На этапе стратегического анализа высшее руководство отслежи­вает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называе­мые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высо­кую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влия­ния на функционирование предприятия.[6]

Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегическое управление невозможно без глубокого понимания конкурентного ок­ружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуще­ствление маркетинговых исследовании. Именно акцент на оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой страте­гического управления. Следующая важная особенность стратегичес­кого управления  - его ориентация на будущее, поэтому необхо­димо четко определить ориентиры развития, к чему стремиться, ка­кие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегическо­го анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей пред­приятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование аль­тернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом ис­пользуется специальный инструментарий, включающий количествен­ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего раз­вития, портфельный анализ.

Разра­ботка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем "этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материали­зовались".[7]

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегичес­кого менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и проце­дур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосроч­ные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими дан­ного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Затем, результаты реализа­ции стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии мо­жет происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем про­цесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходима регулярная корректировка страте­гических решений и планов.

1.3. Основные этапы процесса выбора стратегии предприятия

Анализ существующих вариантов к процессу выбора стратегии организации позволяет выделить  следующие основные шаги (этапы):

-      формулировка миссии и основных целей предприятия;

-      анализ  внешней среды организации;

-      анализ  внутренней среды организации (управленческий анализ);

-      портфельный анализ;

-      анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии фирмы.

1.3.1. Формулировка миссии и основных целей предприятия

Первым и, может быть, самым существенным шагом  в процессе стратегического планирования будет выбор миссии организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.[8]

Не будет ошибкой представить миссию как некую философию бизнеса. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лако­ничной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных пре­имуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Обзоры показывают, что большинство западных компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. При­ведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: "Matsucita желает спо­собствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами". В данной формулировке нашли отражение все три вы­шеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует пер­спективы роста бизнеса - "От копировальной техники к офису будущего".[9]

 Значение соответствующей миссии невозможно преуве­личить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро­вания организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность.[10]

 Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже­ния, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавлива­ются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров Одна­ко, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существу­ет четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влия­ющих на деятельность организации субъектов, о которых говори­лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, на­оборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприя­тию. Так широко провозглашенная многими российскими предпри­ятиями в процессе перестройки цель - «сохранение трудового кол­лектива» - привела к снижению мотивации труда.[11]

Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректи­рованы по результатам комплексного анализа внешней среды и внут­ренних возможностей бизнеса.

1.3.2. Анализ внешней среды фирмы

Любая организация находится и функционирует в среде.  Успешная деятельность всех без исключения организаций возможна только в том случае, если среда допускает ее осуществление.

Анализ среды организации предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

1.3.2.1.   Анализ макроокружения

Общие условия нахождения организации во внешней среде создаются  макроокружением. Как правило, макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации, но степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Для структурного анализа макроокружения целесообразно выделить отдельные компоненты, изучение которых позволит представить общую картину. Таковыми компонентами будут: экономика, политика, право, технологии.

Экономическая компонента

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При анализе перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также значительный интерес представляет вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру­гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.

Правовая компонента

Анализ правового регулирования предполагает изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений и дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Очень важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая компонента

Изучение политической составляющей позволяет  составить представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы.

В январе 1995 г, Президент РФ подписал указ, в соответствии с которым постановлением Правительства РФ от июня 1995 г. импор­терам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможен­ной пошлины) в том случае, если они создавали в России произ­водство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн. долл. Такой возможностью не преминула воспользоваться компания «Марс», производящая шоколадные ба­тончики «Марс» и «Сникерс» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма «Марс» постро­ила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику. Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное согла­шение с Министерством экономики и получить снижение тамо­женных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад.[12]

Технологическая компонента

Данный анализ необходим для того, чтобы своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации техноло­гии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открываю­щиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осу­ществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с мо­дернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно также в том смысле, что  органи­зация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от ис­пользуемой технологии. Это означает, что процесс изучения техно­логической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Социальная компонента

Анализ этой компоненты позволяет уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест­ву жизни, как существующие в обществе обычаи и верова­ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность со­циальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных про­цессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влия­ние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительско­го спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

1.3.2.2.  Анализ непосредственного окружения

Данный анализ направлен на изучение  состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. Здесь важно заметить, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

• уровень специализированность поставщика;

• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1.3.3.  Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации.

Внутренняя среда анализируется по пяти направ­лениям -  кадры фирмы, маркетинг, производство, финансы фирмы, организационная культура.

Кадровый анализ внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный анализ входят:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый анализ внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый анализ включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в ор­ганизации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организа­ционной культурой, которая также должна подвергаться самому се­рьезному изучению.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

1.3.4. Метод SWOT анализа среды организации

Анализ среды, в конечном итоге, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция. Именно для решения этой задачи и разработаны определен­ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес­ком управлении. Примером может служить  метод  SWOT (сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)), который позво­ляет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями.

Метод SWOT предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя­зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.2).               

               Рис. 2. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Рис. 3. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая)

Рис. 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации Необходимо внимательно отсле­живать их развитие

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка.

• важности для отрасли по шкале. 3 - большая, 2 - умерен­ная, 1 - слабая;

• влияния на организацию по шкале 3 - сильное, 2 - умерен­ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале +1 - позитивная, -1 - негативная

Таблица 1.

Профиль среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

1.3.5. Портфельный  анализ

Для достаточно крупных предприятий, имеющих сложную организационную структуру, целесообразно проведение портфельного анализа.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.[13]

Портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хо­зяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Существует ряд аналитических методов и мо­делей, которые могут быть полезными при проведении портфельного анализа. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). [14]

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможнос­тей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инстру­ментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре­деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управ­ленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес­труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз­можностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анали­за деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставле­ния критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных кон­сультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фик­сируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних.

1.3.6. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия

Заключительным этапом процесса выбора стратегии будет анализ стратегических альтернатив. Кроме формулировки возможных стратегических альтернатив здесь необходимо сформулировать критерии выбора.

Возможные критерии выбора можно объединить в пять групп:

1)   Реакция на возможности/угрозы внешней среды.

2)   Получение конкурентных преимуществ:

• использование сильных сторон фирмы слабых сторон конкурентов;

• нейтрализация слабых сторон фирмы сильных сторон конкурентов.

3) Соответствие целям предприятия:

• достижение заданных долгосрочных показателей;

• совместимость целей с миссией.

4) Выполнимость стратегии:

• достаточность наличных ресурсов;

• совместимость стратегии с внутренней организацией.

5) Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

• достижение портфельного баланса,

• учет выполнимости стратегии.

Работая над альтернативными решениями, следует вноситься к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Кроме того, детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. В этом случае можно начать работу по двум-трем альтернативам, но осуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе воз­можен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-либо причинам оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к про­работке другой стратегии и т.д.

Стратеги­ческие альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответ­ствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения. Для достижения конкурентных преимуществ, кото­рые являются частью или основой стратегии, необходимо исполь­зовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выб­ранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим страте­гиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия  возникают противоречия между тремя группа­ми ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показате­лями рентабельности и объема продаж, между рентабельностью и гибкостью управления, гибкостью управления и синергизмом.[15] 

При выборе  лучшей конкурен­тной стратегии целесообразно придерживаться следующих соображений:

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как пред­полагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая аль­тернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неуда­чу.

2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является следу­ющий момент может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответ­ствии с корпоративной миссией?

3. Достаточна ли предполагаемая в рамках стра­тегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходи­мый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

4. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернати­вы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует оценить  реакцию на данную стратегическую аль­тернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного эконо­мического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистичес­кий и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру вы­брать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способству­ющую достижению целей компании. 

Глава 2. Выбор стратегии для  предприятия ООО «Шанс»

2.1. Формулировка миссии и целей ООО «Шанс»

Рассмотрим процесс выбора стратегии организации на примере реально существующего предприятия ООО "Шанс".

Первым этапом будет формулировка миссии и основных целей предприятия.

Девиз организации: «Дать каждой женщине шанс почувствовать себя королевой, а мужчине – элегантным джентльменом».

Организация существует для удовлетворения потребностей жителей города в качественной обуви и квалифицированном сервисе, не выезжая из Копейска.

Цели организации:

А. Сектор отрасли:

Розничная торговля обувью.

