Выбор, обоснование и оценка эффективности стратегии развития ООО «Фирма МДБ»



Содержание


Введение.................................................................................................................................................................................... 3

1. Характеристика и оценка перспектив развития  ООО "ФИРМА "МДБ""........................... 5

2. Анализ сильных и слабых сторон  ООО "ФИРМА "МДБ"" и ее ближайших конкурентов.......................................................................................................................................................................................................... 14

3. Разработка «делового экрана» ООО "ФИРМА "МДБ""...................................................................... 18

4. Построение пирамиды стратегического планирования ООО "ФИРМА "МДБ"".... 20

5. Описание возможных стратегий развития ООО "ФИРМА "МДБ""...................................... 24

6. Выбор и обоснование стратегии развития ООО "ФИРМА "МДБ""....................................... 27

7. Оценка эффективности выбранной стратегии развития ООО "ФИРМА "МДБ"".... 29

8. Рекомендации для увеличения объема продаж ООО «Фирма «МДБ»».......................... 30

Заключение......................................................................................................................................................................... 34

Список использованной литературы......................................................................................................... 36

Приложение......................................................................................................................................................................... 37

Магазины «SALAMANDER» в г. Челябинск

Значимость факторов внешней среды организации

Бухгалтерский баланс за 2003 г ООО «Фирма «МДБ»»

Отчет о прибылях и убытках за 2003 г ООО «Фирма «МДБ»»




Введение


Актуальность темы. Стратегическое управление предприятием является для российской экономики новым, непривычным явлением. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Положение усугубляется еще и тем, что для рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды.  В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта. Эти факторы обуславливают актуальность  темы данной работы – все более возрастающее значение тщательно проработанной стратегии фирмы.

Стержнем стратегического управления является стратегия компании. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха.

Объект исследования – ООО «Фирма «МДБ»».

Предмет исследования – произвести выбор возможных путей развития ООО «Фирма «МДБ»», cформировать навыки в разработке стратегии ООО «Фирма «МДБ»».

Цель работы – провести самостоятельный анализ положения ООО «Фирма «МДБ»» на примере магазина «SALAMANDER».

Данная цель требует раскрытия следующих основных задач:

1. дать характеристику и провести оценку перспектив развития  ООО "ФИРМА "МДБ"";

2. провести анализ сильных и слабых сторон  ООО "ФИРМА "МДБ"" и ее ближайших конкурентов;

3. разработать «деловой экран» ООО "ФИРМА "МДБ"";

4. построить пирамиду стратегического планирования ООО "ФИРМА "МДБ"";

5. дать описание возможных стратегий развития ООО "ФИРМА "МДБ"";

6. осуществить выбор и обоснование стратегии развития ООО "ФИРМА "МДБ"";

7. провести оценку эффективности выбранной стратегии развития ООО "ФИРМА "МДБ"";

8. дать рекомендации по увеличению объема продаж ООО «Фирма «МДБ»» с помощью размещения товара.

Информационной базой для выполнения курсового проекта служит информация о состоянии и перспективах развития отрасли (рынка), где функционирует ООО «Фирма «МДБ»»; характеристика бизнеса ООО «Фирма «МДБ»» и ее конкурентов.

Аналитические данные: бухгалтерский баланс и ответ о прибылях и убытках на 1 января 2003 г.

1. Характеристика и оценка перспектив развития ООО "ФИРМА "МДБ""


Юридическое название: ООО «Фирма «МДБ»», торговое наименование магазин «SALAMANDER». Магазины «SALAMANDER», расположены в Центральном, Металлургическом, Калининском и Ленинском районах.

Магазин «SALAMANDER» – это большой выбор качественной обуви для мужчин и женщин. В магазине можно купить обувь Salamander, Ecco, Camel Activ, Clarks, а также средства по уходу за обувью.

Обувь "Salamander" начинает свою историю в 1885 году. Основателем фирмы стал Якоб Зигле, который открыл тогда обувную мастерскую в Корнвестхайме. В 1891 году Зигле совместно с Максом Леви основывает фирму "J. Sigle&Cie", которая и начинает продажу обуви с названием "Марка Саламандер".

