Разработка программы стратегического развития предприятия на примере ПГ Метран

Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические аспекты стратегического анализа и формирования стратегии фирмы................................................................................................................. 4

1.1. Основные принципы формирования стратегии фирмы.................................................. 4

1.2. Типы стратегий фирмы на конкурентном рынке........................................................... 5

1.3. Оценка и контроль выполнения стратегий...................................................................... 7

1.4.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.............. 8

2. Разработка программы стратегического развития предприятия на примере ЗАО ПГ "Метран".......................................................................................... 11

2.1 Общая характеристика предприятия.............................................................................. 11

2.2. Разработка программы стратегического развития предприятия ЗАО ПГ "Метран"      32

Заключение...................................................................................................... 40

Литература....................................................................................................... 43

Введение

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Это обосновывает необходимостью и актуальностью данной работы, т.к. оценка финансового состояния предприятия является важным информационным источником для принятия оптимального управленческого решения в конкретной ситуации.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Объект исследования – ЗАО «Промышленная группа «Метран»».

Целью работы является разработка программы стратегического развития предприятия на примере ЗАО ПГ Метран.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

– описать история создания предприятия;

– изучить рынок сбыта;

– описать конкуренцию на рынке;

– провести SWOT-анализ общего состояния предприятия

– разработать программу стратегического развития предприятия.

Практическая значимость работы состоит в том, что в работе разработано стратегическое развитие ПГ «Метран» на основе расширения доли рынка.

1. Теоретические аспекты стратегического анализа и формирования стратегии фирмы

1.1. Основные принципы формирования стратегии фирмы

Задачи стратегического управления состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружение; конкурентная среда; внутренняя среда.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Конкурентная среда. анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей. Анализ внутренней среды. вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.

Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

1.2. Типы стратегий фирмы на конкурентном рынке

1.2.1. Ограниченный рост

Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий[1].

1.2.2. Рост

Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

1.2.3. Сокращение или стратегия последнего средства

Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

1.2.4. Комбинированная стратегия

Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Процесс выбора стратегии

Включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Анализ портфеля продукции 0представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данном параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы. должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращению.

1.3. Оценка и контроль выполнения стратегий

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации[2]. Основными задачами любого контроля являются: определение того, что и на каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и при- ведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

1.4.Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации[3]. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? (Если нет, то почему?) Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме? Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг при обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования: 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. 4. Рыночные исследования и разработки. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 7. Прибыли.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями.

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

2. Разработка программы стратегического развития предприятия на примере ЗАО ПГ "Метран"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1 История создания

История ПГ "Метран" началась в конце 1991г., когда группа молодых предприимчивых специалистов Челябинского завода "Прибор", входящего в военно-промышленный комплекс страны, создала самостоятельную фирму "Метран" (по названию низкопредельных датчиков давления "Метран-45" собственной разработки, аналогов которым не было в России).

В связи с отсутствием своих производственных площадей, изготовление первой партии датчиков было предложено оборонному предприятию НПО "Электромеханики" (г.Миасс).

17 сентября 1992 г. собран первый датчик "Метран-45". Этот день ознаменовал рождение торговой марки "Метран", и именно он отмечается как официальный день рождения ПГ "Метран".

Декабрь 1992 г. – создание нового направления деятельности фирмы "Метран" – разработка, выпуск средств учета тепла и практически не освоение, а создание рынка теплосчетчиков. Начало работы Московского филиала фирмы "Метран".

1993-1994 гг. – организация производства датчиков давления путем размещения заказов на предприятиях оборонного комплекса Уральского региона; фирма "Метран" концентрирует в своих руках разработку конструкторской и технологической документации, маркетинговые исследования, реализацию продукции.

Результатом роста фирмы явилось создание 17 января 1994г. промышленного концерна "Метран", учредителями которого выступили два ведущих НИИ и пять профильных предприятий оборонного комплекса; в итоге концерн "Метран" консолидировал силы высокой науки и мощного производственного потенциала конверсионных предприятий.

Продолжается интенсивная разработка датчиков давления серий "Метран-45", "Метран-43".

Проведение политики комплектных поставок средств автоматизации российских предприятий от одного поставщика.

1994-1995 гг. – концерн "Метран" – один из инициаторов создания первого российского центра по энергосбережению – Челябинского областного межотраслевого фонда энергосбережения, совместно с которым ПГ "Метран" до настоящего времени принимает активное участие в реализации программ и проектов энергосбережения объектов Уральского региона.

Датчики "Метран" включены в каталог оборудования, рекомендуемого для предприятий "Газпрома".

Заключение первого в России лицензионного и дилерского соглашения по Урало-Сибирскому региону между ПГ "Метран" и мировым лидером приборостроения – американской компанией "Fisher-Rosemount"; начало переговоров по возможности организации совместного производства датчиков давления в концерне "Метран".

1995-1997 гг. – разработка и освоение семейств датчиков давления "Метран-43", "Метран-44ДД", счетчиков-расходомеров СВА, комплексных систем автоматизации "Метран-Скаут".

Заключение соглашения о торговом представительстве и начало экспорта (1996г.) задатчиков давления "Воздух-1600", не имеющих аналогов в мире, ведущей фирме по выпуску и продажам метрологического оборудования – "Pressurements LtD" (Великобритания).

С 1996 г. – предприятие "Метран-Энергосервис-Челябинск", входящее в состав концерна, занимается внедрением систем комплексной автоматизации "Метран-Скаут" на Челябинской ТЭЦ-3, областной больнице №1, на ТЭЦ-2 города Ижевска и др. промышленных предприятиях.

В 1997 г. – назрела насущная необходимость в собственных производственных площадях и надежной ресурсной базе, т.к. заводы, на которых размещались заказы на изготовление продукции, не справлялись с растущими объемами заказов.

В 1998г. произошли судьбоносные для коллективов концерна "Метран" и завода "Прибор" события:

1 апреля 1998г. директором ГУП завод "Прибор" был назначен генеральный директор концерна "Метран" В.М.Сидоров; в июне 1998 г. – произошло объединение двух компаний: завода "Прибор" с его мощным, но большей частью невостребованным производственным комплексом; концерна "Метран" – единой команды профессионалов с большим научно-техническим потенциалом, умением работать в условиях рыночной экономики, многолетним маркетинговым опытом, деловым стилем управления и системным подходом к решению любых задач.

Такое объединение способствовало дальнейшему бурному развитию вновь созданной компании – Ассоциации "Промышленная группа "Метран".

1998-2000 гг. – разработка и освоение преобразователей расхода "Метран-300ПР", теплосчетчиков "Метран-400", датчиков давления "Метран-22", высококоррозионностойких датчиков "Метран-49" (по заказу РАО "Газпром"), малогабаритных датчиков "Метран-55", термопреобразователей сопротивления и кабельных термопар "Метран-203", портативных калибраторов давления ПКД-10".

По итогам всероссийского конкурса "100 лучших товаров России 2000" "Метран-300ПР" награжден серебряным Дипломом финалиста.