Б. Компания удовлетворяет следующие потребности клиента:

1.           Желание чувствовать себя красивым и элегантным.

2.           Консультации специалиста по подбору обуви к определенной одежде.

3.           Потребность признания принадлежности к состоятельному классу.

4.           Приятное времяпровождение.

В. Основные преимущества, которые может предложить фирма:

1.           Квалифицированные продавцы-консультанты.

2.           Еженедельные пополнения ассортимента.

3.           Дизайн салона на европейском уровне.

4.           Удобство примерки.

5.           Отсутствие необходимости ехать в г. Челябинск.

6.           Наличие в продаже товаров, сопутствующих покупаемой обуви: колготки, крем для обуви, щетки, паралоновые натиратели.

7.           Предоставление удобной упаковки: пакеты с торговой маркой магазина «Шанс».

Г.  Цель бизнеса:

Помочь клиентам подобрать подходящую качественную обувь, не выезжая из г. Копейска, а так же удовлетворить их потребность в высококлассном сервисе, в т.ч. постпродажном обслуживании.

2.2. Анализ макроокружения.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от их «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

-        как причина и условие ограничения (или возможности расширения деятельности);

-        как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в организации.

От уровня политического, технического, социально-экономического и других факторов развития страны и региона зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом страны (региона) как глобальной по отношению к ней системы.

Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др. влияют на эффективность фирмы напрямую, другие же – косвенно.

Анализ ситуации в стране

1.  Политическая обстановка. Основной фактор в этом пункте – стабильность демократических преобразований в стране. Складывается впечатление, что стабильность всех преобразований очень неустойчива. Фактически в нашей стране сейчас олигархия: реально власть имеет небольшая группа людей, все, что происходит в стране, определятся расстановкой сил и интересов среди олигархов. Кроме того, сейчас накануне президентских выборов все более отчетливо видна вероятность возврата к старой политической системе. Результаты социологических исследований, которые периодически появляются в средствах массовой информации, показывают, что на сегодняшний день по популярности среди населения лидирует коммунистическая партия.

Криминальная обстановка в стране оставляет желать лучшего. По количеству заключенных в тюрьмах  Россия занимает первое место, опережая даже Китай.

Очень велико количество забастовок. Если заканчивается одна, то практически сразу начинаются новые.

Часто можно встретить утверждение, единственное завоевание, которое у нас осталось – это независимость массовых средств информации. Но по нашему убеждению самые значительные из них «озвучивают» интересы все тех же нескольких влиятельных властных группировок.

2.     Экономическая обстановка. Удельный вес конкурентоспособной на мировом рынке  продукции ничтожен и составляет примерно 2 %. На внутреннем рынке этот показатель несколько выше. Он значительно увеличился после августовских событий 1998 г., когда из-за многократного удешевления рубля и удорожания импортной продукции,  которая стала недоступной большей части населения страны. В этих условиях отечественные предприятия, которые были неэффективны при курсе доллара около 6 рублей и при соответствующих ценах на импортную продукцию, стали конкурентоспособны, объем продаж их продукции увеличился, рентабельность выросла. Однако, в то же время реальные доходы потребителей сократились, и платежеспособный спрос также снизился. То есть при новых условиях, если бы реальные доходы остались бы на прежнем уровне, потребители предъявляли бы на продукцию российских производителей более  значительный спрос.

Тот же финансовый кризис вновь «разбудил» инфляционные процессы. В конце прошлого года уровень инфляции достиг значительных размеров. В этом году тепы инфляции несколько снизились, но все еще остаются на достаточно высоком уровне.

У правительства страны нет единого комплексного подхода, стратегии перехода на рыночные отношения. Все меры носят какой-то единичный, разрозненный характер. Для преодоления экономического кризиса необходима программа, система мер, которые бы действовали одновременно и в одном направлении, а не изолированно, а порой и в противовес друг другу, когда одна мера решает одну проблему, создавая при этом еще несколько.

В экспорте страны преобладают сырьевые ресурсы и продукты с незначительной долей переработки. Подобная структура экспорта характерна для развивающихся стран.

Система налогообложения такова, что она является существенным препятствием в развитии производства. Но при чрезмерно больших ставках налога, бюджет постоянно является дефицитным. Необходимо снижение ставок налогообложения как для стимулирования производства, так и для увеличения поступлений в госбюджет, так как давно доказано, что максимальная сумма налоговых платежей поступает в бюджет при совокупной ставке налогообложения примерно 30 %.

Дифференциация доходов очень велика: существует огромный, составляющий несколько порядков, разрыв между богатыми людьми и остальным населением. Практически отсутствует средний слой, который в развитых странах составляет большую часть населения, представляя собой своеобразную «подушку». Именно она  удерживает государство от жестоких потрясений и на нее опирается власть.

Уровень развития финансовой системы находится на чрезвычайно низком уровне. Финансовый кризис разразившийся в 1998 году (17 августа было кульминацией этого кризиса) «опрокинул» банковскую систему, и другие элементы финансового рынка. В результате чего только обострилась проблема неплатежей, и экономика перешла в еще более «виртуальное состояние», когда практически отсутствуют расчеты с «живыми» деньгами.

3.     Социально-демографический фактор. Социальные факторы у нас в стране можно охарактеризовать как неудовлетворительные:

-        Россия занимает одно из последних мест по уровню жизни в мире;

-        уровень жизни в несколько раз ниже, чем в развитых странах мира;

-        смертность детей в возрасте до 1 года, число детей, появившихся на свет с врожденными патологиями находятся на чрезвычайно высоком уровне;

-        смертность превышает рождаемость, следовательно, мы – стареющая нация.

Очень высок показатель миграции населения, в частности показатель эмиграции. Уже давно говорят о таком явлении, как «утечка мозгов», но оно до сих пор продолжается.

4.     Правовой фактор. В стране существует масса законов, которые не исполняются. Это происходит  по ряду причин:

-        определенная часть принятых законов могла бы оказаться действенной, но        совершенно не разработаны структура, механизм их реализации;

-        другая часть законов настолько неоднозначна, что их можно трактовать по-разному в зависимости от ситуации и желания;

-        третья часть законов перенята без изменений в странах с другими правовыми системами и, поэтому, совершенно не приспособлена для российской специфической ситуации.

5.     Экологический фактор. Параметры экологической системы страны отражают кризисное состояние окружающей среды. Средний уровень загрязнения атмосферы, водоемов, земельных ресурсов значительно превышает допустимые нормативы. Большинство промышленных городов не отвечают требованиям по экологичности. Затраты в бюджете страны на поддержание экосистемы ничтожны.

6.     Природно-климатический фактор. Россия необычайно богата разнообразными природными ресурсами. Однако, интенсивность их извлечения из недр очень высока. Если темпы использования природных ресурсов останутся на прежнем уровне, то их запасы быстро истощатся. При огромных темпах использования природных ресурсов степень использования вторичных ресурсов очень низка. Это говорит о халатном отношении к собственному богатству.

Территория России очень велика и расположена в разных климатических поясах. Но очень большие площади в неблагоприятных, а порой непригодных для проживания природных условиях.

7.     Научно-технический фактор. В фонде мирового сообщества удельный вес изобретений и патентов страны составляет значительную величину. Доля докторов наук, профессоров в численности работающих больше, чем в других странах. При этом в последнее время наметилась тенденция «омоложения» научных кадров. Иметь ученую степень опять становится престижно.

Но уровень автоматизации производства очень низок, показатели износа основных производственных фондов  значительные.

8.     Культурный фактор. Средний уровень образования населения достаточно высок. В последнее время очень выросло значение высшего образования, поэтому приток абитуриентов значительно увеличился.

В рейтинге конкурентоспособности стран, разработанном мировым экономическим форумом, среди 48 стран Россия занимает 48 место.

Наиболее сильные стороны российской экономики в плане мировой конкуренции: научно-технический потенциал, трудовые ресурсы, а наиболее слабые – роль государства в экономике, система управления предприятиями, кредитно-финансовая сфера. Россия должна снизить издержки производства (в 1995 г. они в 2,0 –2, 8 раза превышали аналогичный показатель в промышленно развитых странах), повысить производительность труда, которая примерно в 4 раза ниже, чем в развитых станах, увеличить интенсивность труда и эффективность материального производства. Интеграция в мировую экономику не должна ограничиваться только отраслями топливно-энергетического комплекса, первичной обработки минерального сельскохозяйственного сырья.

