Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.[2]

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. В дальнейшем ООО «Ирен» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

1.3 Основные показатели деятельности за 2002-2004 гг.

Основные показатели для наглядности динамики имеет смысл представить в табличном виде (см. таблицу 1.).

Таблица 1. Динамика основных финансовых показателей деятельности ООО «Ирен» за 2002-2004 гг.

Данные представлены в таблице 1 примерны т.к. реальные данные невозможно достать.

Что касается краткой характеристики предприятия, то фирма достаточно прочно чувствует себя на рынке, есть возможность расширения как в производственном так и в рыночном (ассортимент) плане. Предприятие сумело в условиях конкуренции занять свою нишу и в принципе мы можем наблюдать рост как объемов продаж так и прибыли предприятия. Предприятие использует исключительно собственные средства и в ближайшем будущем с ростом производства собирается привлечь заемный капитал.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2000 год он составляет 32% от итогов 1999 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Глава 2. Описание основных результатов анализа

2.1 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Представим данные в схематическом изображении (рисунок 2).

Рисунок 2. Внутренняя среда организации.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Ирен» необходимо исследовать пять функциональных зон:

- маркетинг;

- производство;

- финансы (в качестве примера можно привести подсистему резервирования средств для каких либо целей предприятия);

- управление персоналом (здесь подсистемой может быть исследования в области организационной психологии, данные исследования могут позволить более четко понять психологические аспекты взаимодействия работников предприятия, что несомненно может позитивно сказаться на взаимопонимании и позволит снизить текучесть кадров);

- общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

2.2 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.[3]

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

§  покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

§  конкурентов;

§  посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

§  финансовые учреждения;

§  рекламные агентства;

§  таможенные и другие правительственные органы;

§  готовящиеся законы;

§  экономическую ситуацию в стране;

§  политический климат;

§  развитие и достижения НТР;

§  культурные традиции.[4]

Существует еще одно деление факторов воздействия на факторы прямого и косвенного влияния на деятельность предприятия. К прямому можно отнести:

- потенциальных покупателей, результаты опроса которых может позволить руководству фирмы решить производить новые виды продукции/ оказывать новые виды услуг;

- конкуренты;

- таможенные и иные контролирующие органы;

- развитие и достижение НТР;

- культурные традиции;

- поставщики (также непосредственно влияют на деятельность организации).

К косвенному воздействию можно отнести следующие факторы:

- государство (по сути государство можно отнести как к прямым так и к косвенным, к примеру устанавливая законы влияющие на положение дел самой организации, и косвенное влияние можно наблюдать, когда государство влияет на непосредственных контрагентов сотрудничающих с фирмой).

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

§  факторы макросреды;

§  факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

§  экономическое состояние страны;

§  политико-правовой аспект;

§  социальное и культурное окружение;

§  научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ООО «Ирен» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.[5]

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§  конкурентная борьба внутри отрасли;

§  угроза появления товаров и услуг-субститутов;

§  способность поставщиков диктовать свои условия;

§  угроза появления новых конкурентов;

§  способность покупателей диктовать свои условия.

Рассматриваемая компания ООО «Ирен» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «Ирен».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

§  экономию средств при крупномасштабных поставках;

§  создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

§  объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ООО «Ирен» выражается как:

-  продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

-  осуществление доставки и монтажа;

-  предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Подводя итог. Для более наглядного представления влияния некоторых факторов внешней среды на принятие управленческих решений фирмы представим данные в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика внешней среды ООО «Ирен»

Для того, чтобы разработать стратегию проводят swot анализ, который позволяет выявить, как изменения внешних факторов соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Для этого строится матрица swot.

Данные о положительных и отрицательных сторонах можно представить в таблице 3 используя анализ SWOT.

Таблица 3. Сильные и слабые стороны организации.

Основные данные SWOT-анализа можно увидеть в главе 2 п. 2.2.

Используем еще один достаточно эффективный тип анализа - PEST-анализ – это анализ внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы (политика, экономика, социальные условия, технологии).