Развитие международного сотрудничества с британской фирмой DRUCK, датской TEK KNOW с целью совершенствования технологий производства приборной продукции и выхода на мировой рынок.

Завершение реструктуризации предприятий, входящих в состав Ассоциации ПГ "Метран" (21.06.99 г. зарегистрирована компания – ЗАО ПГ "Метран").

С 1999 г. – ПГ "Метран" – первый в России полноправный член международной ассоциации HART Communication Foundation.

1999–2000 гг. – активизация выполнения программы по освоению крупных региональных рынков России и СНГ: созданы региональные представительства в Санкт-Петербурге, Самаре, Киеве, Красноярске, Астане, Перми для обеспечения продвижения и реализации продукции ПГ "Метран" и 18 региональных сервисных центров на территории России и СНГ – оперативное техническое обслуживание и ремонт, оказание услуг при выборе изделий, монтажу и запуске в эксплуатацию объектов, оснащенных приборами ПГ "Метран".

Подписано соглашение и пакет документов с Европейским Банком Реконструкции и Развития для осуществления инвестиций в бизнес "Метрана" в размере нескольких миллионов долларов, позволяющих при увеличивающемся росте объемов производства ежегодно на 50-100% не только удержать лидирующие позиции на российском рынке, но и расширить свою нишу на мировом рынке средств автоматизации.

Почти в 2 раза вырос спрос на портативный калибратор "ПКД-10", аналогов которому в России нет; в нем впервые отработаны практически все решения по внедрению микропроцессорной техники в изделия ПГ "Метран".

По итогам конкурса 2001 года на лучший отечественный измерительный прибор "ПКД-10" награжден Дипломом журнала "Контрольно-измерительные приборы и системы".

Завершена разработка и сертификация датчиков давления "Метран-22-АС" для атомной энергетики.

Предприняты шаги в сторону развития партнерских отношений с предприятиями Юго-Восточной Азии (участие ПГ "Метран" в презентации Челябинской области в Гонконге, выезд делегации представителей ПГ "Метран" в Таиланд, Бирму, Индонезию для определения возможности сотрудничества с компаниями этого региона).

Сентябрь – ПГ "Метран" впервые участвует в Международной специализированной выставке по автоматизации (г.Пекин); потенциальные заказчики проявили повышенный интерес к продукции ПГ "Метран".

Стремление ПГ "Метран" гарантировать качество и надежность своей продукции подтверждается сертификацией в ноябре 2000 г. системы качества ПГ "Метран" на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001.

2001 г. – освоение и применение принципиально новых технологий на базе микропроцессорной техники и коммуникационного протокола "HART".

Разработка нового семейства микропроцессорных и интеллектуальных датчиков давления комплекса "Метран-100", счетчиков-расходомеров "Метран-310Р", тепловычислителей "Метран-410", теплосчетчиков "Метран-420", блоков питания "Метран-602, 604, 611", датчиков температуры с унифицированными выходными сигналами "Метран-270", интеллектуальных "Метран-280" и взрывозащищенных "Метран-250", портативных калибраторов "Метран-ПКД-10М", "Метран-501-ПКД-Р".

24 января – ПГ "Метран" и ЮУрГУ подписали договор о сотрудничестве (экспериментальное комплексное обучение студентов по спецкурсу "Метран", защита курсовых и дипломных проектов по соответствующей тематике и получение гарантированного трудоустройства).

Расширение сети региональных представительств (Саратов, Запорожье).

24 апреля – проверена первая партия деталей на введенном высокоточном оборудовании – лазерной компьютерной измерительной системе "ОПТЭЛ-М"; теперь сняты все проблемные вопросы измерения деталей сложных профилей и любых геометрических параметров.

26 апреля – в рамках конференции "Актуальность решения проблем учета и регулирования энергоносителей" состоялось открытие первой очереди Центра образцовых расходомерных установок (для поверки расходомеров – счетчиков воды и счетчиков газа) и демонстрация работы проливочного стенда; по мнению специалистов Казанского института расходометрии ВНИИР наш Центр – лучший в Урало-Сибирском регионе; планируется превратить его в Центр сертификации Уральской зоны.

Май – Научно-Технический Совет "Газавтоматики" рекомендовал разработку комплекса интеллектуальных датчиков давления "Метран-49" и авторский коллектив на соискание премии ОАО "Газпром".

В 2001 г. "Метран-49" также стал серебряным дипломантом Всероссийского конкурса "100 лучших товаров России".

ПГ "Метран" с официальным визитом посетил глава фирмы CASCADE – одной из ведущих нефтехимических компаний Нигерии, заключено соглашение о продвижении продукции ПГ "Метран" на рынки Северной Африки.

Июнь – посещение ПГ "Метран" представительной делегацией Китайской компании O-SUN с предложением совместной разработки и внедрения в Китае расходомеров на большие диаметры и расходомеров для измерения расхода при низких температурах.

Июль – заключен контракт с компанией O-SUN на поставку в Китай 100 расходомеров диаметром 200-300мм и 100 термопар.

Рабочий визит независимого эксперта ЕБРР и представителя компании FRONTSTEP для согласования условий контракта и разработки плана мероприятий по внедрению компьютерной информационной системы "Syteline" для радикального изменения системы управления и учета в ПГ "Метран".

Август – делегация ПГ "Метран" посетила Швейцарскую фирму TORNOS для приемки изготовленных для нас станков с ЧПУ и обучения специалистов ПГ "Метран" по их обслуживанию.

Октябрь – подписание договора с компанией O-SUN о совместном производстве расходомеров в Китае.

Ноябрь – участие представителей ПГ "Метран" в выставках "Высокие технологии" (г. Шеньжень) и "MICONEX-2001"(г. Шанхай).

Визит руководства ПГ "Метран" для переговоров в компанию EMERSON (США), где был проявлен активный интерес к сотрудничеству по всем направлениям: к нашим разработкам, предложениям по совместным НИОКР, совместному производству, маркетинговой деятельности, организации продаж, совместному выпуску крупных комплексных проектов в России и СНГ.

2001-2002 гг.: освоение производства интеллектуальных датчиков давления "Метран-100", температуры "Метран-280".

Разработка конструкторской и технологической документации на средства коммуникации (HART-коммуникатор "Метран-650", HART-модем "Метран-681" программное обеспечение H-MASTER), счетчики расхода газа "Метран-321" и пара "Метран-332", барьеров высокого потенциала "Метран-700-БВП", расходомеров "Метран-350, 360").

Обработка первых товарных партий деталей с отличным качеством волнового профиля на двух высокопрецизионных обрабатывающих центрах TORNOS, закупленных в Швейцарии; рассматривается возможность приобретения еще двух таких станков.

Переговоры ПГ "Метран", генерального директора и главного конструктора ПО "Киев-Прибор" по перспективам организации производства датчиков давления на Украине, подписано предварительное соглашение о сотрудничестве.

Завершение оценочного аудита соответствия системы качества ПГ "Метран" и ее элементов требованиям по проектированию и производству продукции для объектов атомной энергетики.

