Содержание

Введение.. 3

Глава I. Обучение персонала. 8

1.1 Концепция обучения. 8

1.2 Принципы, положенные в основу обучения. 12

1.3. Виды профессионального обучения. 15

1.4 Планирование обучения. 19

1.5 Методы обучения персонала. 21

Глава II. Управление процессом обучения. 28

2.1 Показатели потребности в обучении. 28

2.2 Технология отбора программ обучения. 31

2.3 Поиск фирм по обучению персонала. 42

Глава III. Анализ предприятия ООО “Шаклин”. 49

3.1 Характеристика предприятия. 49

3.2 Анализ эффективности. 59

3.3 Пути совершенствования. 63

Заключение.. 71

Приложение.. 73

Список литературы... 74

Введение

Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в рыночной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Научно технический прогресс (НТП) порождает новые отрасли промышленности  и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве  приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии (расчет, контроль, управление, техническое обслуживание машин и наблюдение за их работой). Все это приводит к изменению профессионально - квалификационного состава работников.

Высший технический уровень производства с жесткостью технологического закона требует соответствия рабочей силы и средств труда, опережение роста квалификации рабочих в качестве предпосылки эффективного использования новой техники.

Также в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия – это богатство, которое предпосылку для развития и повышения эффективности производства и НТП. Влияние профессиональной подготовки рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Профессиональные качества персонала являются решающим фактором достижения максимального результата деятельности лю­бого предприятия, его победы в конкурентной борьбе. Организа­ция, имеющая высокий уровень профессиональной подготовки пер­сонала, является хорошо управляемой, стабильной, готовой к вне­дрению новых технологий и методов работы. Поэтому процесс обучения персонала в современных условиях приобретает ключе­вые позиции в системе управления персоналом.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурен­тоспособности предприятия и организационного развития обуслов­лено тремя факторами.

*Обучение персонала является важнейшим средством дости­жения стратегических целей организации.

*Обучение является важнейшим средством повышения цен­ности человеческих ресурсов организации.

*Без современного обучения персонала проведение организа­ционных изменений сильно затрудняется или становится невоз­можным.

Профессиональные качества сотрудника определяются целым рядом факторов: общее базовое образование, специальное профес­сиональное образование, приобретенные навыки, стаж и опыт ра­боты, а также личностными и социальными качествами.

Отме­тим, что, комплектуя штат, служба управления персоналом не все­гда имеет возможность принимать на работу профессиональных специалистов, готовых сразу же приступить к выполнению своих должностных обязанностей. Причем эта проблема тем более зна­чима, чем более высокотехнологичной или наукоемкой деятельно­стью занимается организация. В этой связи возникает необходи­мость профессионального специального обучения или переобуче­ния работников.

Этим и заключается актуальность темы дипломной работы.

Проблема обучения возникает и при переходе организации на новый уровень деятельности или выпуск новой продукции. Целью деятельности в области обучения является:

- повышение образованности персонала;

- повышение эффективности производительности труда;

- повышение профессионализма работников.

Обучение представляет собой системой передачи знаний поэтому критериями обучения является следующее:

- наличие учебной программы;

- наличие учебной пособии;

- наличие обучаемого и преподователя.

Для осуществления процесса профессионального обучения служ­бе управления персоналом совместно с руководителями предприятия разных уровней необходимо определить его задачи.

Существуют четыре пути определения задач обучения: наблюдение за работниками, включая анализ их трудовой дея­тельности; проявление внимания к мнению работников как об их собст­венном труде, так и о других работниках; запрос мнения о потребностях в тренинге непосредственно у руководителей работников; исследование проблем, стоящих перед работниками, как про­изводственного, так и социального характера.

Предмет и объект работы

Так предметом работы является тенденция влияния образованности персонала компании на экономические и социальные результаты его деятельности.

Объектом исследования являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО “Шаклин” за 2003 –2004гг. и другие материалы бухгалтерской и статистической отчетности.

Цель и задачи работы

Дипломной работы ставит цель изучение обучения персонала и его влияние на социальные результаты деятельности предприятия.

В дипломной работе поставлены следующие задачи:

1. Определение сущности обучения персонала;

2. Рассмотрение концепций обучения;

3. Изучение принципов положенных в основу обучения;

4. Определение методов и характеристик обучения;

5. Оценка влияния обучения на финансовую и социальную деятельность;

6. Выявление эффективности методов обучения персонала;

7. Разработка путей повышения эффективности обучения персонала.

Теоретико - методологическая основа исследования

Методология анализа влияния обучения персонала на форм и методов и их влияние на результаты деятельности предприятия путем обработки специальными методами системы показателей статистической и бухгалтерской отчетности, а также других источников информации с целью выявления направлений повышения экономической эффективности работы предприятия.

В процессе подготовки дипломной работы анализировались, обобщались методические рекомендации по повышению экономической эффективности деятельности компаний поставщиков, монографическая научная литература, публикации в периодической печати. При этом изучались научные труды следующих авторов: Морченко О.И., Раицкий К.А., Кравченко Л.И., Шеремет А.Д., Лихачев Б.Т., Кибанов А.Я., Савицкая Г.В., Ефимова О.П., Журавлевой Л.А., Бука Л.Ф., М. Маслоу, Д. Карнеги и др.

Структура дипломной работы представлена в трех главах, в первой главе рассмотрено обучение персонала в пяти подпунктах, вторая глава содержит оценку эффективности обучения, рассмотренное в трех вопросах и третья часть дипломной работы заключается в рассмотрении управления персонала на конкретном предприятии.

Глава I. Обучение персонала.

1.1 Концепция обучения.

Под образованием в Законе “Об образовании”, принятый президентом РФ от 13.01.1996 № 12-ФЗ и дополнено от 07.08.2000 № 122-ФЗ, понимается целена­правленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достиже­ния гражданином (обучающимся) установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов).

Под получением гражданином (обучающимся) образования понимается достижение и подтверждение им определенного обра­зовательного ценза, которое удостоверяется соответствующим до­кументом.

Право на образование является одним из основных и неотъ­емлемых конституционных прав граждан Российской Федерации.[1]

Образование в Российской Федерации осуществляется в со­ответствий с законодательством Российской федерации и норма­ми международного права.

Законодательство Российской Федерации в области обра­зования включает в себя: Конституция Российской Федерации, Федеральный закон “Об образовании”, принимаемые в соответствии с ним другие законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, а также законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации в области образования.

Государственная политика в области образования в соответствии с ФЗ “Об образовании” включает следующие аспекты:

1. Российская Федерация провозглашает область образования приоритетной.

2. Организационной основой государственной политики Рос­сийской Федерации в области образования является Федеральная программа развития образования, утверждаемая федеральным за­коном.

3. Федеральная программа развития образования разрабаты­вается на конкурсной основе. Конкурс объявляется Правительст­вом Российской Федерации.

4. Доклад Правительства Российской Федерации о ходе реа­лизации Федеральной программы развития образования ежегодно представляется палатам Федерального Собрания Российской Фе­дерации и публикуется в официальном печатном органе.

5. В государственных и муниципальных образовательных уч­реждениях, органах управления образованием создание и деятель­ность организационных структур политических партий, обществен­но-политических и религиозных движений и организаций (объеди­нений) не допускаются.

Задачами законодательства Российской Федерации в облас­ти образования являются:

1) разграничение компетенции в области образования между органами государственной власти и органами управления образо­ванием различных уровней;

2)  обеспечение и защита конституционного права граждан Российской Федерации на образование;

3)  создание правовых гарантий для свободного функциони­рования и развития системы образования Российской Федерации;

4) определение прав, обязанностей, полномочий у ответ­ственности физических и юридических лиц в области образова­ния, а также правовое регулирование их отношений в данной области.[2]

Образование в РФ базируется на государственных образовательных стандартах:

1. Определяет в обязательном порядке обязательный минимум содержания основных образовательных программ, максимальный объем учебной нагрузки обучающихся, требования к уровню под­готовки выпускников.