Россия пока остается мировым лидером по разработке ряда фундаментальных проблем в области физики, математики, информатики, химии физиологии, медицины, прикладных разработок лазерной и криогенной техники, новых материалов, аэрокосмической техники, отдельных образцов военной техники и технологий, средств связи и коммуникаций.

Почасовая оплата рабочих в промышленности США примерно в 15 раз выше, чем в России, при этом квалификационный и образовательный уровень в России достаточно высок: почти 1/3 населения, занятого в народном хозяйстве, имеет высшее или среднеспециальное образование. Международные эксперты оценивают наши ресурсы как один из факторов, обеспечения конкурентоспособности промышленности  России.

Таблица 2

Факторы внешней среды

Группа факторов	фактор	проявление	Возможные ответные меры предприятия
экономические	Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
Трудности с получением долгосрочных кредитов	Изыскание других источников заемных средств
Рост безработицы	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
Установление высоких налогов	Отвлечение средств из оборота, падение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов
правовые	Принятие нормативных актов, имею- щих обрат- ную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
Политические	Ориентация на рыночное регулирова-ние экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений хозяйствен- ной деятельности
Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
социальные	Рост мобильности населения	Отток рабочей силы	Совершенствование системы стимулирования
НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия

2.3. Факторы инфраструктуры региона

          Уровень развития, стабильность, эффективность функционирования инфраструктуры региона оказывает влияние на устойчивость работы фирмы, прежде всего через социально психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе.

          Чем выше уровень развития инфраструктуры региона, тем выше морально-психологический климат в коллективе (нет задержек в транспорте, большой выбор мест проведения досуга и т. п.), выше квалификационный уровень работников, лучше их здоровье, тем больше отдача фирме.

1.   Рыночная инфраструктура:

-      после финансового кризиса в регионе не осталось ни одного банка имеющего не только вес, а даже прочные связи с мировыми финансовыми рынками;

-      степень удовлетворения потребностей фирмы в трудовых, материальных и других ресурсах региональными рыночными структурами удовлетворительная;

-      достаточно количество бирж, брокерских структур, аукционов и других элементов рыночной инфраструктуры.

2.   Здравоохранение:

-      фондовооруженность учреждений здравоохранения очень низкая (за исключением платных);

-      оборудование значительно отстает от передовых технологий;

-      оборудование очень изношено;

-      квалификация персонала на достаточно высоком уровне

-      не хватает как врачей, так и младшего медицинского персонала по причине низкой заработной платы и значительной ее задержки.

3.   Торговля:

-      удовлетворенность населения в объектах торговли хорошая;

-      прогрессивность торгового оборудования удовлетворительная, постепенно проводится перевооружение торговых залов;

-      достаточная укомплектованность кадрами.

4.   Общественное питание:

-      количество объектов общественного питания значительно, но недостаточно объектов, ориентированных на слой людей с ограниченными доходами и их число постоянно сокращается: на их основе создаются более дорогие заведения;

-      прогрессивность оборудования в большинстве объектов на нормальном уровне;

-      укомплектованность кадрами достаточная.

5.   Транспорт и связь:

-      степень удовлетворенности населения в объектах транспорта недостаточная;

-      велика степень износа объектов транспорта и связи;

-      наблюдается недоукомплектованность кадрами;

-      недостаточная удовлетворенность населения в услугах телефонной связи, не все желающие имеют индивидуальный телефонный номер.

6.   Жилищно-коммунальное хозяйство:

-      степень и качество удовлетворенности населения коммунальными услугами на низком уровне;

-      устаревшее оборудование.

7.   Бытовое обслуживание:

-      количество учреждений бытового обслуживания в последнее время выросло за счет объектов, ориентированных на более обеспеченных людей;

-      прогрессивность оборудования и качество обслуживания в новых предприятиях находятся на достаточно высоком уровне, в немногочисленных же предприятиях, ориентированных на менее обеспеченных людей (как правило муниципальных) эти показатели значительно ниже.

8.   Промышленность:

-      значительную часть среди предприятий региона составляет тяжелая промышленность;

-      конкурентоспособность продукции промышленных предприятий региона невелика, хотя в последнее время движение идет в направлении смены тенденции, например, производственное объединение «Лидер» выпускает продукцию, ничем не уступающую по качеству импортным аналогам, но значительно более дешевую;

-      высока степень износа промышленного оборудования.

2.4.  SWOT-анализ

SWOT-анализ – один из наиболее распространенных методов анализа конкурентных преимуществ, играет определяющую роль при выборе стратегии развития фирмы.

Компоненты SWOT-анализа, представлены в виде следующей матрицы:

                                      Рис. 5 Матрица SWOT-анализа

I Силы (S)

1.   Сильные стороны отрасли

Обувь – специфический товар, подбор его чрезвычайно сложный процесс. Существование специализированных магазинов способствует удовлетворению потребностей покупателей. Данная отрасль мало подвержена влиянию экономических кризисов, т.к. обувь является товаром 1-ой необходимости, подвержен циклическим колебаниям спроса на обувь определенного класса.

2.   Сильные стороны фирмы

Перечисление сильных сторон магазина «Шанс» имело место при формулировании цели его существования. Повторим главное конкурентное преимущество: близость к месту жительства клиента, отсутствие необходимости тратить деньги и время на поездку в г. Челябинск. Что стало особенно актуальным при повышении цен на проезд в пригородном транспорте, отмене льготного проезда, введении коммерческих рейсов и, вследствие последнего, сокращение количества обслуживающих маршрут автобусов.

II Слабости (W)

1.    Площадь магазина не рассчитана на выставление ассортимента, аналогичного Челябинским салонам обуви.

2.    Отсутствует возможность экономии от масштаба: снижение удельных постоянных издержек и получение скидок при большой партии закупок.

3.    Отсутствие опыта маркетинговой деятельности у хозяйки магазина.

4.    Необходимость привлечения специалистов со стороны.

III Возможность (О)

1.   Возможность занять монопольное положение на рынке обуви г. Копейска для сектора покупателей  со средним и высоким доходом.

2.   Создание имиджа престижного салона. Этому способствует евроремонт помещения, современный дизайн, подбор обуви среднего и высокого класса.

3.   Удовлетворение потребностей жителей г. Копейска в качественной обуви и отличном сервисе.

IV Угрозы (Т)

1.      Правовое регулирование - введение нормативов обязательной сертификации товаров.

2.      Политическая составляющая  - проведение политики ведущей к снижению уровня жизни населения. Увеличение ставок налогов для мелкой розничной торговли. Отмена льгот малому предпринимательству.

3.   Демографические факторы:

а) Дальнейшее снижение рождаемости; старение населения, при том, что основным сектором, на который направлена деятельность компании является молодежь и люди среднего поколения.

б) Миграция обеспеченных жителей Копейска в г. Челябинск.

4.   Социальные факторы - снижение уровня жизни жителей г. Копейска может привести к уменьшению их предпочтения качественных товаров.

5.   Технологическая компонента.

Возможно включение г. Копейска в состав Челябинска в качестве района. Осуществляется строительство дополнительного моста через железнодорожные пути. По мосту предполагается проведение троллейбусной линии. Если данный проект реализуется магазин потеряет одно из существенных преимуществ – монопольное положение в городе.

6.   Экономические факторы.

Дальнейшее снижение уровня жизни жителей г. Копейска, вследствие которого происходит сокращение численности среднего класса.

Копейск – шахтерский город. Шахтеры представляли ранее наиболее обеспеченный класс жителей города. Другие отрасли промышленности в городе слабо развиты. Закрытие шах ведет к пополнению рядов безработных. Снижение уровня доходов населения г. Копейска – один из наиболее существенных угроз развитию нашего бизнеса.

Угрозу составляют также такие общеэкономические факторы как уровень инфляции, валютный курс, общий уровень доходов населения.

Спад в экономике может отразиться на развитии отечественной обувной промышленности, хотя в данный момент обувь российского производителя представлена в магазине незначительно. Большую угрозу представляет изменению валютного курса. При очередном скачке курса доллара торговля импортной обувью в г. Копейске может оказаться убыточной.

При снижении реальных доходов населения клиенты магазина могут оказаться неплатежеспособными, это так же серьезная угроза развитию нашего бизнеса.