В магазине «SALAMANDER» всегда можно приобрести обувь "Salamander" любых направлений: "Salamander City" – обувь для бизнеса и прогулок по магазинам; "Salamander Sportiv" – для прогулок по магазинам и путешествий; "Salamander Marathon" – для отдыха и путешествий; "Salamander Lady" – туфли на каждый день; "Apollo" – элитная обувь для современного мужчины; "Betty Barclay" – элитная, элегантная женская обувь; "Sioux" – удобная, высококачественная обувь – мокасины.

Род деятельности ООО «Фирма «МДБ»»: продажа мужской, женской обуви и средств по уходу за обувью.

Девиз ООО «Фирмы «МДБ»»: «Дать каждой женщине шанс почувствовать себя королевой, а мужчине – элегантным джентльменом».

Организация существует для удовлетворения потребностей жителей города в качественной обуви и квалифицированном сервисе.

Цели организации:

1. Сектор отрасли: Розничная торговля обувью.

2. Компания удовлетворяет следующие потребности клиента: желание чувствовать себя красивым и элегантным, консультации специалиста по подбору обуви к определенной одежде, потребность признания принадлежности к состоятельному классу, приятное времяпровождение.

3. Основные преимущества, которые может предложить фирма: квалифицированные продавцы-консультанты, еженедельные пополнения ассортимента, дизайн салона на европейском уровне, удобство примерки, отсутствие необходимости ехать в г. Москву, наличие в продаже товаров, сопутствующих покупаемой обуви: колготки, крем для обуви, щетки, паралоновые натиратели, предоставление удобной упаковки: пакеты с торговой маркой «SALAMANDER».

4. Цель бизнеса: помочь клиентам подобрать подходящую качественную обувь, не выезжая из г.Челябинска, а так же удовлетворить их потребность в высококлассном сервисе, в т.ч. постпродажном обслуживании.

Одно из главных направлений деятельности магазина «SALAMANDER»: установление прямых контактов между итальянскими производителями оборудования для обувной промышленности и обувными предприятиями (на территории СНГ и др.), а также продажа мужской и женской обуви под торговой маркой «SALAMANDER», которое является основным видом деятельности.

Поставщики продукции: обувь «SALAMANDER», а также обувь совместного производства Москва-Италия.

Среди дорогой продукции магазин «SALAMANDER» представляет четыре эксклюзивные торговые марки, хорошо известные российскому потребителю. Alla Pugachova – обувь для элегантных, стильных женщин, чувствующих моду. Parmen – элитная мужская обувь. Aragona – добротная и удобная обувь в стиле "городская классика". Wind – торговая марка, для всех, кто стремится следовать молодежно-спортивному стилю. Е-collection – "универсальная мода" для практичных людей по умеренным ценам.

Анализ развития предпринимательства в г.Челябинске показывает, что доля предприятий, работающих в сфере торговли и посреднических услуг, занимает доминирующее положение. Кроме того, существует большое количество предприятий, зарегистрированных как производственные или многоцелевые (выпуск товаров народного потребления, оказания различных услуг), но тем не менее занимающихся торгово-посреднической деятельностью как основной.

В магазинах «SALAMANDER» имеются передовые технологии контрольно-кассовых аппаратов, компьютеров и др. оргтехники. Технологии пронизывают всю деятельность магазинов «SALAMANDER». Не отходя от компьютера можно узнать, сколько пар обуви и какого размера отдалось на складе. Это осуществимо благодаря установке компьютерной программы, которая при выбытии чека и названия продукции автоматически уменьшает количество товара.

В течение 2004 г. магазин «SALAMANDER» планирует открыть несколько торговых точек в Советском, Тракторозаводском и Курчатовском районах г.Челябинск, а уже в 2005-2007 г.г. выйти в крупные города Челябинской области (Троицк, Миасс, Златоуст, и Южноуральск).

В целом влияние факторов внешней среды на магазин «SALAMANDER» можно представить в табл.1

Таблица 1

Факторы внешней среды

Группа

факторов

фактор

проявление

Возможные ответные меры магазина

экономические

Угроза высоких темпов инфляции

Обесценивание накоплений

Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств

Трудности с получением долгосрочных кредитов

Изыскание других источников заемных средств

Рост безработицы

Удешевление рабочей силы, высвобождение работников

Формирование рациональной кадровой структуры

Установление высоких налогов

Отвлечение средств из оборота, падение платежеспособного спроса

Завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов

правовые

Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу

Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений

Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам

Политические

Ориентация на рыночное регулирование экономики

Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности

Изыскание новых направлений хозяйственной деятельности

Ослабление дисциплины платежей и поставок

Страхование поставок, стимулирование партнеров

Снижение стабильности в обществе

Увеличение вероятности социальных потрясений

Страхование от политических рисков

Социальные

Рост мобильности населения

Отток рабочей силы

Совершенствование системы стимулирования

НТП в социальной сфере

Рост уровня потребностей населения

Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия

Стратегия развития ООО «Фирма «МДБ»» реализуется путем концентрации внимания на покупателях с заданными характеристиками. Основными критериями позиционирования выступают уровень дохода и возраст клиентов.

