Бизнес-план предприятия: проблемы его формирования и использование деятельности предприятия

Содержание

Введение....................................................................................................................................................................... 3

1. Бизнес-план как инструмент управления предприятием......................................... 6

2. Характеристика бизнес-планирования на предприятии.......................................... 13

2.1. Бизнес-план как процесс реализации инвестиционного замысла...................................... 13

2.2. Оценка существующих методик разработки бизнес-плана.................................................... 16

2.3. Общая характеристика содержания бизнес-плана....................................................................... 23

3. Проблемы применения бизнес-плана и пути их решения...................................... 38

Заключение............................................................................................................................................................. 42

Список использованной литературы............................................................................................ 45

Введение

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т.д.

Необходимо точно представлять свои потребности на перспективу не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в финансовых ресурсах, что особенно существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Отсюда обеспечение его хозяйственной деятельности, осуществляемое на основе плана, является важнейшей задачей для любого менеджера. Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям и в конечном счете к банкротству.

Планирование имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов достижения высокой результативности бизнеса, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия.

Планирование ориентируется на имеющиеся источники как собственных, так и привлекаемых средств и возможности их превращения в производительный капитал. В рамках этого предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, найма производственного персонала, обеспечения необходимых условий работы, удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное значение придается процессу определения размеров и направлений использования всех фондов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства.

Главная цель, которую преследует предприятие достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.

Отдельные предприятия способны добиться некоторого успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Планирование само по себе не гарантирует успеха. Но планирование может обеспечить немало важных и благоприятных факторов для предприятия.

Современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планирование способствует снижению рисков при принятии решений. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.

Бизнес-план выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельности компании и, в то же время как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется возможность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться. Целью такого плана может быть получение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы, оценка ее рыночного положения достижение необходимых результатов по объемам сбыта продукции и др.

Независимо от его функциональной ориентации, в том числе: организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы компании. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями.

Бизнес-планирование занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

В постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса открывается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает менеджеру не упустить их и использовать для преобразования и повышения эффективности деятельности на рынке.

В первой главе последовательно изложены понятие планирование, его виды, освещена система планирования на предприятии. В качестве выводов – дана оценка места и роли бизнес-плана в системе планирования и управления.

Во второй главе рассмотрен вопрос взаимосвязи инвестиционного проектирования и бизнес-планирования, охарактеризованы наиболее распространенные методики бизнес-планирования, дана характеристика содержанию бизнес-плана.

В третьей главе автором сделана попытка подвести некоторые итоги: сравнить общую экономическую модель процесса бизнес-планирования и его практическую реализацию, оценить перспективы развития бизнес-планирования в России.

1. Бизнес-план как инструмент управления предприятием

В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития особенно необходимы такие проекты и концепции, при помощи которых можно было своевременно осознавать желаемые цели и принимать меры для их достижения. Чем меньше средств для удовлетворения потребностей, тем действеннее должны быть инструменты, с помощью которых реализуется рациональное управление соответствующими экономическими процессами. Такая необходимость отчетливо проявляется как на общегосударственном уровне, так и при управлении на предприятиях. Одним из инструментов такого управления является планирование.

Планирование на предприятии, как и любое планирование вообще, может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации. Однако общими для всех видов планирования являются следующие признаки: это упорядоченный процесс; основывается на обработке информации; определяет разработку определенных действий (проекта); имеет направленность на достижение определенных целей; и как следствие всего перечисленного - направленность в будущее.

Планирование – это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем [1, c.23].

Результатом планирования является план или система планов. В соответствии с указанной характеристикой планирования можно дать следующее определение плана, как результат упорядоченного, основанного на обработке информации процесса по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

В экономической литературе есть ряд определений планирования, которые в разной степени отличаются от сформулированного выше, но по сути, однако, очень с ним схожи.

Так планирование рассматривается как формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий, т.е. выступает функцией менеджмента.

С этих же позиций планирование определяют как умение прогнозировать будущее развитие предприятия и использование полученных данных для улучшения финансового положения предприятия.

Планирование также определяют как один из принципов организации финансов предприятия, который предоставляет возможность предприятию предвидеть свое развитие и использовать это предвидение для корректировки деятельности предприятия.

Таким образом главная цель планирования состоит в том, чтобы своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Между тем выделяют еще ряд задач, стоящих перед планированием:

-         путем комплексного планирования цели более низкого порядка с согласуются с целями более высокого порядка;

-         планирование призвано путем прогнозирования проблем, своевременно принимать решения или превентивные меры;

-         при помощи планирования согласуют решения отдельных проблем и избегают этим их непредвиденного воздействуя друг на друга;

-         путем планирования становится возможным сравнивать желаемые параметры плана как с прогнозом, так и с фактически достигнутыми величинами [22, c.53].

Содержание и характер планирования определяют его принципы. Соблюдение этих принципов создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Принцип единства – предполагает, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие система, в данном контексте, означает: существование совокупности элементов; взаимосвязь между ними; наличие единого направления развития элементов системы, ориентированного на общие цели бизнеса.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделения, т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом – продуктовое подразделение – цех – бригада, и их интеграции.

Координация плановой деятельности выражается в том, что:

-         деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью других единиц данного уровня;

-         всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии, а каждый отдельный план является частью плана более высокого уровня.

Принцип участия – тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Иными словами, процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает (партисипативное планирование).

Принцип непрерывности заключается в следующем:

-         процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов;

-         необходимы систематические корректировки и перепланирование;

Принцип гибкости – тесно связан с непрерывностью планирования, заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности – всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неопределенностью. Таким образом, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности.

Если рассмотреть процесс планирования от начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Процессы планирования охватывают следующие фазы: формулирование проблемы; решение проблемы; исполнение; контроль и обеспечение исполнения решения.

Некоторыми авторами дается более детализированное представление о фазах планирования: разработка целей; постановка проблем; поиск альтернатив; прогнозирование; оценка и принятие решений; исполнение; определение плановых показателей; расчет фактических показателей; сравнение фактических и плановых показателей; анализ отклонений; принятие мер по корректировке.

В принципе можно все фазы, которые следуют за оценкой и принятием решений, не относить к области задач планирования. Спорным является также рассмотрение фаз разработки целей и принятия решения как фаз планирования.

Автор же исходит из того, что фазы разработки целей, постановки проблем, поиска альтернатив, прогнозов, оценки и принятия решений входят в процесс планирования. Мероприятия, которые проводятся после выбора задания плана, т.е. исполнение плановых показателей, выявление фактических показателей, сравнение плана и факта, анализ отклонений, а также принятие мер по корректировке следует обобщить под названием «управление исполнением». Таким образом, данный термин включает само управление, лежащее меду планированием и конечной реализацией, общий контроль, а также обеспечение исполнения решения. Контроль, таким образом, образует одну из фаз управления исполнением.

Следует отметить, что некоторые из указанных фаз заново появляются в процессе планирования и этим позволяют принимать предварительные решения (более низкого порядка) на всех фазах, которые предшествуют фазе принятия решений. Кроме того, отдельные фазы могут быть многократно пройдены в виде подциклов, что ведет к пересмотру ранее планируемых результатов. Периодичность и многократность прохождения фаз повторяются между всеми иерархическими уровнями предприятия и делают планирование, а также контроль, важными инструментами управления.

Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков. Эти признаки таковы: временной горизонт; функциональная направленность; иерархия планирования и ряд других.

Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может наступить также и до окончания плана. С учетом временного горизонта различают:

-         краткосрочное планирование (менее 1 года);

-         среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет);

-         долгосрочное планирование (более 5 лет).

Приведенные сроки планирования неоднозначны и зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли. Кроме того, жизненный цикл продукта, состояние НИОКР, а также возможность замены продукции также влияют на указанные сроки.

По признаку функциональной направленности, с которой соотносится планирование, можно выделить: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование денежных потоков, инвестиционное планирование.

В зависимости от того, на какие цели развития предприятия направлено планирование (иерархия планирования) различают три уровня: стратегическое планирование; тактическое планирование; оперативное планирование.