Таблица 3

Профиль конкурентных преимуществ магазина «Шанс»

Характеристики	хуже                           лучше конкурента	Оценка, баллов
-2	-1	0	+1	+2
1. доля на рынке
2. производство обуви
3. современность обуви
4. гарантии на продукцию						1б
5. как выставлен товар						2,5б
6. завоз на заказ						0б
7. частота завоза						1б
8. наличие размеров на ценниках						0б
9. удобство примерки						3,5б
10. доведение информации до покупателя						6б

2.5. План исследования покупателей

1.   Составление анкеты.

2.   Проведение анкетирования.

3.   Дополнение  полученных результатов анкетирования опросом и наблюдением посетителей магазина «ШАНС».

Цель анкетирования:

            1) выявление самых важных моментов для покупателей при совершении покупки;

            2) отношение к магазину, сформировавшийся образ;

            3) выявление расхождений между важными для покупателей характеристиками, присущими  «ШАНСУ», и информацией,  доходящей до них.

     Исходя из целей,  была составлена анкета

Результат анкетирования:

·    Выборка 50 групп.

·    Не знакомы с магазином –24 %.

·    Из тех, кто знаком:

  -     Не знают   где и кем произведена обувь-55%.

-      Не знают о существующей системе скидок- 58%.

-      Не знают о предоставляемой гарантии-37%.

-      Не знают о представленном ассортименте обуви-23%.

-      Не знают о секции уцененной обуви-34%.

-      Из тех же, кто знает про уцененную обувь высказывают свое недовольство существования этого отдела-24%.

Причины: 1. «Отдел уцененной обуви – портит магазин».

                             2. «Лучше бы Вы открыли его отдельно».

                             3. «Раньше покупали обувь в Шансе, сейчас - не нравится появление отдела   уцененной обуви – портит магазин».   

                             4. «Советую убрать уцененную обувь с виду, чтобы, заходя в магазин, люди могли видеть хорошую обувь, а не поношенную. Предпочитала покупать у Вас, но сейчас нет ассортимента, и появились уцененные товары».

                            5. «Магазин стал напоминать базар и другие забитые отдельчики».

-      не видели ни разу рекламы в газете-47%;

-      не видели ни разу рекламу на КТВ-52%;

-      не считают магазин «ШАНС» магазином для себя-50%.

Причины: - очень дорого-63%;

                      -не устраивает ассортимент-47%.

·     Из всех опрошенных 72% предпочитают покупать в Челябинске. Считается, что там более низкие цены и большой ассортимент

·     Люди с низким доходом (в среднем – 400 рублей в месяц в расчете на одного члена семьи)

-      составляют 28% опрошенных;

-      склонны тратить на зимнюю обувь – 300-350 рублей;

                                              на летнюю обувь – 150-250 рублей;

                                               демисезонную -- 200-350 рублей;

        

-      основным мотивом для совершения покупки служит замена старой, пришедшей в негодность обуви;

-      самыми важными критериями отбора при покупке являются:

                          1место – цена;

                          2 место – прочность обуви;

                          3 место – удобство обуви.

-      затем в убывающем порядке идут намного менее значительные критерии: современность, сочетаемость с другими предметами гардероба, модность и безвредность для здоровья, известное качество, престиж, удовольствие.

·     Люди со средним доходом (в среднем  - 630 рублей в расчете на одного члена семьи)

       -    составляют 60% опрошенных;

-      склонны тратить на зимнюю обувь( в среднем) – 1050 рублей;

                                              на летнюю обувь (в среднем)– 400 рублей;

                                               демисезонную (в среднем) – 600 рублей.

-        мотивом для совершения покупки  в одинаковой степени являются как  замена старой, пришедшей в негодность обуви, так и стремление купить новую, более модную модель обуви;

-      самыми важными критериями отбора при покупке являются:

                          1место –прочность, надежность;

                          2 место – удобство обуви;

                          3 место – цена.

-   затем в убывающем порядке идут намного менее значительные критерии: модность, современность, сочетаемость с другими предметами гардероба, безвредность для  здоровья, известная фирма, известное качество, стремление к оригинальности, удовольствие, престиж.

·     Люди с высоким уровнем дохода от 1000 руб. и больше (в среднем –1400 рублей в месяц в расчете на одного члена семьи):

 -    составляют 12% опрошенных;

-      склонны тратить на зимнюю обувь ( в среднем) –  2000 рублей;                                              на летнюю обувь – 1500-2000 рублей; демисезонную  –600- 1500 рублей

-      основным мотивом для совершения покупки - стремление купить новую, более модную модель обуви;

-      самыми важными критериями отбора при покупке являются:

1место –престиж, модность обуви;

2 место – удобство обуви и удовольствие от обуви;

3 место – прочность, сочетаемость с  другими предметами гардероба,

современность, известное качество, известная фирма.

Цели рекламной кампании, исходя из результатов анкетирования:

1.   Создать яркий, запоминающийся образ предприятия через неожиданную, нестандартную для КТВ рекламу.

2.   Исправить неправильно сложившееся впечатление:

·           о слишком высоких ценах;

·           о более широком выборе в г. Челябинске.

 3.     Сделать акцент на прочность и удобство предлагаемой обувью.

2.6. Анализ конкуренции на рынке обуви г.Копейска

Принятие стратегического решения  по выбору рыночного сегмента и позиционированию товара.

Наиболее острая конкуренция идет на рынке дешевой обуви. Здесь представлена обувь из к/з грубого качества и современных моделей (Китай, кустарное производство), обувь из н/к также грубая в исполнении + устаревшие модели, но надежная от «Юничел»,  большой выбор обуви совместного производства Москва- Италия.

          Таким образом, предлагая обувь для людей с низким уровнем дохода, «Шанс» сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны практически всех продавцов обуви г. Копейск и теряет сегмент покупателей со средним и высоким уровнем дохода.

           Необходимо  вернуть самую сильную черту «Шанса» - ориентир на высокий статус магазина, на состоятельных людей.

          Причины: 1. Не используется самый большой в городе потенциал высокого уровня обслуживания (богатый, красивый интерьер и экстерьер, порядок в первую очередь должны работать на получение покупателями удовольствия от посещения и от совершенной покупки в таком «престижном» магазине); это постоянно нарушается: наставленная на окне обувь, плотность размещения, коробки в прихожей, стеллажи  при входе превращают магазин в базар и, снизят до минимума все усилия по внешней (в окнах) и уличной рекламе (стендер).

        2. Нет ассортимента стильной, модной сезонной обуви для людей даже со средним, не говоря о высоком уровне дохода; слишком много однотипной модельной обуви на высоком каблуке нужно сделать акцент на завозе летней, стильной обуви на повседневную носку (это требование не менее актуально и при выборе обуви для других групп покупателей).

           Необходимость позиционирования магазина «Шанс» как магазина для людей со средним уровнем дохода и выше вытекает и абсолютного отсутствия конкуренции в этой области и существования, согласно исследованию покупателей, неудовлетворенная потребность в приобретении не только качественной  импортной обуви, но и получении удовольствия от процесса покупки. На основе исследования конкурентов можно сделать вывод, что никто из конкурентов не располагает необходимыми денежными средствами, которые они могут инвестировать в данную область.

           Конкурентами  по рынку обуви для людей со средним или высоким доходом являются только челябинские салоны обуви. В Копейске же можно занять монопольное положение. Причем, исходя из исследования покупателей можно сделать вывод о не перспективности ориентации на состоятельных людей, так они составляют на сегодня незначительную часть населения и в ближайшем будущем ситуация в Копейске будет только ухудшаться. 

Желание диверсифицировать свои усилия можно решить и менее безболезненным способом, например, предлагать поношенную обувь в более подходящем для этого месте: на базаре или вокзале.

Анализ обувных салонов г. Челябинска

1.   Оптимальный вариант размещения обуви:

·     обувь лучше выставлять не выше уровня глаз;

·     более эффективным является одновременный горизонтальный и вертикальный наклон в 45 градусов в одном направлении;

·     расстояние между обувью должно составлять полуторный интервал;

·     каждую модель нужно представить одной правой полу парой.

