Введение

Настоящий период нашего общества, характеризуется как период реформ во многих сферах общественной жизни. Стадия перехода к рыночной экономике существенно меняет социальный статус работников железнодорожного транспорта, предъявляет новые требования к кадровым службам. В первую очередь это касается выработки новой кадровой политики. Глубокое осмысление кадровой политики, поиск новых направлений в кадровой работе, совершенствование форм и методов работы помогут решить задачи, стоящие перед отраслью сегодня. Основа развития и качественного обновления производственных сил отрасли состоит, прежде всего, в научно-обоснованном и целенаправленном совершенствовании человека. Это задача не только отраслевая, но общегосударственная. В отличии от ранее существовавшей, рыночная экономика предусматривает не только технический прогресс, не просто создание и внедрение новых технологий, механизмов и машин, а развитие творчества в человеке, активное его участие в производстве.

 Существующие тенденции работы в кадровой политике отрасли оказали отрицательное влияние на качественный состав работников железнодорожного транспорта. Они вызваны рядом субъективных и объективных факторов: несовершенной системой управления кадрами,  изменяющегося в период проводимого преобразования отрасли; ограничением приема новых работников и ограниченным переобучением высвобождающихся работников; ограничением заключения договоров с выпускниками вузов и техникумов  в связи с ограниченностью предоставления жилого фонда; в связи со сложившейся диспропорцией оплаты труда категорий работников всех уровней.

Цель работы – эффективный отбор и найм персонала.

Задачи работы:

-                  Рассмотреть теоретические основы отбора и найма персонала

-                  Рассмотреть отбор и расстановку персонала в Иланской дистанции      электроснабжения

-                  Определить пути совершенствования работы с персоналом в Иланской дистанции электроснабжения.

1. Теоретические основы отбора, расстановки персонала

1.1. Система поиска и отбора персонала

На методы и эффективность поиска и отбора кадров   влияет политика         руководства предприятия, осуществляемая в сфере управления персоналом, обучения и развития работников, а также понимании значения поддержания хорошего морального климата в организации. Руководящая деятельность неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Руководители всех должностных уровней несут ответственность за качество отбора людей в руководимых ими подразделениях. Крупные организации имеют в своем штате специалистов по персоналу, отделы кадров, в обязанности которых входит осуществление процедур поиска и отбора кадров.

 Поиск и отбор кадров с полным правом могут рассматриваться как функции отдела кадров, однако, все руководители должны хорошо знать основные процедуры, осуществляемые при этом, и обладать необходимыми навыками. В небольших организациях набор кадров осуществляется в основном первыми руководителями или руководителями подразделений.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору кадров являются:

- постановка четких целей организации;

- разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.[1]

Все руководители  должны осознавать значение поиска и отбора кадров, оценивать эффективность существующих процедур и совершенствовать методы отбора и собственные навыки в этой области. То как осуществляется набор персонала в значительной степени предопределяет качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации.

Поиск и отбор кадров наиболее тесно связан с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также  со сложившейся организационной культурой.

Три основных требования к поиску и отбору кадров:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматривается изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Эта деятельность должна быть вписана в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать  во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего сплоченность рабочей групп,

Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Определив требования к кандидату, отдел кадров приступает к реализации следующего этапа - поиска и привлечения кандидатов, основная задача которого заключается в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кандидатами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации.[2]

Для привлечения кандидатов организация может использовать  ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, [15, c.314].

1. Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых , низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с  «не формальностью»- рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и так далее, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства -  явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

 2. Самопроявившиеся кандидаты.  Организация получает письма, телефонные звонки и другие  обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящее время, организация просто не отказывается от ох предложения - вносит данные в базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

В базу данных вносится: фамилия, имя, отчество; пол; дата рождения; место жительства; образование; учебное заведение; профессия; стаж работы ; стаж работы на железнодорожном  транспорте; последнее место работы; семейное положение. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

3. Объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов- широкий охват населения, хотя издержки на размещение объявлений будут достаточно велики. Недостатки являются  оборотной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большенство из которых не будут обладать  требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в газетах, в разделе объявлений на телевидениии и так далее. Для привлечения специалистов из железнодорожных вузов, в учебные заведения высылаются информационные листки, сведения о потребности специалистов. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализм и значительно облегчает последующий отбор.

4. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови»- молодых специалистов.  Выезжая в учебные заведения, представители организации проводят  презентацию организации, организуя выступления руководителей, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися  организацией. Этот метод является очень результативным, для привлечения определённого типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседование студентов с представителями организации и характеристика преподавательского состава учебного заведения, позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. Недостатки - область применения данного метода ограничена,  вряд ли кто-либо отправится в учебное заведение искать начальника предприятия или его заместителя

. Государственные центры занятости.  Правительство нашего государства способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занимающиеся поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения , называемые Федеральными  бюро по трудоустройству ( или Федеральные центры занятости , существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующую работу. Организации занятые поиском работников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках . Недостатки -  данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются , в основном женщины, специалисты с малым опытом работы, неквалифицированные работники.

6. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние несколько лет в бурно развивающуюся отрасль экономики. На основе мирового опыта у нас сегодня существует множество частных компаний специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов. Преимущество сотрудничества кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей не просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписываться в коллектив. Окончательный отбор предложенных агентством кандидатов проводят кадровые службы предприятий. Подбор людей на высокие и ответственные посты, руководителей высшего звена осуществляется обычно силами самой фирмы на основе личных связей и рекомендаций. Недостатки - в агентства по трудоустройству обращаются менее активные и не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со стажем работы за рубежом. Кроме того, фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, являются высокие издержки.

7. Распространение приглашений через сеть агентов.  Этот метод используется при необходимости найма большого количества работников, так как дает самый массовый охват населения. Агенты - распространители на бойких местах улиц в часы пик предлагают всем прохожим, подходящей внешности, приглашения на работу или отпускают их в почтовые ящики. Метод распространения листовок на улицах и через почтовые ящики является, кроме того, самым дешевым и самым эффективным при рекламировании товаров и услуг. Сравнительно дешево и достаточно эффективно работают объявления в транспорте, так как «висят» долго и обязательно будут прочитаны многими.

8. Поиск внутри организации. Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри собственной организации. Продвижение по службе своих работников, как правило, не требует значительных финансовых затрат. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри организации, укрепляет преданность организации. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации закономерно полагать , что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы поиска кадров исключительно за счет внутренних резервов является то, что может привести к застою. Кроме того , при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются:  объявления о вакантном месте во внутренних средствах массовой информации, специально изданных информационных листках, обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с  требуемыми характеристиками. [3]

Таким образом, можно сказать, что не существует одного оптимального метода подбора кандидатов, а потому отдел кадров должен овладеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: во первых, всегда производить поиск кандидатов внутри организации и во вторых, использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

1.2. Организация процесса отбора персонала

 Для того чтобы удовлетворять поставленным целям отбор должен быть достаточно хорошо формализован и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами. Процедуры, на основании которых осуществляется отбор, должны быть хорошо отработаны, а персонал, проводящий отбор должен иметь необходимую квалификацию и опыт. Процесс отбора включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, их последовательность могут изменяться в зависимости от возможностей кадровой службы. Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Люди, принимающие участие в отборе, должны спланировать свою работу так, чтобы выделить достаточно времени на каждого кандидата без отвлечения на другие задачи. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и другие формы.). Для  проведения отбора должно быть выделено специальное помещение. Отвечающее всем требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и так далее.[4]

    Во время отбора важно создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание то, что для большинства кандидатов это первый контакт с организацией. Кандидаты часто склонны судить об организации по тому, как организован процесс отбора, и их желание работать в организации в значительной степени будет зависеть от тех первых впечатлений, которые они получили при первых контактах с организацией.