2. При реализации образовательных программ для обучаю­щихся с отклонениями в развитии могут быть установлены специ­альные государственные образовательные стандарты.

3. Являются ос­новой объективной оценки уровня образования и квалификации выпускников независимо от форм получения образования.[3]

Образование основыва­ется на следующих принципах:

1) гуманистический характер образования, приоритет обще­человеческих ценностей, жизни и здоровья человека, свободного развития личности. Воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине; семье;

2) единство федерального культурного и образовательного пространства;

3) общедоступность образования, адаптивность системы об­разования к уровням и особенностям развития и подготовки специалистов;

4) свобода и плюрализм в образовании;

5) демократический, государственно-общественный характер уп­равления образованием. Автономность образовательных учреждений.

Концепция обучения рассмотрим в определении понятия обучение.

Обучение — это комплексный процесс усвоения зна­ний, понятий, навыков и ценностей, которые помогают адаптироваться в той окружаю­щей среде, в которой мы живем. Подобная адаптация обычно, но не обязательно всегда приводит к заметным переменам в нашем поведении.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три основные концепции обучения персонала предприятия.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обу­чение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и ^непроизводственную мобильность работ­ника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет це­лью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта кон­цепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талан­том руководителя, педагога и т.п.

Целесообразно для подготовки управленческого персонала: 1) знания — полу­чение теоретических, методических и практических знаний, не­обходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; 2) умения - способность выполнять обязанности, за­крепленные за работником на конкретном рабочем месте; 3) навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практи­ке, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; 4) способы-общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружаю­щей действительностью, выработка характера поведения, соответ­ствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, соци­альные отношения, коммуникабельность.[4] Приоритетность предмета обучения в последнее время является предметом полемики. Многие работодатели отдают первенство получению навыков, так как навык в определенной направлении труда способствует в совершенстве овладеть каким ни будь видом деятельности.

1.2 Принципы, положенные в основу обучения.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах (колледжах, ПТУ, техникумах, вузах) и на факультетах повышения квалификации и перепод­готовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения, явля­ется получение образования. Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общест­венными отношениями. Образование делится на общее и профес­сиональное. Образование должно осуществляться непрерывно, по исследованиям японских специалистов самые современные знания устаревают в среднем в течение 5 лет.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова­ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведе­ния (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при из­меняющихся условиях и стимулирование постоянного самооб­разования.

Профессиональное образование как процесс —• это одно из звень­ев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой дея­тельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учеб­ного заведения. В Российской Федерации профессиональное обра­зование дает система учебных заведений, включающая в себя: про­фессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и се­минары. Профессиональное образование осуществляется как на ос­нове государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ, основанных на требованиях арифно-квалифицированных справочников, ГОСТОВ (ГОСТ Р51305-99 Розничная торговля. Требования к обслуживающему перосналу.

1.  Обучаемый должен быть заинтересован в результатах. Дан­ный принцип определяется рядом факторов: благоприятная обста­новка для работы; убежденность в необходимости обучения, в том числе и материальная; убежденность в своих способностях; убеж­денность в профессиональном росте.

2.  Обучение должно подкрепляться определенным вознаграж­дением. Это объясняется тем, что по достижении определенных результатов обучаемый должен быть поощрен (премирование, про­движение, увеличение зарплаты).

3. Обучение должно включать практику. Предприятию необхо­димы именно практические знания у обучаемого.

4.  Представляемый материал должен быть осмыслен. Для эф­фективности учебного процесса используются специализирован­ные материалы (примеры, вопросы для обсуждения, материалы для самостоятельной работы). Имеющийся материал должен быть осмыслен учащимися. Это означает, что на усвоение материала должно быть выделено достаточно времени. Закрепление усвоения должно сопровождать­ся контролем знаний и корректировкой процесса обучения по ре­зультатам промежуточного контроля.

5.  Методы обучения следует разнообразить, сочетая традици­онные и активные методы. Приоритет отдается в современных условиях активным способом обучения.

6.  Теорию следует приблизить к реальной рабочей обстановке. Обычно при комплектовании учебных групп возникает про­блема различий у обучаемых в уровне образовательной базы. Эту проблему необходимо учитывать при комплектовании учебных групп.

7.  Модель системного обучения включает в себя по этапное обучение персонала.

8.  Непрерывность расширение знаний, поддерживается разного рода курсами на пример по английскому языку.

9.  Периодичность и обязательность (не ранее 1 раза в 5 лет) работодатель обязан обучать своих сотрудников.

10.  Дифференцированность то есть обучение следует проводить по несколько группам на каждой группе цель и задача обучения другая.

11. Обеспеченность учебной программой специальной пособией обучения.

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала — основной путь получения профессиональ­ного образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, уме­ниями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. .[5]

Более полный учет различий в уровне подготовки обучающихся позволяет добиться снижения расходов организации и более ра­ционально использовать время работников, проходящих обучение.

Эффективность обучения определяется рядом факторов и усло­вий, которые оказывают влияние на способность обучающихся к усвоению материала. Среди этих факторов в первую очередь сле­дует отметить:

• учет содержания профессиональной деятельности слушателей;

• четкая постановка задач обучения;

• учет индивидуальных характеристик обучающихся;

• характеристики изучаемого материала;

• используемые методы обучения;

• опыт, квалификация и установки преподавателя.[6]

1.3. Виды профессионального обучения.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение ква­лификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человечес­кой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов обще­ния в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.[7]

Все основные функции обучения, выражающие его глубинную сущность, тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Знания являются основой мировоззрения, профессиональных инте­ресов, материалом для психического развития и формирования духовных потребностей; духовные потребности стимулируют расши­рение познания и профориентационные искания; психическое раз­витие облегчает процесс освоения знаний; эмоционально-волевое и действенно-практическое развитие выступает в качестве сильного сти­мула учебного, общественно полезного, производительного труда.

Дадим характеристику видам обучения (табл. 1).

Таблица 1.

Характеристика видов обучения кадров

	№ п/п	Виды обучения	Характеристика видов обучения
	1	2	3
	1	Профессиональ­ная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных про­изводственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь
		профес­сиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
	профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной классификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2	Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствии с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста.
	совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты
	профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители.
3	Профессиональное переподготовка (переквалификация)	Полученные знания, умения, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности.
4	Освоение 2-х и смешных профессий	Для повышения эффективности производительности труда.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходи­мо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить програм­му профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 2).

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономичес­ких результатов работы), с другой стороны — внушительные рас­ходы. Если доходы от профессионального обучения трудно под­даются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводствен­ная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. .[8]

Таблица 3. Задачи обучения для отдельных целевых групп

№ п/п	Целевая группа	Главные задачи обучения
1	Учащаяся молодежь	Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство)
2	Специалисты с опытом работы	Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3	Руководители с опытом работы	Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Отметим, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преиму­щества: методика обучения составляется с учетом специфики пред­приятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

1.4 Планирование обучения.

Как свидетельствует рис. 1., планирование обучения является центральным элемен­том процесса обучения. План обучения — это систематическое заключение о том, какое обучение должно быть проведено, каким способом, что должно быть получено в резуль­тате и как оценено. План может касаться всей организации или отдельных ее частей В любом случае он будет содержать информацию по следующим разделам:

Рис. 1. Ключевая роль планирования обучения

•Цели программы обучения — основное положение, обозначающее, какую цель преследует та или иная программа обучения (например, «цель данной программы — повысить навы­ки делегирования полномочий и постановки приоритетов руководителями отделов»).

•Целевая аудитория — те, для кого проводится обучение (например, «все руководители 4-го класса и другой руководящий персонал, ответственный за производство»).

•Размер целевой аудитории — планируемое количество участников.