2.   Оптимальный вариант размещения сопутствующих  товаров:

·     наиболее наглядными являются вертикальные стеллажи, поэтому обязательно размещение на них товарной единицы имеющегося товара с указанием цены;

·     для достижения максимального эффекта необходимо использовать более просторное размещение (единица занятого места на единицу свободного) с показом нескольких примеров одного вида товара.

           Учитывая исходные возможности размещения обуви в магазине «Шанс», рекомендую:

·     расставить обувь  с полуторным интервалом с горизонтальным наклоном в  45 градусов на стеллажах 1-го зала (это  не только облегчит выбор заранее понравившейся модели, но и будет способствовать формированию нового предпочтения к представленной обуви).

·     Статичные подставки второго зала разместить в шахматном порядке (это позволит не делать визуальных, а значит и психологических границ, как вертикальных, так и горизонтальных; текучесть шахматного порядка невольно пробуждает интерес и заставляет смотреть дальше).

·      Перенести женскую уцененную (НОВУЮ!) обувь во второй зал (для освобождения места и более просторного размещения остальной обуви в 1-ом зале).

·     Вращающиеся подставки направить в том же направлении, что и другую обувь (вправо) и расположить обувь под горизонтальным и вертикальным углом в 45 градусов.

·      Сделать специализированный магазин – убрать все лишнее (нижнее белье и одежду).

       Анализ обслуживания покупателей в салонах города Челябинска.

Основной акцент необходимо делать на максимальную независимость покупателей от продавцов, комфортность посетителей. Этому способствуют:

·     указание на ценнике:

1.   Фирмы- производителя и страны.

2.   Размеров.

3.   Возможных скидок.

4.   Новой цены на уцененный товар с одновременным указанием прежней.

·     Большие размеры ценников, крупное указание цены.

·     Наличие ориентиров над стеллажами: «Мужская обувь», «Женская обувь», «Демисезонная обувь», «Зимняя обувь», «Уцененная обувь» и т.п.

·     На видном месте - «Гарантия 30 дней».

·     Просторность помещения.

·     Простота применения скидок.

          Основной метод стимулирования, применяемый челябинскими салонами обуви- скидки.

Например, «Лора»: 5 % скидка –после  предоставления чеков на 2000 рублей.

                                  10 % - 20000 рублей.

                  «Угадай размер»: 5% скидка для студентов и пенсионеров и после первой     покупки.  Имеются 10 % и 15 % скидки.

          Для простоты применения скидок в магазине «ШАНС» необходимо изменить систему скидок перед следующим тиражированием карточек постоянного клиента- это необходимо подкрепить объявлением в газете и наглядной листовкой в магазине.

        (Так как существующая система по результатам опроса слишком тяжела для восприятия,  запоминания и применения большинству потребителей.) 

      С учетом исследованных торговых залов и оборудования в магазине «ШАНС» необходимо сделать следующее:

·     Стеллажи с сопутствующими товарами нужно выдвинуть на ширину прилавков (50 см.) в сторону окна.

·     Убрать коробки и разместить на этом месте дополнительный стеллаж под обувь.

(Лучше, если он будет плоским. Не будет ничего страшного, если стеллаж будет также белый, но другого качества. В любом случае это будет намного лучше смотреться, чем обувь на окне, коробки в зале и слишком плотно расставленная обувь. Сделайте его сами на всю ширину данной стены. Она будет еще шире, если поставленный углом стеллаж с кассой разместить в ряд с другим оборудованием.)

Рекомендации для продавцов

Осуществление личной продажи обуви продавцами покупателям является совершенно неэффективным в силу следующих причин:

1.   Обувь – товар широкого потребления, поэтому нужны большие затраты времени и усилий в расчете на одного покупателя. Более успешным является использование рекламы, в том числе объявлений, мимо которых нельзя пройти внутри самого магазина.

2.   Большое значение имеет менталитет копейчан (может быть и россиян сегодня вообще). Покупатель не чувствует себя хозяином в магазине, поэтому особенно уязвим и пугается, когда начинаешь предлагать свою помощь. Серьёзное различие во вкусах, потребностях, о которых покупатели очень часто не хотят говорить, поэтому очень сложно им помочь сделать выбор и  помочь принять решение о покупке. Возможность участия продавца может быть только после того, как покупатель сделал первоначальный выбор и то не всегда, а когда очевидно, что покупатель сомневается и его нужно подтолкнуть к покупке. Например: «Да, у Вас хороший вкус. Это модель из последней коллекции Карнаби. Очень качественный, мягкий материал, обувь очень удобная, требует минимум ухода (и/или хорошо сохраняет форму, идеально подходит для наших дорог). Примерьте, мы одни в городе торгуем обувью такого качества, и цены сейчас в среднем на 15% ниже, чем в Челябинске». Используйте следующую схему при обдумывании обращения к покупателю: например,    покупательница смотрит или примеряет  уцененную обувь :

1.   Выбираешь отдельную характеристику товара (обувь надежной европейской фирмы)

2.   Выгоду, которую покупатель может получить от данного товара (натуральная кожа)

3.   Указать ему причину, по которой ему необходима эта выгода  (ноги будут отдыхать, обувь долго  сохранять внешний вид)

4.   Показать покупателю то, что он упускает (теряет), отказавшись в данный момент от покупки (фабричная импортная обувь даже с небольшим дефектом намного надежнее, прочнее и уж конечно современнее, чем обувь российского или китайского производства, такой обуви больше нет нигде в городе, и  если вы нашли уцененную обувь своего размера, считайте, что Вам повезло, потому - что подобрать сегодня хорошую импортную обувь за такую цену – редкость, даже в нашем магазине)

3.   Специфика товара (то, что у каждого свой вкус и порой неосознаваемые причины)  и менталитет жителей г. Копейска (замкнутость, не желание раскрывать свои потребности) приводят к тому, что опять же необходимо делать акцент на максимальную независимость покупателей от продавцов, на удобство и комфортность покупателей.

4.  Необходимо все же доносить информацию до покупателей о достоинствах фирмы и обуви, об услугах магазина (заказы, гарантии, скидки и т.п.) путем размещения её на наиболее читабельных местах магазина (с припиской спрашивайте у продавцов).

5.   Самой лучшей рекламой для магазина будет поведение продавцов во время возникающих конфликтов с покупателями. Ни в коем случае не нужно кричать, хамить и возмущаться, даже если покупатель не прав. Попытайтесь объяснить его ошибку или извиниться за Вашу ошибку, тем самым, воздействуя на остальных покупателей.

Итак, во-1ых, используйте рекламу, вместо личной продажи.

           во-2ых, постарайтесь предоставить покупателям максимальную свободу и удобство.

           в-3-их, помогайте покупателям принять решение о покупке, после того как они уже приняли первоначальное решение или уже собрались уходить.

                    в-4-ых, доносите информацию до покупателей о достоинствах фирмы и обуви, об услугах магазина.

           в-5-ых, отработайте свое поведение во время возможных конфликтов с покупателями.

2.7. Заключение по выбору стратегии развития фирмы

На основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации можно сделать вывод о стратегии развития магазина «Шанс».

Согласно одному из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М, Портеру существуют следующие альтернативные стратегии:

1.   Лидерство в минимизации издержек.

2.   Специализация.

3.   Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Необходимо осуществить выбор из следующего набора стратегий:

1.   Продажа обуви по наиболее низким ценам. Снижение издержек обращения осуществляется за счет уменьшения расходов на обслуживание. Уменьшение количества сервисных услуг. Согласно проведенному конкурентному анализу не рынке дешевой обуви с минимальным сервисным сопровождением наблюдается острая конкурентная борьба. Экономия на сервисе не соответствует миссии магазина «Шанс». Таким образом, данная стратегия не является приемлемой.

2.   Специализация

Стратегия узкой специализации может реализовываться в форме перепрофилирования магазина в фирму, торгующую исключительно спортивной, либо детской, либо модельной высококлассной женской обувью.

Данная стратегия должна реализовываться путем представления широчайшего ассортимента обуви определенного типа. Учитывая низкую численность населения г. Копейска и еще меньшую численность платежеспособной его части, спрос на обувь определенного типа не покроет издержек функционирования подобного магазина.

3.   Обслуживание строго определенного сектора покупателей.

Стратегия реализуется путем концентрации внимания на покупателях с заданными характеристиками. Основными критериями позиционирования выступают уровень дохода и возраст клиентов.

