Содержание

Введение................................................................................................................. 3

1. Подходы к формированию рациональной стратегии управления предприятием........................................................................................................ 4

1.1. Основные принципы формирования стратегии фирмы...................................................... 4

1.2 Оценка и контроль выполнения стратегий............................................................................ 5

1.3.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.................. 6

1.4. Стратегическое планирование и успех предприятия........................................................ 10

2. Реструктуризация предприятий.................................................................... 12

Заключение.......................................................................................................... 21

Список использованных источников и литературы..................................... 23

Введение

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

1. Подходы к формированию рациональной стратегии управления предприятием

1.1. Основные принципы формирования стратегии фирмы

Задачи стратегического управления состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

* макро- окружение;

* конкурентная среда;

* внутренняя среда.

Анализ макроокружения. включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики;

* правовое регулирование и управление;

* политические процессы;

* природная среда и ресурсы;

* социальная и культурная составляющие общества;

* научно-техническое и технологическое развитие общества;

* инфраструктура и т. п.

Конкурентная среда. анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей. Анализ внутренней среды. вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурент- ной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.

Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

1.2 Оценка и контроль выполнения стратегий

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации[1]. Основными задачами любого контроля являются :

* определение того, что и на каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения от- дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и при- ведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

1.3.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации[2]. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

· конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

· разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

· рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

· рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

· эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

· прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? (Если нет, то почему?)

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыли

Финансы/Бухгалтерский учет Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

1.4. Стратегическое планирование и успех предприятия

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

2. Реструктуризация предприятий

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показателю

В реструктуризации заинтересованы все предприятия - адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособиться к нему, а также находящиеся в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги, что в свою очередь заметно повлияло на структуру активов предприятий. В жестких условиях конкуренции товаров, цен и качества она оказалась неэффективной. Понятно, что предприятие, содержащее, например, на своем балансе большой жилищный поселок, не может конкурировать по цене на аналогичную продукцию с предприятием, которое не несет столь значительные расходы на содержание объектов социальной сферы. Производства с устаревшими основными фондами находятся в худшем положении, не обладая инвестициями для их обновления.

Резко деформировалась и структура пассивов предприятий, особенно кредиторской задолженности, что обусловлено различными причинами. Особенно недостаточна обоснованность налогов, размеры которых, а также штрафов превысили разумные пределы. Вследствие разрушения единого экономического пространства, сокращения государственного заказа, необязательности государства по платежам из бюджета возникла проблема неплатежей, практически все участники экономического процесса оказались друг другу должны. Среди причин следует выделить недостаточную компетентность некоторой части финансовых руководителей предприятий, отсутствие у них видения перспективы развития. Например, заемные средства тратились не на вложение в производство, а на зарплату, в жилье, не говоря уже о злоупотреблениях, а также выводе капитала из хозяйственного оборота и размещении в спекулятивных финансовых компаниях[3].

На большинстве предприятий не смогла адаптироваться к рынку (вследствие деформации структуры активов) и система управления. Убыточность производства, его подразделений, а также невозможность набора и обучения новых кадров без сокращения работающих для формирования служб финансового, маркетингового и иного менеджмента - все это сдерживает возможности управления повышать эффективность и конкурентоспособность производства.

В таком положении оказались многие предприятия, руководители которых все более осознают необходимость обновления производственной деятельности и организации управления, комплексного преобразования структуры активов и пассивов

Чтобы уяснить, можно ли возродить убыточное производство посредством реструктуризации, нужен обстоятельный анализ текущего состояния и динамики финансово-экономических показателей за последние годы, влияния на них системы налогообложения. Имеются в виду следующие показатели: результатов деятельности (выручка, себестоимость, прибыль, в том числе нераспределенная, рентабельность, использование производственных мощностей, дебиторская и кредиторская задолженность, численность персонала, фонд оплаты труда); структуры капитала и деловой активности (собственные и заемные средства, обеспеченность запасов и затрат оборотными средствами, оборачиваемость запасов и собственных средств); ликвидности и платежеспособности (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности оборотными средствами).