28 марта – 4 апреля – представители ПГ "Метран" приняли участие в отраслевом экспертном Совете по автоматизации газовой отрасли в числе немногих компаний, продукция которых пользуется определенным успехом у газовиков; с огромным интересом были восприняты интеллектуальные датчики давления "Метран-100", температуры "Метран-280", расходомеры, комплексные системы.

4-9 июня – участие специалистов ПГ "Метран" в рабочей встрече в Болгарии с представителями АО "Атомэнергоэкспорт" (г. Москва) и АЭС "Козлодуй" по вопросам замены на этой АЭС датчиков "Сапфир-22" на "Метран-22"; в итоговом протоколе зафиксированы конкретные мероприятия и сроки их выполнения сторонами.

20 июня – подписание договора между предприятием "Метран-Энергосервис-Челябинск" и МУП ПЖРЭО Курчатовского района г. Челябинска на комплекс работ по вводу 17 узлов коммерческого учета расхода теплоносителя и холодной воды; уникальность заключенного договора в том, что это первый в Челябинске опыт: в масштабах ПЖРЭО создание системы диспетчерского контроля за состоянием теплопотребления в жилых домах.

Март–сентябрь – в ПГ "Метран" прошла серия переговоров с представителями компаний разных стран: Китай, компания HEBEI SUNNY AUTOMATION INSTRUMENTATION становится официальным представителем ПГ "Метран" на территории КНР и эксклюзивным агентом по датчикам давления в Северо-восточных провинциях Китая; США, компания EMERSON – в результате двух встреч был подписан протокол об организации совместных действий на российском рынке, в частности, о производстве и продаже кориолисовых расходомеров под торговой маркой "Метран-360", а также протокол о намерениях по продвижению датчиков "3051S" (новейшая разработка) на рынки России, стран СНГ, Балтии; намечен визит технических специалистов компании для решения всех вопросов, связанных с производством расходомеров ProBar и MassProBar под торговой маркой "Метран-350"; Чехия, компания ENBRA – подписан протокол, реализация которого будет важной составляющей деятельности департамента энергосбережения ПГ "Метран" на ближайший год; Дания, компания TEK KNOW – решены вопросы о создании поверочного центра продукции Tek Know на базе ПГ "Метран", расширении объема продаж, поставке "Воздух–2,5" в Великобританию, совместном производстве грузопоршневых газовых манометров.

Промышленная группа "Метран" со дня своего основания достигла высоких результатов в развитии. Ни одна компания в России в отрасли приборостроения за столь короткий период времени не имеет такой динамики роста, столь высокого научно-технического потенциала и перспектив развития.

В настоящее время Закрытое акционерное общество промышленная группа «Метран» (далее ЗАО «ПГ «Метран») – ведущая российская компания, объединяющая предприятия по разработке, серийному производству, комплектным поставкам средств автоматизации технологических процессов, средств и систем учета энергоресурсов.

Уникальность ПГ "Метран", как бизнес-единицы, заключается, прежде всего, в том, что её продукция по техническому уровню примерно на 3 года опережает изделия российских производителей и приближается к уровню ведущих мировых производителей, будучи при этом менее дорогой. Другое важное отличие ПГ "Метран" – комплексные поставки. Предприятие поставляет клиентам полный набор необходимого им оборудования.

Цель ПГ "Метран" – стать лидером средств автоматизации и достигнуть 50% доли сегмента "Датчики давления". Для современного предприятия проблема выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития является проблемой номер один.

В настоящее время местонахождение общества: 454138, г.Челябинск, Комсомольский пр., 29.

Сегодня промышленная группа "МЕТРАН" – это две тысячи квалифицированных специалистов; около шестидесяти тысяч квадратных метров производственных и офисных помещений, оснащённых необходимым технологическим, испытательным, контрольно-измерительным и другим оборудованием; разветвлённая сеть региональных и сервисных центров, способных удовлетворить запросы заказчиков в широком спектре средств и систем автоматизации и учёта энергоресурсов, а также метрологического обеспечения.

За последние пять лет темпы прироста объёма производства и продаж, ежегодно возрастали на 150-200%. С учетом научно-технического и маркетингового потенциала эти темпы планируется сохранить и в будущем.

2.1.2 Организационно-правовая форма

ПГ «Метран» является закрытым акционерным обществом.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока – ликвидации в судебном порядке, если их число не уменьшится до установленного законом предела.

Сегодня ПГ "Метран" является холдингом, структура управления, которого построена по принципу функционального обособления, что позволяет компании достигать большой гибкости в управлении производством, сбытом, НИОКРом и другими аспектами производственной деятельности.

В состав ПГ "Метран" входит несколько компаний, каждая из которых имеет опыт в соответствующей области деятельности, что в совокупности комплексно решает задачи, поставленные заказчиками. Состав ПГ "Метран" представлен на рис. 2.1.

2.1.3 Виды деятельности

Промышленная группа "Метран" длительное время работает на рынке систем и средств автоматизации и в настоящее время концентрирует усилия на следующих направлениях деятельности:

-         разработка, производство и продвижение интеллектуальных средств автоматизации, поддерживающих коммуникационный протокол HART;

-         адаптация датчиков давления 3051, 1151, 2088 и других (производства компании Emerson, США) к требованиям российского рынка в высокоответственных технологических процессах;

-         совместное, с компанией Emerson, производство и продвижение интеллектуальных расходомеров (типа ProBar, MassProbar, MicroMotion);

-         развитие номенклатуры и функциональных возможностей производимого метрологического оборудования и функциональной аппаратуры;

-         комплексная реализация проектов автоматизированных систем управления технологическими процессами, коммерческого и технологического учета электроэнергии и других энергоресурсов.

Рисунок 2.1 – Состав ПГ «Метран»

Системные проекты автоматизации и энергосбережения в ЖКХ.

Основными видами деятельности компании «Метран» являются:

1)     координация научно-технической, производственной, маркетингово-сбытовой, инвестиционно-финансовой деятельности предприятий, входящих в группу предприятий «Метран»;

2)     маркетинг, разработка, производство, комплектная поставка и сервисное обслуживание средств автоматизации и систем управления технологическими процессами, средств и систем учета и регулирования энергоресурсов;

3)     организация межотраслевой кооперации конверсионных предприятий, проектных и технологических организаций с целью создания и производства оборудования для топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

4)     реализация комплексных проектов по техническому перевооружению, реконструкции и созданию новых мощностей в энергетике и нефтегазовой промышленности;

5)     реализация комплексных проектов по созданию автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятий топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

6)     реализация продукции, производимой группой предприятий «Метран», а также другими приборостроительными предприятиями;

7)     коммерческо-посредническая деятельность;

8)           оптовая и розничная торговля товарами промышленного и бытового назначения, продуктами питания, спиртными напитками и табачными изделиями.

2.1.4 Структура построения предприятия

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим её людям совместно достичь целей. Поэтому организацию можно рассматривать, как средство достижения определённых целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координацию и регулирование.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в нашей стране свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбирать продукцию, поставляемую различными производителями. Увеличилось значение импорта и появилась конкуренция. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность изменения структуры.