Иногда эти три уровня планирования приравниваются к трем вида планирования по соотносимому временному пространству (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное). Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое, тактическое и оперативное планирование характеризуются рядом других признаков. Наряду с временным пространством рассматриваются также такие признаки, как степень дифференцированности, точность использованной информации, а также структурные недостатки проблем планирования (табл. 1):

Таблица 1. Признаки планирования в зависимости от цели

	Стратегическое	Тактическое
Структурные признаки	Слабая	Сильная
	слабо структурированные	четко структурированные
Структурные недостатки	Проблемы	Проблемы

Таким образом, для успешного развития на рынке, предприятие должно иметь систему финансового планирования. В эту систему обычно включают:

-         стратегическое планирование;

-         тактическое планирование (чаще всего – бизнес-планирование);

-         бюджетирование (текущее, оперативное планирование).

Однако единого подхода в этом вопросе нет и разные экономисты включают различные ступени планирования. Так некоторыми авторами предлагается следующая схема плановой системы:

-         стратегическое рамочное планирование (только глобальные цели);

-         долгосрочное планирование (конкретизирует программы инвестиций);

-         среднесрочное планирование (создание предпосылок для реализации инвестиционных программ);

-         бюджетное планирование (разработка по деталям точный проект);

-         скользящее краткосрочное планирование (покрывает временное пространство в 21 месяц с подразбивкой на месячные или квартальные планы).

Однако как было сказано выше, сведение иерархии планирования до временных горизонтов недопустимо.

В заключение данного вопроса необходимо также отметить, что планы убывающих уровней в системе планирования последовательно вытекают один из другого. Формально тактический план выводится из стратегического, являясь его детализацией, а оперативный – из тактического. Подобная зависимость называется соотносимостью планов.

Говоря о роли и месте бизнес-плана в системе планирования на предприятии, необходимо подчеркнуть, что бизнес-план – это, прежде всего, документ. Документ, наделенный специфичными, только ему присущими чертами. Между тем, о бизнес-плане нельзя говорить, и это очень важно, как о строго регламентированном документе.

Бизнес-план – это план развития. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

К основным целям бизнес-плана обычно относят:

-         бизнес-план определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

-         конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

-         обеспечивает внешние инвестиции [21, c.14].

Последнее утверждение подчеркивает, что бизнес-план, в отличие от ранее описанной системы планирования на предприятии, учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Помимо инвесторов заинтересованными лицами могут являться потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Таким образом, бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования, вне зависимости от выбранного признака классификации: временной горизонт, функциональная направленность или иерархия планирования.

Тем не менее, бизнес-плану все же присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствии со стоящими перед ним задачами:

-                   бизнес-план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план – это всегда инвестиции (развитие). Нет инвестиций – не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического);

-         в отличие от стратегического и тактического плана, бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены;

-         в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т.п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры [9, c.26].

Таким образом, в данном разделе было дано определение понятию «планирование», приведены его признаки, дана классификация по различным признакам. Определена его главная цель - выявление средств, альтернатив, оценка рисков и вероятностей достижения целей и выбор соответствующих мероприятий. В соответствии с этим определено, что бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями. А потому ни один из видов планов в системе планирования на предприятии не заменяет бизнес-планирования. В то же время бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования.

2. Характеристика бизнес-планирования на предприятии

2.1. Бизнес-план как процесс реализации инвестиционного замысла

Важным условием развития предприятия в соответствии с избранной экономической и стратегией является его инвестиционная активность. Экономический рост и инвестиционная активность являются взаимообусловленными процессами.

Характеризуя экономическую сущность инвестиций, следует отметить, что в современной литературе это понятие иногда трактуется слишком узко, идентифицируя понятие «инвестиции» с понятием «капитальные вложения». Инвестиции в данном случае рассматриваются как вложение капитала в воспроизводство основных средств – как производственного, так и непроизводственного характера. Вместе с тем инвестиции могут осуществляться и в прирост оборотных активов и в отдельные виды нематериальных активов.

Во многих определениях инвестиций отмечается, что они являются вложением денежных средств. Однако инвестирование капитала может осуществляться не только в денежной, но и в других формах – движимого и недвижимого имущества, финансовых инструментов, нематериальных активов и т.п.

Таким образом, инвестиции представляют собой вложения капитала во всех его формах с целью обеспечения его роста в предстоящем периоде, получения текущего дохода или решения определенных (чаще всего социальных) задач [19].

Многообразие форм и видов инвестиций, осуществляемых предприятием, порождает их классификацию по различным признакам: по объектам вложения, характеру участия, периоду инвестирования уровню риска и ряду других.

Процесс осуществления инвестиций представляет собой инвестиционную деятельность предприятия, которая является одним из важных объектов финансового управления и характеризует обоснование и реализацию наиболее эффективных форм вложения капитала, направленных на расширение экономического потенциала предприятия.

Следует также отметить, что инвестиционная деятельность также является главной формой реализации экономической стратегии предприятия.

Лицо, осуществляющее инвестиционную деятельность, именуется инвестором. Инвесторы классифицируются по следующим признакам: по направленности основной хозяйственной деятельности (индивидуальный и институциональный инвестор); по целям инвестирования (стратегический и портфельный инвесторы); по принадлежности к резидентам (российский и иностранный) и ряду других.

В аспекте рассматриваемой темы интересует, прежде всего, процесс реального инвестирования, т.е. вложения капитала в воспроизводство объектов, связанных с осуществлением операционной деятельности предприятия.

Формы реального инвестирования могут быть сведены к трем основным: капитальное инвестирование (строительство, реконструкция, модернизация и т.п.); инновационное инвестирование; инвестирование прироста оборотных средств.

Выбор конкретных форм реального инвестирования предприятия определяется задачами, направленными на расширение объема операционного дохода, возможностями внедрения новых технологий, а также потенциалом формирования инвестиционных ресурсов.

Специфический характер реального инвестирования и его форм предопределяют некоторые особенности его осуществления на предприятии. При высокой инвестиционной активности предприятия с целью повышения эффективности управления реальными инвестициями разрабатывается специальная политика такого управления.

Политика управления реальными инвестициями представляет собой часть общей инвестиционной политики предприятия, обеспечивающая подготовку, оценку и реализацию наиболее эффективных реальных инвестиционных проектов.

Процесс формирования политики управления реальными инвестициями предприятия осуществляется в разрезе следующих основных этапов (Табл. 2):

Таблица 2. Формирование политики управления инвестициями

1. Анализ состояния реального инвестирования в предшествующем периоде

2. Определение общего объема реального инвестирования в предстоящем периоде

3. Подготовка бизнес-планов реальных инвестиционных проектов.

4. Оценка эффективности реальных инвестиционных проектов.

5. Определение форм реального инвестирования.

6. Формирование портфеля реальных инвестиций.

7. Обеспечение реализации отдельных инвестиционных проектов и инвестиционных программ.

Из представленной схемы видно, что разработка бизнес-плана реального инвестиционного проекта, является непременным условием для последующей оценки его эффективности и определения формы реального инвестирования. Кроме того, бизнес-планирование является ключевым моментом в создании предпосылок для формирования портфеля реальных инвестиций.

Все формы реального инвестирования проходят три основные стадии (фазы), составляющие в совокупности цикл этого инвестирования:

-         прединвестиционная стадия, в процессе которой разрабатываются варианты альтернативных инвестиционных решений, проводится их оценка и принимается к реализации конкретный их вариант;

-         инвестиционная стадия, в процессе которой осуществляется непосредственная реализация принятого инвестиционного решения;

-         постинвестиционная стадия, в процессе которой обеспечивается контроль за достижением предусмотренных параметров инвестиционных решений в процессе эксплуатации объекта инвестирования [19, c.126].

Основу прединвестиционной стадии цикла реального инвестирования и составляет подготовка бизнес-плана.

В разрезе отдельных форм реального инвестирования предприятия разрабатываемые бизнес-планы классифицируются по ряду признаков:

-         по целям инвестирования (изменения объемов выпуска, ассортимента, снижение себестоимости, повышение качества и т.п.);

-         по уровню автономности реализации (независимые от реализации других бизнес планов, зависимые);

-         по срокам реализации;

-         по объему необходимых инвестиционных ресурсов;

-         по источнику финансирования и ряду других [19, c.56].

Таким образом, с точки зрения реализации инвестиций, бизнес-план представляет собой документ, определяющий необходимость осуществления реального инвестирования, в которой в выбранной последовательности разделов излагаются основные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.