Ø политика:

·        несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на товары и вымыванию оборотных средств предприятия;

·        установление жестких препятствий посреднической деятельности, что приводит к усложнению сбыта товаров;

·        сложные процедуры регистрации и перерегистрации предприятия;

·        сложность осуществления валютных операций в связи с двойным валютным курсом;

Ø экономика:

·        затруднения при долгосрочном планировании в связи с высоким темпом инфляции;

·        недостаток внешних инвестиций;

·        нестабильность белорусской валюты;

Ø социальные условия:

·        низкая платежеспособность населения и ее дальнейшее падение;

·        старение населения, что приводит к сокращению спроса на пиво;

Ø технологии:

·        использование физически устаревшего оборудования;

·        невысокий коэффициент загрузки оборудования;

·        моральное устаревание оборудования в связи с использованием более совершенного оборудования за рубежом.

Таким образом, внешние факторы не очень способствуют эффективной деятельности предприятия.

2.3 Структура управления ООО «Ирен»

Изучив деятельность подразделений нашего предприятия можно сделать вывод, что структура фирмы следующая (рисунок 3):

Рисунок 3. Организационная структура предприятия

По моему мнению, организационная структура управления нашей организации удовлетворяет требования миссии и отвечает (соответствует) целям, поставленным её учредителями. Однако, в связи с современным изменением внешних факторов, влияющих на структуру организации, со временем данная структура может претерпеть изменения соответствующие конъюнктуре рынка. Например может появиться (и совершенно необходим) отдел маркетинга и цех по гарантийному обслуживанию мебели изготовленной и проданной ООО «Ирен».

2.4 Тип производства ООО «Ирен»

Для организации поточного производства необходимо расчленить весь производственный процесс на составные части до операций.

При изготовлении отдельных компонентов мебели изделия подвергают операционным действиям. Для этого разрабатываются технологические карты операционных действий и строятся графики движения деталей по операциям.

Разработка графиков является непременным этапом при формировании производственного процесса. Наглядное представление движения изделий по потоку во времени и пространстве позволяет определить местонахождение изделий на потоке. Организация самого поточного производства осуществляется по принятым схемам движения изделий по операциям, закрепленным за рабочими местами.

Детали по операциям могут двигаться 3 способами: последовательным, параллельным и смешанным. Проектирование движения партий изделий тем или иным способом позволяет определить, какой из графиков наиболее удобен для организации поточного производства.

В нашем случае, наиболее оптимальным является параллельный тип движения партии изделий на потоке, поскольку при использовании данного способа длительность производственного цикла сокращается. Это позволяет оптимизировать загрузку рабочих мест и в целом организуемый поток производства продукции. Недостатков в данном типе производства практически нет.

На нашем предприятии существует специалист по заготовительной части который отвечает за резервирование материалов и деталей необходимых для производства мебели.

2.5 Роль руководителя в управлении

Определим роль нашего руководителя в управлении предприятием по управленческой решетке Моутон-Блейка. Руководитель нашей организации является не только истинным владельцем компании но и очевидным лидером фирмы. От того как поведет себя директор рассматриваемой организации нередко зависела и сама эффективность работы компании. За годы проработанные в компании наш директор выполнял свои обязанности как правового и социального гаранта. Нередко проявлялись и лидерские качества в принятии ответственности за подготовку работников.

Что же касается связующего звена, то наш директор не раз оказывал влияние на весь коллектив и на структуру фирмы, что может характеризовать его как центра принятия решений и обработки информации. Также руководитель лично беседует по поводу принятия новых сотрудников и работников на предприятие.

Руководитель, как новатор самостоятельно ищет пути решения проблем и возможности внутри самой организации и за ее пределами. Совместно с дизайнерами разрабатывает проекты по совершенствованию существующей мебели и контролирует качество производимой продукции.

Остальные менее важные для эффективного участия на рынке процессы руководитель возлагает на своих помощников и заместителей.