Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности компании

Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом в современных организациях............................................................................. 5

1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом............................................... 5

1.2. Процесс управления трудовыми ресурсами...................................................................... 21

1.3. Анализ рынка труда в строительстве............................................................................. 41

2. Управление персоналом на ООО "Эвлен".............................................. 44

2.1. Общая характеристика деятельности........................................................................... 44

2.2. Качественный и количественный анализ персонала..................................................... 45

2.3. Анализ системы мотивации и аттестации персонала............................................... 49

3. Разработка стратегии управления персоналом  ООО "Эвлен"........... 61

3.1. Разработка кадровой политики........................................................................................ 61

3.2. Введение новой системы материального стимулирования оплаты труда.............. 76

Заключение...................................................................................................... 84

Список использованной литературы........................................................... 88

Введение

В рыночной экономике эффективность функционирования любого предприятия или фирмы определяется, главным образом, созданной системой управления персоналом, действенность которой зависит, в свою очередь, от вклада всех работников в достижение единой организованной цели.

Современные предприятия и организации представляют собой не только имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих присущих данному предприятию особенностей.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по управлению персоналом на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Актуальность данной проблемы и послужило выбором темы работы.

Объект исследования: ООО «Эвлен».

Целью дипломной работы является формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности ООО «Эвлен».

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. раскрыть сущность и эволюция развития управления персоналом;

2. описать основные модели, принципы и функции управления персоналом;

3. дать характеристику процессу управления трудовыми ресурсами;

4. описать, как осуществляется управление персоналом на ООО "Эвлен";

5. провести качественный и количественный анализ персонала;

6. разработка стратегии управления персоналом  ООО "Эвлен";

Для этого необходимо выяснить, как внутрифирменная политика фирмы складывается на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.

1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом в современных организациях

1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом

В книге теоретиков и практиков менеджмента Питерса и Уотермена «В поисках совершенства управления» описывается, чем «отличное» предприятие отличается от нормальной средней организации. «Отличное» предприятие имеет отличных сотрудников, умеет удержать их, а также эффективно управляет ими. Последнее имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Сфера управления персоналом представляет собой особое «человеческое измерение» организации и признается одной из важнейших сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность. Само же понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Наиболее точным определением управления персоналом, по нашему мнению, является следующее: управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность работников), обеспечивающая приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации

Одна из важнейших составляющих управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления, на обобщенном представлении о месте человека в организации; системе теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом (УП), а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации[1].

Концепция УП организации включает: разработку методологии УП, формирование системы УП и разработку технологии УП.

-         методология УП предполагает расширение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УП.

-                  система УП предполагает формирование целей, функций организационной структуры УП, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений.

-         технология УП предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трёх основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического[2].

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

-         обеспечение единства руководства;

-         соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения,

-         фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

-         соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;

-         достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия,

-         обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

-         достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

-         обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

-         храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);

-         создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);

-         развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

-         создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата.

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) не способны точно оценить результаты.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи: между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1 Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2 Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что объективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Современные концепции использования человеческого фактора[3]. За последние десятилетия в США, как и во многих других странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике СТА это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой стороны – в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса.

Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтверждено результатами экономических исследований ведущих американских ученых. Начиная с 1929 г главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде «труд-земля-капитал» является первый фактор, охватывающий совокупность образовательных, квалификационных, культурных и иных характеристик рабочей силы.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия мало будут похожи на нынешние. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократиться численность персонала, повыситься удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастет стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником.

Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) – главная отличительная черта современности – таково мнение ведущих американских социологов.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом, падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности долгосрочного развития.

По мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и, прежде всего, в США, Франции, Японии формировались теории школы управления персоналом (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Эволюция подходов к управлению персоналом

Этапы управления персоналом	Объект управления	Основные функции управления
Работа с кадрами	персонал – второстепенный фактор производства	регистрация поступающих на работу, контроль за дисциплиной, оформление при увольнении, стимулирование
Управление персоналом	персонал – издержки	формирование различных функций управления персоналом – набор, отбор, оценка, стимулирование, управление карьерой, повышение квалификации, управление конфликтами
Управление человечески- ми ресурсами	персонал – основной невосполняемый ресурс	стратегическое управление персоналом, управление компетенцией персонала, прогнозирование потребности ресурсов
Гуманисти- ческий подход к персоналу	персонал – главный субъект организации и основной объект управления	каждый работник фирмы является членом организации-семьи (характерно для японского менеджмента)

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности прошло несколько этапов (рис. 1.1)

Рис. 1.1 Эволюция подходов к управлению персоналом

Управление персоналом осуществляется путем взаимодействия различных субъектов (участников), каждый из которых имеет свои интересы (рис. 1.2)

Рис. 1.2 Управление персоналом в системе интересов основных субъектов

Можно выделить трех основных участников данного процесса государство (как представитель интересов общества), работодателя и работника. На самом деле число таких субъектов может быть больше, что зависит от конкретного частного процесса или функции управления персоналом и размеров организации.

Государство (общество), регламентирует деятельность подсистемы посредством законодательных и нормативных актов, а также посредством организации и работы специально созданных координирующих, контролирующих и других органов (комитетов по труду, занятости, служб охраны труда, трудовых инспекций и пр.).

В табл. 1.2 (приведена в приложении) приведены основные подходы к управлению персоналом, характерные для того или иного этапа развития.

Несовершенство законодательной базы, в частности ТК РФ и налогового кодекса, приводит к тому, что часто в управлении персоналом принимаются решения, которые находятся в противоречии с интересами общества.

Эффективно управлять персоналом можно лишь тогда, когда персонал рассматривается не просто как «винтик», а как основной ресурс, движущий фактор развития организации. Из этого следует, во-первых, что персонал должен иметь не только обязанности, но и права, достаточно широкую степень свободы в выборе вариантов выполнения заданий, в проявлении инициативы и творчества в труде, участвовать в процессе управления организацией и т.д.

Это предполагает необходимость изучения интересов и потребностей работников и, соответственно, дополнительные ресурсные затраты. Во-вторых, такой подход требует постоянной и кропотливой работы с персоналом, что также требует дополнительных затрат и изменение (часто радикальное) применяемых технологий управления. В-третьих, это предусматривает делегирование полномочий (в том числе в управлении и принятии решений) компетентному персоналу, для чего необходимо обучать персонал и делиться с ним властными функциями.

Таким образом, если управление персоналом не будет учитывать интересы работников, их потребности, мотивы трудовой деятельности, удовлетворенность трудом (то есть будут превалировать интересы работодателя), то нельзя будет говорить об эффективном управлении персоналом. Если же будут преобладать интересы работников, то это может идти в разрез с мнениями и целями руководства организации.

Уже сегодня развитие управления персоналом идет с упором на стратегический менеджмент, что вызвано глобализацией рынков, коренным изменением структуры промышленности, сдвигами в структуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми непрерывными организационными и технологическими изменениями, которые являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы Речь идет о следующих сдвигах. В бизнесе:

-         от автономного самообеспечения – к безграничному партнерству;

-         от иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам,

-         от патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий,

-         от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения, – от безошибочной работы – к измеряемым ее усовершенствованиям;

-         от закрытой организационной системы – к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов организации речь идет о следующих изменениях:

-         от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;

-         от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

-         от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;

-         от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

-         от отсутствия обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску;

-         от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения[4].