Рис. 1. Позиционирование на рынке обуви г.Челябинск



Низким уровнем дохода принят доход – 1500 рублей в месяц в расчете на одного члена семьи.

Средний доход – 3000 рублей на одного члена семьи.

Высокий доход – от 5000 рублей и больше (в среднем 7500 рублей в месяц на одного члена семьи)

Рассмотрим каждый сектор и примем решение по целесообразности специализации на нем.

1. Молодые люди с высоким уровнем дохода. Составляют небольшую группу жителей города Челябинска. Ценят в обуви качество, престиж и сервисное обслуживание.

2. Люди среднего возраста с высоким уровнем дохода, так же составляют небольшую долю населения г.Челябинска. Чаще всего имеют машины и предпочитают покупать обувь в Московских салонах. Магазин «SALAMANDER» может предложить данному сектору покупателей экономию времени на поездке в Москву и при этом столь же престижное сервисное обслуживание. Хотя концентрировать свои усилия только на данном секторе нецелесообразно, т.к. выставляя исключительно дорогую обувь престижных фирм магазин «SALAMANDER» может потерять основную долю клиентов с доходами, не позволяющими сделать подобные покупки.

3. Молодые люди со средним доходом. Потенциальные клиенты, ценят качество и сервис. Магазин может предложить ассортимент, удовлетворяющий их потребности и соответствующий возможностям покупателям данного сектора.

4. Люди среднего возраста со средним доходом. Основной сектор концентрации внимания магазина «SALAMANDER». Как и в предыдущем случае, магазин может удовлетворить их потребность в качественной обуви и престижном обслуживании.

5. Пожилые люди со средним доходом составляют чрезвычайно малую долю населения. Потребности в специфической обуви, особенно женской.

6. Дешевая обувь с низким уровнем обслуживания широко представлена на рынках г.Челябинск. Подобное качество сервиса не соответствует имиджу магазина «SALAMANDER» удовлетворять потребности данной группы населения не целесообразно.

Уцененная и пониженная обувь может продаваться в арендуемой торговой точке на Колхозном рынке, но не в самом магазине.

Принятие стратегического решения по выбору рыночного сегмента и позиционированию товара.

Наиболее острая конкуренция идет на рынке дешевой обуви. Здесь представлена обувь из кожзаменителя грубого качества и современных моделей (Китай, кустарное производство), обувь нетканая, также грубая в исполнении и устаревшие модели, но надежная от «Юничел», большой выбор обуви совместного производства Москва-Италия.

Таким образом, предлагая обувь для людей с низким уровнем дохода, магазин «SALAMANDER» сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны практически всех продавцов обуви г.Челябинск и теряет сегмент покупателей со средним и высоким уровнем дохода.

Необходимо вернуть самую сильную черту «SALAMANDER» – ориентир на высокий статус магазина, на состоятельных людей.

Нет ассортимента стильной, модной сезонной обуви для людей даже со средним, не говоря о высоком уровне дохода; слишком много однотипной модельной обуви на высоком каблуке нужно сделать акцент на завозе летней, стильной обуви на повседневную носку (это требование не менее актуально и при выборе обуви для других групп покупателей).

Необходимость позиционирования магазина «SALAMANDER» как магазина для людей со средним уровнем дохода и выше вытекает и абсолютного отсутствия конкуренции в этой области и существования, согласно исследованию покупателей, неудовлетворенная потребность в приобретении не только качественной импортной обуви, но и получении удовольствия от процесса покупки.

Конкурентами по рынку обуви для людей со средним или высоким доходом являются только салоны обуви г.Челябинска, такие как: «ALBA», «ECCO», «Угадай размер», «МОНРО», «Елизавета» и др. Причем, исходя из исследования покупателей можно сделать вывод о не перспективности ориентации на состоятельных людей, так они составляют на сегодня незначительную часть населения и в ближайшем будущем ситуация в Челябинске изменится незначительно.