Анализ динамики основных показателей необходим, чтобы определить период их резкого ухудшения и причины этого, а главное - перспективу предприятия. При рассмотрении влияния системы налогообложения важно выявить не только структуру платежей в бюджеты разных уровней и внебюджетные фонды, но и ее зависимость от структуры активов и пассивов предприятия, найти те их элементы, изменяя которые, можно минимизировать налоговые платежи.

Итог такой аналитической работы - четкое понимание того, на какой стадии находится производство (финансового оздоровления, скрытого банкротства, финансовой неустойчивости или явного банкротства). Кроме того, надо установить, какова зависимость каждого из основных экономических показателей от структуры активов, пассивов и системы управления, как они будут изменяться при тех или иных управленческих действиях. Следующая мера перед принятием решения о реструктуризации - анализ товарных рынков и конъюнктуры выпускаемой продукции, чтобы установить, какие товары и услуги пользуются спросом, какие объемы способен рынок «поглотить» их и по какой цене.

При изучении рынка используют данные получаемые: на базе анализа основных показателей как самого предприятия, так и его конкурентов; в результате адресно-ориентированных исследований рынка, проводимых специализированными фирмами; посредством исследований социально-экономической ситуации в стране и регионах, выполняемых научными институтами. Поскольку у предприятий, как правило, нет средств, чтобы оплатить исследования, необходимы максимальное использование своих данных и подключение для их анализа маркетинговых подразделений.

В результате подготовительного этапа устанавливаются и анализируются следующие показатели (в ретроспективе и на ближайшую перспективу): абсолютные и относительные объемы продаж по каждому виду продукции и используемые ресурсы, цены на выпускаемые изделия, себестоимость и прибыль, основные статьи затрат, объемы производства, мощности и их загрузка, расходы на транспортировку и сбыт продукции

Изучение ассортиментной политики необходимо не столько с точки зрения анализа структуры производства товаров в данный момент, сколько с позиций выявления его будущих возможностей. С этой целью анализируется жизненный цикл изделия и определяется, на какой стадии он находится: идеи, разработки, выхода на рынок, роста продаж, зрелости, насыщения и стабилизации рынка, устаревания.) Целесообразно также выделить проблемы, которые предстоит решить в процессе освоения рынка товаров на каждом этапе жизненного цикла, и рассчитать связанные с этим расходы.

Концентрированное выражение рыночной конъюнктуры - цена, а потому формирование ценовой политики очень важно для анализа маркетинговой деятельности предприятия. Процесс ценообразования сложен и включает учет множества взаимосвязанных и взаимовлияющих факторов, можно остановиться на определении предельных цен, исходя из рыночной конъюнктуры или из себестоимости и целевой нормы прибыли.

Результат анализа товарных рынков и конъюнктуры продукции - выделение следующих ее основных групп: убыточной и бесперспективной; имеющей активный сбыт, но производство убыточно; реализуемой, но рентабельность снижается; располагающей сбытом и рентабельность повышается; имеющей перспективный рынок и выпуск этой продукции можно организовать на предприятии.

Завершение первого этапа подготовки к реструктуризации (проведенная аналитическая работа) сравнимо с использованием параметров для расчета по математической модели, когда устанавливаются: исходные данные (финансово-экономические и другие показатели) и ограничения; зависимости показателей финансово-экономической деятельности предприятия от различных факторов (структуры активов, пассивов и др.); граничные условия (цена, норма прибыли, объемы выпуска и т.д.). Если следовать такой аналогии второй этап составят изменения устанавливаемых условий, расчет различных вариантов по модели и выбор наиболее рационального решения.

Способы изменения этих условий (т.е. структуры активов, пассивов и темы управления предприятия) многообразны. Рассмотрим некоторые из них.