Таким образом, говоря о современных подходах к управлению персоналом, надо исходить их того, что:

-         человек – ключ к успешному хозяйствованию (т.е. исходить из приоритета человека);

-         человека надо воспринимать в комплексе, т.е. он не только работник, но еще и член коллектива (профсоюза), с присущим ему бытом, психологией и характером;

-         необходима система и методы, соответствующие подобной многогранности человека.

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности завершается в промышленно развитых странах Запада в конце 50-х – начале 60-х годов XX в. В отечественной практике в это время акцент в большей степени делается на макроуровне, а объектом управления становились трудовые ресурсы общества, а не профессиональный труд, профессиональные возможности личности, ее профессиональный опыт.

Выделение управления персоналом из комплекса наук о труде обусловлено определенными обстоятельствами, связанными с накоплением своеобразной «критической массы» в сфере управления трудом. Так, потребности в управляющих воздействиях государства на учет населения, трудовых ресурсов, в разработке методов управления ими в производстве, развитии системы профессионального образования и др. формируются на протяжении длительного времени. Становление этих видов деятельности занимает иногда целые столетия. Сегодня профессиональный отбор, профессиональная ориентация воспринимаются как неотъемлемая часть практики управления персоналом, однако становление их как системы в том виде, в котором они существуют в настоящее время в странах мира, происходило на протяжении более двух тысяч лет, с Древней Греции.

Длительное время занимал и процесс становления системы профессионального образования, а также других социальных институтов, призванных обеспечивать управление трудом. Но определение этих направлений деятельности, принципов отношения к человеку как важнейшему трудовому ресурсу общества всецело связанно с развитием труда, обретением им профессионального характера.

В настоящее время высокие темпы востребованности управления персоналом как вида профессиональной деятельности наблюдаются в бизнесе промышленно развитых стран. Развитие теории и практики этого вида деятельности признается в них одним из приоритетных направлений современного менеджмента. В этих странах:

-         разрабатываются национальные программы по подготовке специалистов по управлению человеческими ресурсами (в США, например, статус национальной программы приобрела подготовка специалистов по управлению персоналом из расчета 1 человек на 1000 занятых);

-         создаются системы учебных заведений, обеспечивающих подготовку специалистов по управлению персоналом,

-         развиваются сети консалтинговых услуг в области социально-кадрового аудита и кадрового менеджмента;

-         повышается статус руководителей служб управления персоналом организации до уровня первых заместителей руководителя.

Признание управления персоналом как вида профессиональной деятельности проявилось и в создании широкой сети общественных международных и региональных структур управления персоналом, ассоциаций и объединений служб управления персоналом промышленно развитых стран.

Действительно, сегодня уже недостаточно довольствоваться только количественными и качественными характеристиками профессионалов, их возможностями. Надо научиться рационально управлять.

Человек был и будет рассматриваться как важнейший экономический ресурс общества. Однако максимально его возможности могут быть реализованы, если мотивы и потребности находятся в гармонии с его способностями. Таким образом, в разработке теории управления персоналом акцент на человеке как экономическом ресурсе должен быть сбалансирован подходом к нему как важнейшему интеллектуальному ресурсу. Отсюда, научное направление, получившее название «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, экономики труда, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и других наук.

Управление персоналом как профессиональная деятельность становится возможной еще и тогда, когда образуется необходимый минимум людей, которые выступают как объект управления. Поэтому отдельные элементы этого вида профессиональной деятельности начинают возникать в организациях с относительно стабильным составом персонала, прежде всего в армиях, государственных аппаратах, крупных промышленных предприятиях.

Управление персоналом как прикладное и научное направление стало формироваться у нас в стране в начале 90-х годов, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек. Общая картина управления на данном этапе развития выглядит следующим образом:

1. Управление персоналом, к которому относятся кадровая политика развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

2. Управление деятельностью персонала, которое складывается из планирования деятельности, постановки конкретных производственных задач, создания системы измерений осуществляемой работы, контроля за выполнением заданий.

3. Совершенствование управления деятельностью предприятия и персоналом, к которому относятся совершенствование системы управления, улучшение планирования деятельности организации и персонала, развитие морально-психологического климата, совершенствование материального и морального стимулирования, организации труда.

4. Управление персоналом как сфера деятельности рассматривается в основном, как оперативная работа по решению повседневных проблем, требующих административного и правового регулирования.

Управление персоналом в России как вид профессиональной деятельности должно быть востребовано обществом, пройти стадию институционализации путем включения в этот вид деятельности людей, способных качественно выполнять трудовые функции по управлению потенциальными возможностями человека.

Однако внимание к кадровой политике и управлению персоналом как к общественно значимой практике насчитывает не так уж много времени. Лишь начиная с 50-х годов нынешнего столетия управление персоналом стало складываться в относительно обособленный вид деятельности в рамках принятых в организации принципов отношения к человеку как к личности, носителю профессионального опыта, объекту вложения финансовых средств с целью повышения эффективности его трудовой отдачи субъекту и объекту социально-психологических отношений. Поэтому управление персоналом следует рассматривать как функционирующую в рамках кадровой политики систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека как в интересах самого человека, так и организации. Данная система создает необходимые условия для нормального формирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы.

1.2. Процесс управления трудовыми ресурсами

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организация обычно возложена на профессионально-подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.                          Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

 

Рис. 1.3 Этапы управления трудовыми ресурсами

2.                          Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.                          Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.                          Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.                          Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.                          Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.                          Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.                          Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.                          Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

На практике все эти этапы объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т.д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом предприятии. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1.     Оценка наличных ресурсов.

2.     Оценка будущих потребностей.

3.     Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям.

Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.                 Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.                                    Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3.                 Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.                 Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему.

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных отношений – контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами:

·                      суть и условия работы;

·                      затраты на выполнение работы;

·                      оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.);

·                      предоставление отпуска;

·                      ожидаемые результаты;

·                      сроки действия контракта;

·                      условия расторжения контракта.

Контрактная система наилучшим образом подходит для привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон, появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни. Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1.                 Работа должна быть интересной.

2.                 Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3.                 Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4.                 Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5.                 Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6.                 Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7.                 Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда. Расширение объема и обогащение содержания работы.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации

Изменение статуса работника. Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.

Модернизация процесса производства, структурная перестройка предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными.

Различают три вида увольнений:

·                      по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные последствия увольнения;

·                      в связи с выходом на пенсию;

·                      по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

Процесс управления персоналом как совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации (рис. 1.4). Управление персоналом выступает одновременно как система, как процесс и как структура.

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, В.Травин и В.Дятлов к принципам управления персоналом относят: подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип – это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность.

По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.

 

Рис. 1.4. Механизм управления персоналом

Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

-         организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

-         прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

-         планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

-         организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

-         изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

-         организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

-         обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

1.3. Анализ рынка труда в строительстве

Строительство является одной из самых перспективных отраслей экономики нашей страны. Однако вопрос о том, насколько производственный рост благоприятствует стабильности отрасли на рынке труда, оказывается гораздо более сложным, чем может показаться на первый взгляд. Рассмотрим основной сегмент рынка труда в строительстве – рабочие специальности.