          Рис. 6. Позиционирование на рынке обуви г. Копейска

Низким уровнем дохода принят доход – 400 рублей в месяц в расчете на одного члена семьи.

Средний доход – 630 рублей на одного члена семьи.

Высокий доход – от 1000 рублей и больше (в среднем 1400 рублей в месяц на одного члена семьи).

Рассмотрим каждый сектор и примем решение по целесообразности специализации на нем.

1.   Молодые люди с высоким уровнем дохода. Составляют небольшую группу жителей города Копейска. Ценят качество, престиж и сервисное обслуживание. Привлечение их в качестве постоянных клиентов желательно.

2.   Люди среднего возраста с высоким уровнем дохода, так же составляют небольшую долю населения г. Копейска. Чаще всего имеют машины и предпочитают покупать обувь в Челябинских салонах. Магазин «Шанс» может предложить данному сектору покупателей экономию времени на поездке в Челябинск и при этом столь же престижное сервисное обслуживание. Хотя концентрировать свои усилия только на данном секторе нецелесообразно, т.к. выставляя исключительно дорогую обувь престижных фирм потеряем основную долю клиентов с доходами, не позволяющими сделать подобные покупки.

3.   Покупатели данного сектора отсутствуют, возможно за единичным исключением.

4.   Молодые люди со средним доходом. Наши потенциальные клиенты. Ценят качество и сервис. Магазин может предложить ассортимент, удовлетворяющий их потребности и соответствующий возможностям покупателям данного сектора.

5.   Люди среднего возраста со средним доходом. Основной сектор концентрации внимания магазина «Шанс». Как и в предыдущем случае магазин может удовлетворить их потребность в качественной обуви и престижном обслуживании.

6.   Пожилые люди со среднем доходом составляют чрезвычайно малую долю населения. Потребности в специфической обуви, особенно женской. Нет смысла концентрироваться на данном секторе.

7.8.9.  Дешевая обувь с низким уровнем обслуживания широко представлена на рынке г. Копейска. Подобное качество сервиса не соответствует имиджу магазина «Шанс» удовлетворять потребности данной группы населения не целесообразно.

Уцененная и пониженная обувь может продаваться в арендуемой торговой точке на Колхозном рынке, но не в самом магазине. Доводы в пользу данного утверждения были рассмотрены выше.

Таким образом, стратегия функционирования магазина «Шанс»: удовлетворение потребностей жителей г. Копейска со среднем и выше среднего доходом в качественной обуви и сервисном обслуживании. Данная стратегия относится к 3-му типу: фиксация на определенном сегменте рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном сегменте.

 

Заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направ­лений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бы­вает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Стратегия организации и задает на длительный срок общее направление развития  предприятия.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления выбора стратегии предприятия. Здесь следует заметить, что данный процесс во многом носит творческий характер, но в то же время можно говорить и о некой  формализованности этого процесса.

Выработка стратегии предприятия предполагает ряд последовательных шагов (этапов). Относительно того, с чего начинать данный процесс - с выбора миссии или с анализа среды существуют различные точки зрения. В отдельных случаях предварительный анализ макроокружения и непосредственного окружения фирмы помогает в выборе миссии, поскольку несет в себе много информации. В других случаях целесообразно сначала сформулировать миссию организации. Решение по этому поводу принимается исходя из ряда факторов: вид бизнеса, размеры и организационная структура предприятия и др.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструмен­тов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Данный анализ предназначен для решения нескольких проблем:

-      согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия;

-      распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяй­ственными подразделениями;

-      анализ портфельного баланса;

-      установление исполнительных задач;

-      проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия).

В реальной практике фирма может одновременно реализовы­вать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинирован­ную стратегию.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического управления показывает, что это - комплексная система управления, осно­ванная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помо­гают руководителям оценить и проранжировать различные виды стратегий, и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприя­тия в долгосрочной перспективе.

Практическая часть данной работы  - выбор стратегии развития предприятия ООО "Шанс" является попыткой практической реализации вышеизложенных теоретических положений.

Список использованных источников и литературы

1. Монографии, брошюры, статьи, выступления

1.          Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. 374 с.

2.          Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999.  296 с.

3.          Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996.  272 с.

4.           Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. -  М.: Экономика, 1997.  278 с.

5.          Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.  768 с.

6.          Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999.  288 с.

7.          Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996. 704 с.

8.          Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 1998. 669 с.

9.          Управление фирмой. Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 1996.    516 с.

10.      Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес школа “Интел-Синтез”» 1998.  416 c.

11.      Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство. Вып. 2. - М.: Прогресс, 1992. - 256 с.

2. Периодические издания.

 

12.           Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях// ЭКО, 1996, №6. С. 90 -98.

13.      Стратегическое планирование//Экономика и жизнь. 1996. № 21,22,23.

 

Приложение

Таблица П1.

Краткая справка о конкуренте № 1 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Отдел «ЧП Ерцкина» Магазин «Полет»
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 7(весна-осень)х520-750р.(н/к,), 4(лето)х520-630р.(н/к), 1(зима)х1000р.(н/к, н/м) Женская: 8(весна-осень)х420р.(н/к, и/м, грубые) Детская: 6(весна-осень)х290р., 5(лето)х60р.
2. производство обуви	Внешне - Турция, этикетки- Португалии, Италии, а также других неизвестных ни мне, ни продавцу фирм.
3. современность обуви	Модели прошлого, может быть позапрошлого сезона
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	Этот вопрос здесь не решен: -примерно поровну представлена обувь для всех возрастных групп в небольших количествах.                        -мужская обувь – на состоятельных (для Копейска), следящих за модой покупателей -женская и детская – на более бедных, менее притязательных
4. есть ли гарантия(1б.)	Не рекламируется – 0б.
5. как выставлен товар (5б.)	Много натолкано, темно, нельзя самостоятельно посмотреть-1б.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет-0б.
7. частота завоза (1б.)	Не было с прошлого сезона и не предвидится – 0б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры не указаны, мерить неудобно – 0б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Рекламируются достоинства обуви – 3б.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	4 балла
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да: - есть хорошая обувь, но очень мало и в разнобой (остатки) - дешевая обувь (низкого качества) может заменить уцененную обувь «Шанса»
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ расположены в центре, хорошая проходимость в магазине -  затоваренность, нет оборотных средств  для нового завоза -          плохой сервис          - старые запасы          - нет  специализации на обуви -   нет какой-либо определенности в качестве, возрастной группе и т.п.
Вывод 5: можно ли считать серьезным конкурентом	Сейчас – нет.     Причины: -  торгуют остатками - новых завозов не предвидится        - очень низкий уровень обслуживания - обувь здесь не предмет специализации + не решен вопрос об определенном сегменте

Таблица П2.

Краткая справка о конкуренте № 2 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Отдел «ЧП» Магазин «Одежда»
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 2(весна-осень)х425р.(н/к,), 4(лето)х520-630р.(н/к), 5(зима)х520р.(н/к, н/м), 6(кроссовок)х262р. Женская: 5(лето)х315-365р(н/к),3(зима)х200-300р.(старые модели и грубое исполнение) Детская: 6(кроссовок)х157р.
2. производство обуви	Обувь из Турции.
3. современность обуви	Модели прошлого сезона
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	-представлена обувь для всех возрастных групп. -судя по остаткам –ориентировались на покупателей,  предпочитающих среднюю цену и среднее качество (в большинстве - это искусственные материалы или натуральные низкого качества и современные модели..
4. есть ли гарантия(1б.)	Не рекламируется – 0б.
5. как выставлен товар (5б.)	Обувь расставлена плотно, трудно что-то выбрать-1б.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет-0б.
7. частота завоза (1б.)	Не было с прошлого сезона и не предвидится – 0б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры не указаны, мерить неудобно – 0б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Ничего нет– 0б.
Вывод 2: как поставлено Обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	1 балла
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да: - по цене и по качеству (искусственная кожа) летняя женская обувь может заменить подобную обувь «Шанса».
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ расположены в центре города, средняя проходимость в магазине + сочетание средних цен и интересных моделей обуви. -          предлагаются остатки из старых запасов (обувь разная по качеству по сезонам, не все размеры , нет ассортимента ни для одной группы покупателей). -     рассчитана на всех сразу и ни на кого конкретно, то есть на    случайного покупателя).

Таблица П3.