2.2. Оценка существующих методик разработки бизнес-плана

Переходя к данной теме, и, учитывая неоднозначность толкования понятия «методика разработки бизнес-плана» в экономической литературе, необходимо определиться с самим термином «метод» и «методика».

Так в подавляющем большинстве случаев авторы изданий и статей, посвященных именно методике бизнес-планирования, сводят данную категорию до уровня количества разделов в бизнес-плане и их примерного содержания.

Между тем в словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова дано следующее определение понятию «метод»:

«Способ теоретического исследования или практического осуществления чего-либо. Способ действовать, поступать каким-нибудь способом.».

«Методика» же определена как:

«Совокупность методов обучения чему-нибудь, практического выполнения чего-нибудь.»

С этой точки зрения необходимо отметить, что под методикой бизнес-планирования следует понимать не только и не столько требования по содержанию бизнес-плана, сколько совокупность приемов и их последовательность, применяемых при разработке бизнес-плана.

В настоящее время на рынке России из западных методик наиболее известна разработка UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и её электронная версия СОМFАR.

Кроме того, популярностью пользуются разработки Tacis – программы Европейского Союза, разработанной для стран СНГ (плюс Монголия) по субсидированию приобретений современных технологий; а также некоторые другие.

Определенную лепту внесло и Правительство Российской Федерации, утвердив своим постановлением Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской Федерации. В качестве приложения к данному положению Правительство предлагает макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки Можно выделить основу (ядро) всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов и провести детальный анализ, какие из предложенных методов уже актуальны, а какие еще не работают в условиях становления рынка России. Именно таким ядром (основой) всех вышеперечисленных методик составления бизнес-планов являются следующие разделы: финансовый план; маркетинг-план; система производства; органично связанные организационным планом (конкретной схемой реализации проекта), с соответствующим просчетом рисков и выделением компенсационных мероприятий. Именно эти основополагающие ключевые разделы и заложили фундамент российских стандартов формирования бизнес-планов [11].

В настоящее время в России разработано множество методик и практических руководств по разработке бизнес-планов в соответствии с методическими рекомендациями UNIDO. Тем не менее голод на подобную литературу не удовлетворен. Это связано с тем, что разработка бизнес-планов является для российских предпринимателей занятием новым.

Эта литература является, в основном, нужной и полезной, хотя и встречаются методики явно сырые, а некоторые с ошибками. Многие из них объединяет следующее: в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана (последовательность разделов); в общих чертах говорится о том , как и что нужно написать в каждом разделе; приводятся примеры написания бизнес-плана; в приложении указывается структура затрат и приводятся нормативные акты; рассчитаны на руководителей, которые должны изучить методики и целый ряд сопутствующей литературы, собрать информацию по общей схеме и исходя из общих рекомендаций, а затем разработать бизнес-план.

В настоящее время руководителей, имеющих современные экономические знания, владеющих методикой разработки бизнес-планов, имеющих время и желание этим заниматься, явно не хватает. Работа над бизнес-планом требует от руководителя определенных усилий и времени. К тому же требования со стороны инвесторов различны. Российские коммерческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования. Некоторые банки считают необходим вести расчеты финансового плана в двух денежных единицах: российской и иностранной, другие в одной (большее предпочтение иностранной), нет единого подхода к расчетам рисков и т.д. И если учесть, что эти методики, в основном, разработаны для служебного пользования, то можно представить сложности, с которыми сталкивается руководитель сам разработавший бизнес-план. Т. к. банки не говорят об условиях  кредитования без наличия бизнес-плана, то руководители вынуждены заказывать бизнес-планы у банков или у консультационных фирм, связанных с конкретными банками. Этому же способствует требование иностранных инвесторов представлять расчеты финансового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов - COMFAR и PROPSPIN [10, c.59].

В большинстве случаев самостоятельное использование предпринимателем указанных методик недостаточно для разработки бизнес-планов, удовлетворяющего требованиям инвесторов, и их можно рассматривать как предварительную проработку намерений и планов заемщика.

В связи с этим представляется небезынтересным метод составления бизнес-плана, получивший название «метод тестовых таблиц».

Новым в данной методике является осмысление концепции бизнес-планирования, как процесса, направленного на реализацию целей и задач развития организации оптимальным путем с учетом неопределенностей, а также создание инструмента в виде тестовых таблиц, представляющих собой объективно сравниваемые альтернативные решения проблемы или альтернативные средства достижения цели, с помощью которых выбирается оптимальный вариант, а также использование технологии текста-шаблона и ответов-вставок при разработке бизнес-планов.

Представляется, что данный метод является универсальным средством, с помощью которого можно разработать бизнес-план, а также использовать при диагностике отдельных сфер деятельности предприятия.

Поставленные в тестовых таблицах вопросы при самотестировании должны помочь руководителю вскрыть проблемы предприятия, подсказать варианты их решения, заставить по новому взглянуть на некоторые аспекты его деятельности. При планировании работы предприятия вопросы помогут определить его сильные и слабые стороны, возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем, поставить цели и задачи.

Использование вопросов в форме тестовых таблиц для сбора информации помогает решить проблему сбора исходных данных с учетом предлагаемых альтернативных вариантов.

Проводя анализ инвестиционного проекта или одной из сторон предпринимательской деятельности, тестовые таблицы помогают проводить экспертную оценку полученных данных, выбирать оптимальный вариант будущего развития предприятия, анализировать источники неопределенности и связанные с ними риски, составлять проблемное поле и определять точки развития предприятия.

Использование текста-шаблона и ответов-вставок помогает максимально упростить процесс написания текстовой части бизнес-плана.

В представленной методике сделана попытка учесть как можно больше требований к бизнес-планам со стороны UNIDO и Tacis, государственных структур, коммерческих банков, разработать концепцию бизнес-планирования на основе методов системного анализа, создать технологию разработки бизнес-планов и оценки экономической эффективности инвестиционных проектов. Для определения общего положения предприятия, сбора наиболее полной информации о проекте, учета неопределенностей и рисков используются тестовые таблицы. Применение текстов-шаблонов в сочетании с тестовыми таблицами создает технологию, максимально упрощающую разработку бизнес-плана. А использование методов исследования операций при разработке бизнес-планов и анализе инвестиционных проектов решает задачи оптимизации проектов и выбора решений в условиях неопределенностей [11].

Авторы методики исходят из того, что большое значение в получении достоверной и целенаправленной информации имеют тестовые таблицы.

Тестовые таблицы являются тем проводником первичной информации, которая служит основой для разработки модели развития организации. Оттого, насколько полно охвачены вопросами все аспекты деятельности организации.

Представлены варианты решения проблем и даны верные оценки на ответы по вопросам в тестах, зависит качество разработки бизнес-плана, полнота учета в нем неопределенностей и рисков.

В отличии от простого вопросника тестовые таблицы предлагают заказчику включиться в процесс творчества при создании концепции модели, делают его не пассивным наблюдателем за процессом разработки бизнес-плана и оценщиком предлагаемых альтернативных моделей, а лицом заинтересованным и активным.

Информация, полученная первоначально с помощью тестовых таблиц, проходит многократный анализ, оценку и корректировку, а ее циркуляция в процессе разработки бизнес-плана напоминает движение крови в живом организме.

Тестовые таблицы для самоконтроля включаются в процесс создания модели развития организации на самой ранней стадии и служат для оценки личной мотивации, т.е. определения, что заставило заниматься бизнесом. Вопросы, представленные в этих таблицах требуют откровенности, а ответы на них не предназначены для включения их в текст-шаблон. Для заказчика вопросы в тестах для самоконтроля помогают провести оценку общего положения организации, вскрыть проблемы, взглянуть по-новому на некоторые аспекты деятельности организации, ее окружения.

Процесс анализа с помощью тестовых таблиц завершается оценкой общего положения и разработкой, с учетом корректировок, концепции модели, которая является выражением целей и задач организации на перспективу.

Тесты для самоконтроля предназначены для заказчика, но при его согласии, ответы на них могут служить ценной информацией для консультативной фирмы при разработке плана исследований и поиска вторичной информации из внешних источников. Ответы также могут показать, насколько серьезны намерения заказчика и насколько соответствует концепция модели реальным возможностям. Тесты для самоконтроля заполняются по желанию, но любой результат: отказ от их заполнения, формальное заполнение, заполнение с последующей корректировкой первоначального варианта плана развития и заполнение с передачей ответов консультативной фирме является нужным и полезным для анализа специалистами консультативной фирмы.