•Содержание программы — детализированное изложение рассматриваемых тем, форму­лировка желаемых результатов, проводимые обучающие программы и используемые методы обучения.

•Оценка программы — положения об оценке результатов обучения в плане достигнутых показателей и влияния обучения на организационную деятельность.

•Административные вопросы и стоимость — план-график программ обучения, местопо­ложение, освобождение сотрудников от постоянных обязанностей во время обучения, расходы и стоимость.

•Обучающий персонал — определение тех, кто будет заниматься обучением. В зависимос­ти от обстоятельств это могут быть как определенные преподаватели и специалисты, так и персонал, занимающий различные должности в организации. Также при необходимо­сти можно нанять внешних консультантов (например: обучение вне рабочего времени может проводиться сторонними консультантами; по возвращении к обязанностям ра­ботников может консультировать их непосредственный руководитель; а за обучением самих руководителей может отвечать главный специалист по обучению).

1.5 Методы обучения персонала.

Опишем методы профессионального обучения на рабочем мес­те. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постанов­кой задачи на рабочем месте (табл. 4).

Таблица 4 Методы обучения персонала на рабочем месте

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	2	3
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план про­фессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производствен­ный инструктаж.	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систе­матической смены рабочего места. В результате этого за оп­ределенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в ка­честве ассистен­тов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то дела­ет и возникает необходимость в исправлении такого положе­ния вещей. Метод может практиковаться как систематический
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проект­ных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
7	Делегирование	Часть ответственности передается ниже стоящему должностному лицу.
8	Метод умножающих задач	Использование учебных методик, инструкций.

Методы профессионального обучения вне рабочего места пред­назначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл.5).

Остановимся на подробной характеристике последнего метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно воз­росло значение методов обучения квалифицированных кадров, со­гласно которым члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вме­сте занимаются поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе «кружка качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо уче­бы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особеннос­тей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производ­ственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстан­циям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постанов­кой цели. Кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вмес­то учебы» на передний план выставляет элементы обучения ква­лифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения.[9]

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно со­четание того и другого метода. К таким формам обучения отно­сится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем само­стоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

Таблица 5 Методы обучения персонала вне рабочего места

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложе­ния теоретических и методических знаний, практичес­кого опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для полу­чения теоретических знаний
3	Конференции, семи­нары, беседы «за кру­глым столом», экскур­сии, дискуссии, встре­чи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4	Метод обучения руко­водящих кадров, основанный на само­стоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволя­ет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие твор­чества в процессах принятия решений
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производст­венных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернатив­ные точки зрения
6	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструкти­рует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстра­ции и практической работы в целях повышения эффек­тивности деятельности
7	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требу­ется ни инструктор, ни специальное помещение, ни оп­ределенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8	Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкуриру­ющих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных ор­ганизаций. С помощью исходных данных слушатели дол­жны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производ­ство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9	Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные ре­шения по проблемам управления организацией, объеди­нившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству органи­зации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

•демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руковод­ством;

•программируемое обучение — книга или машина, которая «ве­дет» читателя и периодически проверяет его знания постанов­кой вопросов;

•обучение с помощью компьютера — собственно программиру­емое обучение путем взаимодействия с компьютером, исполь­зование сети Интернет;

•обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Говоря об экономической и социальной эффективности обуче­ний квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошиб­ками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, со­пряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повы­шение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и воз­можностях самореализации.[10]

Положительные стороны методов обучения на рабочем месте:

1. Метод направленного приобретения опыта планирует обучение на рабочем месте, по составленному плану идет систематическое обучение персонала, то есть по определенной программе.

2. Производственный инструктаж, она предназначена для введения в специальность, то есть новый работник ознакамливается с порядком работы на данном предприятии.

3. Смена рабочего места позволяет расширить кругозор работника.

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров этот метод позволяет передать опыт от донного работника к другому.

5. Наставничество, большой плюс этого метода – контроль за развитием работника.

6. Подготовка в проектных группах, в таких группах работники заимствуют друг у друга знания и сведения.

Отрицательные стороны методов обучения на рабочем месте:

1. Метод направленного приобретение опыта, этот метод предполагает составление индивидуального плана, которая в свою очередь занимает много времени.

2. Производственный инструктаж, метод не является эффективным способом обучения персонала, она может быть как приложение к основному методу.

3. Смена рабочего места, может вызвать сбой в процессе производства.

4. Использование работников в качестве ассистентов, отвлекает работников от работы.

Положительные стороны методов обучения персонала вне рабочего мета.

1. Программированные курсы обучения, такой метод эффективен для изучения теоретической части работы.

2. Конференции, семинары способствуют закрепить теоретические знания.

3. Метод обучения руководящих кадров эффективен для подготовки руководящих кадров.

4. Деловые игры, дает навыки необходимые для проведения переговоров, поведение в различных производственных ситуациях.

5. Тренинг, эффективность заключается в использовании интенсивного обучения.

6. Кружок качества, здесь создается связь между работниками и руководителями компании.

Отрицательные стороны:

1. Самостоятельное обучение, не эффективный метод обучения персонала так как работник не заинтересован процессом обучения.

2. Метод решения производственно-экономических проблем, не полностью охватывает реальную ситуацию.

Глава II. Управление процессом обучения.

2.1 Показатели потребности в обучении.

Систематический анализ потребности в обучении включает в себя несколько стадий. Они изображены на рис. 2.

Схема 1. Стадии анализа потребности в обучении

Каждая стадия подразделяется на следующие этапы:

1. Подготовительная

• Определяется сфера анализа (например, вся организация; одно подразделение).

• Согласование целей анализа (например, повышение знаний о продукте у торговых представителей, улучшение навыков ведения переговоров у менеджеров).

• Согласование расписаний, бюджетов и т. д.

2.  Сбор данных

• На уровне организации.

• На уровне профессиональной группы.

• На уровне конкретной работы.

• О конкретном исполнении.

3.    Интерпретация данных.

• Характер потребностей в обучении.

• В какой степени выражены потребности в обучении.

• Проблемы, которые не могут быть решены с помощью обучения.

4. Рекомендации

• Предложенное обучение.

• Требуемые ресурсы.

• График обучения.

• Критерии оценки.

• Планируемая стоимость обучения.

5. План действий

• Определение людей, ответственных за обучение.

• Создание расписания.

Как только сфера, цели и график анализа потребностей в обучении согласованы, встает вопрос о сборе необходимой и точной информации. Два основных вопроса на этой ста­дии — это: «Что нам нужно знать?» и «Где мы найдем эту информацию?». Ответ на пер­вый вопрос вытекает из целей, поставленных во время подготовительной стадии. Так, если объектом потребности в обучении является улучшение коммуникационных навы­ков менеджеров, то нам надо знать следующее:

1. Кто из менеджеров занимается переговорами?

2. На каком уровне они ведут переговоры (уровень организации или уровень отдела)?

3. Каков текущий уровень их исполнения?

4. К каким стандартам исполнения нам нужно стремиться?