В сравнении с большинством остальных отраслей, рынок труда в строительстве выглядит недостаточно стабильным по ряду признаков. Последние принято связывать с различными показателями. Например:

-         количество свободных рабочих мест. Количество действующих (открытых) вакансий для строительных специалистов во II квартале текущего года было в 1,8 раза больше, чем в аналогичном периоде прошлого года. В I квартале текущего года данный показатель был в 1,5 раза меньше, чем во II квартале прошлого года;

-         количество специалистов. Анализ анкет показал, что в феврале текущего года доля специалистов строительства в общем количестве соискателей составляла 14,3%, в мае текущего года – 5,2%;

-         уровень зарплат. Среднегодовая зарплата строительных специалистов находилась на уровне 102 у.е. В августе прошлого года она была на 21,4% ниже, а в октябре прошлого года – на 19,6% выше указанного уровня;

-         постоянная профессиональная структура отрасли. В общей структуре вакансий строительства доля предложений рабочего места для слесарей, сварщиков, электриков увеличилась с начала года в 3,2 раза, для столяров и плотников – в 2 раза, для каменщиков, плиточников и бетонщиков – в 1,6 раза. Доля вакансий для маляров и штукатуров за указанный период уменьшилась в 1,8 раза;

-         схожие требования работодателей к специалистам. Средняя длительность опыта работы, требуемого работодателями в строительстве, составляет три года. При этом, для многих работодателей важен узкоспециальный стаж претендентов – навыки использования строительных материалов, опыт работы на определенных объектах и так далее, а также опыт работы на предприятиях одного типа[5].

Нестабильность перечисленных показателей в строительстве объясняется спецификой данной отрасли, характерными чертами которой являются: зависимость от сезонных факторов. В зимний период строительные работы частично или полностью замораживаются. Соответственно, в это время значительно сокращается востребованность строительных специалистов.

Открытость рынка труда. Сезонные изменения объемов строительства вынуждают работодателей привлекать на летний период специалистов из других регионов страны. В соответствии с этим, значительное снижение среднего уровня зарплат наблюдается в конце лета (когда рынок труда здесь перенасыщен местными и приезжими специалистами) и зимой (в период наименьшего спроса на строительных рабочих). Подъем уровня среднемесячных зарплат наиболее заметен осенью (когда уменьшение количества вакансий еще незначительно, но уже наблюдается отток "сезонных работников" из столицы).

Различия между предприятиями. Строительные фирмы значительно отличаются по размерам, количеству работников, объемам и уровню заказов. Крупные компании определяют размеры зарплат и требования к квалификации специалистов в соответствии с собственными потребностями и возможностями. Уровень оплаты труда работников и требования к соискателям на таких предприятиях, как правило, достаточно высоки. Небольшие предприятия, не имеющие возможности предложить высокую зарплату и стабильный объем работ, значительно снижают требования к опыту работы и образованию специалистов.

Мобильность трудовых ресурсов. Большинство специальностей строительства допускают переквалификацию не только в пределах отрасли, но и из других отраслей. Так, многие работодатели отдают предпочтение специалистам с современным образованием, знанием новых материалов и методов строительства, а не с устаревшими (пусть и солидными) навыками прошлой работы. Это дает возможность строителям без стажа и специалистам из других отраслей конкурировать при трудоустройстве с опытными рабочими.

В ООО "Эвлен" также наблюдаются следующие достоинства и недостатки. В зимний период строительные работы частично продолжаются, но ведутся под специальным укрытием, например, под пленкой. Поэтому хорошие строительные специалисты востребованы.

ООО "Эвлен" не нуждается в привлечении на летний период специалистов из других регионов страны.

В ООО "Эвлен" наблюдается текучесть кадров. В организации строители без стажа и специалисты из других отраслей конкурируют при трудоустройстве с опытными рабочими.

2. Управление персоналом на ООО "Эвлен"

2.1. Общая характеристика деятельности

ООО "Эвлен" осуществляет строительство зданий и сооружений 2 уровня ответственности до 10 этажей, производит монтаж сетей водоснабжения, канализации, теплоснабжения и установки запорной арматуры, производит планировку площадей и разработку грунтов.

Имеет лицензию на осуществление строительной деятельности, выданной на основании решения Екатеринбургского областного центра лицензирования строительной деятельности N ПМА 013858 от 4 мая 1995 г. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ:

1. Земляные работы

2. Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений

3. Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования

4. Работы по защите конструкций и оборудования

5. Работы по отделке конструкций и оборудования

6. Работы по благоустройству территории

7. Контроль качества работ

8. Осуществление функций генерального подрядчика

Область действия лицензии – на территории Российской Федерации.

Лицензия действительна в обычных геолого-климатических условиях.

Структура управления строительной организацией: Директор, Главная Бухгалтерия, Отдел ОтиЗ, Диспетчерская, Юрисконсульт, ОКС, инженер кадров служба, Начальник участка (старший прораб).

Производитель работ: Мастер, Комплексная бригада.

2.2. Качественный и количественный анализ персонала

Численность работающих по состоянию на 01.05.04 составляет 196 человек, в т. числе 5 совместителей.

Таблица 2.1

Обеспечение персоналом

№ п/п	ПЕРИОД	ЧИСЛЕННОСТЬ	Прибыло	Убыло
План	Фактически	Отклонение
1.	На 01.01.2002 г.	290	288	-2	85	87
2.	На 01.01.2003 г.	280	268	-12	78	90
3.	На 01.01.2004 г.	223	213	-10	92	102
4.	На 01.04.2004 г.	212	201	-11	29	40
5.	На 01.05.2004 г.	202	196	-6	15	20

Наиболее наглядно данные об обеспечении персонала ООО «Эвлен» представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Обеспечение персоналом ООО «Эвлен»

По возрастному составу:

до 30 лет – 30%;

до 40 лет – 45 %;

до 50 лет – 22 %;

свыше 50 лет – 3 %.

Более наглядно данные о распределении сотрудников по возрастному составу ООО «Эвлен» представлены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Распределение сотрудников по возрастному составу  ООО «Эвлен»

Как видно из рис. 2.2. в ООО «Эвлен» основной состав сотрудников до 30-40. Это свидетельствует о стабильности рабочей силы.

По образовательному цензу:

с высшим образованием – 15 %;

со средним специальным образованием – 25 %;

с профессиональным начальным образованием – 40 %;

без специального образования – 20 %.

Более наглядно данные о распределении сотрудников по образовательному цензу ООО «Эвлен» представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Распределение сотрудников по образовательному цензу ООО «Эвлен»

Преимущественно в ООО «Эвлен» превалирует число сотрудников имеющих профессионально начальное образование – 40%. Но все же велика доля средне специального образования – 25%, работающие без специального образования составляют 20% от общего количества сотрудников.

Об особенностях движения персонала можно судить по значениям абсолютных и относительных нижеследующих показателей движения персонала предприятия.

Коэффициент оборота кадров по приему К_ОП определяется как

,                                                     (1)

где   L_УВ – число принятых на работу за год, чел.

L_СЧ – среднесписочная численность персонала предприятия за год, чел.

Коэффициент оборота кадров по увольнению К_ОУ определяется

,                                                     (2)

где   L_УВ – число уволенных с работы за год, чел.

Коэффициент текучести кадров К_ТК определяется как

,                                                      (3)

где   L^Сув – число уволенных с работы по собственному желанию, чел.