Угрозу развития бизнеса в магазинах «SALAMANDER» могут составить также такие фирмы как «ЮНИЧЕЛ», «BADEN».

Проведем анализ экономических показателей деятельности ООО «Фирма «МДБ»»

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «Фирма «МДБ»», тыс.руб.

Показатели деятельности организации

Тыс. руб.

Отклонение

2002

2003

Тыс.руб.

%

Выручка от реализации

780

1300

520

166.7%

Себестоимость проданных товаров

660

481

-179

72.9%

Прибыль от продаж

120

819

699

682.5%

Зависимость выручки от реализации и себестоимости проданных товаров представлена на рис. 2

Рис. 2 Зависимость выручки от реализации и себестоимости проданных товаров ООО «Фирма «МДБ»»


С 2002 г. по 2003 г. произошло увеличение выручки от реализации товаров на 520 тыс. руб., в это же время произошло снижение себестоимости проданных товаров на 179 тыс.руб. Это произошло из-за увеличения объема продаж и снижения постоянных издержек на изготовление продукции.

Более наглядно прибыль от продаж представлена на рис. 3

Рис. 3 Динамика прибыли от продаж


Рентабельность реализованной продукции можно найти по следующей формуле:


,


где    РРП – рентабельность реализованной продукции;

ПР – прибыль от реализации товаров;

СРП – полная себестоимость реализации продукции (товаров).

Рентабельность реализованной продукции показывает, сколько прибыли от реализации продукции приходится на один рубль полных затрат.

В 2002 г. рентабельность реализованной продукции составляет 120/660 = 0,18 или 18%.

В 2003 г. рентабельность реализованной продукции 819/481 = 1,703 или 170,8%

Следовательно, рентабельность реализованной продукции увеличилась, а это указывает на положительную тенденцию к росту прибыли.

Рентабельность деятельности предприятия можно найти по следующей формуле:


,        


где    Рд – рентабельность деятельности предприятия;

ЧП – чистая прибыль;

В – выручка.

В 2002 г. рентабельность деятельности предприятия составляла 120/780 = 0,15 или 15%

В 2003 г. рентабельность деятельности предприятия составляла 819/1300 = 0,63 или 63%.

Рентабельность деятельности предприятия увеличилась – это положительная тенденция.

Более наглядно показатели рентабельности деятельности ООО «Фирма «МДБ»» представлены на рис. 4

Рис. 4 Показатели рентабельности деятельности ООО «Фирма «МДБ»»


2. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ФИРМА "МДБ"" и ее ближайших конкурентов


Анализ среды, в конечном итоге, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Примером может служить метод SWOT (сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)), который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Метод SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (табл. 3)

Таблица 3

Матрица SWOT

Возможности

1.

2.

Угрозы

1.

2.

Сильные стороны

1.

2.

Сила и возможности

Сила и угрозы

Слабые стороны

1.

2.

Слабость и возможности

Слабость и угрозы

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Проведем анализ сильных и слабых сторон деятельности магазина «SALAMANDER».

SWOT-анализ магазина «SALAMANDER» представим в табл. 4


Таблица 4

SWOT-анализ магазина «SALAMANDER»

Возможности

1. Создание имиджа престижного салона. Этому способствует евроремонт помещения, современный дизайн, подбор обуви среднего и высокого класса.

2. Возможность занять монопольное положение на рынке обуви г.Челябинска для сектора покупателей со средним и высоким доходом.

3. Удовлетворение потребностей жителей г. Челябинска в качественной обуви и отличном сервисе.

Угрозы

1. общий спад национальной экономики;

2. отсутствие опыта государственного управления рыночной экономикой;

3. слабая и неотлаженная база правового регулирования;

4. введение нормативов обязательной сертификации товаров.

Сильные стороны

1. высокий уровень оплаты труда, обеспечивающий постоянный приток квалифицированного персонала;

2. развитая производственная инфраструктура

3. высокообразованный, квалифицированный и опытный персонал предприятия

Сила и возможности

Сила и угрозы

Слабые стороны

1. Отсутствует возможность экономии от масштаба: снижение удельных постоянных издержек

2. Необходимость привлечения специалистов со стороны.