Информация, необходимая для ответа на второй вопрос, может быть частично получе­на из документации, такой как должностная инструкция, коллективный договор, раз­личные положения и руководства. Частично она может быть получена из оценочных форм или интервью с соответствующими сотрудниками. Наиболее часто источниками сбора соответствующих данных для анализа потребности в обучении выступают: Документы

• личные данные

• должностная инструкция

• оценочные формы

• данные, полученные в ходе исследования

• отчеты об обучении

• записи в производственных журналах

• маркетинговая статистика Интервью

• с непосредственными подчиненными

• с начальниками

• с персоналом окружения (например, с тем, с кем обучаемый чаще всего взаимодей­ствует на работе)

Опросы

• непосредственных подчиненных

• их руководителей Наблюдение

• путем использования методов наблюдения за процессом работы

• за подчиненными со стороны руководителей

• со стороны специалистов по обучению/преподавателей или других специалистов Тестирование

• на уровне соответствующей рабочей группы

• для потенциальных членов этой группы Групповое обсуждение

• посредством кружков качества

• с помощью мозговых штурмов

• посредством других видов групповых дискуссий

Вышеперечисленный список показывает, что данные собираются очень тщательно. Статистика персонала может обеспечить разнообразную информацию о текучести кад­ров, категориях сотрудников, прогулах, болезнях, несчастных случаях. Записи в произ­водственных журналах могут обозначить производительность индивида. Маркетинго­вые данные могут показать уровень продаж, жалобы клиентов и другую полезную ин­формацию. Должностная инструкция демонстрирует сферу деятельности определенной специальности и стандарты, которые должны быть достигнуты. Наблюдение за процес­сом выполнения работ обеспечит вас информацией о методах и времени, необходимых для эффективного выполнения ручных/рутинных работ. Оценочные формы и отчеты о тренингах обеспечат информацию об особенностях исполнения каждого сотрудника.

Основная часть анализа потребности в обучении должна выходить за рамки доказа­тельств «на бумаге». Обычно это подразумевает проведение интервью непосредственно с сотрудниками. Их мнение выясняется путем опроса с помощью анкет, опросных лис­тов. В большинстве случаев людей спрашивают о выполняемой работе, о том, как они с ней справляются, при этом руководителей и начальников также попросят прокоммен­тировать работу своих подчиненных. Некоторые организации устраивают групповые дискуссии для выявления потребности в обучении, необходимой в целях роста исполне­ния, производительности. С некоторыми сотрудниками проводят специальные тесты или используют более длительные методы исследования, такие, как длительное непре­рывное наблюдение.

Методов анализа потребности в обучении великое множество, и для их использования может потребоваться несколько специально обученных работников. Как свидетельству­ет практика, подобный анализ предполагает сотрудничество специалистов по производ­ству и маркетингу, линейных руководителей и специалистов по персоналу. Таким обра­зом, если не принимать во внимание незначительные потребности в обучении локаль­ного масштаба, анализ потребности в обучении является отражением полного спектра деятельности организации.

2.2 Технология отбора программ обучения.

Программы обучения – это целенаправленный план передачи знаний, состоящий из нескольких разделов и по окончании раздела тестируется полученное знание обучающегося.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достиже­ния стоявших перед программой целей.[11]

Программы обучения создаются для выработки кон­кретных профессиональных навыков и формирования определен­ного типа мышления и поведения (характерно для программ, направлен­ных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность программ довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы :

•     тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, на­сколько увеличились знания обучающихся;

•     наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

•     наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

•     оценку эффективности программы самими обучающимися с по­мощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управля­ющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудни­ков и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем плани­ровании профессионального обучения. Очень полезным является прове­дение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.[12]

Опреде­лив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоря­жение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработ­ка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в пер­вую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа обу­чения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководите­лей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потен­циальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.

При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздей­ствия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учи­тывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1.  актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающего­ся. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;

2.  участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

3.  повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и пре­вращает приобретенные навыки в привычку;

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для дости­жения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются вы­ставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть пре­дельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут ока­зать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов сорев­нования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессионально­го обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени не­эффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым канику­лам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отноше­ния к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотиви­ровать сотрудников на активное участие в программе профессиональ­ного обучения:

•     стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

•     желание получить повышение или занять другую должность;

•     заинтересованность в увеличении заработной платы;

•     интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

•     желание установить контакты с другими участниками программы. Понимание того, как профессиональное обучение может заинтере­совать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решаю­щую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководи­тель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в кон­кретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подго­товленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень обра­зования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффек­тивность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоин­ства и недостатки. Поэтому большинство современных программ про­фессионального обучения представляют собой сочетание различных при­емов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Сотрудники отдела профессиональной подготовки должны хоро­шо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разраба­тывать программы с учетом этого. Пятидневная программа "Финан­сы для нефинансовых руководителей" транснациональной американской корпорации включает в себя обзорные лекции (50% времени), индивидуальные задания и их разбор с инструктором (20%), групповую деловую игру (30%). Трехдневная программа по охране труда той же компании состоит из видеоматериалов (10%), лекций инструкторов (10%), индивидуальных заданий (20%), груп­повых упражнений (20%), деловых игр (40%).

Программы могут быть разработаны и реализованы самой органи­зацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации облада­ют мощными образовательными структурами, однако они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как нали­чие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внут­ри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).

При работе с сотрудниками низшего звена принято нанимать необученный персонал и да­лее обучать его. Основная задача — снабдить работника навыками и знаниями, необходимы­ми для выполнения его обязанностей. Используйте анализ задач для выявления потребно­стей в обучении новых работников.

Анализ задач — это тщательное исследование работы, проводимое для выявления требуемых навыков работника. Здесь используют должностные инструкции и специфика­ции работы, в которых перечислены специфические обязанности и навыки, что предлагает основу для принятия решения о необходимой подготовке. Вы также можете раскрыть по­требности в обучении посредством проверки стандартов исполнения, выполнения работы и опроса лиц, занимающих эти должности, и их наставников.

Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач. В ней сведена ин­формация о задачах той или иной работы и требуемых навыках. форма записи анализа задач содержит шесть типов информации, как-то «требу­емые навыки».

Графа 1. Описываются основные операции и приемы выполняемой работы. Напри­мер, в задаче «Работа резчика бумаги» подзадачи с 1-й по 5-ю могут включать следующие действия: «Включить мотор», «Установить расстояние отреза», «Положить бумагу на резальный стол», «Пододвинуть бумагу к резчику» и «Нажать и аккуратно отпустить левой рукой».

Графа 2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы (напри­мер, только в начале процесса, много раз или на протяжении нескольких часов).

Графа 3. Отмечаются стандарты выполнения операции и приемов. Они указывают уровень, которого должен достичь обучаемый. Эти требования должны выражаться в из­меримой форме, например по времени.

Графа 4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы. Это осо­бенно важно, когда эти условия оказывают воздействие на обучение, например, когда че­ловеку приходится работать в условиях стресса.

Графа 5. Представляет собой ключевое звено формы записи анализа задач; здесь опи­сываются знания или навыки, необходимые для выполнения каждой из операций. Таким образом, для выполнения приема «Установить расстояние отреза» человеку необходимо освоить методы измерения.

Графа 6. Описывается, где лучше выполнять работу — на рабочем месте или в отрыве от него.

После нескольких ошибочных попыток применения обязательной программы обучения Джулия МакГенри, директор-распорядитель Wilson McHenry Co., небольшой компании по стратегическим бизнес-связям в Калифорнии, обнаружила, что одна из причин того, что работникам не нравилась эта программа, состояла в необходимости посещать все курсы независимо от индивидуальных по­требностей в обучении. Согласно правилам новой программы подготовки, обучающиеся могут са­мостоятельно каждый семестр выбирать курсы и осваивать такие навыки, как написание пресс-релиза. Все эти курсы не являются строго обязательными, однако менеджеры могут пореко­мендовать пройти их тем, кому, по их мнению, они будут полезны.

Программированное обучение.

Обучение включает постепенные изменения в поведении, на которые влияет накопление опыта.

Такое определение исключает из рассмотрения краткосрочные изменения, например, адаптацию и утомление, а также структурные изменения: возраст, болезнь и т.п.

Многие исследователи на место опыта ставят другие понятия: повторение, деятельность, практика, тренировка.

Программированное обучение как метод было предложено Б. Скиннером в 1960 году. Оно предусматривает разбиение процесса обучения на мелкие шаги, освоение каждого из которых проверяется и при условии получения позитивной оценки производится переход к следующей порции информации.

Узловые моменты обучающей программы.

1. Логическая последовательность материала.

Разрабатывается матрица отношений между элементами изу­чаемого курса.