Коэффициент постоянства кадров К_ПК определяется как

,                                                     (4)

где    L_ПК – численность работников, состоявших в списочном составе весь год, чел.

Рассчитанные коэффициенты ООО «Эвлен» приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Движение персонала ООО «Эвлен»

Наименование	2002 г.	2003 г.	На 1.05.04 г.
Среднесписочная численность, чел.	290	280	202
Принято на работу, чел.	85	78	15
Уволено с работы, всего, чел.	87	90	20
В том числе по собственному желанию, чел.	56	81	18
Коэффициент оборота кадров по приему, %	29,31	27,86	7,43
Коэффициент оборота кадров по увольнению, %	30,00	32,14	9,90
Коэффициент текучести кадров, %	19,31	28,93	8,91
Численность работников, состоявших в списочном составе весь год, чел.	160	146	170
Коэффициент постоянства кадров, %	55,17	52,14	84,16

Коэффициент оборота кадров по приему снизился с 29,31% в 2002 году до 7,43% на 1.04.2004 году. Коэффициент оборота кадров по увольнению снизился, в 2002 году он составлял 30,0% , а в 2003 году – 32,14, на 1.04.2004 – 9,90. Коэффициент текучести кадров в 2002 году составил 19,31%, в 2003 году – 28,93%, а на 1.04.2004 г. – 8,91.

Численность работников, состоявших в списочном составе предприятия весь год увеличилась с 160 в 2002 г., до 170 – на 1.04.2004 г. Коэффициент постоянства также увеличился с 55,17 – в 2002 г. до 81,16 – на 1.04.2004 г.

2.3. Анализ системы мотивации и аттестации персонала

В ООО "Эвлен" одним из направлений мотивации персонала является заработная плата. Поэтому рассмотрим сначала систему оплаты труда, затем приведем расчет заработной платы по повременно-премиальной системе оплаты труда и произведем расчёт среднего заработка на 1 работающего за месяц, за год.

Тарифная система обеспечивает единство в оплате одинакового количества труда равной квалификации при одинаковых условиях. Она включает следующие элементы: тарифно-квалификационный справочник, тарифные сетки, тарифные ставки, схемы должностных окладов руководящих, инженерно-технических работников и служащих, районные коэффициенты.

В настоящее время действуют единые тарифно-квалификационные справочники работ и профессий рабочих (их 71), квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих и др.

Оплата производится по 2-ой группе ставок, согласно тарифной сетке и в соответствии с его квалификацией, профессиональным мастерством ему установлен месячный оклад или месячная тарифная ставка =1386 руб.

По табелю учёта рабочего времени он отработал в январе 2004 года полный месяц, т.е. 1б0 час. Согласно положению о премировании рабочих он имеет право на 80% премии, но один из показателей не выполнен и фактический размер премии составил 65%, он является бригадиром и имеет право на 10% доплаты за выполнение обязанностей бригадира.

Понятие средней заработной платы на 1 работающего за какой-то период (месяц, полугодие, год и т.д.) применяется в основном для формирования показателей работы предприятия, для статотчётности и т.д. Этот показатель по сути не отражает истинную картину по размеру заработной платы, поэтому внутри предприятия считается средняя заработная плата по категориям персонала (всего: в т.ч. итр, рабочие), по подразделениям (в разрезе данного подразделения по категориям) и т.д.

Фонд заработной платы - это всё, что работник заработал (оклад, премия, доплаты, р/к), а фонд оплаты труда - это дополнительные выплаты социального характера, которые работник получил за данный отчётный период (материальная помощь, оплата путёвок на санаторно-курортное лечение, выплаты по случаю юбилейных дат и т.д. плюс отчисления во внебюджетные фонды).

Расчёт средней заработной платы за месяц = Фонд оплаты труда за месяц: Численность всего персонала за месяц. (7782540руб.: 1718 = 4530руб.)

Соответственно за год = Фонд оплаты труда за год: Численность всего персонала с начала года.

Основанием для начисления премии являются данные технического отчета и цеховой таблицы анализов, журналов учета.

Премия начисляется на установленные оклады, на все доплаты компенсирующего и стимулирующего характера (за работу в праздничные дни премия начисляется в одинарном размере) с учетом фактически отработанного времени в расчетном периоде.

Начальник имеет право по своему усмотрению и по представлению руководителей ремонтных и технологических бригад:

• снижать размер премии отдельным рабочим, вплоть до 100% за упущения в работе, невыполнение производственного задания, низкое качество работы, неудовлетворительное исполнение своих рабочих инструкций, нарушение правил техники безопасности, производственный травматизм, производственную аварию, нарушение трудовой дисциплины;

• в исключительных случаях увеличить размер премии отдельньм рабочим за выполнение дополнительных работ, связанных с ликвидацией аварийных ситуаций. Все изменения размера премии оформляются распоряжением по организации. Общий размер премии за основные результаты хозяйственно деятельности не может превышать для каждого конкретного рабочего 100% от установленного оклада.

Премия не выплачивается рабочим, которые в расчетном периоде:

• совершили прогул или отсутствовали на работе более трех часов в течение смены (дня) без уважительных причин;

• были уволены по собственному желанию или по инициативе администрации;

• находились на территории предприятия, как в рабочее, так и в нерабочее время в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

• травмировались (на производстве, в быту/ по пути на работу или с работы) в нетрезвом состоянии или потеряли трудоспособность вследствие употребления алкогольных напитков, наркотиков;

• совершили хищение имущества, либо были задержаны при попытке хищения имущества акционерного общества;

• были условно осуждены, с отбыванием наказания по месту работы (в ООО «Эвлен»).

При увольнении рабочих, в связи с призывом на службу в армию, переводом в другую организацию, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию (по старости и инвалидности), сокращением штата и численности персонала начисление премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде.

Премия за выполнение установленных цеховых показателей начисляется рабочим в полном объеме при условии соблюдения цехом утвержденного лимита по заработной плате с начала года.

В случае перерасхода вышеуказанного лимита, размер премии, начисленный за выполнение показателей премирования, может быть снижен в месяце, следующим за отчетным, пропорционально отношению суммы перерасхода к плановому премиальному фонду подразделения.

Таблица 2.3

Практические рекомендации по повышению стимулов к труду в ООО «Эвлен»

Рекомендация	Содержание рекомендации	Применяется
Введение системы сдвинутого графика работы	Работники ООО «Эвлен» имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени	Система применяется практически во всех западных фирмах
Учреждение приза «Здоровье»	В ООО «Эвлен» в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию
Премирование временем	Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению	Применяется при условии четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки
Введение платы за любое рационализаторское предложение	Применяются все предложения и сразу выплачивается небольшое вознаграждение
Программы «Имидж фирмы»	Специальная программа по повышению имиджа рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, спонсорство, меценатство и акции милосердия, спортивные команды и т.д.	Одно из основных направлений работы менеджера по персоналу
Доплата некурящим или при для некурящих	Вводится либо постоянная доплата некурящим, т.е. ежемесячная доплата к тарифу (окладу) в объеме 5 %, либо постоянное премирование некурящих	Применяется в большинстве фирм Запада. Возможны два источника доплат: за счет курящих (т.е. недоплата), за счет специального фонда
Введение ежегодной аттестации персонала	По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависят рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда и т.д.	Проводят все фирмы Японии и большая часть фирм Западной Европы. В Японии проводится 2 раза в год, в Европе – 1 раз
Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства	Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу	Наиболее развито в США
Неформальное общение в коллективе	Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера	На Западе широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д.
Использование системы профессионального продвижения и ротации персонала	Вырабатывается специальная система повышения квалификации всего персонала предприятия. Создается специальная профессиограмма, позволяющая каждому работнику видеть свою перспективу

Заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от уровня материального благосостояния руководимых ими коллективов. Заработная плата генерального директора возрастает на 5 процентов за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих, а при понижении снижается. У директоров комплексов это же соотношение. На уровне подкомплексов соотношение равно 3:1, а на уровне производительного цикла – 1,5:1. На отдельных предприятиях отказались от гарантированного вознаграждения своей деятельности. Высшие руководители оплачиваются по доле в доходе, создаваемом трудовым коллективом под их руководством.