Для принятия решения о варианте реструктуризации активов предприятия необходим анализ их структуры, систематизированный и охватывают основные средства, используемые в рентабельном, а также в нерентабельном производстве; не используемые основные средства (в том числе временное незавершенное строительство и не установленное оборудование; оборудование, функционирующее в рентабельном, а также в нерентабельном производстве; незагруженное оборудование (в том числе временно); запасы; нематериальные активы; долгосрочная и краткосрочная дебиторская задолженность долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения; денежные средства. Анализ помогает оценить применимость различных вариантов реструктуризации активов к конкретным условиям, ожидаемый экономический эффект.

Наиболее широко внедряемые механизмы реструктуризации: ликвидных нерентабельных производств; освобождение предприятия от содержания проектов социальной и непроизводственной сферы; дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых преимуществ; продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов; консервация незавершенного производства, мобилизационного и иного имущества, безвозмездная передача его в государственную и муниципальную собственность; переоценка основных средств; приобретение, аре лизинг нового высококачественного оборудования; продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений; ужесточение контроля за возвратом дебиторской задолженности; продажа, залог, передача доверительное управление финансовых вложений. Отдельные из этих (дробление производств и создание дочерних обществ) осуществляют большей степени, другие (консервация и безвозмездная передача имущества в меньшей, а некоторые (передача социальной сферы) реализуются слабо.

По аналогичной схеме рассматриваются и варианты реструктуризации пассивов предприятия, их структура и основные элементы, т.е. уставный резервный капитал, фонды накопления, фонд социальной сферы, целевые финансирования и поступления, нераспределенная прибыль, долгосрочны краткосрочные заемные средства, кредиторская задолженность (с разбивкой основным кредиторам и уровням бюджетов).

Остановимся подробно на реструктуризации уставного капитала и кредиторской задолженности. Первая предполагает изменение структуры собственников предприятия (участников, акционеров). Положительный результат возможен в случае роста капитала. При этом производство получает дополнительные финансовые ресурсы, новое оборудование, технологии, оборот средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных пассивов, существенно улучшает его финансово-экономическое состояние, помощь найти так называемого стратегического инвестора.

Недостатком данного механизма является то, что собственники предприятия вынуждены соглашаться с сокращением их доли в уставном капитале что они идут неохотно. Но в ближайшие годы объем вторичной эмиссии скоpee всего увеличится, так как собственники встанут перед выбором: либо уменьшить свою долю в уставном капитале, но спасти производство, либо не соглашаться на это, но потерять вложения. В то же время они заинтересованы в определенной мере наращивать уставной капитал посредством реструктуризации, так как при банкротстве предприятия можно получить средства от продажи имущества в последнюю очередь, после реализации всех обязательств банкрота. Есть основания полагать, что интерес к реструктуризации уставного капитала путем его «раздвоения», выпуска и продажи новых акций возрастет с развитием фондового рынка, увеличением количества аукционов, открытых торгов пакетами акций предприятий. С расширением приватизации продавцом акций будет в большей мере выступать не государство в лице федерального или регионального фонда имущества, а сами предприятия (эмитенты).

У большинства предприятий накопились долги бюджетам различных уровней, внебюджетным фондам, банкам по краткосрочным кредитам, поставщикам, предприятиям ТЭКа, транспорта и прочим кредиторам, а также по оплате труда. Реструктурирование их может существенно улучшить экономическое состояние производства. Имеются в виду погашение, списание, отсрочка, конвертация и иные процедуры, так или иначе связанные с освобождением предприятия (хотя бы временным) от давления долговых обязательств.