Структура управления ПГ "Метран" была до 2 квартала 2003 года линейно-функциональной. Главное внимание уделялось разделению труда.

Основу этой структуры составлял принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам: производство, маркетинг, финансы и т. д.

По каждой функции формировалась иерархия служб.

Результаты работы каждой службы оценивались по показателям, утверждённым по данной функции, при этом конечный результат оценивался в целом по работе предприятия.

Недостатки этой структуры на практике показали, что у такой структуры нет гибкости во взаимоотношениях, необходимость согласования документов резко усугубляла своевременность принятия решений.

Иерархический тип структуры позволял предприятию успешнс функционировать, когда аппарат управления выполнял редко меняющиеся задачи, когда производство было направлено на постоянную номенклатур) продукции.

Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.

Матричная структура представляет собой структуру, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны –функциональной с другой продуктовой.

Такой момент настал и в Промышленной группе "Метран".

Для оптимизации затрат и улучшения управляемости предприятия Совет директоров ПГ "Метран" принял решение централизовать основные функции технологических и экономических служб, которые раньше были разбиты по подразделениям, и сократить количество уровней управления с 6–7 до 4–5. За счёт этой реорганизации была сокращена численность ПГ "Метран" на 300 человек.

В 4 квартале 2003 года была введена матричная структура управления: назначены девять Управляющих по главным продуктам, в обязанности которых входит увеличение объёма доходности по своему продукту, а также координация работ всех функциональных служб, относящихся к своему продукту.

Структура ПГ "Метран" представлена в Приложении А.

Оперативное управление ПГ "Метран" осуществляется со следующих высших управленческих позиций:

Генеральный директор.

Осуществляет общее руководство предприятием в рамках направлений, заданных Советом директоров и координацию работы всех служб предприятия. Несёт ответственность за выполнение целевых показателей развития предприятия, принимаемых Советом директоров.

Управляющие бизнесом по продукту.

Осуществляют руководство по данному виду продукта, управление жизненным циклом продукта, согласование и корректировку ежегодного плана-прогноза продаж, планирование номенклатуры производимого или реализуемого продукта, развитие системы сервисных услуг, организацию разработки, согласования и утверждения планов НИОКР определение стратегических партнёров по продукту.

Директор по производству.

Отвечает за организацию и осуществление производства по задаваемой номенклатуре, в устанавливаемые сроки. Несёт ответственность за своевременность поставок комплектующих, отработанность системы оперативного планирования производством и загрузки собственных производственных мощностей, находится в тесном взаимодействии с техническим директором.

Технический директор.

Занимается созданием и совершенствованием технологических процессов, унификацией используемых технологий, с целью эффективной организации производственных процессов на предприятии.

Директор по экономике и развитию.

Его задачей является управление затратами, с целью обеспечения требуемых показателей уровня рентабельности и эффективности бизнеса при сохранении платежеспособности предприятия.

Директор по продажам.

В обязанности входит обеспечение сбыта выпускаемой продукции в объёмах, заданных в бюджете. В рамках выполнения данной задачи занимается оценкой и анализом перспективных рынков сбыта, планированием продаж по группам продукции, организацией каналов сбыта и продвижением продукции на целевые рынки.

Директор по информационным технологиям.

Ответственный за внедрение корпоративной системы внутреннего учёта, а также её дальнейшего функционирования.

Директор по общим вопросам.

Несёт ответственность за вспомогательную деятельность.

Директор по персоналу.

Занимается вопросами подбора и обучения персонала: социально-культурные мероприятия. Директор по маркетингу.

Отвечает за продвижение продукции и обеспечение продаж в закрепленном регионе, формирование предложений по номенклатуре и объёмам, корректировку план-прогноза на будущий период в разбивке по продуктам, за анализ продаж продуктов в регионе, оформление договоров с региональными сервисными центрами (РСЦ), сбор и анализ данных по номенклатуре, объёмы продаж РП в закреплённых за ними регионах, разработку и реализацию единой стратегии взаимодействия подразделений по продажам продукции EMERSON. Служба логистики.

Координация деятельности подразделений, связанных со сквозным материальным потоком, с целью его оптимизации и получения максимального экономического эффекта, формирование процедур, положений, нормативов и других документов для оптимального управления движением материального потока, организация, совместно с производственными структурами, оптимального движения материального потока в производстве, координация прогнозирования, планирования закупа, планирования производства и выпуска готовой продукции, анализ остатков складов.

Толчком к развитию матричной структуры послужил рост интереса со стороны ПГ "Метран" к стратегиям, реализация которых потребовала наличия групп по реализации процесса, менеджеров по продукту, региональных менеджеров, менеджеров по видам деятельности, все они отвечают за стратегически важные направления.

Матричная структура, хотя и является сложной для управления, но даёт фирме возможность организоваться по нескольким поддерживающим стратегию направлениям одновременно. Она позволила обеспечить непосредственное руководство каждым, из стратегически важных направлений, и включить их в общую организационную схему управления. Однако матричная структура имеет и проблемы, которые изложены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Матричная структура управления, причины и пути устранения проблем

Проблемы	Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме работают нижние звенья, а "верхи" ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления	Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности – целям
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Матричная организация позволяет достичь гибкости, которой нет в линейно-функциональных структурах, потому что там сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной же организации трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого направления бизнеса, набирая сотрудников из различных, функциональных отделов. Матричная структура позволяет также хорошо координировать проводимые работы. За счёт создания должности управляющего бизнесом, который обеспечивает все связи между участниками проекта, работающими в различных, функциональных отделах. Подобная мобильность помогает компании активнее вести себя на рынке и оперативно приспосабливаться к постоянным изменениям нашей экономики.

Таким образом, матричная структура позволит обеспечить непосредственное руководство каждым видом продукта.

Внедрение матричной структуры в ПГ "Метран" должно, безусловно, дать хороший эффект, но для этого необходимо постоянно работать над повышением уровня корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

2.1.5. Рынок сбыта

Промышленная группа "Метран" – это, одно из ведущих промышленных предприятий города. Отрасль, в которой ведёт свою деятельность компания – приборостроение.

Основным видом изделий, производимых ПГ "Метран", являются датчики давления серии "Метран-22", "Метран-43", "Метран-44",

"Метран-45", "Метран-49", "Метран-55".

Эти датчики способны мерить избыточное давление, абсолютное давление, перепад давлений, разрежение, гидростатическое давление.

Датчики "Метран" не имеют аналогов в России, по охвату низких пределов измерений. Датчики успешно прошли испытания в сертификационном центре РАО "Газпром" и рекомендованы к применению на объектах "Газпрома".

Высокий технический потенциал конверсионного предприятия, накопленный опыт создания высококачественных приборов, организации крупносерийного производства и эксплуатации датчиков в различных отраслях промышленности, позволили ПГ "Метран" в сжатые сроки разработать и приступить к выпуску в 2003 году новых датчиков на базе микропроцессора.

Следующей приоритетной функциональной группой средств автоматизации, предлагаемой ПГ "Метран", являются средства поверки (метрологическое оборудование). Эта группа высокоточных приборов обеспечивает настройку и периодическую поверку датчиков давления "Метран". Причём, задатчик давления "Воздух-1600" не имеет аналогов не только на российском, но и на мировом рынке.