Основными приемами наполнения курса являются методы раз­личия, совпадения, сопутствующих изменений, остатка.

Метод различия — подчеркивание важных сторон изучаемо­го явления с помощью примеров, где его нет.

Метод совпадения — подчеркивание явления с помощью раз­ных примеров, где оно проявляется.

Метод сопутствующих изменений — демонстрация зависи­мостей между переменными.

Метод остатка — сравнение нескольких вероятных путей ре­шения проблемы, в результате которого остается наилучший метод.

Имеются данные, показывающие успехи в обучении при отсут­ствии логической упорядоченности материала.

2. Размер шага обучения

Некоторые авторы под размером шага понимают размер пор­ции материала, некоторые — величину реакции обучаемого.

Чем меньше размер, тем эффективность обучения выше. Эф­фективность выше, если обучаемый имеет возможность сам регули­ровать величину "порций".

Эффективно сочетание порций информации и общего контек­ста курса.

3. Виды ответов: полный, явный, выборочный

Экспериментально показаны незначительные различия между разными вариантами ответов.

4. Подсказки и помощь

Экспериментально показано увеличение эффективности обуче­ния при использовании подсказок.

5. Подкрепление

Необходимость подкрепления связана с особенностями мотива­ции обучаемого.

Частота и сила подкрепления описываются законом Йеркса Додсона.

6. Повторение

Функции преподавателя: сообщение знаний и управление про­цессом их усвоения.

Одним из недостатков программированного обучения является жесткость в последовательности изложения материала. Альтернатив­ным современным методом обучения стали гипертекстовые системы, в которых выбор переходов между информационными блоками оста­ется за обучаемым.

Выводы:

1.  Освоение любой информации должно осуществляться пошагово.

2.  Величина шага зависит от нескольких факторов: знакомости материала, размера оперативных единиц освоения, ограничения времени.

3.  Каждый успех может быть подкреплен как извне, так и субъек­тивно.

4.  Повторение способствует консолидации освоенной информации.

5.  Логическая упорядоченность материала оправдана не всегда.

6.  Знания и креативность не всегда совпадают, а иногда и находят­ся в противоречии.

Обучение в этой традиции рассматривается как целенаправ­ленное сообщение знаний, а также формирование умений и навыков по определенной программе.

"Шаги" в подготовке программы обучения.

Предлагаемая ниже схема шагов подготовки и проведения учебной программы, конечно, не является единственно верной. Она лишь указывает на то, что учебная программа не завершается с окончанием самого обучения и тесно связана с функциями, сближа­ющими позиции менеджера по персоналу и управленческого кон­сультанта.

Схема шагов:

1)  Диагностика организации. Предполагает объективное знание менеджером общей стратегии, целей, функций и проблем органи­зации.

2)  Функция, компенсируемая тренингом. Необходимо определе­ние рабочих мест, требующих дополнительного обучения сотруд­ников. Менеджер по персоналу выделяет группу рабочих мест, где может быть проведен тренинг по одной программе.

3) Описание целей и действий. Проводится профессиографический анализ и описание функций, целей и действий, реализуемых на выбранных рабочих местах.

4)  Описание основных проблем. Предполагает описание и анализ тех функций и действий, которые выполняются плохо. Определя­ются причины плохого качества.

5)  Описание основных противоречий. Производится переформу­лировка причин плохого качества в виде противоречий между агентами (объективными и субъективными), конфликт между ко­торыми тормозит качественное исполнение функции (см. пример в конце параграфа).

6)  Перевод целей, противоречий, позиций, действий на язык учеб­ной программы. Проводится моделирование выделенных аген­тов и противоречий на языке учебных упражнений.

7)  Выбор стиля проведения тренинга. Вопрос о стиле отнюдь не од­нозначен. В зависимости от специфики моделируемой деятельно­сти он может изменяться по параметрам обобщенности, структу­рированности и директивности.

8)  Подготовка учебных материалов. Требует тщательной подго­товки раздаточных материалов, моделирующих предметов, доку­ментов, наглядных пособий.

9)  Подготовка плана-графика курса. Необходим поминутный гра­фик выполнения учебных заданий. От его подготовки зависят тем­повые характеристики программы и, соответственно, субъектив­ные ощущения участников о полезности и информационной насы­щенности программы. График не означает, что программа должна быть переполненной.

10)  Проведение обучения. Каждый проведенный курс должен со­провождаться выводами и размышлениями ее автора. Это этап плодотворного усовершенствования. Здесь важно не забыть, что усовершенствование программы не должно остановиться. Только в этом залог ее длительного существования.

Менеджеру по персоналу полезно знать, что обучающиеся ор­ганизации возникают только там, где есть обучающиеся менеджеры. Поэтому наше мнение — наиболее важное качество менеджера по персоналу — его открытость новому и рефлексивная позиция по от­ношению ко всем аспектам жизни организации.

2.3 Поиск фирм по обучению персонала.

В современных организациях профессиональное обучение пред­ставляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом професси­онального обучения начинается с определения потребностей, которые фор­мируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих те­кущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продук­ции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудо­вании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подраз­делений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессио­нальном обучении), анализа результатов работы организации, тестирова­ния сотрудников.[13]

Еще один источник информации о потребностях в профессиональ­ном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые со­трудниками в момент аттестации, а также заявки и пожела­ния самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных доку­ментах и выступлениях ее высших руководителей, также является важ­ным источником сведений о потребностях в профессиональном обуче­нии. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессиональ­ного обучения.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессио­нальными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен об­ладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в буду­щем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действитель­ности. Определение потребностей в профессиональном развитии от­дельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого воп­роса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна пони­мать, под воздействием каких факторов складываются потребности орга­низации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

•     динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

•     развитие техники и технологи, влекущее за собой появление но­вой продукции, услуг и методов производства;

•     изменение стратегии развития организации;

•     создание новой организационной структуры;

•     освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребнос­тей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка ин­дивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по планированию развития) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального раз­вития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специа­листы по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям органи­зации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становят­ся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.[14]

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить про­белы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. В ходе психологического тестирования сотрудников московского отделения многонациональной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки анали­тического мышления и решения проблем, в то время как такие качества, как изобретательность, способность работать с боль­шой нагрузкой, преданность компании были на достаточно высо­ком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ре­сурсов скорректировал планы профессионального развития многих руководителей, добавив в них специальное обучение методом ре­шения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.

определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. На основании анализа выявленных потребностей отделу человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой програм­мы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

•     конкретными и специфическими;

•     ориентирующими на получение практических навыков;

•     поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: пер­вое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Целью курса профессионального обучения коммерческих аген­тов по поставке товаров является развитие навыков продажи и обслуживания покупателей. Целью магистерской программы по маркетингу и продажам является формирование у выпускников базы знаний в этой облас­ти управления организацией.[15]

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной ком­пании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматрива­ются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инве­стиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Корпорация “X-METRIX” считает желатель­ной 10%-ную отдачу на вложенный капитал. Потратив на про­фессиональное обучение 100 000 долларов, корпорация рассчиты­вает получить дополнительную прибыль по крайней мере в 10000 долларов (10% капиталовложений).

Так мы выбрали фирму занимающееся обучением и определили список потенци­альных фирм. Как действовать дальше? Целесообразно поручить спе­циалисту кадровой службы собрать дополнительные данные по фирмам.

Дадим несколько советов. Во-первых, наличие лицензии Министерства высше­го образования РФ или областного (городского) департамента образования (лучше попросить копию). Кем и когда выдана лицензия, на какой уровень образования? Если лицензии нет, то спокойно вычеркните это учебное заведение из списка. Ес­ли она просрочена, уточните, почему и когда будет продлена.

Во-вторых, наличие проспекта учебного заведения, информационного письма, программы учебного плана, аннотации учебной программы. Если в учебном заве­дении ничего нет из перечисленного, спокойно вычеркните его из списка. Если говорят, "что программа это коммерческая тайна" или дают учебные планы мно­голетней давности, будьте очень внимательны, Вас могут просто обмануть.