Аттестация является формой периодической оценки деятельности персонала ООО «Эвлен».

В ООО «Эвлен» аттестация проводится: при приеме на работу – тестирование; после испытательного срока – аттестация; плановая – 2 раза в год.

Аттестация как процедура оценки персонала ООО «Эвлен» существует с 2002 г.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода, это, прежде всего, связано с тем, что на строительном рынке возникает множество новых видов строительных смесей и материалов. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Произведем расчет затрат на проведение аттестации персонала. Для этого рассчитаем постоянные издержки.

В состав постоянных издержек входит разработка документации по аттестации – 15000 руб.

В этот состав входит: группа из 2-х человек. Каждому человеку выплачивается 7500 руб.

Заработная плата, специалистам, поводящим аттестацию составляет 5000 руб. Всего 3 специалиста, проводящих аттестацию. Следовательно, затраты составят 15 000 руб.

Привлечение внешних двух экспертов для обработки аттестации – 10000 руб., т.е. каждому выплачивается по 5000 руб.

Таким образом, постоянных издержек составляют – 40000 руб.

В состав переменных издержек входит использование автотранспорта для отвоза и привоза бланков из типографии для проведения аттестации – 500 руб.

Тиражирование документации по аттестации – 1200 руб.

Канцелярские товары – 800 руб.

Итого, переменные издержки составляют – 2000 руб.

Таблица 2.4

Расчет затрат на проведении аттестации

№ п/п	Издержки	Сумма, руб.
1.	Постоянные	40000
2.	Переменные	2000
ИТОГО затраты на проведение аттестации	42000

Новая система аттестации должна включать следующие пункты (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Усовершенствованная система аттестации персонала

При этом тренинг проходят все в обязательном порядке кто поступают на работу, а последующие в остальные порядке. Самоотчет пишет сотрудник через 1,5 месяца работы, выделяя что достиг, а что нет. Комплексная оценка составляется на сотрудника, отработавшего 3 месяца. Оценка руководства составляется через 6 месяцев работы.

При прохождении аттестации сотрудник повышается в должности на уровень выше. Рассмотрим этот этап более подробно.

При поступлении на работу после прохождения аттестации стажер получает заработную плату в размере 3 000 руб. При прохождении следующей аттестации стажер переводится в категорию – менеджер 1 класса, который получает заработную плату в размере – 4 000 руб. При прохождении следующей аттестации менеджер 1 класса переводится в категорию – менеджер 2 класса, который получает заработную плату в размере – 5 000 руб. При прохождении следующей аттестации менеджер 2 класса переводится в категорию – менеджер зала, который получает заработную плату в размере – 7 000 руб.

Основными задачами аттестации персонала Торгового комплекса "Покровский Пассаж" являлись: определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании; ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма; формирование эффективных коллективов продавцов; повышение/понижение оклада торгового персонала; определение потребности в обучении.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений – теоретических и практических.

2. Разработка критериев оценки.

3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы независимых консультантов).

4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, региональный менеджер, продакт-менеджер региона и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода мы стали привлекать еще и независимых консультантов).

5. Собственно проведение аттестации.

6. Подведение итогов.

Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений прописан в Корпоративной книге продаж. В книгу также включено и «Положение об аттестации персонала ООО «Эвлен"», с которым может ознакомиться каждый продавец-консультант. Кроме того, все требования в виде знаний и умений сформулированы в вопроснике, который мы используем на аттестации.

Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры оценки. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о конструктивных особенностях строительных изделий и строительных смесях и растворах и пр.

Второй этап – оценка практических умений работы в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Для руководителей отделов ООО «Эвлен» существует своя процедура оценки. На основе должностной инструкции мы создали очень удобный инструментарий, куда включены три основных блока: административно-хозяйственные функции, работа с персоналом, работа с клиентом.

Процедура аттестации воспринимается как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе в покупателями, работа с ассортиментом, формирование у персонала чувства значимости, вовлеченности – все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике» и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Увязка результатов аттестации с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня оклада. По итогам аттестации продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных расписаний организаций. И практически только по итогам аттестации мы можем сделать выводы о необходимости проведения обучения для персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

Оценка эффективности системы аттестации может быть социальной и экономической.

Социальная эффективность системы аттестации персонала выражается в степени удовлетворенности сотрудников, так данные о социальной эффективности представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Степень удовлетворенности сотрудников

Категория сотрудников	Удовлетворены	Не удовлетворены	Затрудняюсь ответить
Руководители	83%	17%
Специалисты	56%	30%	14%
Рабочие	70%	14%	16%

В данном пункте оценим экономическую эффективность проекта.

Таблица 2.6

Карта ключевых событий для разработки системы аттестации персонала

Работы	Продолжительность работ (мес.)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Поиск специалистов для реализации проекта
2. Разработка документации
3. Отбор специалистов
4. Привлечение внешних экспертов
5. Оценка результатов аттестации
6. Подведение итогов

Эффективность – это действительность какого-либо результата. Экономическая эффективность означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций и всех ресурсов (денежных, материальных, информационных, рабочей силы) обладает определенным эффектом (выгодой).

Статистические методы определения эффективности проекта:

Срок окупаемости инвестиций показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т.е. прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений:

,                                          (5)

где    Т_ок – срок окупаемости инвестиций;

К – сумма инвестиций;

П – среднегодовая сумма чистой прибыли;

А – среднегодовая сумма амортизационных отчислений.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем эффективнее вложение капитала.

Годовая рентабельность инвестиций оценивается процентным отношением прибыли t-го года к сумме инвестиций.

При этом целесообразно использовать значение чистой прибыли с добавлением к ней суммы амортизационных отчислений t-ro года:

,                    (6)

где    Р_t – рентабельность инвестиций в году t;

П_t – чистая прибыль в году t;

A_t – амортизационные отчисления в году t;

K – сумма инвестиций.

Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.

Прежде всего, рассчитаем срок окупаемости проекта:

Выручка – Прямые затраты – Коммерческие расходы = Прибыль к  налогообложению – Налог с продаж (24%) = Чистая прибыль

Чистая прибыль:

1600  – 42 – 500  = 1058 – 253,9 = 804,1 руб.

Срок окупаемости:

1600/ 804,1 = 1,98.

Рентабельность проекта составляет:

(804,1 / 1600) *100 %  = 50,2 %.