Устойчивым спросом на рынке пользуются термодатчики, предназначенные для непрерывного измерения температур в технологических процессах. ПГ "Метран" обеспечивает эту потребность датчиками температуры серии "Метран-200". В соответствии с задачами Федеральной целевой программы "Энергосбережение России" (1998-2005гг.), принятой в 1998г., а также в целях выполнения региональных программ и постановлений областных администраций по энергосбережению ПГ "Метран" развивает направление расходометрии и теплоучёта. Предприятие предлагает для решения задач учёта тепловой энергии расходомеры и тепловые счётчики серии "Метран-400".

Сегмент рынка, называемый премьер-рынком, к которому относятся датчики давления, на базе технологии Розмаунт, характеризуется более высокими техническими и функциональными параметрами. Это относится в основной погрешности, наличию микропроцессорной обработки данных цифрового двунаправленного сигнала – "интеллектуальности", высоким динамическим диапазонам измерения, малыми дополнительными погрешностями от влияния температуры и статистического давления широким выбором коррозионностойких материалов, возможность применения в высокоответственных технологических процессах \коммерческом учете энергоносителей. При этом, ценовые характеристики данного сегмента являются более высокими, чем средние показатели российского рынка датчиков давления, что объясняется преобладанием импортных товаров, с приближением к уровню мировых цен. Рынок России и стран Ближнего Зарубежья воспринял новые приборы волной заказов и очередным повышением требований к перспективным приборам "Метрана".

На сегодняшний день, новый комплекс на основе ёмкостной ячейки 3051 – это лучший продукт на рынке датчиков давления России.

2.1.6. Конкуренция на рынке

Главными конкурентами в сегменте традиционных датчиков давления являются:

ПО "Манометр" (г. Москва). Сильные стороны компании – короткие сроки поставки и известность марки приборов "Сапфир". Слабые стороны – низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов.

"Теплоприбор" (г. Рязань). К сильным сторонам следует отнести короткие сроки поставки, гибкие условия оплаты и широкий ассортимент, к слабым - низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов. Держит низкие цены на приборы.

В сегменте малогабаритных датчиков давления действуют:

ПГ "МИДА" (г. Ульяновск). Лидер сегмента. Сила в коротких сроках поставки, достаточно высоком уровне приборов, их потребительских свойствах, широком ассортименте и известной марке. Недостатки компании -не работают с проектными организациями. Держат низкие цены.

На премьер – рынке, за исключением ПГ "Метран" представлены только иностранные компании. Лидером является компания "Emerson", предлагающая высокоточные приборы высшего ценового диапазона. Недостатки заключаются в негибкой системе оплаты и длинных (6-8 недель) сроках поставки.

Конкурентные преимущества ПГ "Метран" по сравнению с иностранными производителями: более глубокое понимание российского рынка; развитая сеть представительств; более доступные цены.

Структура российского рынка датчиков давления за 2003 год приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Объём продаж по предприятиям-изготовителям

Предприятие	Объем продаж
тыс. шт.	доля, %	млн. руб.	млн. долл. США	доля, %
ПГ "Метран", г. Челябинск	53,0	39,8	440	14	35,3
"Манометр", г. Москва	17,0	12,8	145	4,6	11,6
ПО "СТАРТ", г. Пенза	4,0	3,0	58	1,8	4,7
"Теплоприбор", г. Рязань	5,5	4,1	47	1,5	3,8
"Орлэкс", г. Орел	13,0	9,8	35	1,1	2,8
"МИДА", г. Ульяновск	9,0	6,8	33	1,0	2,6
"Стэнли", г. Москва	3,0	2,3	26	0,8	2,0
"Пьезоэлектрик", г. Ростов-на-Дону	2,0	1,5	15	0,5	1,2
"Теплоконтроль", г. Казань	2,5	1,9	15	0,5	1,2
Прочие	13,0	9,8	98	3,1	7,9
Импорт	11,0	8,3	335	10,6	26,9
ИТОГО	133,	100,0	1246	39,4	100,0

На основании регулярных опросов покупателей служба продаж и маркетинга ПГ "Метран" выявила критерии, влияющие на решение о покупке датчиков давления. Покупатели расставили эти критерии в следующем порядке по важности: 1) сроки поставки; 2) цена продукта; 3) технические характеристики продукта: насколько продукт превышает, заданные покупателем, минимальные параметры; 4) качество продукта; 5) надёжность; 6) условия оплаты; 7) потребительские свойства; 8) возможность купить всё необходимое оборудование у одного поставщика; 9) предписания проектных организаций; 10) приверженность марке ПГ "Метран"; 11) личная заинтересованность покупателей (комиссионные).

Покупая датчики давления ПГ "Метран", потребитель получает измерительные приборы: укладывающиеся в заданные технические характеристики и часто превосходящие их (спецификация, точность, возможность перенастройки); надёжные (выходят из строя значительно реже конкурирующих продуктов); удобные в работе, достаточно простые в эксплуатации; в течение срока службы приборов потребитель получает качественное обслуживание и ремонт; при покупке приборов потребитель имеет возможность заказать в одном месте полный набор приборов, необходимых для комплектации его системы управления; приборы ПГ "Метран" рекомендованы многими проектными организациями и не требуют дополнительных усилий на адаптацию проекта под них. Конкурентные преимущества.

Датчики давления имеют преимущества перед конкурирующими продуктами по следующим характеристикам: Технический уровень продукции.

По этому показателю отечественные датчики давления отстают от продукции лидеров мирового рынка. При этом ПГ "Метран" лидирует среди российских компаний по техническому уровню традиционных и малогабаритных датчиков давления. Интеллектуальные датчики давления – единственная российская разработка в этом сегменте, запущенная в производство. В целом датчики давления по техническому уровню приближаются к мировым лидерам и значительно опережают продукцию других российских компаний.

Потребительские свойства продукции (удобство монтажа, эксплуатации, сервис и техническая поддержка).

В конструкции датчиков давления заложены решения, делающие продукцию значительно более удобной в использовании, чем типичная продукция российских конкурентов. Сервисные центры и развитая сеть торговых представительств и региональных сервисных центров позволяет поддерживать высокий уровень обслуживания заказчиков на их территории.

Такой уровень сервиса и поддержки нехарактерен для других российских производителей и иностранных компаний.

Большой ассортимент поставляемой продукции. ПГ "Метран" предлагает клиентам весь спектр не только датчиков давления, но и других устройств полевого уровня. Потребитель может купить полный набор оборудования (датчиков давления и другого) любого уровня сложности.

В этом ПГ "Метран" выгодно отличается от других российских производителей и соответствует лидерам мирового рынка автоматизации технологических процессов.

ПГ "Метран" предлагает клиентам гибкие условия оплаты продукции, смягчает эти условия для крупных и постоянных клиентов. ПГ "Метран" добилась включения своей продукции во многие проекты систем управления технологических процессов.

