспределения задач между сотрудниками
-
формирование кадрового резерва
-
составление плана обучения и развития сотрудников
-
планирование карьеры сотрудников
-
внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда).
Аттестация
предусматривает:
- проведение
предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;
- обобщение
руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к
оценочной беседе;
- оценочную
беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем экспертного
заключения и передачу его в службу управления персоналом; проведение в ряде
случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.
Классификационными
группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями опенки при
проведении аттестации являются:
а)
результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные
показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли,
торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность
переговоров и т.п.);
б) условия
достижения результативности труда — выполнение сотрудником (в т.ч. и
руководителем) общих функций управления (планирование, организация,
регулирование, контроль, отчетность) как по отношению к внешним объектам, так и
по отношению к собственной деятельности; выполнение руководителем
мотивационной, представительской и консультационной функций;
в)
профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости;
выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и
ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.
Организационно
проведение аттестации оформляется соответствующим приказом по предприятию, что
придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для
принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким
образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный,
оформленный документально результат оценки работника.
Аттестация
должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды: регулярная
основная, развернутая (раз в 3 - 5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная,
ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и
специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);
нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия,
незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий
оплаты труда.
Проведение
аттестации включает несколько этапов:
1)
подготовительный;
2) подготовки
пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;
3) проведение
самой аттестации;
4)
использование результатов аттестации.
На
подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются
сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации,
определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим
документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию
(организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава
аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится
положение об аттестации. От аттестации освобождаются руководители и
специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины,
женщины, имеющие ребенка до года и др. Субъект оценки - лицо, группа лиц,
орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в
качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная
комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь.
В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие
специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители
общественности (профсоюза), эксперты - высококвалифицированные специалисты,
уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и
работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых. Состав
аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. Среди работников предприятия
проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с
методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов. График
проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до
начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за
две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и
отзыв-характеристика. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности
работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка
работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых
возлагается, как правило, на специалистов кадровой (социологической) службы.
Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения.
Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть
ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись.
Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в
аттестационную комиссию.
Аттестационная
комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о
работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на
основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым
голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:
а)
соответствует занимаемой должности;
б)
соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения
рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
в) не
соответствует занимаемой должности.
Работника
знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы.
Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном
росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной
комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в
доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в
обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с
ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую
должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ,
которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров,
о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на
повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты
аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с
профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и
условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных
недостатков.
Роль кадровой службы в организации процесса аттестации
Ответственность за
своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию, а
непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при
активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной
организации.
Регулярное проведение
экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается, как правило, на специалистов
кадровой (социологической) службы.
Среди работников
предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации,
ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых
документов. Данная работа также может проводиться сотрудниками отдела кадров.
Аттестационная
комиссия, в состав которой входит кадровая служба, рассматривает представленные
ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и
недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом
обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из
итоговых оценок.
Работниками
кадровой службы готовится аттестационный лист. Аттестационный лист содержит
объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности,
на предприятии, в должности и т.д.
Результаты
аттестации обсуждаются на собраниях отделов или всего коллектива, совещаниях
совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации,
соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению
выявленных недостатков.
Состояние работы по аттестации
персонала на предприятиях РФ
Рассматривая состояние
работы по аттестации персонала на предприятиях РФ, следует отметить следующие
основные особенности:
- все большее количество
предприятий понимает необходимость проведения аттестации;
- процедура аттестации,
тем не менее, проводится только на крупных предприятиях, и в меньшей степени –
в средних и малых предприятиях;
- при внедрении систем аттестации
на предприятиях ориентир идет на Трудовой кодекс, так как в Трудовом кодексе РФ
недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации,
может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя.
Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, безусловно, повышает
роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперед в
создании реального рынка труда. Кроме того, в процессе внедрения систем
аттестации на предприятиях разрабатываются внутренние регламентные документы
(Положения, приказы и пр.);
- обязанности по
проведению аттестации возлагаются на службы (отделы) кадров, HR-отделы. Сотрудники этих отделов
периодически проходят обучение и повышают свою квалификацию на семинарах,
изучая современные методы и тенденции проведения аттестаций;
- не во всех городах
России осуществляется подготовка специалистов по проведению аттестация и оценке
персонала.
Практическая часть
Условие:
1.
Рассчитать численность мастеров и начальников участков в цехе, если
численность рабочих в цехе 1000 человек, норма управляемости для мастера – 20
человек, для начальника участка – 75 человек, включая мастеров.
Решение:
Количество мастеров в
цехе = 1000 : 20 = 50 человек,
Итого мастера + рабочие =
1000 + 50 = 1050 человек,
Количество начальников
участок = 1050 : 75 = 14 человек,
Условие:
2.
Как изменились совокупные затраты на оплату труда (фонд заработной платы)
и производительность труда, если численность работников возросла на 5%, средняя
заработная плата – на 8%, объем производства увеличился на 12%.
Решение:
Изначально:
Численность работников – 100%
Средняя заработная плата- 100%
Объем производства – 100%
Стало:
Численность работников – 100% + 5% =
105%
Средняя заработная плата- 100% + 8% =
108%
Объем производства – 100% + 12% =
112%
Фонд заработной платы =
=
113,4%
Производительность труда =
х
100%= 106,67%
Ответ: затраты на оплату труда увеличились
на 13,4%, производительность труда возросла на 6,67%
Список литературы
1.
Базарова
Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом 2-е изд., М.: Юнити, 2003.
2.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
М.: Юристъ, 2002.
3.
Дмитренко
Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала К.:МАУП,
2002.
4.
Моргунов
Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез", 2000.