Таким образом, предлагаемый проект должен окупиться примерно через 2 года.

По результатам оценки доходов и расходов, связанных с реализацией проекта можно сделать вывод, что в данном виде проект приемлем и ведет к повышению эффективности работы предприятия в целом. Рассмотренные выше мероприятия являются рентабельными, по прогнозируемым расчетам проект должен окупиться в течение 2 лет.

3. Разработка стратегии управления персоналом ООО "Эвлен"

3.1. Разработка кадровой политики

В организации ООО «Эвлен» существует социальная, финансовая политика, также политика развития персонала и его высвобождения. Социальную политику организация проводит для улучшения условий труда, которые необходимы для выполнения определённой работы, которая бы выполнялась эффективно и качественно на рабочих местах. Эти условия необходимы для более качественного отношения к работе, что способствует высокой производительности труда, заботиться о состоянии здоровья сотрудников, об их материальном положении, выделяют определённую сумму, связанную с различными приобретениями, которые улучшают благосостояние работников. Выделяют путёвки на лечение в разные санатории для поддержания здоровья, предоставляют компенсации по уходу за детьми, оплачивают больничные листы, обеспечивают надёжную социальную защиту коллектива.

В финансовой политики организации главную роль играет руководитель предприятия. После изучения результатов проведения годовой отчетности данного предприятия, руководитель делает вывод о распределении доходов и финансов: одна часть из них идёт на выплату заработной платы, премию за хорошую работу, другая часть идёт на закупку товаров, оборудования.

Политика развития персонала и его высвобождении. Она направлена на повышение квалификации сотрудников, продвижении по службе и от того как человек относится к работе, его направляют на учебу в высшие учебные заведения.

Организация проводит открытую и закрытую кадровую политику. Открытая политика направлена на привлечение персонала со стороны, а в закрытой политики – продвижение персонала по служебной лестнице.

Набор персонала идет постоянно в течение месяца, из-за высокой текучести кадров, в среднем набирают 10 человек в месяц. Продвижение по служебной лестнице получают 2 человека в месяц.

При разработке кадровой политики организация использует следующие принципы: научность, комплексность, эффективность, методичность. Проектирует кадровую политику в организации по следующим этапам:

-                    нормирование, определяет общий принцип и цели работы с персоналом;

-                    программирование, разрабатывает систему процедур и мероприятий в достижении целей кадровой работы;

-                    мониторинг персонала, сюда заложены процедуры и механизмы по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

При разработке кадровой политики организация опирается на региональные и внутриорганизационные уровни. Региональный уровень включает в себя: социальные и национальные особенности региона, а внутриорганизационный уровень направлен на разработку приложений и требований в кадровой области. Разрабатывает кадровую политику совет акционеров, а проводит её служба управления персоналом, которая отвечает за достижение экономических и социальных целей организации. Руководство службы персоналом опирается на корпоративную стратегию персонала с использованием перспектив трудового потенциала.

В нашей организации для кадровой политики характерны следующие черты:

1.                 Связь со стратегией развитие организации. Имеет сильное влияние на текучесть кадров, происходит это из-за сокращения персонала, грубого нарушения требований Трудового кодекса.

2.                 Философия фирмы в отношении с работниками. Идут постоянные конфликты между руководителем и подчиненными, что приводит к увольнениям.

3.                 Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом, включает в себя обучение, продвижение по службе, повышение квалификации персонала.

Разрабатывая кадровую политику организация для себя должна чётко определить систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, форм, методов работы с кадрами, с целью создания высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного адекватно и гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.

Кадровая политика ООО «Эвлен» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «Эвлен» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Осуществление разработки кадровой политики связаны с влиянием двух факторов: внешних по отношению к ООО «Эвлен» и внутренних.

К внешним факторам относят Трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, состояние экономики, культуры.

К внутренним – структуру и цели организации, включающая в себя организационную структуру, территориальное размещение (организация должна определить своё будущее место расположение, применяемые технологии, какое оборудование будет использоваться), господствующая культура (определяет тип культуры, сложившиеся отношения, морально психологический климат, добиваться путём установления нормальных отношений между руководителем и персоналом), размер и положение на рынке (зависит от размещения торговых точек), регулирование тарифных ставок и уровень оплаты труда, соблюдение норм Трудового кодекса РФ, выплаты налогов в фонды.

ООО «Эвлен» формирует свою политику с помощью нормативного ограничения. Управление персоналом изобретают и проектируют программу отбора и ориентации персоналом.

Организация на рынке труда анализирует наличие конкуренции, структуру и профессиональный состав рабочей силы, выбирает стратегию для создания и реализации эффективности кадровых программ, при этом она должна постоянно реагировать на изменение, происходящие во внешней среде рынка.

Важное значение имеет факторы внутренней среды: цель организации, условия труда, обеспечение конструктивного взаимодействия членов групп, максимальное включение мастерства и опыт каждого сотрудника, получение адекватной информации о работниках. Реализуя кадровую политику организация разрабатывает систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социально-экономических мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Эти мероприятия включают в себя: регулярное предоставление информации работникам о стратегии развития и деятельности персонала, количественное и качественное планирование персоналом, планирование расходов на персонал, развитие персонала и повышение квалификации, гибкость структур окладов и системы начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики наша организация обязана:

1.                    Обеспечить персоналом все торговые точки и предоставить возможность для развития личности, создание условий труда достойных человека и соответствующих его квалификации;

2.                    Создать мотивацию персонала на высокоэффективной бедующей деятельности предприятия, которая направлена на укрепление;

Учитывая следующие группы областей знаний, которые направлены на управление персоналом включает: планирование, обеспечение, развитие, обучение, продвижение по службе, перемещение, высвобождение и т.д.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам, это можно представить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1

Планирование персонала

Нехватка персонала	Перестановка персонала	Избыток персонала
Источники набора персонала (внешние, внутренние)	Оценка персонала, в том числе с помощью собеседования	Определение сотрудников, подлежащих сокращению, в соответствии со статьей 81 Трудового кодекса РФ
Набор рабочей силы. Создание резерва рабочей силы на основные должности	Определение работников, подлежащих перемещению	Увольнение сотрудников по статье 81 ТК РФ
Отбор из резерва с помощью разных оценок	Перевод на другую работу по правилам статьи 72 п. ТК РФ	Заключение трудового договора с установлением испытательного срока ст. 68, 70 ТК РФ

Факторы, влияющие на потребность в персонале:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест;

5) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время. В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

-         какие знания необходимы работнику;

-         какие способности необходимы на этом рабочем месте;

-         какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание, в котором перечислены должности, и каждой должности присвоен тарифный разряд, месячный фонд заработной платы. 

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Для разработки прогноза оттока персонала используется различные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров.

Организация определяет стратегию, которая необходима для неё, затем организуют кадровое планирование. Кадровое планирование производит планирование персонала как за счёт внутренних источников, так и за счёт внешних источников, и при этом организация должна определить оптимальную численность персонала. Набор кадров и отбор осуществляется как через внутренние источники, так и через внешние источники. Планирование персонала производится как за счет перемещения должностей внутри организации, так и с помощью подачи заявления в разные типографические издания, на бирже труда и т.д.