Таким образом, продукция в большинстве случаев прямо рекомендована потребителю разработчиками его проекта.

Цена. До сих пор ПГ "Метран" конкурирует с другими производителями по цене. Цены на большинство приборов устанавливаются на уровне конкурентов, или даже несколько ниже. Этот принцип ценообразования, вкомбинации с принципом поддержания максимально широкого ассортимента, затрудняет управление доходностью продукции.

Сроки поставки. ПГ "Метран" предлагает заказчикам сроки поставки датчиков давления от 30 дней (самые популярные модели) до 40 дней (более сложные модели, более редкие спецификации). Это соответствует средним срокам на российском рынке. Сроки поставок приборов от ведущих иностранных производителей составляют обычно от 45 до 60 дней.

2.1.7. SWOT-анализ общего состояния предприятия

На рисунке 2.2 отражены сильные и слабые стороны ПГ "Метран, возможности и угрозы.

SWOT-анализ общего состояния показывает, что ПГ "Метран" обладает значительным количеством сильных сторон в своей деятельности. Эффективное их использование поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. ПГ "Метран" также имеет благоприятные внешние возможности для развития своей деятельности, однако необходимо выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения. В случае реализации сильных сторон и наступления благоприятной ситуации необходимо использовать стратегию лидерства.

Рисунок 2.2 – SWOT-анализ общего состояния ПГ "Метран"

Если сложится внешне благоприятная обстановка, то предприятие увязнет в широкой номенклатуре, то предпочтительнее стратегия максимизации прибыли. Если произойдет резкое ухудшение конкурентной ситуации, то целесообразнее использовать политику диверсификации.

Если широкая номенклатура не позволит усилить конкурентные преимущества предприятия, то необходима реорганизация производства.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование; повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ; определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла; определить функции Региональных представительств, для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту; снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

В связи с тем, что ПГ "Метран" стремится к завоеванию 50% доли на рынке средств автоматизации по "Датчикам давления" возникла необходимость исследования этого продукта.

Датчики давления занимают самый большой объём в номенклатуре компании.

При исследовании "Датчиков давления" был использован метод полевых исследований.

Был произведён сбор и анализ первичных данных от покупателей, фирм-конкурентов и систематизирован в таблицы.

Анализ отрасли по группе "Датчики давления".

На рынке датчиков давления важнейшим критерием принятия решения о закупках являются короткие сроки исполнения заказов. Хорошим считается срок исполнения заказов не более 30 дней. Вторым по важности критерием является цена, хотя в последнее время все большее внимание заказчики обращают на технические параметры продукции. Характерной особенностью российского рынка датчиков давления является то, что отечественные производители работают в основном в сегментах традиционных и малогабаритных датчиков. Иностранные компании контролируют премьер-рынок.

2.2. Разработка программы стратегического развития предприятия ЗАО ПГ "Метран"

Задачи ПГ «Метран» на 2004 год: увеличить объем реализации продукции, в том числе в странах СНГ, не менее чем на 35% через дальнейшее развитие региональной сети и системы активных продаж; представить на рынок не менее 11 видов новой и модернизированной приборной продукции; обеспечить уровень показателя дефектности гарантийных датчиков давления не более 0,05; направить 35% от суммы чистой прибыли на капитальные вложения, в том числе для разработки новой продукции, модернизации производства и освоения современных технологий; поднять эффективность труда не менее чем на 25%; увеличить реальные доходы трудящихся компании не менее чем на 10%; повысить профессиональную подготовку не менее 300 сотрудников.

Стратегия ПГ "Метран" на срок до 2006 года – это перепозиционирование. Сохраняя свои позиции в сегменте недорогих, традиционных датчиков давления, планирует резкий рост продаж в сегментах интеллектуальных (премьер-рынок) и малогабаритных датчиков. Вместе с развитием услуг по системной интеграции эти мероприятия сделают ПГ "Метран" не только ведущим поставщиком оборудования, но и одним из лидеров рынка автоматизации технологических процессов в целом.

Среднесрочные цели на рынке датчиков давления состоят в следующем: повысить долю рынка в натуральном выражении с 40% в 2004 году до 46% в 2006 году; повысить долю рынка в денежном выражении с 35% в 2004 году до 38% в 2006 году; повысить объем продаж датчиков давления с 14 млн. долларов США в 2004 году до 38 млн. долларов США в 2006 году; стать неоспоримым лидером среди российских производителей датчиков давления (по объемам продаж, техническому уровню и качеству продукции) уже в 2004 году.

Пути достижения этих целей:

Новое семейство датчиков Метран-100, введенное в ассортимент в 2003 году, заменит собой несколько семейств датчиков давления предыдущих моделей. Новые продукты будут выполнять все необходимые разным заказчикам функции, а общее количество ассортиментных позиций значительно сократится.

Особенностью рынка автоматизации технологических процессов является то, что большая часть продукции производится и поставляется по заказу, исходя из конкретных потребностей заказчиков. В связи с этим распределение товарных потоков осуществляется из центрального офиса, где эта функция закреплена за отделом поставок.

Главным методом дистрибуции являются прямые продажи через сеть региональных представительств.

Продвижение продукции также происходит через региональные представительства. Ключевым звеном являются "полевые" менеджеры.

Общий объём продаж по группе датчиков давления должен составить 20 млн. долларов США в 2004 году и достичь 38 млн. долларов США в 2006 году. Общий объём продаж отражён в таблице 2.3.

Продажи традиционных датчиков давления должны составить 16.5 млн. долларов США в 2004 году и вырасти до 22.4 млн. долларов США в 2006 году.

Продажи малогабаритных датчиков должны составить 1.1 млн. долларов США в 2004году и вырасти до 3.7 млн. долларов США в 2006 году.

Таблица 2.3 – Общий объём продаж ПГ "Метран"

	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г	2004 г. прог.	2005 г. прог.	2006 г. прог.
Объем продаж ПГ "Метран датчиков давления	тыс. шт.	29	39	40	53	53	65	85	102
млн. руб.	132	209	254	440	520	682	1 050	1 475
млн. долл. США	5	8	9	14	16	20	29	38
доля в натуральном выражении, %	36	38	34	40	34	36	42	46
доля в денежном выражении, %	28	29	27	35	32	31	36	38
темпы роста, % в денежном выражении		46	12	60	13	25	46	34

Таблица 2.4 – Структура продаж ПГ "Метран"

	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Объем продаж ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления	тыс. шт.	1,0	1,3	4,0	10,0	20,0
млн. долл. США	0,4	0,6	2,0	5,2	11,7
Доля ПГ "Метран" на премьер-рынке датчиков давления	в натуральном выражении, %	8,3	7,4	16,0	27,8	35,7
в денежном выражении, %	4Д	3,6	7,4	13,5	19,6
млн. долл. США	24,7	28,3	30,5	34,2	33,6
Объем продаж ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления	тыс. шт.	44,0	44,0	51,0	61,0	66,0
	млн. долл. США	12,7	14,3	16,5	21,3	22,4
Доля ПГ "Метран" на рынке традиционных датчиков давления	в натуральном выражении, %	51,2	46,3	49,0	55,5	62,3
в денежном выражении, %	51,4	50,4	54,1	62,3	66,6
Объем продаж ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления	тыс. шт.	8,0	8,0	10,0	14,0	16,0
млн. долл. США	0,8	0,8	1,1	2,3	3,7
Доля ПГ "Метран" на рынке малогабаритных датчиков давления	в натуральном выражении, %	22,9	19,0	20,0	25,5	26,2
в денежном выражении, %	22,8	18,3	20,0	34,7	46,1

Таким образом, проведённые исследования свидетельствуют о том что "Датчики давления" являются "ключевым" продуктом ПГ "Метран, с высоким потенциалом увеличения объёмов на рынке.