По долгам в федеральный, региональные и местные бюджеты существуют нормативные документы, позволяющие проводить их реструктуризацию. В сентябре прошлого года Правительство РФ приняло постановление «О порядке и сроках проведения в 1999 году реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным штрафам и пеням перед федеральным бюджетом». Подобного рода документами располагают и некоторые субъекты Федерации. Например, в 1997 г. Кировская областная Дума приняла постановления «О реструктуризации задолженности по платежам в областной бюджет предприятий и организаций сельхозпереработки» и «О финансовой поддержке предприятий легкой промышленности». Кроме того, администрация области в том же году приняла постановление «О порядке реструктуризации задолженности учреждений, предприятий и организаций по платежам в областной, местные бюджеты и территориальные внебюджетные фонды», а также распоряжение «О порядке погашения задолженности по платежам в областной бюджет товарами народного потребления».

Реструктуризация долгов во внебюджетные фонды в меньшей мере регламентирована нормативными документами федерального и регионального уровней. Однако практика показывает, что в индивидуальном порядке с данными фондами достижимы компромиссные решения об отсрочке и рассрочке долгов при условии принятия на себя обязательств гарантированного осуществления текущих платежей.

Краткосрочные кредиты банка целесообразно переоформить в долгосрочные обязательства. Для этого можно предложить ему, например, заменить кредиты векселем предприятия с определенным дисконтом. Банк, который посчитает обеспечение кредитов недостаточно ликвидным или заинтересуется повышением своей доходности от данной операции, может пойти на такое решение.

Задолженность поставщикам, ТЭКу и прочим кредиторам реструктурирузируется несколькими способами, Поставщиков может заинтересовать участие в уставном капитале предприятия. В этом случае увеличение уставного капитала и продажа части акций (долей, паев) поставщикам позволит списать задолженность. Предприятиям ТЭКа и другим кредиторам можно предложить списки своих дебиторов, Некоторые дебиторы имеют прямые финансовые взаимоотношения с кредиторами и могут взять у предприятия дебиторскую задолженность в счет погашения его долга.

Задолженность по оплате труда нужно устранять в приоритетном порядке. Хотя и здесь возможны варианты: например, компенсация долга выпускаемой продукцией или акциями предприятия. Естественно, для этого в соответствии с уставом требуется согласие как самих работников, так и акционеров.

Реструктуризация активов и пассивов не только тесно взаимосвязаны и неотделимы от реструктуризации системы управления, Реструктуризация долгов, например, автоматически приводит к реструктуризации активов, а свою очередь требует изменения структуры управления.

В последней выделяются три сферы: управление производством, перелом и интеграционное управление. Реструктуризации предшествует оперативного и стратегического управления производством, способов разработки и принятия организационных решений. Цель оперативного руководства создание условий для максимальной загрузки производства заказами на выпускаемую продукцию, своевременного и качественного их выполнения нужен также учет перспективы обновления и повышения качества товаров, ( полагающей модернизацию производства и изменение структуры капитала вложений, преобразование системы управления.

Отправная точка для принятия решения о реструктуризации управления производством - результаты финансово-экономического и маркетингового анализа каждого вида выпускаемой продукции. Требуется четко определит какие виды товаров и в каких объемах оно будет выпускаться в настоящее и в ближайшие 2-3 года. В зависимости от этого формируется новая, рациональная структура управленческих и производственных подразделений. Необходимы производственные звенья, выпускающие рентабельную и конкурентоспособную продукцию, остальные приходится закрывать, несмотря на болезненные последствия (сокращение работников, уменьшение выручки, обмеление капитала и др.). В результате предприятие начнет развиваться на новой экономической базе.

Возможны следующие решения: ликвидация убыточных произведет деление их, а также подразделений жилищно-коммунального хозяйства, капитального строительства, подсобных хозяйств и других служб, не участвуют в производстве, в самостоятельные хозяйствующие субъекты; выделение рентабельных производств в дочерние и зависимые общества; передача функций снабжения и сбыта управляющим компаниям с ликвидацией соответствующих служб. Эти и другие варианты требуют анализа с точки зрения затрат, cредней реализации и экономической эффективности.