Ответы на вопросы в тестовых таблицах для самоконтроля предполагают для простоты оценки два варианта ответа "да" и "нет". Анализ результатов тестирования можно сделать самостоятельно, ориентируясь на комментарии в конце каждого теста и посчитав количество положительных и отрицательных ответов на вопросы, которые имеют соответствующую направленность и служат для того, чтобы дать оценку личной мотивации.

Следующая основная группа вопросов и тестов используется консультативной фирмой для получения исходной информации.

Тестовые таблицы для разработки бизнес-плана представляют собой набор вопросов, сгруппированных по разделам бизнес-плана. В каждом разделе вопросы группируются исходя из порядка изложения раздела. Объем вопросов определяется указанными выше нормами и рекомендациями, а также необходимостью полного отражения экономической деятельности предприятия.

Вопросы должны быть простыми, точными, свободными от двусмысленности. Вопросы в тестовых таблицах делятся на две группы:

•первая (тестовая) группа позволяет собрать исходную информацию о проекте и параллельно определить предполагаемую стратегию реализации поставленных целей, взгляд руководителя на концепцию развития организации, провести диагностику существующего положения дел на предприятии (при управленческом консультировании) и анализ инвестиционного проекта. В этом случае на поставленные вопросы предполагается ответ в форме "да", "нет" или по оценочной шкале: 1. - "совсем неверно"; 2. - "в некоторой степени"; 3. - "в существенной степени"; 4. - "чаще всего"; 5. - "совершенно верно"; 6. - "не знаю".

Если требуются длинные ответы, то необходимо приложить список возможных ответов.

В зависимости от ответа предлагаются варианты решения вопроса с учетом получения наибольшей эффективности.

•вторая группа используется с целью получения информации при разработке бизнес-плана и анализе инвестиционного проекта. Помимо вопросов предусматриваются таблицы для заполнения их исходными данными. Эти данные используются при составлении таблицы доходов и затрат, денежных потоков, сводного баланса активов и пассивов, определения точки самоокупаемости, а также оценки технических характеристик товаров, анализа степени устойчивости товара на рынке, вероятности рисков по группам, суммы возможного убытка.

Исходные данные используются также для расчета показателей коммерческой, бюджетной и экономической эффективности.

Приводимые в методике формы входной информации соответствуют методике ЮНИДО и, в основном, пригодны при использовании любой из принятых систем моделирования инвестиционных проектов.

Вся полученная информация проходит обработку, анализ и оценку в рамках схемы, рассмотренной выше при описании общей схемы бизнес-планирования.

Техника использования тестовых таблиц при разработке бизнес-плана состоит в следующем:

Текст-шаблон является как бы скелетом бизнес-плана, который обрастает в процессе разработки бизнес-плана откорректированной информацией, расчетами, таблицами и графиками. В процессе работы в определенных местах, выделенных в тексте, необходимо вносить ответы на вопросы из тестовых таблиц, прошедшие экспертную оценку и корректировку. Выделенные места, вопросы в тестовых таблицах и ответы на них имеют одни и те же соответствующие номера. Таким образом, достигается максимальное упрощение работы над текстовой частью бизнес-плана.

При проведении диагностики отдельных направлений деятельности организации тестовые таблицы можно использовать для оказания экспертной помощи в решении проблем. С их помощью производится диагностика организации (проводятся диагностические интервью 30 - 40 человек, в которые входят представители различных уровней руководства организации, включая представителей рабочих). С помощью ответов на тесты консультант получает представление о проблемах организации, составляет проблемное поле, определяет сильные и слабые стороны с тем. чтобы определить точки развития - те направления, которые называет сам персонал.

Анализ инвестиционных проектов с помощью тестовых таблиц предусматривает также определение источников неопределенности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. в том числе - о связанных с ними затратах и результатах.

Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

При анализе инвестиционных проектов необходимо определить, насколько полно учтены неопределенности и риски. Ответы на вопросы тестовых таблиц в сравнении с имеющимся бизнес-планом покажут, какие вопросы, связанные с неопределенностями и рисками, не нашли отражения (умышленно или случайно) в бизнес-плане.

В представленной методике можно выделить некоторые преимущества по сравнению с общепринятым подходом: ввиду отсутствия четкой структуризации по разделам (план-маркетинг, план производства, финансовый план) благодаря применению системы взаимосвязанных тестов практически полностью исключается вероятность завышения показателей и данных предпринимателем. Кроме того, в тесты внесены вопросы так называемой «шкалы лжи», набранные баллы по которой, указывают на сколько заказчик был честен перед консультантом и перед самим собой. Данная методика также не лишена и недостатков. В частности, процесс подготовки тестовых таблиц безусловно трудоемок, а от поставленных вопросов зависит качество и полнота охвата бизнес-планирования. В связи с этим необходимо отметить, что воспользоваться данной методикой смогут, пожалуй, только консультационные фирмы, либо предприятия, постоянно сталкивающиеся с необходимостью бизнес-планирования.

2.3. Общая характеристика содержания бизнес-плана

Как было уже отмечено, наибольшую популярность в России приобрела методика, которая была разработана под эгидой UNIDO, а также Tacis.  Требованиям этих организаций были также подчинены популярные в России пакеты разработки бизнес-планов COMFAR (UNIDO) и Project Expert (UNIDO, Tacis) [9]. В связи с этим обстоятельством, давая характеристику содержания бизнес-плана, было бы разумным также придерживаться рекомендаций указанных организаций.

С этих позиций основными разделами бизнес-плана являются следующие: 1. Краткое описание. 2. Бизнес и его стратегия. 3. Рынок и маркетинговая стратегия (план-маркетинг). 4. Производство и эксплуатация. 5. Управление и процесс принятия решений. 6. Финансы (финансовый план). 7. Факторы риска

1. Краткое описание

Этот раздел, к сожалению, часто недооценивается разработчиками. Хотя он является одним из самых важных разделов плана, так как может вызвать (или нет) интерес читателя - потенциального инвестора.

Контрольный список вопросов для составления краткого описания.

Бизнес: краткая история бизнеса, описывающая период его создания и роста; краткое описание существующей стадии развития бизнеса и среды, в которой он ведется; краткое описание распределения акций, ответственности и т.д., и участия руководства в принятии стратегических решений; краткое описание целей бизнеса (например, указания о добавленной стоимости продукции при переработке и маркетинге); описание того, как было решено осуществлять предлагаемый бизнес-план и куда это может привести компанию

Продукция: краткое описание того, что делает продукцию уникальной и тех отличительных особенностей, которые ставят ее вне конкуренции в отношении ценообразования и/или качества и/или продолжительности поставок сырья

Рынок: существующая емкость рынка, рост; внутренний и/или международный; каналы распределения; прогнозируемый рост; предполагаемая доля рынка (по подтвержденным оценкам).

Руководство и персонал: насколько укомплектован штат; каков образовательный уровень; какой уровень безработицы в данной области бизнеса; краткое описание имеющегося опыта (подчеркнуть сильные стороны).

Финансирование: описание точных целей требуемого финансирования; прогнозирование доходов и чистого дохода после уплаты налогов на три последующие года; проектирование начала поступления прибыли.

2. Бизнес и его общая стратегия

Этот раздел представляет собой тщательное описание компании. Обычно он не превышает 5-ти страниц.

Контрольный список вопросов для описания бизнеса и его общей стратегии: описание организации бизнеса, форм участия в нем, совета директоров; схемы управления и высокопрофессионального персонала; описание целей бизнеса; какими представляются экономические преимущества; будет ли являться добавленная стоимость производства продукции или услуг, характеристикой процесса переработки и маркетинга; описание стратегии бизнеса на какой стадии находится бизнес в настоящее время какие стадии роста могут быть предсказаны на следующие 3-5 лет описание основных характеристик продукции и услуг: цены и качества стоимости в сравнении с конкурентами любых негативных характеристик бизнеса, и как они могут быть скорректированы или устранены правил и положений, и как их следует соблюдать описание стратегии управления и стратегии маркетинга, которым необходимо следовать, например, для сокращения расходов, получения более высокой добавленной стоимости, приобретения лидерской позиции по качеству продукции, общее описание рынка: к какому рынку необходимо стремиться; создает ли данный бизнес новый спрос или удовлетворяет уже существующий спрос; каков потенциальный рост рынка; чем является продукция для покупателя; кто является покупателями (например, оптовые закупщики, экспортеры); кто является конкурентами и какова их доля на рынке, их сильные и слабые стороны.

3. Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия

а) Маркетинговый анализ

Предприниматель должен показать, что он хорошо понимает рынок и требования рынка к своей продукции. В этом разделе будет оцениваться предполагаемый доход бизнеса.

Этот раздел должен состоять из: анализа сектора промышленности; структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизнеса; анализа нужд потребителей; бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками продукции, и/или конечные пользователи.

Анализа конкурентов

рыночная экономика -это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, необходимо знать, кто является конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности - ключевые факторы их успеха.

анализа Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен анализ ССВУ, основанный на исследовании действительного и потенциального рынков. Данный анализ служит средством выявления сравнительных преимуществ бизнеса.

Контрольный список вопросов для анализа рынка:

Анализ сектора промышленности: каков общий объем продаж по данному сектору; каков общий объем продаж продукции, рассматриваемой в бизнес-плане; какую часть продукции необходимо продавать на региональном, национальном и международном рынках; каковы тенденции (прогнозы) продаж продукции на внутреннем и международном рынках; какова обычная величина валовой прибыли; каковы сегменты рынка (географические, промышленные, оптовые торговцы, и т.д.) в секторе промышленности, который представляет данный бизнес; какова средняя прибыльность соответствующей продукции; каковы ограничения по продажам продукции данного бизнеса, и как предполагается их преодолевать

Оценка нужд потребителей

Посредник: Какая необходима упаковка продукции? Каков срок хранения продукции? Как часто могут производиться поставки? Каковы условия оплаты (кредитования)? Каковы требуемые гарантии?

Конечный пользователь: Кто является конечными пользователями? Где они находятся? Как часто покупают продукцию? Как реагируют на цену продукции? Как определяют качество продукции? Каких специальных качеств продукции хотят? Сколько хотели бы заплатить за обслуживание? Насколько удовлетворены существующей продукцией?

Особенно для потребителей:

Типы людей, покупающих продукцию

На основе каких факторов они принимают решение о покупке? Какой уровень их дохода или к какой группе они относятся? Какие магазины посещают, чтобы купить продукцию? Делают ли сравнительные покупки? Какой тип продвижения товара на рынок будет стимулировать их покупки?

Анализ конкурентов

Каково качество продукции и услуг? Какова репутация? Лояльны ли к ним их покупатели? Каков размер бизнеса (количественная оценка)? Какой тип гарантий предлагают? Как распределяют свою продукцию? Насколько эффективны? Имеются ли надежные финансовые ресурсы? Хорошо ли осуществляется руководство бизнесом?

Анализ ССВУ

Невозможно составить контрольный список вопросов для проведения анализа ССВУ, поскольку содержание такого анализа весьма специфично (основные положения нигде не изложены).

Решающие факторы успеха

Эти факторы будут девизом, о котором нужно всегда помнить: существуют очень важные вещи, которые должны или не должны произойти, если компания намерена выжить и процветать. Следует назвать 3 -5 ключевых фактора успеха компании.

Стратегические приоритеты

Количество идей, наименований продукции и сегментов рынка должно быть больше, чем компания может охватить в данный момент, поэтому необходимо разрабатывать новую продукцию, рынок и сегменты, если существующие не соответствуют нынешней стратегии, или следует заменить устаревшие.

В начале каждого года следует определять приоритеты на следующий год. Самым простым способом является распределение цены на три группы сегментов или продукции для определения максимального эффекта (табл. 3).

Таблица 3. Стратегические приоритеты

Сегмент	Сегмент	Сегмент
продукция	продукция	продукция
Расширение	Поддержание	Разбиение на фазы

Ресурсы

Анализ ресурсов и стратегии следует проводить одновременно для того, чтобы отобрать ресурсы, позволяющие получать максимальную отдачу. Это следует делать ежегодно. Анализируются финансовые и технологические ресурсы, обеспечение (сырье), производительность, персонал, возможности маркетинга, объем продаж, объем распределения и т.п.

б) Маркетинговая стратегия

В предыдущем разделе бизнес-плана описываются характеристики рынка, маркетинговая стратегия, приведенная в данном разделе, обрисовывает специфические маркетинговые действия, которые предприниматель планирует осуществить для достижения своих целей.

Как известно маркетинговая стратегия состоит из четырех основных компонентов (4P-mix): продукт, место (распределение), продвижение и цена.

Контрольный список вопросов для проведения анализа рынка

Продукт: Каковы специальные характеристики или уникальность продукции? Какое требуется качество продукции по сегментам рынка, на которые нацелен данный бизнес? Какое требуется количество продукции по сегментам рынка? Каков ассортимент продукции? Является ли она марочной или нет? Почему? Какой вид обслуживания предлагается вместе с продукцией? Каков тип упаковки? Почему? Каким должен быть срок хранения продукции? Какие предлагаются гарантии качества и/или срока хранения продукции?

Место (распределение): Каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам, и через какое количество точек розничной торговли оно осуществляется? Каковы средства транспортировки продукции? Используются ли собственные или другие средства транспортировки? Как перевозятся товары? Какие используются возможности для хранения продукции? Как используется система управления запасами продукции и сохранения ее в хорошем состоянии? Как распространяется информация о продукции? Как связано обслуживание с выбором каналов распределения?

Продвижение

Личные продажи: Какое количество продавцов в области (районе, городе и т.п.)? Специализированы ли продажи по географическому местоположению или типу продукции? Практикуются ли комиссионные продажи? Какова частота визитов к покупателям? Насколько часто составляются отчеты о продажах? Как часто анализируются результаты продаж? Насколько часто проводятся встречи-продажи? Как отбирается и нанимается торговый персонал? Обучен ли персонал технике переговоров? Используется ли навязывание товара ?

Статистика о продажах, если ее можно собрать.

Реклама: Какой используется/предполагается использовать вид рекламы? Как определяется бюджет на рекламу? Как осуществляется выбор средств массовой информации (газета, радио -местное, федеральное, ..., телевидение и т.д.)? Какие рекламные сообщения и какое внешнее оформление рекламы используется? Какой составляется график рекламной кампании? Как измеряется эффект от рекламы? Как отбираются рекламные агенты?

Продвижение на рынок: Осуществляются ли покупки подарков для установления деловых отношений? Предлагаются ли специальные цены? В течение какого срока они действуют? Организуются ли викторины, конкурсы и игры, способствующие продвижению товара на рынок? Насколько посредник приспособлен к этим формам продвижения товара на рынок? Существуют ли какие либо юридические требования для проведения подобных мероприятий? Соблюдаются ли они?

Связи с общественностью: Как поддерживаются контакты с прессой (пресс-релизы, конференции)? Организуются ли какие-либо информационные встречи, дни открытых дверей, экскурсии и т.д.? Участвует ли кто-либо из членов правления в мероприятиях по связям с общественностью? Существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными организациями? Осуществляется ли публикация годовых отчетов финансовой деятельности?

Цена: Каков уровень цен? Какова цена с учетом проведения маркетинговых мероприятий, упомянутых ранее? Каков уровень цен в сравнении с конкурентами? Существуют ли уровни интервенции цен? Проводятся ли какие-либо специальные мероприятия, связанные с ценообразованием? Предлагается ли специальная цена для посредника (розничная скидка или фиксированная цена)? Существует ли какая-либо система скидок (например, по количеству или сезонности покупок)? Используются ли бонусы, предоставляемые клиентам для достижения определенного уровня годового оборота? Какова политика дифференциации цен? Каковы специальные условия оплаты? Какова конкуренция среди посредников?

4. ПРОИЗВОДСТВО И ЭКСПЛУАТАЦИЯ

На этой стадии предполагается, что по созданию, расширению или реструктурированию бизнеса уже, в принципе, принято решение и, что установлен приблизительный временной период для осуществления плана.

В данном разделе необходимо дать подробное описание процесса производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представляет собой один из таких факторов, так как расходы появляются раньше, чем будет получен доход от бизнеса).