Для того, чтобы предприятие более эффективно использовало имеющиеся ресурсы и точно знало направления их вложения, необходим стратегический план действий. Для успешного развития ПГ "Метран" таким планом является выработка долгосрочной маркетинговой стратегии.

В настоящий момент у предприятия определены основные предпосылки для разработки и реализации стратегии: динамика объёмов продаж по датчикам давления ПГ "Метран" является положительной; отсутствуют абсолютно неперспективные виды деятельности; в целом, положение предприятия может быть признано относительно стабильным; формирование благоприятных макроэкономических условий для развития бизнеса; произведена сегментация и позиционирование компании на рынке; определены основные конкуренты и их слабые стороны; разработаны новые перспективные виды продукции, не имеющие отечественных аналогов на российском рынке; проведён SWOT–анализ, который выявил сильные и слабые стороны угрозы и возможности ПГ "Метран".

Таким образом, комплексный анализ деятельности компании и окружающей среды показал, что в целом складывается положительная ситуация для активного развития деятельности ПГ "Метран" и существуют все предпосылки для разработки и реализации маркетинговой стратегии.

На основании проведённого анализа, мною в работе предложено две стратегии развития:

Стратегия 1 – Стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации (при реализации сильных сторон ПГ "Метран" и наступлении благоприятной внешней среды);

Стратегия 2 – Стратегия максимизации прибыли (в случае значительного расширения номенклатуры продукции, часть из которой имеет меньшую доходность).

Рассмотрена: стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации и стратегия максимизации прибыли.

Стратегию проникновения и широкого охвата рынка можно охарактеризовать как стратегию, позволяющую компании получить большую устойчивость и большие перспективы дальнейшего роста бизнеса, за счёт диверсификации деятельности и распределения рисков. В этом случае компания жертвует частью прибыли в краткосрочном периоде ради получения дополнительной стабильности и устойчивости бизнеса в долгосрочном плане, с одновременным получением дополнительных перспектив дальнейшего развития. При этом компания занимает лидирующие позиции на всех сегментах рынка средств автоматизации и получает возможность увеличения, за счёт этого, своей прибыли.

Из мировой практики известно, что наилучших результатов деятельности достигают компании, которые, как правило, являются лидерами на рынке. Первая рассматриваемая стратегия будет нацелена на достижение лидирующих позиций ПГ "Метран" на рынке средств автоматизации.

Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать свою деятельность по товарной группе - "Датчики давления".

Для этого необходимо определить стратегию дальнейшего развития на долгосрочную перспективу и условия её выполнения.

В том числе необходимо определить минимальную требуемую рыночную долю, завоевание которой позволит говорить о достижении позиций лидера по объёму присутствия на рынках сбыта. Соответственно, должны быть определены ориентировочные объёмы продаж.

ПГ "Метран" не ставит задачи завоевания абсолютного лидерства по качественным характеристикам продукции. В настоящее время лидерство в этой области по отдельным товарным группам занимают западные конкуренты. Стратегия ПГ "Метран" до 2006 года заключается в завоевании не менее 50% российского рынка за счёт: серийного выпуска интеллектуальных датчиков давления серии Метран-100; серийного выпуска малогабаритных датчиков серии Метран-55.

Таким образом, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке дает определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами.

Маркетинговый план реализации стратегии 1.

Основными методами продвижения продукции до 2006 года будут: расширение региональной сети ПГ "Метран" для максимального удовлетворения потребностей заказчиков; индивидуальная работа с заказчиками на основе их дифференциации по уровню представляемого для ПГ "Метран" интереса. Деление заказчиков по категориям подразумевает:

1) наличие методики определения категории заказчика;

2) наличие описанных стандартных процедур работы с заказчиком из каждой категории;

3) описание методов стимулирования продаж для каждой категории заказчиков;

4) дополнительная мотивация сотрудников ПГ "Метран," для повышения заинтересованности в успешных продажах.

Вся рекламно-выставочная деятельность ПГ "Метран" направлена на продвижение торговой марки "Метран", формирование положительного имиджа марки у потребителей продукции "Метран" и продвижение марки "Метран".

Дальнейшее создание региональной сети ПГ "Метран" будет вестись по следующим направлениям: региональная торговая сеть; сеть региональных сервисных центров; сеть производственных предприятий.

Развитие региональной торговой сети преследует цель увеличения для ПГ "Метран" объёмов заказов на продукцию и объёма получаемой от продаж прибыли путём: наиболее полного охвата потенциальных заказчиков в регионах; наиболее полного использования преимуществ метода прямых продаж; наиболее гибкого реагирования на нужды заказчиков конкретных регионов; организации в регионе комплексной региональной сети ПГ "Метран". Сегодня существуют следующие региональные представительства: Санкт-Петербургское представительство; Красноярское представительство; Пермское представительство; Самарское представительство; Саратовское представительство; Московское представительство; Киевское представительство; "Метран-Энергосервис" г.Киев (Украина); "Метран-Сич" г. Запорожье (Украина); "Астана-Метран" г. Астана (Казахстан). Планируется организация следующих региональных представительств: региональное представительство в Казахстане; региональное представительство в Башкортостане; региональное представительство в Ростове-на-Дону; региональное представительство в Нижнем Новгороде; региональное представительство в Ханты-Мансийском автономном округе.

Развитие сети региональных сервисных центров преследует цель дать заказчикам дополнительный стимул покупки продукции ПГ "Метран", в связи с гарантированной помощью в вопросах её монтажа, эксплуатации, поверки.

Для достижения целей маркетинговой стратегии предприятию требуется мобилизация определённых финансовых ресурсов.

Планируемые затраты на 2004 год для реализации маркетинговой стратегии составляют 36 млн. рублей.

Наиболее весомыми статьями в бюджете маркетинга являются: развитие региональной сети, выставочная деятельность, мотивация сбытового персонала. Реализация плана маркетинга до 2006 года позволит ПГ "Метран" достигнуть поставленных стратегических задач.

Маркетинговая стратегия, направленная на максимизацию прибыли – это стратегия, позволяющая добиться стремительного продвижения на высокодоходных для компании сегментах рынка и соответственно обеспечить наибольшую прибыль в краткосрочном периоде. При этом из-за более узкой диверсификации продукции и не отвлечения оборотных средств и мощностей на развитие других групп продукции, предприятие может добиться более эффективного использования капитала и мощностей. Необходимо учесть, что у компании увеличиваются соответствующие риски, так как, весь бизнес основывается только на трёх группах продукции.