Обеспечение персоналом осуществляется по следующим методам: собеседование, испытание, способность к работе. При отборе персонала необходимо внимательно изучить каждого из претендентов, дать им возможность проявить свои способности, какую работу он будет выполнять, и сможет ли он её выполнять, для этого каждому претенденту дают испытательный срок на 3 месяца. И в течение этого срока они должны пройти адаптацию на своём рабочем месте. С каждым работником заключается трудовой договор, в котором оговорены: условия работы, предмет договора, права и обязанности сторон, организация оплаты труда, порядок рассмотрения споров, конфиденциальность, особые условия работы, ответственности сторон, сроки и адреса сторон. Также при отборе персонала организация с помощью различных способов предоставляет работнику необходимую информацию о работе, требования предъявляемые к нему, анализ рабочего места, и при этом оценивает его личные характеристики. В анализе кадровой политики лежит аттестация персонала, подготовка кадров, обучение их, система выплаты заработной платы, система вознаграждений, социальных гарантий, предоставление отпусков и стабильный график работы. На кадровую политику влияет очень большая текучесть кадров, но при этом повышается рост к труду и мотивация персонала, к обучению.

Организация постоянно проводит профориентацию, подготовку и переподготовку кадров. Для набора и отбора персонала при разработке кадровой политики должно учитываться кадровая стратегия и определение цели по планированию персонала.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки  налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование и собеседования.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся, к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Высвобождение персонала осуществляется за счет увольнения сотрудников по разным статья Трудового кодекса, уход на пенсию и т.д. Увольнение сотрудников происходит по неявке на работу без уважительных причин, более 4 часов подряд в течении рабочего дня, совершенствование по месту работы хищений личного имущества, денежных или товарных ценностей, за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии. Если работник не проходит в установленный срок медицинский осмотр, руководитель имеет право отстранить его от работы с последующим увольнением. Также не прошедший в установленном порядке обучение, проверку знаний и навыков в области охраны труда может быть предупреждён об увольнении. Организация, заключившая договор с испытательным сроком, может расторгнуть его с работником, если считает это нужным.

Кадровая политика проводит мероприятия для реализации цели организации, определяет затраты, необходимые для обеспечения персонала и характеризует отношения работника в коллективе. При поступлении на работу, работникам необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы, и какие знания они получат во время выполняемой работы.

Повышение по службе проводится с целью пополнения кадров, это связано с привлечением новых работников, либо с увольнением прежних работников или уходом на пенсию. Организация проводит подготовку руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих сотрудников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. В нашей организации, к сожалению, при нынешней кадровой политики подготовка руководящих кадров проводится очень редко.

Организация имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению наши руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.     Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.     Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.     Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Изменение среды бизнеса и применяемых  стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

При анализе кадровой политики руководство организации призвано обеспечивать гибкость кадрового потенциала и уровень ответственности работников. Оценивать персонал организации за трудовую деятельность с помощью системы вознаграждения, выплат компенсаций, премий и поощрений. Каждый год организация предоставляет отпуска, оплачиваемые за их счёт. В организации основной проблемой является задержка выплаты заработной платы, из-за этого происходит текучесть кадров. В настоящее время открываются новые магазины, в которых появляются новые рабочие места и идёт пополнение кадров.

Таким образом, состояние кадровой политики организации зависит от выполнения требований трудового законодательства и от условий по выполнению задач связанных с планированием персонала. И от проведения кадровой политики зависит будущее предприятия, на сколько успешно оно будет развиваться и расширятся.

 

Рис. 3.1 Процесс планирования и развития карьеры

В ООО «Эвлен» происходит обмен старого оборудование на более новое и модернизированное оборудование.

Для улучшения анализа кадровой политики организации следует разработать методы планирование и проектирование кадров, которыми организация должна руководствоваться проводя кадровую политику:

-         организации следует использовать все современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимально экономический и социальный эффект;

-         сформировать комплексность работников;

-         сформулировать общие принципы и цели работы с персоналом.

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Эвлен» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

3.2. Введение новой системы материального стимулирования оплаты труда

Экономическая эффективность систем оплаты труда может быть достигнута за счет привязки заработной платы к ключевым показателям эффективности (KPI), а следовательно и к стратегическим целям.

Только когда человек хорошо материально простимулирован он будет качественно выполнять свою работу.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ООО «Эвлен». Мы мс будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, заработная плата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле:

ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В.                                                 (3.1.)

где ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4,                                                  (3.2.)

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия;

К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ;

КЗ - коэффициент трудового вклада работника;

К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре	А - менее 70%	0
В -от 70% до 100%	0,1-0,2
С - выполнение плана 100%	0,35
Д - перевыполнение плана за счет внеплановых заказов	0,4
2. Объем реализации	А - менее 70%	0
В -от 70% до 100%	0,1-0,2
С - выполнение плана 100%	0,3
Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105%	0,35
Е - перевыполнение плана свыше 105%	0,4
3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции)	А - не выполнен, более 10%	0
В - не выполнен, менее 10%	0,1
С - в пределах плана	0,25
Д - снижение плановых затрат до 3%	0,3
Е - снижение плановых затрат свыше 3%	0,35
4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы	А -менее 1	0
В-1	0,1
С-1 -1,1	0,2
Д- 1,1 -1,2	0,3
Е- свыше 1,2	0,35

текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 3.1. путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников (кроме не попадающих под действие Положения «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ООО «Эвлен». В основном это рабочие-сдельщики).

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:

К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 3.2. Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).

Таблица 3.2.

Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы	А - менее 1	0
В-1	0,1
С- 1 -1,1	0,2
Д- 1,1 -1Д	0,3
Е - свыше 1,2	0,35
2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы	А - рост	0,1
В - нет роста (сравнение с предыдущим периодом)	0,2
С - снижение непроизводительных выплат	0,35
3. Повышение эффективности существующей системы оплаты труда	А - нет предложений	0,05
В - незначительное количество предложений	0,1
С - достаточное количество квалифицированных предложений	0,2
Д - большое количество предложений, внедренных в практику	0,3
4. Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, табелей, премий)	А - наличие большого количества ошибок	0,1
В - документация оформляется удовлетворительно	0,2
С - отсутствие ошибок	0,3
5. Культура производства	А - низкая	0
В – неудовлетворительная	0,05
С – удовлетворительная	0,1
Д – средняя	0,2
Е - высокая	0,3

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в табл. 3.3. (Табл. 3.4. - система оценки КЗ для специалистов и служащих).

Таблица 3.3.