В-третьих, наличие и состояние учебной базы (аудитории, технические средст­ва обучения, офисные помещения), в удобном ли месте она находится.

В-четвертых, преподавательский состав. Сколько штатных и нештатных препо­давателей, с учеными степенями и званиями? Какие известные профессора ("звез­ды") заняты в программе? Если такой информации нет или говорят, что мы "подби­раем преподавателей потом", спокойно вычеркивайте это учебное заведение.

В-пятых, список раздаточного материала, получаемого студентами (книги, учебники, пособия, ксерокопии и т.д.). Какой удельный вес методов активно­го обучения в программе? Есть ли своя библиотека, сколько книг по конкрет­ной специальности?

В-шестых, документ об образовании, получаемый выпускниками (диплом, атте­стат, сертификат, свидетельство). Если вам будут обещать диплом или сертификат международного образца, сразу уходите. Это чистейшей воды обман, т.к. во всем мире выдаются только дипломы (сертификаты) учебного заведения. Для получения диплома государственного образца в России вуз должен пройти государственную аккредитацию в Министерстве образования РФ. Многие вузы, имеющие лицензии, уже прошли государственную аккредитацию.

В-седьмых, стоимость обучения в долларах или рублях. Если о ней не гово­рят или говорят уклончиво ("считаем", "не постоянная", "зависит от числа слушателей"), вычеркните это учебное заведение из списка. Вас обманут в це­не. Лучше рублевые цены пересчитать в доллары и привести их к стоимости одного часа программы, чтобы легче сравнивать цены разных учебных заведе­ний. Программы до 100 руб. за час средние, свыше 100 руб. - дорогие.

После всего перечисленного Вы легко сможете сделать таблицу и сравнить то небольшое число образовательных учреждений, что у Вас осталось. Помните, что "скупой платит дважды"

бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому фор­мирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько мо­жет быть потрачено на профессиональное обучение в течение следую­щего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребнос­тями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.[16]

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и обору­дования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в соб­ственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с от­сутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командиров­ки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оп­тимальное решение о методе проведения обучения.

Глава III. Анализ предприятия ООО “Шаклин”.

3.1 Характеристика предприятия.

Исследуемый объект – Общество с ограниченной ответственностью “Шаклин”, занимается поставкой медикаментов для населения г. Новосибирска. Было создано на основе Гражданского Кодекса Российской Федерации. ООО «Шаклин» создано на основании решения учредителей от 4.07.2001г.

Учредителями компании являются физические лица господин Юрцев В.Г. и Михалков Н.М., компания создавалось с целью удовлетворение потребностей рынка в товарах, работах и услугах, получение прибыли. Оно осуществляет следующие виды деятельности:

- организация отпуска медикаментов;

- посредническая деятельность,

- консультация;

- внешнеэкономическая деятельность по всем направлениям деятельности общества с соблюдением установленного законом порядка.

Виды деятельности, для осуществления которых требуется получение лицензии, осуществляются после получения соответствующей лицензии.

Предприятие характеризуется как среднее, в первую очередь, на основе данных о численном составе работников, характерном для предприятий среднего уровня – 114 человек.

Имущество организации составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Имущество формируется за счет вкладов участников, полученных доходов, кредитов банков и других кредиторов, других законных источников. Имущество, созданное за счет вклада участника, а также произведенное и приобретенное обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности.

На данном предприятии функционируют 4 отдела: административный, производственный отдел, складское хозяйство и бухгалтерия, - работа которых способствует осуществлению основной его деятельности (схема структуры управления представлена в приложении 1). Управление в организации осуществляется директором и руководителями соответствующих отделов. Всеми вопросами, касающимися основной деятельности предприятия, определения направлений его развития, заключения крупных договоров, заказов на услуги, предоставляемые трактиром, на поставку необходимого оборудования занимается руководитель. Он может делегировать свои полномочия для более полного  и эффективного решения задач руководителям подразделений.

Юридический адрес ООО «Шаклин»: Россия, 630049, г. Новосибирск, Красный проспект, 220, корп. 10.

Основная цель деятельности – получение прибыли путем выполнения установленных задач.

Задачи предприятия:

1)   Обеспечение бесперебойного работы предприятия при необходимом качестве.

2)   Обеспечение максимальной экономичности работы предприятия.

3)   Внедрение и освоение новых и прогрессивных технологий в области рекламы.

С целью выполнения собственных задач ООО «Шаклин» заключает договора с юридическими и физическими лицами, обязуется качественно выполнять договорные условия заказчиков.

Важным направлением деятельности предприятия является урегулирование трудовых отношений.

Трудовые отношения работников ООО «Шаклин» возникают на основе заключения трудовых договоров и регулируются законодательством о труде.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. ООО «Шаклин» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Социальное обеспечение, условия труда, обязательное социальное и медицинское  страхование работников ООО «Шаклин» регулируется законодательством РФ.

Предприятие обязано обеспечить своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

ООО «Шаклин» самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные социальные льготы (отпуска, сокращенный рабочий день и т.п.).

Организационная структура показана на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «Шаклин»

В организационную структуру ООО «Шаклин» входят.

В состав административно управленческого персонала предприятия входят:

Директор, осуществляющий координацию и контроль над деятельностью отделов. Директор непосредственно является руководителем отдельных подразделений предприятия.

Заместитель директора по коммерции, занимается по вопросам коммерческого характера.

Заместитель директора по маркетингу текстильного направления отвечает за маркетинговые исследования текстильного направления.

Заместитель директора по маркетингу фармацевтического направления отвечает за маркетинговые исследования фармацевтического направления.

Заместитель директора по общим вопросам можно сказать он является правой рукой директора, с ним директор обсуждает и принимает управленческие решения.

Заместитель директора по техническим вопросам, отвечает за сохранность и отстраняет неполадки оборудования.

Менеджер по персоналу выполняет функцию кадровой службы.

Программист занимается программным обеспечением деятельности.

Системный администратор, контролирует процессом деятельности.

Офис менеджер выполняет функции секретаря.

Консультант основная функция заключается консультировать клиентов о медикаментах.

Юрист-экономист отвечает и контролирует правовые основы деятельности фирмы.

Инженер-связист, налаживает связи и отвечает за неполадки электроэнергии.

Отдел внутреннего контроля включает: начальник отдела, дежурный офис

Бухгалтерия выключает главного бухгалтера и специалистов. Бухгалтерия занимается финансовой деятельностью, учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими, определением фактического финансового состояния предприятия. Данные отделы координируют свою деятельность с учетом результатов работы других отделов данного подразделения. Все отделы подчиняются главному директору предприятия.

Фармацевтический отдел включает начальник отдела сбыта, ведущий менеджер по сбыту, менеджер по сбыту, провизор, менеджер-провизор, фармацевт-маркетолог, оператор, офис менеджер, логист-аналитик, начальник отдела снабжения, менеджер по снабжению, фармацевт, инженер по монтажу медицинского оборудования.

Магазин стоматологических материалов включает: директор магазина, кладовщик грузчик., провизор, зав. складом, кладовщик, фармацевт, оператор, грузчик.

Текстильный отдел включает: начальника, ведущий менеджер по сбыту, менеджер по сбыту, ведущий менеджер по сбыту, менеджер по сбыту, ведущий специалист швейного цеха.

Транспортный отдел включает: начальник, диспетчер, экспедитор, инженер по отправке груза, менеджер по доставке груза, водитель.

Поставщики предприятия ООО «Шаклин» являются различные компании, производящие медикаменты и оборудования для медецинских учреждений, это компании завоевавшие доверие многих специалистов в области медицины, а также населения многих стран мира, также одним из основных поставщиков является отечественные компании, поэтому продукция компании Шаклин являются востребованными.