Таким образом, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке даёт определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами. Таким образом, перед предприятием возникает несколько путей своего дальнейшего долгосрочного развития, которые являются различными по принимаемым решениям и необходимым усилиям. Вся сложность ситуации состоит, в том, что предприятие может руководствоваться в своей деятельности только одной стратегией. Возникает вопрос выбора, решение которого заключается в определении требуемых целей и оценке получаемых результатов.

Суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка потребителей средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

Исходя из проведенного исследования доходности различных групп продукции, стратегическим продуктом выбраны "Датчики давления", которые позволят получать максимальный доход.

В SWOT-анализе мы обозначили, что необходимо открыть представительство в г.Новый Уренгой, в связи с этим рассчитаем прибыль на 2004 год (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Расчет прибыли в представительстве г.Новый Уренгой в 2004 году

Основные параметры	Ед.измерения	2003 г. (прогноз)	2003 г. (план)	2004 г. (план)	Темп роста
Потенциал региона	тыс.руб.	2 199 607,766	2 199 607,766	2 639 529,319	120%
Выручка	тыс.руб.	118 281,128	119 594,000	183 967,561	156%
% выручки в потенциале региона	%	5,4	5,4	7,0
% маржинальной доходности	%	31,2	31,2	28,3	91%
Маржинальный доход	тыс.руб.	36 903,712	37 307,763	52 018,235	141%
% затрат РП в маржинальном доходе	%	18,3	13,6	17,6	96%
%ФЗП в выручке	тыс.руб.	6 756,161	5 076,464	9 151,195	135%
ФЗП	%	1,62	2,43	1,65	102%
ФЗП на одного продавца	тыс.руб.	1 912,220	2 900,327	3 038,741	159%
Численность	тыс.руб./мес.	26,559	48,339	29,707	112%
Выработка	Чел.	6,0	5,0	8,5	142%
	тыс.руб./чел	19 713,521	23 918,800	21 581,603	109%

Рассмотрим более подробно снижение издержек. Предположим, что за счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров на 201000 тыс. руб. и составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров увеличится на 15% и составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

Произведем расчет рентабельности продукции и производства.

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции

 или 28,2 %

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия составила

 или 18%.

Данные проекта сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 – Оценка результативности проекта

Показатели	До проекта (2003 г.)	После проекта (2004 г.)
1. Выручка, тыс.руб.	927654	1128654
2. Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	626232	720166,8
3. Объем продаж, тыс.шт.	53	67
4. Прибыль от продаж, тыс.руб.	112673	203667,2
5. Чистая прибыль, тыс.руб.	65277	75067
5. Рентабельность продукции, %	18	28,2
6. Рентабельность производства, %	7	18

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2003 г. на 10,2%. Следовательно, рентабельность реализованной продукции увеличилась, а это указывает на положительную тенденцию к росту прибыли. Чистая прибыль увеличится и в 2004 г. составит 75067 тыс.руб. по сравнению с 65277 тыс.руб. в 2003 г.

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия увеличилась на 11%.

Заключение

По результатам экономического анализа можно сделать вывод, о том, что ЗАО «ПГ «Метран»» активно наращивает объёмы продаж, активно участвует в развитии межотраслевых связей.

SWOT-анализ деятельности показал, что ПГ "Метран" обладает большим количеством сильных сторон в своей деятельности и имеет широкие возможности их реализации. Эффективное использование внешних возможностей поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. При этом ПГ "Метран" необходим^ выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование;

- повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ;

- определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла;

- определить функции Региональных представительств для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту;

- снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

ПГ "Метран" имеет достаточно сильные позиции на рынках датчиков давления. Следует отметить, что ПГ "Метран" имеет высокий потенциал увеличения доли рынка на всех сегментах рынка средств автоматизации. Произведен анализ основных конкурентов ПГ "Метран" по датчикам давления, в ходе которого была определена доля каждого конкурента на рынке и факторы, повлиявшие на изменение его положения.

Наибольшая доля в общей выручке принадлежит группе "Датчики давления" и составляет 71%. Качественный анализ определил, что наиболее доходными являются аналоговые датчики давления (58%).

Таким образом, для ПГ "Метран" интерес с точки зрения стратегического развития представляют " Датчики давления".

В работе предложены две маркетинговые стратегии развития деятельности ПГ "Метран" в долгосрочной перспективе.

Первым вариантом предлагаемой стратегии является стратегия глубокого проникновения и широкого охвата всех сегментов рынка средств автоматизации. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развиваться на всех сегментах рынка датчиков давления.

Вторым вариантом является маркетинговая стратегия максимизации прибыли путём продвижения наиболее доходных групп продукции. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

В соответствие с целями, задачами, а также миссией Промышленной группы "Метран" наиболее подходящей стратегией признана маркетинговая стратегия глубокого проникновения и охвата рынка.

Руководством ПГ "Метран" принята к реализации стратегия проникновения и широкого охвата рынка, поскольку предприятие заинтересовано в прибыли в долгосрочном периоде и увеличении стоимости бизнеса, при минимальных рисках.

Использование данной стратегии позволит компании занять лидирующие позиции на рынке датчиков давления. Эффективная реализация стратегии невозможна без адекватной организационной поддержки. Эта задача решена путём перехода на матричную структуру управления предприятием и дальнейшее совершенствование функций между подразделениями.

Подводя итоги проведённой работы необходимо отметить следующее:

Промышленная группа "Метран" является ведущим отечественным производителем средств автоматизации и термометрии, который стремится к завоеванию лидерства на рынке средств автоматизации.

В течение последних лет объемы производства и продаж ежегодно возрастали на 150-200% в сопоставимых ценах, вследствие чего наблюдается постоянный рост численности рабочих, а также рост заработной платы средний уровень которой составляет 3890 рублей.

Закономерностью развития рынка приборной продукции является прямая связь с отраслями промышленности: энергетикой, металлургией, нефтяной и газовой промышленностью, как главными потребителями ПГ "Метран", а также объёмами инвестирования отраслей, так как они являются главными заказчиками продукции ПГ "Метран".

ПГ "Метран" в силу своего положения на рынке необходима реализация многофакторного плана стратегического управления, ориентированного на развивающийся конкурентный рынок точного оборудования и приборов.

Данная деятельность представляет практическую ценность для любого российского предприятия, особенно на этапе вступления России во Всемирную торговую организацию.

За счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2003 г. на 10,2% и составила 28,2%. В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия увеличилась на 11% и составит 18%.

Литература

1.      Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО типография "Новости", 2000.

2.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: фирма Гардарика, 1996.

3.      Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1999.

4.      Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

5.      Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Новгород, ИКЧП, 2002.

6.      Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.

7.      Экономическая стратегия фирмы, под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 1995.

---

[1] Экономическая стратегия фирмы, под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 1995. – с.56

[2] Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Новгород, ИКЧП, 2002. С. 149.

[3] Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990. с. 178