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение личного бизнес-плана	А - абсолютное невыполнение плана	0
Б - выполнение менее половины  мероприятий	0,15
С - выполнение большинства пунктов	0,3
Д- выполнение	0,4
2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям	А - неудовлетворительно	0
Б – удовлетворительно	0,15
С – хорошо	0,35
Д - отлично	0,45
3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины	А - неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия	0
Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания	0,1
С - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений	0,2
Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина	0,35
Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,5
4. Участие в общезаводских мероприятиях подчиненных отделов и служб	А - пассивен, идет по проторенной дороге	0,1
Б - изредка участвует	0,3
С - активно участвует	0,4
Д - часто вносит новые предложения	0,5
5. Выполнение заданий руководства	А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное	0
Б - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством	0,1
С - выполняются в срок с удовлетвори­тельным качеством	0,25
Д - выполняются в срок с хорошим качеством	0,4
Е - выполняются в срок с отличным качеством	0,5
6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана	А - невыполнение более 50% мероприятий в срок	0
Б - выполнение с нарушением сроков	0,25
С - выполнение в срок	0,5

Таблица 3.4

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания; оперативность в работе	А - очень медленно	0
В - медленно	0,15
С - средне	0,35
Д – быстро	0,5
Е - очень быстро	0,6
2. Готовность принять решение, ответственность	А - перекладывает ответственность на другого работника	0
В - уклоняется от ответственности	0,15
С - средний уровень	0,35
Д - принимает самостоятельные решения	0,5
Е- ищет ответственную работу	0,6
3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность	А - идет по проторенной дороге	0,15
В - изредка вносит предложения	0,25
С - средний уровень	0,35
Д - часто вносит предложения	0,5
Е - часто вносит оригинальные предложения	0,6
4. Отношение к интересам ОАО, трудового коллектива	А - антагонист	0,05
В - пассивный антагонист	0,1
С – нейтрален	0,2
Д - пассивно контактен	0,35
Е - активно контактен	0,5
5. Качество работы, добросовестность	А -много ошибок	0,05
В - небрежен в работе	0,1
С - средний уровень	0,35
Д - старательный, добросовестный	0,5
Е - очень аккуратный, добросовестный	0,6
6. Трудовая дисциплина, организованность	А - крайне недисциплинирован, неорганизован	0,05
В - недисциплинирован, низкий уровень организации	0,1
С - средний уровень	0,4
Д- дисциплинирован, организован	0,5
Е - высокодисциплинирован, самоорганизован	0,6
7. Культура обслуживания (для некоторых подразделений)	А - неудовлетворительная	0
В – средняя	0,4
С – отличная	0,5

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в табл. 3.3. показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (табл. 3.5.), как образование, стаж работы на ООО «Эвлен», данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Таблица 3.5.

Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Образование	А - среднее	0,15
В - средне специальное	0,3
С - н/высшее	0,35
Д - высшее	0,5
Е - ученая степень	0,6
2. Повышение квалификации	А – инертен	0,05
В – самоподготовка	0,3
С - участие в общезаводских программах	0,4
Д - учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации)	0,5
3. Компетентность	А - простая схематическая деятельность	0,15
В - рядовая работа	0,2
С - поисковые работы под руководством	0,35
Д - поисковые работы с высоким уровнем ответственности	0,5
Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятельность	0,6
4. Участие в решении актуальных проблем предприятия	А - не проявляет активности	0,05
В - по указанию руководства	0,2
С – среднее	0,4
Д - выдвижение идей по предложению	0,5
Е - реализация выдвинутых идей и предложений	0,6
5. Стаж работы на данном предприятии	А - до 1 года	0,2
В - 1 - 5 лет	0,3
С -5-10лет	0,4
Д -10-20лет	0,5
Е - свыше 20 лет	0,6
6. Аттестация	А - не аттестован	0,05
В - повторная аттестация	0,2
С - аттестован (средний уровень) для вновь принятых	0,4
Д - аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория	0,5
Е - высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности (если не произошло повышение должности, увеличение оклада или надбавки)	0,6

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в табл. 3.5. показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа по формуле (3.1) без учета выплат различного характера:

ЗПНОТ = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

Заключение

В ходе проведения теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Кадровая политика ООО «Эвлен» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «Эвлен» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Осуществление разработки кадровой политики связаны с влиянием двух факторов: внешних по отношению к ООО «Эвлен» и внутренних.

По улучшению управления в организационной структуре для Общего собрания можно предложить следующее:

1.                      Правильно проводить общее собрание, принимать обсуждение повестки дня и голосовать для принятия решений, каждому из органов Общества четко выполнять свои функции;

2.                      Следить за сроками проведения собрания и выносить решение об избрании и передач полномочий между участниками для того, чтобы можно было утвердить документы, регулирующие внутреннюю деятельность Общества;

3.                      Постоянно проводить аудиторские проверки и назначать аудитора;

4.                      Создавать филиалы, тем самым запасаясь внутренними резервами организации;

5.                      Следить за принятием решения, влияющих на передачу имущества, приобретением доли участников, которые не противоречат законодательству РФ или иным другим документам, подтверждающим законную деятельность организации.

Директору Общества можно порекомендовать побольше внимания уделять своему кадровому составу, постоянно следить за проведением кадровой политики, за дисциплиной труда, не допускать нарушений во время работы, следить за распределением должностей, во время выплачивать заработную плату. Не допускать понижений работников и их увольнений. Следить за тем, чтобы численность персонала соответствовала количеству рабочих мест.

Ревизионная комиссия каждый год обязана проводить проверку финансово-хозяйственной деятельности, в конце каждого месяца проводить ревизию для сопоставления фактических результатов с плановым по продаже товаров, и от этого результата будет зависеть выплата заработной платы и развитие В результате исследования кадровой политики предприятия можно предложить следующее:

1.  Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией.

2.  Усилить контроль за соблюдением должностных инструкций.

3.  Своевременно проводить контроль и расчет заработной платы.

4.  Использовать различные внешние и внутренние источники по подбору персонала.

5.  Исключить негативное обращение Работодателя с работником.

6.  Создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков и выплата больничных листов.

7.  Продвижение по службе.

8.  Обучение, переподготовка кадров за счет средств организации.

Пути решения кадровой проблемы:

1. Мотивация к росту на предприятии – создание резерва на выдвижение на руководящие должности.

2. Воспитание своих кадров – проведение семинаров, учебы.

3. Повышение заработной платы, как возможность переманивания кадров у конкурентов.

1.         Работа с центром занятости – в настоящее время они могут готовить кадры по нашим заявкам.

2.         Заключать договоры с ЮУПК и ПЛ № 46, брать студентов на практику с дальнейшим трудоустройством.

ООО «Эвлен» необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

Если уже имеется некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое хотите нанять. Для большинства организаций бланк заявления - первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления – хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа "Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?" По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности. (необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа можно использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть.

ООО «Эвлен» является экологически чистым предприятием, не наносящим вред окружающей среде, работникам созданы оптимальные условия труда, обеспечена безопасность труда.

Список использованной литературы

1.  Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000.

2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, ‑М.:Гардарика, 1998.

3.  Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. ‑М.:Дело, 1993.

4.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑М.:ГАУ, 1994.

5.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. ‑М.:ГАУ, 1993.

6.  Современная экономика труда», Р.Дж. Эренберг, Роберт С. Смит. ‑М.:Издательство московского университета, 1996.

7.  Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. ‑М.:ИНФРА-М, 2000.

8.  Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дитх. ‑М.:Инфра-М, 1999.

9.  Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство «Бином», 1997.

10.Середа О.А. Рынок труда: стабильная нестабильность// Капстроительство. – 2002. – №5.

---

[1] Управление персоналом Энциклопедический словарь /Под ред. д.э.н., проф А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М 1998. – С 141.

[2] Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – С 85

[3] Гончаров В.В. Специфика управление важнейшими ресурсами – М., МНИИПУ, 1998. – С 9

[4] Kochanski J. Competency -based management //Training & development j - Aiexanra 1997. Vol 51 № 10 P 41-46

[5] Середа О.А. Рынок труда: стабильная нестабильность// Капстроительство. – 2002. – №5.