Слабость и возможности

Слабость и угрозы

Анализ положения магазина «SALAMANDER» на рынке обуви в г.Челябинск представлен в табл. 5.

Таблица 5

Доля марки обуви в г. Челябинске

Марка обуви

Процент обуви в г. Челябинск

обувь «SALAMANDER»

20%

обувь «ЮНИЧЕЛ»

44%

обувь «ECCO

7%

обувь «BADEN

15%

обувь «ALBA»

5%

и др.

9%

Профиль конкурентных преимуществ магазина «SALAMANDER» представлен в табл. 6.




Таблица 6

Профиль конкурентных преимуществ магазина «SALAMANDER»

Характеристики

       хуже                           лучше

конкурента

Оценка, баллов

-2

-1

0

+1

+2

1. доля на рынке





2. производство обуви





3. современность обуви





4. гарантии на продукцию




1б

5. как выставлен товар




2,5б

6. завоз на заказ




0б

7. частота завоза




1б

8. наличие размеров на ценниках




0б

9. удобство примерки




3,5б

10. доведение информации до покупателя




6б



3. Разработка «делового экрана» ООО "ФИРМА "МДБ""


На основе данных о сильных и слабых сторонах магазина «SALAMANDER», ее позиции, занимаемых среди конкурентов и на основе оценки перспектив развития отрасли разрабатывается «деловой экран».

В нем различные направления деятельности организации оцениваются с точки зрения привлекательности данной отрасли и положения данной организации в отрасли. В этой простой схеме хозяйственная деятельность организации и связанных с ней отраслей количественно оценивается по двум параметрам (проникновение на рынок и привлекательность отрасли) в трех больной шкале (высокий, средний, низкий).

Представим компоненты делового экрана в табл. 7.

Таблица 7

«Деловой экран»

Положение организации

Привлекательность отрасли

высокая

средняя

низкая

высокое

1

4

среднее

3

низкое

2

5

Разработанный «деловой экран» для магазина «SALAMANDER» представим в табл. 8.






Таблица 8

«Деловой экран» магазина «SALAMANDER»

Положение организации

Привлекательность отрасли

высокая

средняя

низкая

высокое

продажа обуви – предмет первой необходимости в городе Челябинск

квалифицированные продавцы-консультанты, еженедельные пополнения ассортимента, дизайн салона на европейском уровне, удобство примерки, отсутствие необходимости ехать в г. Москву

среднее

наличие в продаже товаров, сопутствующих покупаемой обуви: колготки, крем для обуви, щетки, паралоновые натиратели

низкое

Производство обуви под торговой маркой «SALAMANDER»

предоставление удобной упаковки: пакеты с торговой маркой «SALAMANDER»


4. Построение пирамиды стратегического планирования ООО "ФИРМА "МДБ""


Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации[1].

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно технический потенциал фирмы и ее производственно сбытовые нужды[2].

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении дли тельного времени, но и сохраняли гибкость.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

Пирамида стратегического планирования выглядит следующим образом (рис. 5):

Надпись: ЗадачиНадпись: СтратегииНадпись: Планы Проекты
 














Рис. 5 Пирамида стратегического планирования организации



Построим пирамиду стратегического планирования для магазина «SALAMANDER» (рис. 6).

Надпись: ЗадачиНадпись: СтратегииНадпись: Планы Проекты  













Рис. 6 Пирамида стратегического планирования магазина «SALAMANDER»


* Потребности клиента: желание чувствовать себя красивым и элегантным, консультации специалиста по подбору обуви к определенной одежде, потребность признания принадлежности к состоятельному классу, приятное времяпровождение.

5. Описание возможных стратегий развития ООО "ФИРМА "МДБ""


Стержнем стратегического управления является стратегия компании. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха[3].

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию»[4]. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Хотя зарубежный опыт стратегического управления позволяет выявить типичные стратегии, стратегия каждой компании всегда отлична от типичной, так как она объективно определяется своеобразием воздействия внешней среды на данную компанию и ее потенциалом, а субъективно представляет собой результат творчества высшего руководства и наиболее талантливых специалистов и менеджеров этой компании. Типичные стратегии служат ориентиром для разработчиков реальных стратегий.

На конкурентном рынке можно выделить следующие виды стратегий фирмы:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Согласно одному из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М, Портеру существуют следующие альтернативные стратегии:

1.     Лидерство в минимизации издержек.