Анализ внешней среды включает во первых анализ конкурентов, в городе Новосибирске по данным маркетинговых исследований выявлено 6 организаций занимающихся такой же деятельностью, что и рассматриваемая фирма.

Из этих компаний внимание необходимо заострить на трех фирмах, которые по мнению руководства представляют реальную угрозу для успеха компании, успех компании зависит от объема продаж и соответственной прибыли то есть издержки фирмы должны быть приемлемы для деятельности организации.

Объем продаж зависит от многих факторов, в частности это могут быть качество продукции, цена, упаковка, сервис, гарантийное обслуживание, кредит, покупательское способность населения, экономика страны и т.д. Как мы видим очень много факторов играет на объем продаж, конкретно для данной фирмы интересны и наиболее ощутимую роль играют это конкуренты, от конкурентов и то как они будут себя вести на рынке.

Конкуренты могут проводить политику конкурентоспособность за счет цены, качества, сервиса, а что может этому противопоставить ООО “Шаклин”, отсюда и появляется та проблема, которую должен для себя уяснить данная компания.

Для того чтобы оценить конкурентов компании нам необходимо обладать необходимой информацией, для этих целей мы использовали в качестве источника информации взяли внешний информационный источник, являются:

— публикации национальных и международных офи­циальных организаций;

— публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;- публикации торгово-промышленных палат и объединений;

— сборники статистической информации;

— отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;

— книги, сообщения в журналах и газетах;

— публикации учебных, научно-исследовательских, про­ектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;

— прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирмен­ные публикации;

— материалы консалтинговых организаций.

По данным исследований у выявили как говорилось выше три особо опасных конкурентов этими компаниями являются:

 - Фирма МЕДИКОМ -С;

 - СУПЕРМЕД;

 - частная фармацевтическое компания “СВЕТ”.

Все названные компании имеют почти токай же объем продаж, то есть она составляет в рублевом выражении от 4950000 рублей до 6000000 рублей, то есть руководство выявило соперников на основе данных объема продаж по каждым фирмам (см. таблицу.3).

Таблица 3 Объем продаж по каждой фирме за 2004 год.

Предприятие	Количество деталей	Средняя цена за единицу.	Сумма рублей
МЕДИКОМ – С	15926	350	5574100
СУПЕРМЕД	15563	348	5415924
СВЕТ	14549	350	5092150
ШАКЛИН	15236	350	5332600
Итого	61274	-	21414774

Из таблицы видно, что компания МЕДИКОМ в лидирующем положении, это связано в большем счете за счет количества магазинов, у компании 8 торговых точек это больше на 2 магазина чем у второй и третьей компании. Аптеки МЕДИКОМ-а находятся в центре города, а также в медицинских учреждениях, что позволяет охватывать большую численность населения и автолюбителей.

Компания СУПЕРМЕД по данным исследования проводит ценовую стратегию, поэтому у фирмы как видно из таблицы 3 средняя цена равен 348 рублям на 2 рубля ниже, такое снижение цены компании обусловлено с тем, что компания закупает свою продукцию у самого завода или производителя, такая схема поставки товара значительно снижает себестоимость.

У Виктора находится на четвертом месте по продажам в городе Новосибирске, это компания является потенциальным конкурентом так как основной товарооборот компании приходится не на город Новосибирске, а на Новосибирскую область в целом у компании есть магазины и торговля идет на других населенных пунктах области. Также компания планирует войти на рынок города Новосибирска, на данный момент у компании в городе Новосибирске уже имеется две торговые точки, что говорит о появлении в городе еще одного игрока. Товарный ассортимент у компании различна, торгуют только исключительно качественными медикаментами отечественного и зарубежного производителя.

Можно сделать вывод на сегодняшний день продавцы медицинских препаратов и оборудований переживают острую конкуренцию между собой, что в конечном счете сказывается на цене продукта.

Во-вторых к внешней среде также относится политическая обстановка в городе в области, так как от ситуации на политической арене непременно сказывается на деятельность фармацевтических компаний.

Анализируя, политическую обстановку в городе можно, сказать что в городе Новосибирске со стороны мэрии поощряется данный вид деятельности, так как мэр города на днях высказался о том, что необходимо увеличить социальную защищенность населения и в этих целях из казны города была перечислена 15 млн. рублей для увеличения пособий детей инвалидов и ветеранам ВОВ.

Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях.

Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без сотрудничества, коо­перации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за реализацию; к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве ООО “Шаклин” считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран. Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками в ООО “Шаклин” предполагает:

•ослабление диктата менеджмента;

•заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

•улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кад­ров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене;

•государственную поддержку: издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов для выкупа акций работниками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала.

По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объекта управления он превратился в субъекта производственного процесса. Идея демократизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп - рабочих и служащих ООО “Шаклин”. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в управлении, в процессе принятия решений.

Профессионализация, помимо определенного уровня знаний, предполагает также профессиональную этику, включающую растущее значение работы в системе жизненных ценностей; усиление внутренней мотивации к труду; расширение отношений сотрудничества; ослабление конкуренции между рабочими.

Производственная демократия не только отвечает интересам рабочих, но, кроме того, еще и рентабельна. Термин "промышленная демократия" появился впервые с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб под таким названием этот термин используется и в нашей компании, характеризуя совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами прежде всего в странах Западной Европы. В этих странах проблема прав и ответственности рабочих на производстве рассматривается именно в аспекте промышленной демократии, которая, как традиционно считается, имеет самостоятельную ценность независимо от того, как от этого меняется эффективность производства.

В нашем рассматриваемом организации решения принимаются коллективно всеми по принципу "один человек - один голос". Такое решение имеет преимущество перед конкурентами в вопросах производительности труда, социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок.

Демократизация управления в ООО “Шаклин” началась раньше, чем в других компаниях, и закреплена в уставе организации.

Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно уставу организации, представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фирмы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.

Право контроля и участие в управлении фирмой работники передают специальному комитету, который называется “Отдел партнерства” формируемому администрацией фирмы, в котором могут принимать участие и представители профсоюзов.

В организации существуют кружки качества и проблемных групп. Как проблемные группы, так и кружки качества предусматривают вовлечение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процессе управления качеством выпускаемой продукции. Они играют важную роль во внедрении в практику таких новых систем управления ресурсами, как "точно в срок", новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Вместе с тем деятельность проблемных групп и кружков качества не увязывается с достижением общих целей фирмы и с привлечением работников к управлению на уровне фирмы в целом, к принятию управленческих решений. Для привлечения работников фирмы к управлению на высшем уровне в американских фирмах используются такие формы, как создание комитетов при совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами реорганизации фирмы, разработки и применения новых систем управления персоналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для решения вопросов, связанных с участием работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости.

3.2 Анализ эффективности.

ООО “Шаклин” для выявления в потребности обучения персонала проводило ряд мероприятий, например руководителями компании анализировались результат деятельности ключевых работников компании, анализ проводился путем прямой оценки работника для этого компания привлекала компанию Global consulting специализирующую на анализе и работе с персоналом, то есть компанию, которая занимается консультированием руководителей компаний клиентов по управлению с персоналом.

Компании Global consulting является филиалом в городе Новосибирске крупной международной консалтинговой ассоциации World Global Consulting, в этой компании сконцентрировались передовые специалисты по: аудиту, менеджменту, финансовой и бухгалтерской отчетности и т.д.

Специалистами компании была проведена тестирование персонала на знание своей специальности, в соответствии с специальностям работников составлялись тесты, в результате выявили, что специалисты бухгалтерии не вполне обладают знаниями, которые должен обладать специалист бухгалтерского отдела. Поэтому специалисты компания Global consulting предложили обучить 5-х работников отдела бухгалтерии основам бухгалтерского учета, так же специалисты компания Global consulting привели в числовом выражении урон от не компетентности этих работников, руководители компании ООО “Шаклин” поставили вопрос о увольнении этих работников, но выяснилось, что компания больше потеряет когда уволить этих работников, и меньше потеряет на обучение и компания обеспечится квалифицированными работниками.