1.3. Процедура приема кандидата на работу

Решение о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы, четкий план интервью и грамотное его проведение и продуманная система оценки деловых и личных качеств кандидата.

   Оценка кандидата должна обладать следующими характеристиками:

- она должна быть основана на объективной информации, и давать объективные оценки кандидатов;

- она должна стимулировать тех, кто проводит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой  выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

- она должна помогать работникам организации, принимать участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

- она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.[5]

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или минусом.  Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям вакансии. Однако в ряде случаев давление тех или иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или  «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение является плохим советчиком. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

Возможные ошибки при подборе кандидатов. Ошибки центральной тенденции возникают тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним балом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше или хуже). Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников. Ошибка высокой требовательности – большинство кандидатов получит низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов. Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.  Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов.

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела кадров квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура окончательного принятия решения могут существенно различаться.[6]

Можно выделить три наиболее часто встречающихся стратегии принятия окончательного решения о приеме работника в организацию.

1.                     Отдел кадров осуществляет предварительный отбор кандидатов, итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой организации). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.

2.                     Отдел кадров проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности кандидатов для занятия имеющейся вакансии. Руководителю организации (подразделения) предоставляется список  кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом кадров.

3.                     Отдел кадров осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально. На основе согласованного мнения всех членов комиссии.

Одна и та же организация может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательно решения о приеме на работу. При этом учитывается, что процедура 1 и 2 больше подходит для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 – для отбора руководителей разных уровней. Типы процедур отбора и принятия решения связаны с ценой ошибки, допущенной при  подборе  руководителя.[7]

В последнее время распространение получила практика приема на работу с испытательным сроком (для лиц вновь принимаемых), дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (Статья 70 ТК РФ) , кроме лиц: не достигших 18 летнего возраста; молодых работников по окончании профессионально-технических училищ, высших и средних учебных заведений и впервые поступающие на работу по полученной специальности; избранных на выборную должность на оплачиваемую работу; приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями; беременных женщин. Статья 70 ТК РФ  - срок испытания не должен превышать  трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров – шести месяцев. Статья 71 ТК РФ -  при неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работы производится без согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом и без выходного пособия. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценивать их выполнение в конце испытательного периода

2. Отбор и расстановка персонала в Иланской дистанции      электроснабжения

 2.1.Организация работы в Иланской дистанции электроснабжения по отбору и расстановке персонала

15 августа 1959 года в соответствии с приказом МПС №1293 от 15.08.1959 г.  организована Иланская дистанция электроснабжения. В настоящее время Иланская дистанция электроснабжения – структурное подразделение Красноярского отделения – структурного подразделения филиала ОАО «РЖД» - Красноярская железная дорога образована в соответствии с приказом президента ОАО «РЖД» от 28.09.2003г. №6п. В своей хозяйственной деятельности руководствуется действующими законодательными  и иными нормативными актами  Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», а также Положением о Иланской дистанции электроснабжения. Дистанция не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО «РЖД».

Иланская дистанция электроснабжения имеет отдельный баланс, текущий счет и печать со своим наименованием. В гражданском обороте дистанция выступает от имени, по поручению и под ответственность ОАО «РЖД» на основании доверенности , выданной начальником филиала Красноярская железная дорога ОАО «РЖД». Имущество дистанции составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается на балансе, являющей составной частью баланса филиала.

Персонал Иланской дистанции электроснабжения  формируется на основании штатного расписания, которое составляется на базе планируемых объемов работ по капитальному ремонту и норм обслуживания устройств контактной сети, тяговых подстанций и хозяйства энергетики.