Краткая справка о конкуренте № 3 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Отдел ЧП Магазин «Галантерея» по пр. Славы
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 8(весна-осень)х500-700р.(н/к,), 3(зима)х350р.(н/к, н/м) Женская: 17(модельные)х504р.(и/к)+ 6х305р.+7х204р., 5(зима)х800-1200р.(и/к,н/к,н/м) Детская: 4(кроссовки)х260р.,
2. производство обуви	Мужские - Италия (возможно - Турция), зимние – явно Турция. Женская обувь – Москва – Италия (г. Зеленоград)
3. современность обуви	Мужские(зимн.)– устаревшая модель, на рынке несколько сезонов. Мужские туфли – красивые, довольно интересные (остатки). Женская обувь – грубоватая, не стильная (прошлогодний завоз).
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	Ориентированы на покупателей со средним уровнем дохода, не следящих за постоянными изменениями в моде, не слишком притязательных к качеству.
4. есть ли гарантия(1б.)	Не рекламируется – 0б.
5. как выставлен товар (5б.)	-На стеллажах  выставлен очень плотно. + можно потрогать. + не выше уровня глаз.             2 б. + в стеклянных коробах обувь более индивидуализирована.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет-0б.
7. частота завоза (1б.)	Не было с прошлого сезона. В ближайшее время возможно поступление обуви из Зеленограда. 1б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры не указаны, мерить не очень удобно, но есть где.– 1б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Только убеждают в хорошем итальянском производстве.– 2б., хотя это немного отталкивает от покупки, так как возникают сомнения в правдивости ее слов.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	6 баллов
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да: - дешевая обувь (к/з, новая) может составить конкуренцию старой или бракованной  (н/к). Женская обувь из к/з предлагается по схожей цене, но менее современные  модели и более грубое исполнение.  Мужская обувь – аналогична магазину «ШАНС».
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+  Большой отдел. Большой ассортимент. Магазин в центре, хорошая проходимость.          - низкий уровень обслуживания. -          Женская обувь вся однотипная. Обувь преимущественно грубого исполнения, не стильная, из искусственных  материалов.

Таблица П4.

Краткая справка о конкуренте № 4 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Отдел «ЧП» Магазин «Книжный мир»
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 3(весна-осень,туфли)х714р.(н/к) Женская: 8(весна-осень)х800-1200р.(н/к разного качества) 48(лето)х309-504р.(к/з), 8(зима)х800р.(н/к- вместе с и/к, или грубая) 2(зимн.сапоги)х2000р., 3(зимн.ботин)х1300р.
2. производство обуви	Вся обувь – Москва – Италия.
3. современность обуви	Вся обувь со старого сезона. Есть интересные модели зимней и осенней обуви. Женская летняя обувь выглядит устаревшей, м.б. новый завоз будет интересней.
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	-Ориентирована на женщин -Женская летняя обувь – на покупателей со средним уровнем дохода, не слишком разбирающихся в моде. -Весенняя и зимняя – на средних и состоятельных покупателей.
4. есть ли гарантия(1б.)	Не рекламируется – 0б.
5. как выставлен товар (5б.)	Летняя обувь выставлена просторно -Нельзя потрогать из-за  стеклянных кубиков. (отталкивает желающих просто что то посмотреть ) .                      -2 балла.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет-0б.
7. частота завоза (1б.)	Перед каждым сезоном– 1б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры не указаны, нет простоты примерки - 0б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Только о фирме – производителе и только его организационная форма и местоположение. – 1б.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	4 балла
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да: - есть хорошая осеняя и зимняя обувь по аналогичным с «ШАНСОМ» ценами. - Летняя модельная обувь (и/к) по ценам так же схожа с «ШАНСОМ», но менее  современная.
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ расположены в центре, хорошая проходимость в магазине + большой ассортимент.   + явно выраженная специализация на женскую обувь -          сам производитель никому не известен. Приходится верить на слово. -          Представленная обувь только одного производителя. -    Низкий уровень обслуживания.
Вывод 5: можно ли считать серьезным конкурентом	Да. Причины: -  пополняется ассортимент (новый завоз перед каждым сезоном). - женской обуви уделяется большое значение (ярко выраженная специализация).

Таблица П5.

Краткая справка о конкуренте № 5 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Отдел «ЧП» Магазин «Хозтовары» по пр. Славы
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 4(весна-осень)х661р.(н/к,), 4(лето)х520-630р.(н/к), 6(зима)х420р.(набук, н/м) Женская: 4(весна-осень)х1200р.(н/к), 3(лето)х661р.(н/к), 10(лето)х504р.(и/к), 8(лето)х399р.(и/к). Подростковая: 3(кроссовки)х360р., 2(кроссовки)х260р.
2. производство обуви	В основном: Москва – Италия + остатки кожаной обуви из Турции..
3. современность обуви	Большинство обуви-уже устаревшие модели
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	Этот вопрос здесь решен лишь частично: -представлена обувь примерно поровну для мужчин, женщин и детей (как спортивная так и модельная, обувь всех сезонов). основной акцент делается на женскую обувь, рассчитанную на клиентов со средним доходом, не притязательных к качеству, не следящих за модой.
4. есть ли гарантия(1б.)	14 дней. На сапоги- 30 дней.   –1балл.
5. как выставлен товар (5б.)	Сезонная обувь расставлена довольно просторно, но нельзя потрогать. –3 б.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет-0б.
7. частота завоза (1б.)	Не было с прошлого сезона. Скоро планируется завоз женской обуви из г. Зеленограда. -1б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры не указаны, мерить есть где, но не очень удобно – 1б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Продавец расхваливает обувь. Качество, но не очень убедительно –2б.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	9 балла
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да: - есть, но импортной обуви практически нет. Обувь пр-ва Москва – Италия не является стильной, модной, но также ориентированна на средний по доходу сегмент. Зимняя и весенняя – более интересная  и имеет большую возможность заменить импортную  обувь «ШАНСА».
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ регулярно бывает завоз. + расположены в центре, рядом с другими магазинами. + появляются интересные модели Москва – Италия. -          в ближайшее время обувь будет только Москва – Италия. -          Низкий уровень обслуживания.
Вывод 5: можно ли считать серьезным конкурентом	Возможно.    Причины: - регулярные завозы (раз в сезон).  - появляется интересные модели в доступном месте покупки г. Зеленоград или у поставщиков.

Таблица П6.

Краткая справка о конкуренте № 6 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Отдел №1 «ЧП» В павильоне Колхозного Рынка
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 4(весна-осень)х280р.(н/к, грубые, устаревшие модели) Женская: 1(весна-осень)х280р. 3(лето)х170-280р.(и/к, грубое качество, не стильная обувь ). Детская: 2(весна- лето)х80р.(лакированные туфли).
2. производство обуви	Мужская обувь – кооператив при фабрике г. Санкт-Петербурга. Женская - китайские кооперативы, подделка под европейские.
3. современность обуви	Женская обувь - красивая, но не стильная.  Мужская – устаревшие модели.
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	Деятельность ориентирована на людей с низким уровнем дохода, для которых качество и мода не играет особой роли, хотя на вид мужская обувь выглядит прочной. Нет четкой специализации ни на мужской, ни на женской, ни на детской обуви – каждой по одной модели.
4. есть ли гарантия(1б.)	Отвечают за качество чуть ли не головой – 1б.
5. как выставлен товар (5б.)	Много натолкано мужской обувки – тесно, трудно что-то выбрать. Женская – каждая индивидуально.-1б.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет-0б.
7. частота завоза (1б.)	Завоз бывает редко, как распродается товар, и всегда товар разный по качеству и ассортименту. – 0б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры все указаны, мерить неудобно и не где  – 1б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Заинтересованный продавец отстаивает хорошее качество обуви (2б), говорит о гарантии (1б), убеждает в удобстве обуви (2б), знание  и убеждение о надежности фирмы - производителя. Итого: 6 б.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	11 баллов Основное воздействие на покупателя оказывается участием продавца, без которого ни сам товар, ни его выкладки не оказывают побуждающего действия к покупке.
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да, если считать, что большинство думают так: «Лучше купить дешевую, кожаную обувь низкого качества или дешевую, более современных моделей из и/к, чем импортную –уценённую.
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ заинтересованный продавец + низкие цены + специализируются только на обуви. + местоположение подходит характеру товара -          Торгуют два раза в неделю -          Слишком малая доля рынка -          нет стабильности -     страдает качество

Таблица П7.