А) Планы развития

Обычно бизнес-план включает раздел по разработке стратегии инвестиций в здания и/или производственные линии, и также возможные мероприятия по реализации зданий, станков и оборудования, которые не потребуются после осуществления бизнес-плана. Поэтому бизнес-план содержит также информацию о поступлениях от проданных или сданных в аренду активов, которые не используются в будущем.

Должен быть разработан календарный план в форме графика расходов, по которым будет получена финансовая отдача.

Б) Покупка производственного предприятия и оборудования

Следует рассмотреть следующие вопросы:

Требования к местной инфраструктуре

Должны соблюдаться основные существующие требования к инфраструктуре.

Покупка (реконструкция) производственного предприятия

Прежде чем составить рекомендации в бизнес-плане, следует подробно изучить все возможные варианты по использованию существующих или возведению новых зданий.

Закупка станков/оборудования

Должны быть посчитаны все расходы, а не только затраты, связанные с производством. Могут возникнуть многие другие расходы в период между поставкой оборудования и его установкой для работы в производственных помещениях.

В) План производства и расчет выпуска продукции

Этот раздел очень важен, поскольку он позволяет оценить степень реалистичности бизнес-плана. Для большинства планов объем выпуска продукции будет постепенно достигать своей проектируемой величины (это также называют "кривой изучения"). Бизнес план, в котором объем выпуска продукции достигает необходимой величины в первый день производственного процесса, наверняка будет оспорен.

Г) Производственные факторы

Они представляют собой основу для финансовых расчетов.

Существенно важно перечислить все затраты, необходимые для запуска производственного процесса, а также получения сопутствующей продукции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она могла бы иметь определенную коммерческую ценность.

Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в количественном выражении изменяются пропорционально объему производства, и факторы, которые не будут изменяться в зависимости от изменения объема производства (постоянные и переменные затраты).

Д) План производства и эксплуатации

Этот раздел непосредственно связан с расчетом потока наличных средств по проекту. Поэтому он должен быть составлен на базе реальной информации о среде, в которой будет выполняться рассматриваемый проект.

Контрольный список вопросов для составления раздела производства и эксплуатации

Требования к местной инфраструктуре: местоположение по отношению к главным магистралям и системам обслуживания; водообеспечение нынешних и будущих потребностей (количество и качество); электроэнергия (мощность трансформатора, расстояние до подстанции); телекоммуникации (наличие, возможное время использования); окружающая среда (выхлопные газы, шум, движение транспорта и т.д.); сточные воды (предприятие водоочистки, достаточная мощность); рабочая сила (наличие, квалификация); наличие вспомогательной службы (электрики, водопроводчики и т.д.); политическая ситуация (заинтересованность в проекте местной общественности); система налогообложения.

Покупка (реконструкция) производственного предприятия

Если для производственного процесса предполагается использование существующих зданий, то следует принимать во внимание следующее: общее состояние площадки, на которой расположено здание общее состояние ремонтных работ ; планировка (демонтаж существующих стен, сооружение новых); требования к работам по сносу сооружений и вывоз строительного мусора; наличие необходимого места для хранения и технического обслуживания; условия для проводки электричества; состояние канализационной системы; модификации с целью удовлетворения гигиеническим требованиям; наличие офиса и/или места для размещения лаборатории и их состояние; помещения для персонала (столовая, комната для хранения вещей с индивидуальными запирающимися шкафчиками и т.д.)

место для парковки; подъездные дороги

Физические капитальные вложения: предварительное техническое изучение; затраты на производственные линии и вспомогательное оборудование; затраты на доставку (включая упаковку, расходы на страхование отправки, и т.д.)

сборка и установка на площадке; ввод предприятия в эксплуатацию и приемка комиссией; специальное обучение операторов; последующее обслуживание: доводка и точная настройка аппаратуры; хранение запасных частей и специальные инструменты для технического обслуживания; заинтересованность в финансировании, осуществленном поставщиками; заинтересованность в авансовых платежах поставщикам; платежи в иностранной валюте

План производства и расчет выпуска продукции: ограниченный выпуск продукции в период ввода в эксплуатацию; риск выпуска нестандартной продукции; постепенное увеличение мощности до вывода предприятия на полную мощность; использование производственной мощности по установленному режиму эксплуатации оборудования; норма рабочего времени; коэффициент использования производственной мощности за время эксплуатации оборудования; временной график ремонтных работ и работ по обслуживанию оборудования.

Производственные факторы; пропорциональные факторы; основные сырьевые материалы; дополнительное производство продукции; энергия (уголь, газ, нефть, электричество); трущиеся и изнашивающиеся части; упаковочный материал; сопутствующая продукция; непропорциональные (постоянные) производственные факторы; заработная плата штатного персонала; страховка; расходы на техническое обслуживание в соответствии с установленным графиком; работы по очистке предприятия; мобильное оборудование (которое обычно используется для широкого круга; работ, оно может считаться постоянным производственным фактором)

Производственный план: колебания поставок сырья в течение года (особенно для сырьевых материалов сельскохозяйственного происхождения); окончательный спрос на продукцию за год (особенно для продукции сельскохозяйственного назначения); условия хранения готовой продукции (длительность сроков хранения требует дополнительных финансовых средств); периоды ожидаемых неблагоприятных погодных условий; ограничения производственного процесса и предельная мощность (следует принять во внимание непредвиденные задержки в выполнении ремонтных работ или непредвиденное снижение мощности вследствие определенных условий работы).

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

Необходимо объяснить систему контроля качества, которая будет применяться. Она должна представлять собой систему, позволяющую в любое время осуществить проверку соответствия выпущенной продукции установленным стандартам. Это процесс должен включать этап проверки сырьевых материалов, а также готовой продукции для того, чтобы настроить производственные линии и пересмотреть процесс производства с теоретической точки зрения для поддержания необходимого уровня затрат и постоянного уровня качества готовой продукции.

УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса. Однако значение команды управления не должно преувеличиваться при принятии решений об инвестициях. Команда управления должна обладать навыками в области маркетинга, финансов и производства.

Контрольный список вопросов для описания системы управления и процесса принятия решений

Схематическое описание организационной структуры управления предприятием

Общее описание функциональных обязанностей специалистов, имеющих отношение к проекту, сосредоточив внимание на основных результатах и опыте работы ответственных специалистов

Какие внешние консультанты будут привлечены к проекту и какие о них отзывы? Какие важные функциональные участки остались незаполненными, и какие шаги следует предпринять для того, чтобы это устранить?

Распределение ответственности между различными подразделениями системы управления предприятием.

6. ФИНАНСЫ

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо отразить следующие основные моменты:

прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков

поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между прибыльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса.

Финансовый раздел бизнес-плана состоит из трех основных финансовых отчетов: балансовый отчет; отчет о прибылях и убытках; отчет о потоке наличности (дает информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства).

Продолжительность плана

Как уже отмечалось, не существует стандартного периода планирования. Фактически, различные виды деятельности требуют различного периода планирования. Например, предложенному бизнесу в области лесного хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначальных инвестиций, в то время, как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение одного года.

Правило" большого пальца" состоит в том, что продолжительность периода планирования должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых наличных средств. Это означает, что в прогнозе потока наличности поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования.

Частота планируемого периода

Весь планируемый период должен быть разделен на несколько временных отрезков для того, чтобы проиллюстрировать развитие бизнеса, выявить критический период, в течение которого бизнесу возможно потребуется дополнительная финансовая поддержка.

В целом, балансовый отчет и счет прибылей и убытков составляются на годовой период, а прогноз потока наличности разрабатывается ежемесячно.

Одно из направлений бизнеса

В случае, когда компания уже существует, бизнес-план готовится для того, чтобы оценить жизнеспособность нового направления в структуре имеющейся деятельности компании.

При этом потребуется два вида финансовой отчетности показывающей жизнеспособность нового проекта и о бизнесе в целом.

Фактически, второй финансовый отчет требуется для того, чтобы продемонстрировать, что доход от проекта не будет использоваться только для покрытия убытков по другим видам деятельности компании.