Одним из решающих факторов обеспечения долгосрочной эффективности и конкурентоспособности производства является наличие высокопрофессионального персонала. Управление персоналом должно соответствовать ctадии развития предприятия. Это обосновывается не только реструктуризации производства, но и изменением приоритетов кадровой политики, в частности необходимостью укрепления специалистами финансово-экономического, кетингового и юридического подразделений. Новая структура управления персоналом должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количествен и качественного состава кадров.

Еще одним способом, позволяющим улучшить экономическое состояния предприятия, является переход на интеграционное управление. Такие структуры, как холдинг, финансово-промышленная группа, транснациональная корпорация оказались эффективными в развитых странах, потому что позволяет концентрировать мощный производственно-финансовый потенциал, оптимально загружать производственные мощности и маневрировать ими. В нашей стране эти формы управления находятся в зачаточном состоянии.

Создание холдингов началось после Указа Президента РФ от 16 hoi 1992 г. «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных и муниципальных предприятий». Было утверждено временное положение о холдинговых компаниях, формируемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества. Холдинговой компанией признано предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других предприятий.

Именно понимание или непонимание принципиальной значимости владения холдингом контрольными пакетами акций дочерних предприятий и предопределяют положительный или отрицательный опыт их создания. Отрицательный чаще всего обусловлен несоблюдением исходных принципов образования холдингов. Во-первых, создание их часто инициируется решением «сверху». Государство передает в новую структуру оставшиеся в его собственности пакеты акций. Во-вторых, в нее передаются не контрольные пакеты акций, а всего 15-20%, что не гарантирует получение холдингом решающих полномочий управления. В-третьих, собственники предприятия не всегда учитывают преимущества такой реорганизации системы управления и не хотят отдавать управление предприятиями холдингу. В-четвертых, создание его как нового юридического лица, управленческой надстройки влечет за собой не только дополнительные затраты (штат, оборудование и т.д.), но вносит децентрализацию управления и на самом холдингообразующем предприятии. Возникает «двоевластие» в виде органов руководства предприятиями и холдинга, что требует соблюдения субординации управления.

В результате нередко функционируют «полуходинговые» компании, в которых управление основывается на владении пакетами акций, на старых сложившихся связях, а также с учетом необходимости предприятий иметь объединяющую структуру, лоббирующую их интересы в органах государственной власти и помогающую поддерживать производственную деятельность. Все это приводит к тому, что холдинг с входящими в него предприятиями, а также региональные и местные бюджеты несут убытки.

Сейчас предприятия начинают осознавать необходимость более глубокой интеграции производства и централизации системы сбыта, снабжения и финансирования капиталовложений. Поэтому уже в ближайшие годы возможно появление холдингов, полностью контролирующих свои дочерние предприятия. Известны механизмы реорганизации систем управления, основанные на конвертации акций дочерних предприятий в акции холдинга. Как показал опыт, стоимость акций таких холдингов после реорганизации обычно повышается, увеличивая доходность акционеров как самого холдинга, так и его дочерних компаний.

Перспективная форма интеграционного управления - финансово-промышленная группа, т.е. совокупность юридических лиц, действующих как основные и дочерние общества, полностью или частично объединившие материальные и нематериальные активы на основе договора в целях технологической или экономической интеграции для осуществления инвестиционных и иных проектов и программ. Для создания и функционирования ФПГ также существует нормативная база: Закон РФ «О финансово-промышленных группах» и другие документы.

Транснациональных корпораций и концернов с участием российских предприятий пока мало, и они связаны с разработкой и освоением новых сырьевых месторождений, главным образом нефтяных. Но с развитием межгосударственных экономических отношений, способствующих беспрепятственному движению товаров, капитала и валюты, количество их возрастет.

Для финансово-экономического оздоровления производства необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники. Возможные разделы программы - цель и содержание работ, общая характеристика реструктурируемого предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, реструктуризация активов, отдельно - пассивов, системы управления, календарный план мероприятий по реструктуризации, финансовый план, эффективность реструктуризации, оценка. рисков, гарантии, ответственные исполнители, контроль за выполнением.