Работа по отбору и расстановке персонала в Иланской дистанции электроснабжения базируется на официальных документах МПС и Красноярской железной дороги: Постановление коллегии МПС РФ «О коренном обновлении кадровой политики на железнодорожном транспорте» от 27.09.1995г.; приказ МПС №18Ц от 29 марта 1999г. «О типовой номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием на предприятиях, в организациях и учреждениях железнодорожного транспорта»;  «Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001 - 2010гг.»; приказ №217Н от 29.04.2003г. «Об итогах работы с кадрами на Красноярской железной дороге и мерах по ее улучшению».[8]

По конкурсной системе принимаются на работу кадры массовых профессий, специалисты и руководители. Вне конкурсной системы принимаются    на    работу    молодые    специалисты - выпускники железнодорожных вузов и техникумов.

Затем все отобранные кандидаты принимаются на предварительное собеседование-интервью, которое проводит начальник отдела кадров. Интервью является центральным элементом в процессе отбора. После собеседования кандидат направляется на рабочее место, т.е. на участок, где непосредственный руководитель знакомит его с условиями труда, выясняет у кандидата, что он умеет делать.

По результатам собеседований  отделом кадров принимается решение о приеме на работу, где предпочтение отдается кандидату имеющему:

-    соответствующее образование;

-   опыт практической работы на железнодорожном транспорте;

-   деловые качества.

Окончательное решение о приеме принимает начальник дистанции. Кандидаты, по которым принимается положительное решение о приеме на работу, направляются на медицинское освидетельствование. Затем знакомят   с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором дистанции, проводят вводный инструктаж по охране труда и техники безопасности.

Технология отбора  руководителей в Иланской дистанции электроснабжения изображена на рисунке 2.1.

На этапе анализа потенциальных кандидатов в первую очередь рассматриваются кандидаты из резерва на замещение должностей руководителей, поэтому особенно важным является то, чтобы сформированный резерв был действенным. При отсутствии подходящих по требованию кандидатов, рассматриваются работники предприятия, а также работники других предприятий отрасли. Отбор кандидатов производится отделом кадров совместно с руководителем предприятия. При отборе учитываются уровень образования, возраст, опыт работы, личностные характеристики и т.д. После выбора того или иного потенциального руководителя, его направляют в Центр социологического и психологического обеспечения кадровой работы Красноярской железной дороги для проведения психологической диагностики. После многоступенчатого тестирования, психолог центра дает заключение о психологической направленности кандидата, наиболее ярких чертах характера, типе темперамента и т.д.

           последовательность этапов

           взаимодействие

Рисунок 2.1.  Основные этапы отбора руководителя

Полученная информация является закрытой и доступна для ознакомления только руководителю дистанции , причастному к вопросу оценки данного кандидата. В анализе результатов участвует начальник дистанции, начальник отдела кадров и обязательно психолог Центра. Далее принимается решение о соответствии или несоответствии кандидата требованиям должности, при первом варианте подготавливаются документы на назначение, при втором варианте начинается новый поиск подходящей кандидатуры.

В дистанции отбор кандидатов на обучение в профильных вузах и техникумах проводится  в школах среди выпускников, а также из числа работающей молодежи, уже показавшей себя в профессиональном росте. Отбор ведется на основе собеседования и выявления у кандидата на обучение тех качеств, которые необходимы руководителю

Учитывая специфику работы железнодорожного транспорта, отбор персонала    организации начинается с этапа выдачи направлений в Сибирский государственный университет путей сообщения. С большим желанием мы выдаем направления детям работников дистанции, т.к. они бывали на рабочих местах у родителей, из разговора дома имеют представление о работе на железной дороге, в дистанции, политике предприятия, ее особенностях в той или иной должности.

Во время учебы в институте администрация дистанции интересуется успеваемостью своих студентов. В период прохождения производственной практики эти студенты более ответственно подходят к выполнению поставленных перед ними задач, зная, что после окончания института, техникума они придут работать в дистанцию. В то же время проходит и притирка к своим будущим молодым специалистам, стараемся выявить их желания по поводу будущей работы в какой-то из должностей, особенности характера, профессиональные качества

В настоящее время от дистанции обучается в вузах и техникумах 34 человека, из них  17 человек обучается по очной форме обучения.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям дистанции. В Иланской дистанции электроснабжения в подразделениях процесс расстановки на рабочие места осуществляется начальником подразделения. На местах руководителю подразделения виднее, куда поставить того или иного рабочего и что поручить  исполнять.