До составления финансовой отчетности необходимо сделать некоторые допущения. Следует сделать предположения относительно расчета себестоимости единицы продукции или услуг предположения о продажах предположения о накладных расходах предположения о потоке наличности предположения об источниках финансирования плана

Расчет себестоимости единицы продукции или услуг

Этот расчет заключается в установлении цены на единицу продукции/услуг и выявлении переменных затрат (главным образом материалов, использованных в процессе производства) на единицу продукции/услуг.

Цена должна отвечать положениям раздела маркетинга бизнес-плана, также как и переменные затраты должны соответствовать разделу плана о производстве и эксплуатации.

Предположения о продажах

Эти предположения должны соответствовать заключениям, сделанным в разделе маркетинга.

Предположения о накладных расходах

Слишком часто не придается значения накладным расходам. Некоторые накладные расходы являются достаточно очевидными (например арендная плата, страховка). Другие могут быть более трудными (например коммунальные платежи, оплата телефона, рекламы).

Предположения о потоке наличности

Для прогнозирования потока наличности используется информация, содержащаяся в отчете о прибылях и убытках. Но также следует принимать во внимание время поступления наличных средств и платежей. Результаты прогноза потока наличности будут различными, в зависимости от условий оплаты, согласованных с поставщиками.

Запас финансовой прочности

Необходимо предусмотреть запас финансовой прочности. Он может состоять из увеличения до 10% расчетной стоимости единицы продукции на первые годы, или предоставления обеспечения для 10% увеличения непредвиденных расходов по обслуживанию оборудования.

7. ФАКТОРЫ РИСКА

Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существует два основных типа рисков: технические риски, финансовые риски.

Технические риски

Невозможно перечислить все технические риски, поскольку они часто связаны с типом продукции. Следующий перечень дан в качестве примера: задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства; отсутствие сырья; низкое качество продукции; несоблюдение государственных нормативов; новые внешние условия, влияющие на технологию производства.

Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Можно подумать, что анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: "Сколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?" Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам.

Оборот

Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса.

Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы повысить ожидаемую прибыльность, например, 25%-ое увеличение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ое уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно регулярно их контролировать.

Давая характеристику содержания бизнес-плана необходимо подчеркнуть еще раз: универсальных рекомендаций нет и быть не может. С уверенностью можно сказать лишь одно: для любого бизнес-плана совершенно необходимо отражение плана маркетинга, плана производства, финансового плана, организационного плана. Причем если три первые части должны быть именно в таком порядке, дабы последовательно получить выручку, себестоимость, рентабельность, то план организационный должен пронизывать все перечисленные разделы.

Приведенная здесь характеристика содержания отражает требования конкретных организаций (UNIDO, Tacis), однако в силу их распространенности и даже некоторой популярности было отдано предпочтение именно этим требованиям. С другой стороны, как было показано выше, любой бизнес-план, в отличие о других видов планирования на предприятии, обеспечивает взаимосвязь внутренних целей предприятия и целей лиц из внешней среды, в участии которых заинтересован предприниматель. Вполне допустимо, что банк, например, предъявит иные требования, сконцентрировавшись не на плане производства, а отдавая предпочтение финансовому плану. Аналогичным образом поступит разработчик внутреннего бизнес-плана предприятия, которое осваивает на имеющихся мощностях новый вид продукции – для него, в данном случае, более важным является вопрос не как произвести, а стоит ли это делать (план маркетинга).

Нет необходимости, наверное, доказывать, что ключевым разделом в любой ситуации является финансовый план. Аккумулируя информацию других разделов, финансовый план дает ответ на самый важный вопрос – что нужно вложить и какова отдача, поскольку предпринимательская деятельность есть не что иное, как деятельность на свой страх и риск с целью извлечения выгоды.

Полнота охвата финансовым планом результатов осуществления инвестиционного проекта также может меняться в зависимости от степени сложности самого проекта и требований инвестора. Перечень вопросов, приведенных выше, на которые должен ответить бизнес-план, стандартен для небольших проектов или проектов «с нуля». С точки зрения автора, для предприятий, осуществляющих проект в рамках текущей деятельности, и  особенно для тех, кто не делает зависимости между успешностью проекта и его прибыльностью, было бы разумным, начав бизнес-план с краткого анализа текущей деятельности предприятия (как это описано выше), закончить его (в финансовом плане) анализом изменений, которые произойдут в деятельности предприятия в целом, после реализации проекта.

Таким образом, определив, что инвестиции это главная форма реализации стратегии предприятия, дав характеристику инвесторам и охарактеризовав формы инвестиций, можно с полной уверенностью сказать, что бизнес-планирование является основным этапом подготовки любого инвестиционного проекта в форме реальных инвестиций и определяет собой так называемую прединвестиционную стадию.

3. Проблемы применения бизнес-плана и пути их решения

Острый кризис 1998 года еще долго будет напоминать, что экономика – практическая наука. За незнание ее законов или неуважение к ним приходится расплачиваться из собственного кармана. Отрыв финансовых ресурсов от реального сектора. экономики, монополизация рынка, непомерное налоговое бремя, истощение резервов экономического развития предприятий – все это результаты влияния внешней среды и незащищенности хозяйства участников рынка. Эта незащищенность связана, в частности, с плохой организацией бизнеса, выражающейся в отсутствии системы разработки и реализации планируемых изменений.

Проблемы на предприятиях России в области планирования обычно объясняют сложностью перехода от директивного планирования к рыночному бизнес-планированию. Между тем это не совсем так, вернее на взгляд автора есть несколько более веских причин:

– В условиях ценовой конкурентоспособности не было необходимости в сколько-нибудь серьезной аналитической работе. Ее недостаток стал ощущаться лишь в 1996–1997 годах, когда с вводом «валютного коридора» эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня;

– С начала реформ экономика страны еще ни разу не оказалась в стабильном  состоянии, позволяющем делать надёжные прогнозы. Сегодня нельзя точно сказать, сколько еще лет потребуется, чтобы восстановить утраченные позиции, хотя в последнее время положительные тенденции в экономики очевидны.

– Отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особенно долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издержкам производства в сравнении с западными конкурентами обусловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства.

Большинство российских предпринимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что бизнес-планирование не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. По мнению экспертов, российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки.

По данным Ассоциации Консультантов по экономике и управлению спрос на консультирование по планированию сейчас в России повышается наиболее заметно. Однако необходимо отметить, что услуги консультантов в области планирования, особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниями. В настоящее время можно выделить две явно преобладающие категории заказчиков. К первой относятся наиболее крупные организации, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельности. Ко второй можно отнести фирмы, которые склонны прибегать к услугам консультантов лишь тогда, когда предприятие уже оказалось в достаточно сложной ситуации.

Как бы то ни было, планирование бизнеса уже сегодня существенно содействует российским предприятиям в решении их насущных задач. 

Многим российским управленцам приходится срочно пополнять свой теоретический багаж знаниями в области рыночного управления. В условиях российской экономики очень острыми оказались проблемы управления предприятием в условиях неопределенности, часто переходящей в экстремальные ситуации. Прогнозирование, планирование бизнеса в таких условиях оказалось необходимым.

Перед российским предприятием стоит целая совокупность проблем, имеющих инновационный характер, причем их решение затрагивает, трансформирует все организационные составные каждого предприятия, каждого сотрудника. Значит, проводимые преобразования должны быть характерны не только нововведениями, но и комплексным, системным подходом, чтобы проводимые меры по реструктуризации, обновлению бизнеса осуществлялись для каждого предприятия как целостная система многоплановых, комплексных действий, охватывающих весь персонал, все подразделения и службы. Осуществление реинжиниринга бизнеса, без которого невозможно сегодня обеспечить существование а российском рынке, может происходить только на базе бизнес-планироания и должно быть организовано так, чтобы дать полноценные ответы на все вопросы обеспечения существования и трансформации бизнеса каждого предприятия с учетом специфики его индивидуальных особенностей и обстоятельств. К сожалению, анализ отечественной практики использования плановых инструментов в бизнесе свидетельствует о том, что в этой области есть еще много темных пятен и что резервы плана в значительной мере еще не используются. Хотя проблеме внедрения бизнес-планирования в России в последние годы уделяется некоторое внимание, недостатков здесь более чем достаточно.

Как уже было отмечено, конкретного государственного стандарта на форму и содержание бизнес-плана у нас не существует. Поэтому каждый потенциальный инвестор предъявляет к разработчикам свои требования.