2.     Специализация.

3.     Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Необходимо осуществить выбор из следующего набора стратегий:

1.     Продажа обуви по наиболее низким ценам.

Снижение издержек обращения осуществляется за счет уменьшения расходов на обслуживание. Уменьшение количества сервисных услуг. Согласно проведенному конкурентному анализу не рынке дешевой обуви с минимальным сервисным сопровождением наблюдается острая конкурентная борьба. Экономия на сервисе не соответствует миссии магазина «SALAMANDER» ООО «Фирма «МДБ»». Таким образом, данная стратегия не является приемлемой.

2.     Специализация.

Стратегия узкой специализации может реализовываться в форме перепрофилирования магазина в фирму, торгующую исключительно спортивной, либо детской, либо модельной высококлассной женской обувью.

Данная стратегия должна реализовываться путем представления широчайшего ассортимента обуви определенного типа.

3.     Обслуживание строго определенного сектора покупателей.

6. Выбор и обоснование стратегии развития ООО "ФИРМА "МДБ""


Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Анализ портфеля продукции 0представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данном параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста[5].

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы. должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращению.

Стратегия функционирования магазина «SALAMANDER»: удовлетворение потребностей жителей г.Челябинска со среднем и выше среднего доходом в качественной обуви и сервисном обслуживании. Данная стратегия относится к 3-му типу: фиксация на определенном сегменте рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном сегменте.

Стратегия развития ООО «Фирма «МДБ»» – стратегия роста: открытие несколько торговых точек в Советском, Тракторозаводском и Курчатовском районах г.Челябинска, а также открытие магазинов торговой марки SALAMANDER» в крупных городах Челябинской области (Троицк, Миасс, Златоуст, и Южноуральск).

В настоящее время обувь под торговой маркой «SALAMANDER» в Троицке, Миассе, Златоусте и Южноуральске продается в магазинах у частных предпринимателей. Открытие магазинов торговой марки SALAMANDER» позволит занять ООО «Фирма «МДБ»» большую долю на рынке обуви на территории Челябинской области.

7. Оценка эффективности выбранной стратегии развития ООО "ФИРМА "МДБ""


На основании Томпсона-Сикленда оценим эффективность выбранной стратегии.

Матрица Томпсона - Сикленда

Конкуренто- способность

Зарождение

Рост

Зрелость

Старение

Доминирование

Достижение долгосрочных целей

Сильная позиция



Благоприятная позиция

достижение краткосрочных целей

Прочная позиция

угроза со стороны макроокружения

Слабая позиция

угрозы со стороны макро и микроокружения

нежизнеспособная позиция

отказ от производства из – за неблагоприятных условий бизнеса

В результате анализа данной матрицы мы можем сделать вывод, что наиболее эффективной стратегией является захват рынка г. Челябинска через стимулирование работы со сбытовыми структурами (предприятиями, предпринимателями и т.д.)

Данная матрица дает возможность оценить выбранную стратегию «стимулировать энтузиазм среды участников каналов сбыта», как жизнеспособную.

Для этого необходима договорная работа со сбытовиками, наличие скидок, поставка товара со склада на заказ оптовым организациям и в розничную торговлю, реклама в СМИ о наличии данных услуг.



8. Рекомендации для увеличения объема продаж ООО «Фирма «МДБ»»


Оптимальный вариант размещения обуви: обувь лучше выставлять не выше уровня глаз; более эффективным является одновременный горизонтальный и вертикальный наклон в 45 градусов в одном направлении; расстояние между обувью должно составлять полуторный интервал; каждую модель нужно представить одной правой полу парой.

Оптимальный вариант размещения сопутствующих товаров: наиболее наглядными являются вертикальные стеллажи, поэтому обязательно размещение на них товарной единицы имеющегося товара с указанием цены; для достижения максимального эффекта необходимо использовать более просторное размещение (единица занятого места на единицу свободного) с показом нескольких примеров одного вида товара.

Учитывая исходные возможности размещения обуви в магазине «SALAMANDER», рекомендую: расставить обувь с полуторным интервалом с горизонтальным наклоном в 45 градусов на стеллажах 1-го зала (это не только облегчит выбор заранее понравившейся модели, но и будет способствовать формированию нового предпочтения к представленной обуви).