Программа обсуждается и утверждается уполномоченным органом управления предприятием. Им же назначаются исполнители и руководитель программы. Отчеты о ходе выполнения программы периодически заслушиваются органами управления предприятия и, в случае необходимости, в нее вносятся соответствующие коррективы. Работы по ее реализации финансируются в соответствии с утвержденным финансовым планом. Программа завершается выполнением календарного плана мероприятий по реструктуризации предприятия[4].

Заключение

Собственные финансовые ресурсы, которыми сейчас располагают предприятия, не могут в полной мере обеспечить бесперебойный процесс не только расширенного, но и простого воспроизводства. В то же время предприятия испытывают трудности в привлечении кредитных ресурсов.

Отсутствие на предприятиях необходимых финансовых ресурсов, низкий уровень платежной дисциплины привели к возникновению взаимных неплатежей.

Продолжает сохраняться значительное количество убыточных предприятий, не располагающих потенциалом для достижения положительной структуры баланса. Положение усугубляется тем, что в механизме реформ пока не в полной мере отработан и введен в действий блок банкротств, не задействованы рычаги ликвидации неперспективных и реорганизации потенциально жизнеспособных предприятий.

Российские товаропроизводители нуждаются в поддержке со стороны государства по нескольким направлениям:

1. Обеспечение стабильности экономического законодательства;

2. Завершение формирования налоговой системы и принятие налогового кодекса, что позволило бы снизить налоговое бремя и увеличить долю средств, направляемых на развитие производства;

3. Обеспечение переориентации финансовых потоков в реальный сектор экономики на инвестирование производства;

4. Разработка приемлемых и выполнимых для предприятий направлений для погашения задолженности, которое будет происходить в условиях сокращения бартера и запрета взаимозачетов;

5. Осуществление политики стимулирования развития предприятий, которые на основе экспорта продукции имеют возможности обеспечить реконструкцию, техническое перевооружение производства и повышение конкурентоспособности.

Реально учесть разнообразие интересов различных групп при эффективном управлении предприятием возможно при изучении этих интересов и подготовке в составе проектов специальной программы согласования их с общественностью.

Современное эффективное управление предприятием, которое может получить положительную социальную оценку, должно решить комплекс противоречий в системе взаимодействия «человек – техника – экология - социальная сфера».

Предприятия, в свою очередь, обязаны мобилизовать внутренние резервы для повышения финансовой устойчивости: расширять объем производства и рынок сбыта, перепрофилировать производство с учетом конъюнктуры рынка сбыта, осваивать новые, конкурентоспособные, пользующиеся спросом виды продукции, прорабатывать и предлагать новые схемы ее сбыта и оплаты.

Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важнейших управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия

Список использованных источников и литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2001

2. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 2001.

3. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1994.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. –3-е изд. –М.:Гардарики,1999

5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1999

6. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999

7. Курс экономической теории // Под ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А., Киров, 2002 г. 247 с.

8. Кэмпбелл Р. Макконел, Стенли Л. Брю, Экономикс (принципы, проблемы, и политика; часть 1). М.: Республика, 1995 г. 512 с.

9. Лившиц А. Введение в рыночную экономику. М.: Высшая школа, 1999. 234 с .

10. Лушин С.И. Государственные финансы в новых условиях. // Финансы. 2001. № 5. С. 18.

11. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. М.: Дело, Экономика, 1999. 290 с.

12. Современная экономика. Общедоступный учебный курс./Под ред. Мамедова О.Ю., Ростов н/Д, Феникс. 1996. 412 с.

13. Толкачев С. Рынок и конкуренция. // Российский экономический журнал. 2001. № 5. С. 10.

[1] Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Новгород, ИКЧП, 1992. С. 149.

[2] Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990. с. 178

[3] Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры / Экономист №3, 2000.с.26.

[4] Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры / Экономист №3, 2000. С. 32.