И так после консультации руководители ООО “Шаклин” приняли решение на обучение сотрудников отдела сбыта. В свою очередь компания Global consulting предложил список фирм занимающихся в городе Новосибирске обучением и повышением квалификации персонала компаний. Были выбраны три компании наиболее подходящих к требованиям ООО Шаклин это: центр «Харизма», компания “Курс” и специалисты компании World Global Consulting то есть здесь предлагалось пригласить специалистов из Франции чтобы они проводили обучение персонала. После всех переговоров ООО Шаклин остановился на курсах центра «Харизма».

Время проведения обучения: декабрь 2004 года

Для оценки эффективности проводимых мероприятий выделим направления и проведем расчеты:

Стоимость курсов на 1 человека: 85 человек

Стоимость обучения одного сотрудника: 3,5 тыс. руб.

Стоимость обучения персонала: 297,5 тыс. руб.

1. В период 1 квартала 2005 года объем продаж вырос на 33%. Согласно маркетинговому исследованию в настоящее время при условии насыщенного рынка фармацевтических товаров важным фактором увеличен я объема продаж является сервис и качество обслуживания. Проведенные курсы позволили повысить уровень квалифицированной подготовки, что позволяет клиентам получать необходимые консультации и повышать престиж организации.

При оценки роста выручки необходимо учитывать также и нормальный рост выручки, т.е. учитывать среднегодовой рост по данным бухгалтерской отчетности.

Уровень объема продаж за 1 квартал 2004 года: 68190 тыс. руб.

Среднегодовой темп роста за период 2002-2004: (213922/163111 + 272760/213922) / 2 =  (1,31 + 1,28) / 2 = 1,3

Прогнозируемый уровень объема продаж с учетом ожидаемых темпов роста:

68190 * 1,3 = 88647

Фактический уровень реализации за 1 квартал 2005 года: 90692

Дополнительная прибыль за счет проведения обучения: 90692 – 88647 =  2045 тыс. руб.

Уровень рентабельности:

Сумма прибыли:

2. В результате процесса обучения выросла производительность персонала предприятия, что позволяет сократить численность на 3 человек

Эффект сокращения составляет 125,37 тыс. руб.

Заработная плата: 99,51 тыс. руб.

Отчисления на социальное страхование: 25,86 тыс. руб.

3. В процессе проведения обучения были внимательно изучены аспекты диагностики,  реструктуризации и взыскания дебиторский задолженности.

В первом квартале 2005 года уровень дебиторской задолженности снизился на 19%, что также позитивно отражается на хозяйственной деятельности компании.

Общий показатель эффективности проводимых курсов показывается соотношением дополнительного дохода и расходов

Дополнительный доход: 125,37+2045 = 2170,37 тыс. руб.

Дополнительный доход на 1 человека: 2170,37 / 85 = 25,53 тыс. руб.

Затраты на обучения персонала: 3,5 тыс. руб./чел.

Рентабельность обучения: 25,53 / 3,5  * 100% = 729,43% 

Эффективность  дополнительного обучения персонала  может  быть  оценена путем сравнения затрат рабочего времени  на выполнение различных  операций  до и после  переобучения  сотрудника.

Оценке  затрат   рабочего времени   позволяет  получить  экстенсивную характеристику (т.е. оценку  использования  продолжительности  рабочего времени)  и интенсивную (т.е. оценку  рациональности и целесообразности использования рабочего времени с учетом уровня рабочего места в организационной  иерархии). Экстенсивная  характеристика  использования  рабочего времени определяется путем сравнения фактической  продолжительности рабочего времени и нормативной его продолжительности, установленной  трудовым законодательством, или   величины фактических перерывов  в работе и величины регламентированных перерывов. Интенсивная  характеристика определяется  путем сравнения фактических  затрат рабочего времени с нормативными, установленными затратами   применительно к конкретной должностной категории персонала.[17]

Примерный  алгоритм  оценки труда  по  затратам   времени  таков:

1)    определяется  общий перечень выполняемых работ;

2)    определяются перечень  и удельный вес  работ, соответствующих  данной должности;

3)    определяются перечень повторяющихся работ и их удельный вес;

4)    определяются перечень планируемых работ и их удельный вес;

5)    определяются перечень нормируемых работ и их удельный вес;

6)    определяются перечень  работ нестандартных, творческих и их удельный  вес.²

Расчет  характеристик  экстенсивного и интенсивного использования рабочего времени позволяет получить оценку резервов  лучшего использования фондов рабочего времени  позволяет  выявить несоответствие  квалификации  работника  сложности выполняемой им работы.

3.3 Пути совершенствования.

Для организации  эффективного процесса обучения  необходимо, в первую очередь выбрать наиболее  подходящую методику обучения. Возможно для  каждого вида  персонала  выбрать  ту или иную методику.

Приложение

Таблица изменения прибыли за 2003-2004гг.

Показатели	2003	2004	Темп роста	Абсол. изм.
Выручка от реализации	18761005	71886606	3,831703	53125601
Заработная плата работников	314650	196235	0,623661	-118415
Себестоимость произ.прод.	3164039	3026595	0,956561	-137444
Прибыль	15282316	68663776	4,493022	53381460

Список литературы

1.     ФЗ “Об образовании” – М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2002.

2.     Бука Л.Ф., Зайцева О.П. Экономический анализ. Ч. II.: Учебное пособие. – Новосибирск, 2002. – 198 с.

3.     Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – Минск “Вышэйшая школа”, 2000. – 245 с.

4.     Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2002. – 258 с.

5.     Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск ООО “Новое знание”, 2001. – 354 с.

6.     Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 456 с.

7.     Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.

8.     Лихачев Б.Т. Педагогика: Курс лекций / Учебное пособие. – М.: ЮРАЙТ-М, 2003. – 607 с.

9.     Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 296 с.

10.                       Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.

11.                       Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство “Экзамен”, 2003. – 368 с.

12.                       Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2003 – 256 с.

13.                       Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 – 236 с.

14.                       Белозерова С. Как расширить социальные функции зара­ботной платы // Человек и труд, 2000, № 7, с. 315 с.

15.                       Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, 2002, № 5, 245 с.

16.                       Витман В., Бок Л. От управления кадрами - к управлению персоналом // Служба кадров, 2002, № 1, с. 258 с.

17.                       Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, – 159 с.

18.                       Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

19.                       Дернова Н. Обучение на предприятии // Служба кадров, 2003 №1, с. 88-93.

20.                       Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84.

21.                       Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уро­ки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2004, - 258 с.

22.                       Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен­ции.-М., 2002, - 456 с.

23.                       Егоршип А.П. Управление персоналом. - Нижний Новго­род: НИМБ, 2001 – 125 с.

24.                       Иванцееич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ­ления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003, - 195 с.

25.                       Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.

---

[1] ФЗ “Об образовании” (новая редакция). – М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2002. – 2 с.

[2] ФЗ “Об образовании” (новая редакция). – М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2002. – 3 с.

[3] ФЗ “Об образовании” (новая редакция). – М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2002. – 6 с.

[4] Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-124 с.

[5] Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-134 с.

[6] Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 196 с.

[7] Лихачев Б.Т. Педагогика: Курс лекций / Учебное пособие. – М.: ЮРАЙТ-М, 2003. – 427 с.

[8] Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство “Экзамен”, 2003. – 268 с.

[9] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 190 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 193 с.

[11] Витман В., Бок Л. От управления кадрами - к управлению персоналом // Служба кадров, 2002, № 1, с. 258 с.

[12] Иванцееич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ­ления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003, - 195 с.

[13] Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

[14] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 134 с.

[15] Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен­ции.-М., 2002, - 256 с.

[16] Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84.

[17]