Краткая справка о конкуренте № 7 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Отдел №2 «ЧП» В павильоне Колхозного Рынка
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 11(весна-осень)х280р.(н/к, грубые) Женская: 25(весна-осень)х560р(ботинки)-800р.(сапоги) (н/к, грубое качество)
2. производство обуви	Вся обувь производства фирмы ЮНИЧЕЛ. Женская обувь – ЮНИЧЕЛ совместно с ДОМОМ МОДЕЛЕЙ.
3. современность обуви	Женская обувь более современная, чем мужская , но совсем не стильная, не модная обувь. На всю женскую обувь одна и та же квадратная колодка.
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	Деятельность ориентирована на людей, предпочитающих среднее качество (н/к, и/м, прочность), не гонящихся за модой (средний и старший возраст), и желающих потратить минимум денег
4. есть ли гарантия(1б.)	6 месяцев – 1б.
5. как выставлен товар (5б.)	Очень плотно, сложно что-то выбрать. – 2б.
6. завоз на заказ (1б.)	Да, даже изготовление размеров верхней части на заказ –1б.
7. частота завоза (1б.)	Каждую неделю возможен разный ассортимент – 1б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры не указаны, мерить неудобно и не где  – 0б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Очень заинтересован продавец, так как берет за счет зарплаты. Сразу рассказывает про прочность обуви (3б), про нововведение  - что совместно с домом моделей (2б), о возможностях заказа (1б) о завозах на заказ (1б) Идет реклама по радио – про достоинство обуви и фирмы  (2б) Итого: 9 б.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	14 баллов Весь бизнес держится на заинтересованности продавца + известность и надежность самой фирмы.
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да. Дешевая натуральная, прочная обувь – явный конкурент импортной бракованной обуви.
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ заинтересованный продавец + цена ниже, чем на заводе-изготовителе + есть стабильность и постоянные покупатели + специализируются только на обуви. + местоположение подходит характеру товара грубое качество, торгуют два раза в неделю
Вывод 5: можно ли считать серьезным конкурентом	ДА. Причины: - Сама фирма ЮНИЧЕЛ начала заниматься продвижением своей продукции, т.е. серьезная рекламная поддержка –        Торгуют регулярно и имеют своих постоянных покупателей. –        Товар отличается прочностью и дешевле уцененного товара «ШАНСА».

Таблица П8.

Краткая справка о конкуренте № 8 (данные на 14.11.1999)

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Торговцы обуви на базаре. 12 точек.
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Мужская: 10(весна-осень)х250-300р.(и/к) Женская: 13(весна-осень)х350р(ботиночки),  7(лето)х250р.(и/к), 5(зима)х350р.(и/к) Подростковая: 6(кроссовок)х200р.(и/к).
2. производство обуви	Этикетки европейских фирм. Везут  из Алма-Аты, т.е. из Китая.
3. современность обуви	Выполнена под стильную, модную европейскую обувь.
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	Деятельность ориентирована на людей с низким доходом, следящих за модой – много обуви для молодежи.
4. есть ли гарантия(1б.)	Нет – 0б.
5. как выставлен товар (5б.)	Товар размещен очень тесно, но можно взять и потрогать, посмотреть. – 2б.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет – 0б.
7. частота завоза (1б.)	Хороший завоз бывает раз в сезон. И обувь на всем рынке одинаково обновляется. – 1б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры не указаны, мерить неудобно   – 0б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Продавцы в большинстве своем называют производителя (1б), порой отстаивают удобство обуви (1б), одни просто пассивно сидят. Итого: 2б.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	5 баллов качество обслуживания может вырасти только за счет заинтересованности продавца и возможности его роста очень ограничены
Вывод 3: наличие товаров, заменяющих товар «Шанса»	Да. – Обувь на рынке более современная, чем уцененная обувь в «ШАНСЕ»+ Существует предубеждение в сознании покупателей против бракованной и обуви.
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ низкая цена + красивое, современное оформление моделей + местоположение подходит характеру товара
Вывод 5: можно ли считать серьезным конкурентом	ДА . Причины: -          Довольно большой ассортимент -          Современная обувь -          Стабильность рынка ( покупатель всегда знает, что найдет там обувь -          Свой сегмент покупателей.

Таблица П9.

Краткая справка об обувном салоне «ШАНС»

Наименование, местоположение. Критерии оценки.	Магазин «ШАНС» по пр. ПОБЕДЫ
1. доля рынка: количество пар обуви в разбивке по сезонам + разброс цен + качество	Много ОБУВИ, как женской так и мужской, как модельной так и спортивной. Как дешёвой так и дорогой.
2. производство обуви	Развивающиеся страны по лицензиям стран европейского сообщества
3. современность обуви	Имеются в равном количестве модели нового сезона, так и модели прошлого года.
Вывод 1: сегмент покупателей, на которых ориентирована деятельность	Ориентируются на людей  всех уровней и с разными уровнями достатка.
4. есть ли гарантия(1б.)	Гарантия 30 дней – 1б.
5. как выставлен товар (5б.)	Хорошо выставлена только женская обувь во втором зале – 4б. Мужская слишком тесно, как и уцененная- 1б. Итого-2,5 б.
6. завоз на заказ (1б.)	Нет-0б.
7. частота завоза (1б.)	Каждую неделю понемногу . 1б.
8. наличие размеров на ценниках, удобство примерки (5б.)	Размеры отсутствуют. Мерить  удобно.  – 3,5б.
9. доводится ли информация  о гарантии(3б.), завозах(3б.), возможностях заказа(3б.), фирме производителе(3б.), продавце(1б.) и достоинствах обуви(5б.) до покупателей	Информация о гарантии уже доводится-3б Существует реклама в газете и на телевидении конкретно о магазине ШАНС – 3б.
Вывод 2: как поставлено обслуживание (воздействие) на покупателей (в баллах п.4-9)	18 баллов – Дальнейшее увеличение обслуживания возможно за счет донесения как можно большего количества желательной информации о фирмах – производителях, достоинствах именно вашего магазина и вашей обуви до покупателей в виде рекламных объявлений внутри магазина на самых видных для них местах. Например, при выходе на уровне глаз повесить объявление : «Каждый понедельник пополнение ассортимента – спрашивайте у продавцов» и т.д.
Вывод 3: наличие товаров- заменителей	В городе большое предложение дешевой обуви низкого качества, которая составляет серьезную конкуренцию уцененной обуви «Шанса». В то же время в городе отсутствует обувь для людей со средним и высоким уровнем дохода, но и в «Шансе» она представлена лишь частично, так как в магазине стремятся охватить сразу всех.
Вывод 4: сильные и слабые стороны данного предприятия	+ расположены в центре, хорошая проходимость в магазине + стабильный режим работы + специализация на обуви + самый большой потенциал сервиса (в том числе евроремонт, современность) + частота завоза + хорошая рекламная поддержка -          слишком перегружен первый зал -          определен желательный сегмент покупателей, но ничего не делается в этом направлении. -          Испорченный образ магазина в глазах желаемого сегмента. -          Мало обуви для желательных покупателей -          В большинстве обувь можно считать однотипной -          Интерьер магазина портит наличие коробок, различных ящиков и т.п., а для желаемых покупателей необходимо поддерживать образ преуспевающего магазина о котором можно говорить как о престижном салоне. -
Вывод 5:Есть ли конкуренция у магазина	Да в отношении дешевой и уцененной обуви. Нет в отношении обуви для людей со средним доходом

---

[1]  См.:  Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. -  М., 1997.  С. 4.

[2]  См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1996.  С. 257.

[3]  См.:Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., 1999.  С. 6.

[4]  См.:Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. - Новосибирск, 1996. С. 4.

[5] Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.,  1999.  С. 88.

[6]  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., 1999. С. 30.

[7]  Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. - СПб, 1996. С. 550.

[8]  См.:  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1996. С. 262.

[9]  См.:  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., 1999.  С. 33.

[10]  См.:  Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1999.  С. 75.

[11]  См.:  Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях// ЭКО, 1996, №6. С. 96.

[12]  См.:  Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1999.  С. 47.

[13]  См.: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., 1999. С. 90.

[14]  См.: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М., 1999. С. 90.

[15]  См.: Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989. С. 126