Статичные подставки второго зала разместить в шахматном порядке (это позволит не делать визуальных, а значит и психологических границ, как вертикальных, так и горизонтальных; текучесть шахматного порядка невольно пробуждает интерес и заставляет смотреть дальше).

Перенести женскую уцененную (НОВУЮ!) обувь во второй зал (для освобождения места и более просторного размещения остальной обуви в первом зале).

Вращающиеся подставки направить в том же направлении, что и другую обувь (вправо) и расположить обувь под горизонтальным и вертикальным углом в 45 градусов.

Сделать специализированный магазин – убрать все лишнее (нижнее белье и одежду).

Основной акцент необходимо делать на максимальную независимость покупателей от продавцов, комфортность посетителей. Этому способствуют:

указание на ценнике:

1.   Фирмы- производителя и страны.

2.   Размеров.

Возможных скидок.

Новой цены на уцененный товар с одновременным указанием прежней.

Большие размеры ценников, крупное указание цены.

Наличие ориентиров над стеллажами: «Мужская обувь», «Женская обувь», «Демисезонная обувь», «Зимняя обувь», «Уцененная обувь» и т.п.

На видном месте - «Гарантия 30 дней».

Просторность помещения.

Простота применения скидок.

Основной метод стимулирования, применяемый челябинскими салонами обуви- скидки.

Например, «ЕЛИЗАВЕТА»: 5 % скидка – после предоставления чеков на 2000 руб., 10 % – 10000 рублей.

«Угадай размер»: 5% скидка для студентов и пенсионеров и после первой покупки. Имеются 10 % и 15 % скидки.

Для простоты применения скидок в магазине «SALAMANDER» необходимо изменить систему скидок перед следующим тиражированием карточек постоянного клиента – это необходимо подкрепить объявлением в газете и наглядной листовкой в магазине.

С учетом исследованных торговых залов и оборудования в магазине «SALAMANDER» необходимо сделать следующее:

Стеллажи с сопутствующими товарами нужно выдвинуть на ширину прилавков (50 см.) в сторону окна.

Убрать коробки и разместить на этом месте дополнительный стеллаж под обувь. (Лучше, если он будет плоским. Не будет ничего страшного, если стеллаж будет также белый, но другого качества. В любом случае это будет намного лучше смотреться, чем обувь на окне, коробки в зале и слишком плотно расставленная обувь. Сделайте его сами на всю ширину данной стены. Она будет еще шире, если поставленный углом стеллаж с кассой разместить в ряд с другим оборудованием.)

Осуществление личной продажи обуви продавцами покупателям является совершенно неэффективным в силу следующих причин:

Обувь – товар широкого потребления, поэтому нужны большие затраты времени и усилий в расчете на одного покупателя. Более успешным является использование рекламы, в том числе объявлений, мимо которых нельзя пройти внутри самого магазина.

Покупатель не чувствует себя хозяином в магазине, поэтому особенно уязвим и пугается, когда начинаешь предлагать свою помощь. Серьёзное различие во вкусах, потребностях, о которых покупатели очень часто не хотят говорить, поэтому очень сложно им помочь сделать выбор и  помочь принять решение о покупке. Возможность участия продавца может быть только после того, как покупатель сделал первоначальный выбор и то не всегда, а когда очевидно, что покупатель сомневается и его нужно подтолкнуть к покупке. Например: «Да, у Вас хороший вкус. Это модель из последней коллекции Карнаби. Очень качественный, мягкий материал, обувь очень удобная, требует минимум ухода (и/или хорошо сохраняет форму, идеально подходит для наших дорог). Примерьте, мы одни в городе торгуем обувью такого качества, и цены сейчас в среднем на 15% ниже».

Используйте следующую схему при обдумывании обращения к покупателю: например, покупательница смотрит или примеряет уцененную обувь:

Выбираешь отдельную характеристику товара (обувь надежной европейской фирмы)

Выгоду, которую покупатель может получить от данного товара (натуральная кожа)

Указать ему причину, по которой ему необходима эта выгода (ноги будут отдыхать, обувь долго сохранять внешний вид)

Показать покупателю то, что он упускает (теряет), отказавшись в данный момент от покупки (фабричная импортная обувь даже с небольшим дефектом намного надежнее, прочнее и уж конечно современнее, чем обувь российского или китайского производства, такой обуви больше нет нигде в городе, и  если вы нашли уцененную обувь своего размера, считайте, что Вам повезло, потому - что подобрать сегодня хорошую импортную обувь за такую цену – редкость, даже в нашем магазине)

Необходимо делать акцент на максимальную независимость покупателей от продавцов, на удобство и комфортность покупателей.