Как правило, российский специалист стремится использовать западную методологию разработки подобных документов (будь то методика UNIDO, ЕБРР и т.п.) без учета особенностей российской деловой среды и менеджмента. Обычно в зарубежных пособиях советуют российским пользователям вносить в предлагаемые формы и таблицы собственные цифры и все будет сделано. Большинство работ российских авторов основываются на иностранных источниках и не приспособлены к отечественным реалиям. Однако условия бизнеса в нашей стране очень специфичны. У нас иная законодательная база, другая система подзаконных нормативных актов, стандартизация, нормативно-методическое обеспечение внутренней среды предприятий в виде организационной документации. Поэтому брать на вооружение западные методики, рецепты управленческого поведения без учета условий России бесполезно. Хотя на Западе имеется колоссальный опыт планирования бизнеса, готовых стандартов нет и там.

Довольно характерным для отечественных разработчиков бизнес-планов является недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать чтобы бизнес-план удовлетворил заказчика. Эксперты отмечают, что крен обычно делается на подробное освещение финансов, эффективности проекта, но в то же время очень мало внимания уделяется анализу рынка продукции и обоснованию ее конкурентоспособности. Нередко преувеличиваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.

В эффективно функционирующих компаниях маркетинг выступает не предметом заботы отдельных специалистов, а итогом работы всего коллектива компании. Естественно, что каждый специалист, располагающий информацией о конкурентах или выпускаемой ими продукции, обязан предоставить ее маркетинговой службе.

Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает также отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции и всей стратегии предприятия, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. Кроме того, зачастую игнорируются интересы партнеров (инвесторов, кредиторов). В российской практике бизнес-планирования, в отличие от западных, где учет этих проблем дело само собой разумеющееся, необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг. В западной практике, если продукт не конкурентоспособен по качеству, вопрос о его производстве сразу снимается. В России до сих пор нередко это в полной мере в расчет не принимается.

Учитывать также необходимо что продукт может быть не конкурентоспособен и по другим параметрам, например по уровню затрат на производство единицы продукции. Все эти аспекты должны быть тщательно проанализированы и зафиксированы в бизнес-плане. Это же относится к проблеме управления бизнесом, т.е. в бизнес-плане должны содержаться все необходимые сведения, свидетельствующие о том, что уровень управления бизнесом будет, по крайней мере, адекватным поставленным задачам. Таким образом, выводы напрашиваются сами собой. Не смотря на эффективность такого управленческого инструмента как бизнес-план возможности его в отечественном менеджменте, в большинстве случаев, не реализуются. Этому есть ряд объективных общеэкономических причин. Действительно, в условиях крайней экономической неопределенности сложности возникают с планированием вообще, а не только с бизнес-планированием. Тем не менее, не меньшую озабоченность вызывают и субъективные проблемы. В частности, отмечается явный недостаток экономических знаний у тех лиц, от которых зависит принятие решений в бизнесе. И если на крупных предприятиях ситуация выравнивается, то в малом бизнесе эта проблема стоит очень и очень остро. Тем не менее, общая положительная тенденция все-таки наблюдается.

Медленно, но верно бизнес начинает осознавать те преимущества, которые может предоставить планирование и, в частности, бизнес-планирование. Остается надеяться, что вместе со стабилизацией экономики в России бизнес-планирование займет свое достойное место в управлении финансами и предприятием в целом.

Заключение

При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой деятельности, для разных предприятий и организаций, опора на которые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные трудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса.

В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план побуждает менеджера тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимания.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает менеджеру решать следующие основные проблемы: определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки и место на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного; зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки; выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям; определить систему маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; оптимизировать организующую структуру управления; оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей; выявить те трудности, которые способны помешать выполнению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.

Планирование бизнеса обеспечивает немало выгод. Оно, в частности: побуждает менеджмент тщательно изучить перспективы развития бизнеса; позволяет обеспечить четкую координацию всех усилий по достижению поставленных целей; определяет ключевые показатели бизнеса, необходимые для последующей оценки и контроля результатов; заставляет руководителей точно определить цели бизнеса и пути их достижения; делает предприятие намного более подготовленным к внезапным изменениям рыночной ситуации.

Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного, объем работ по формированию плана способен изменять в большом диапазоне, степень его детализации весьма различна. Когда в плане требуется менее объемная проработка, часть разделов может вообще отсутствовать. Когда же план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования, он должен быть полнокровен.

Бизнес-план стал принципиально новым для российской экономики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями приобретения необходимых ресурсов.

В современной практике бизнес-план призван выполнять четыре функции. Первая – использование его для разработки стратегии и тактики бизнеса. Вторая – формирование и реализация плановых программ, позволяющих оценить потенциал развития нового направления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса. Третья – привлечение извне денежных средств для целей развития, реинжиниринга бизнеса. Четвертая - привлечение к реализации планов бизнеса партнеров, которые способны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для бизнеса в конкретнойт ситуации и четкое представление, каким образом менеджмент хочет и может использовать данный потенциал.

В плане оценивается перспективная ситуация как внутри организации, так и вне ее. Он объективно необходим руководству организации для ориентации в условиях акционерной собственности, поскольку именно при помощи бизнес-плана управляющие принимают решение об эмиссии акций и использовании эмиссионного дохода. Бизнес-план используется и при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Данный план помогает и координации деятельности партнеров, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых и взаимодополняющих продуктов.

Но не следует рассматривать уже составленный бизнес-план как образец. В условиях нашей экономики может быть потеряна актуальность конкретной разработки в силу использования жестко зафиксированных параметров, утративших свою информативность. Бизнес-планирование позволяет готовить новые варианты поведения бизнеса на основе проанализированных сценариев.

При этом бизнес-план открывает возможность отслеживать ситуацию за любой промежуток времени.

Список использованной литературы

1.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 2001.

2.     Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: «Финансы и статистика», 2000.

3.     Беа Ф.К., Дихтл Э., Швайтцер М. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.

4.     Бизнес-план. /Под редакцией проф. Р. Г. Маниловского. – М.: “Финансы и статистика”, 1996

5.     Бизнес-план. В.П. Буров; В.А. Морошкин; О.К. Новиков. – М., 1995

6.     Бизнес-планирование./ Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова – М.: Финансы и статистика, 2000.

7.     Буров И.С., Морошкин М.В., Новиков А.П. Бизнес – план. Методика составления. – М.: ЦИПКК, 1994.

8.     Веретенникова О.Б. «Финансы предприятий: Учебное пособие» – Екатеринбург.: Из-во УрГЭУ, 2000.

9.     Дмитриев Ю.А., Гутман Г.В., Краев В.Н. Бизнес-план: структура, содержание. Методические указания к разработке – М.: Финансы и статистика, 1995.

10.          Как разработать бизнес-план. – Люксембург; Служба Тасис. Офис официальных изданий Европейского сообщества. – Май, 1998

11.          Как разработать бизнес-план. – М.: Изд. Европейской комиссии, 1999.

12.          Как разработать бизнес-план. Методическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 1993, -56 с.

13.          Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. Второе европейское издание. – М., СПб, Киев: Вильямс, 1999.

14.          Латыпов Т.Д. Как составить бизнес-план: рекомендации российскому предпринимателю.//США: экономика, политика, идеология. – 1993. – №6. – С. 88-102.

15.          Липсиц И. В. Бизнес-план - основа успеха. - М.: Машиностроение, 1997.

16.          Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план. Опыт, проблемы. – М.: Приор, 2000

17.          Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. Практическое пособие/Новосибирск.: "Экор". 1994.

18.          Методика подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов (разработка Инвестиционной финансовой группы и Российской финансовой корпорации).//Российский экономический журнал. – 1994. – №4. – С. 49-63.

19.          Управление инвестициями в 2-х т./ Под общ. ред. В.В. Шеремета – М.: Высшая школа, 1998.

20.          Уткин Э.А. Бизнес-план. – М.: Экмос, 1998.

21.          Уткин Э.А., Котляр Б.А, Рапопорт Б.М. Бизнес планирование. Курс лекций – М: Экмос, 2001.

22.          Черняк В.З., Черняк А.В., Довиденко И.В. Бизнес планирование. Учебно-практическое пособие - М.: РДЛ, 2000.

23.          Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра-М., 1999.