Необходимо все же доносить информацию до покупателей о достоинствах фирмы и обуви, об услугах магазина (заказы, гарантии, скидки и т.п.) путем размещения её на наиболее читабельных местах магазина (с припиской спрашивайте у продавцов).

Самой лучшей рекламой для магазина будет поведение продавцов во время возникающих конфликтов с покупателями. Ни в коем случае не нужно кричать, хамить и возмущаться, даже если покупатель не прав. Попытайтесь объяснить его ошибку или извиниться за Вашу ошибку, тем самым, воздействуя на остальных покупателей.

Итак, используйте рекламу, вместо личной продажи; постарайтесь предоставить покупателям максимальную свободу и удобство; помогайте покупателям принять решение о покупке, после того как они уже приняли первоначальное решение или уже собрались уходить; доносите информацию до покупателей о достоинствах фирмы и обуви, об услугах магазина; отработайте свое поведение во время возможных конфликтов с покупателями.

Заключение


В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Формирование экономической стратегии предприятия — это сложный многоступенчатый процесс, требующий глубокого знания объекта изучения, от точности и своевременности результатов которого во многом зависит успешное функционирование всего предприятия.

Менеджмент и стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего раз решения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

В результате проведенного исследования можно утверждать, что обувь – товар широкого потребления, поэтому нужны большие затраты времени и усилий в расчете на одного покупателя. Более успешным является использование рекламы, в том числе объявлений, мимо которых нельзя пройти внутри самого магазина.

В основном магазин «SALAMANDER» рассчитан на потребителя со средним уровнем дохода. В будущем планируется расширение географических рамок работы магазина «SALAMANDER», будет открыта сеть магазинов по продаже обуви не только в г.Челябинск, но и в Троицке, Миассе, Златоусте и Южноуральске.

В данной работе был также проведен SWOT-анализ деятельности магазина «SALAMANDER», в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны торговли в магазине «SALAMANDER», определены угрозы.

Список использованной литературы


1.   Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. 374 с.

2.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2000. – 384 с.

3.     Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999.  296 с.

4.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

5.     Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996.  272 с.

6.     Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. -  М., 1997.

7.     Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление //Босс, 2000. – №9 – с. 58-61

8.     Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

9.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 288 с.

10.                       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 2002.

11.                       Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 1998. – 669 с.

12.                       Управление фирмой. Э.А. Уткин. – М.: Акалис, 1996. – 516 с.

13.                       Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес школа “Интел-Синтез”»,1998. – 416 c.


Приложение


Магазины «SALAMANDER» в г. Челябинск

№ п/п

1.

Юридическое название:

ООО "ФИРМА "МДБ""


Род деятельности:

Продажа мужской, женской обуви


Руководитель:

Морзобитов В.А., директор


Режим работы:

Пн-вс - 10.00-19.00, без перерыва


Адрес:

454010, ул. Гагарина, дом 10



2.

Юридическое название:

ООО "МИД-1"


Род деятельности:

Продажа обуви


Руководитель:

Максимов Евгений Иванович, директор


Режим работы:

пн-вс - 10.00-19.00, без перерыва


Телефоны: Код города: (3512)

63-01-95


Адрес:

454000, ул. Кирова, дом 100




3.

Юридическое название:

ООО "МИД-1"


Род деятельности:

Продажа обуви и средств по уходу за обувью


Руководитель:

Максимов Евгений Иванович, директор


Режим работы:

пн-вс - 10.00-19.00, без перерыва


Телефоны: Код города: (3512)

Офис: 65-90-95


Адрес:

454052, ул. Шоссе металлургов, дом 70/Б



4.

Юридическое название:

ООО "ФИРМА "МДБ""


Род деятельности:

Продажа обуви и средств по уходу за ней


Руководитель:

Демьянов Андрей Владимирович, директор


Режим работы:

Пн-вс - 10.00-20.00, без перерыва


Телефоны: Код города: (3512)

65-90-95


Адрес:

454000, пр. Ленина, дом 50











[1] Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999. – с.150

[2] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999. – с.22

[3] Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999. – с.130

[4] Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. -  М., 1997. – С. 4.

[5] Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – с.234