Рассмотрим анализ кадровой работы Иланской дистанции электроснабжения за период 2001 – 2003 годы.

Анализ укомплектованности специалистами Иланской дистанции электроснабжения приведен в таблице 2.1.

 Образовательный уровень специалистов в дистанции с 2001 года по 2003 годы значительно вырос. Это, в первую очередь, обусловлено тем, что происходит планомерное замещение практиков специалистами с высшим и средним профессиональным образованием.

Таблица 3.1. Анализ укомплектованности специалистами Иланской дистанции электроснабжения

Рисунок 2.2. Анализ укомплектованности специалистами Иланской дистанции электроснабжения

Замещение инженерных и технических должностей по Иланской дистанции электроснабжения приведено  в таблице 2.1 и таблице 2.2.

Таблица 2.2. Замещение инженерных должностей по Иланской дистанции электроснабжения

Рисунок 2.3.  Замещение инженерных должностей по Иланской дистанции электроснабжения

В настоящее время 97,2% специалистов с высшим образование занимают инженерные должности, 2,8% - рабочие должности, из них имеют базовое железнодорожное образование 86,1% специалистов, что свидетельствует о проведении грамотной расстановке персонала.

Таблица 2.3.  Замещение технических должностей по Иланской дистанции электроснабжения

Рисунок 2.4. Замещение технических должностей по Иланской дистанции электроснабжения

В тоже время, технические должности занимают  57,6% специалистов со средним профессиональным образование и 43,4% человека, не соответствующих занимаемой должности по уровню образования, т.е. практики.

В настоящее время от дистанции по целевым направлениям в вузах и техникумах железнодорожного транспорта на дневной форме обучаются 17 человек.

Состояние дел с наличием специалистов и их потребностью вызывает тревогу. Резерв специалистов работающих на рабочих должностях, имеющих высшее не профессиональное образование 1 человек, среднее профессиональное - 5 человек.

Анализ текучести персонала Иланской дистанции электроснабжения за период с 2001 г. по 2003 г. приведен в таблице 2.4.

Как видно из приведенного анализа:

-  общая годовая текучесть персонала, без сокращения штата, составляет 8-14% от числа работающих;

-   отток специалистов, работающих на инженерно-технических должностях, составляет 6% от числа работающих специалистов;

-  увольнение по статье 81 п.6 ТК РФ (прогул, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения) 1 человек, что составляет 0,4% от числа работающих;

-  прием работников ежегодно в среднем составляет 9% от числа работающих;

-  уволено из общего количества принятых работников - 8,7%.

Таблица 3.4.  Анализ текучести персонала Иланской дистанции электроснабжения

Рисунок 3.5.  Анализ текучести персонала Иланской дистанции электроснабжения

Можно сделать вывод, что текучесть персонала в Иланской дистанции электроснабжения удовлетворительна, но в тоже время показатель, как увольнение по собственному желанию 6 человек из 69  принятых за последние три года, говорит о недостаточно качественном отборе персонала в дистанции.

2.2. Исследование  деятельности кадровой службы Иланской дистанции электроснабжения по отбору и  расстановке персонала

С целью оценки эффективности работы по отбору и расстановке персонала руководящим составом и кадровой службой Иланской дистанции электроснабжения проведены исследования с персоналом дистанции

Иланской дистанции электроснабжения. Выборка составила 56 человек (22%)

Цель исследования:  составить комплексную оценку эффективности работы по отбору и  расстановке персонала руководящим составом и кадровой службой дистанции.

Задачи исследования:

1. Выявить отношение руководства к работе по отбору расстановке  персонала.

2. Выявить состояние удовлетворенности персонала дистанции своей трудовой деятельностью.

Предмет исследования: отношение руководства к работе по отбору и расстановке персонала в дистанции.

Гипотеза исследования:

1. Жесткая  иерархическая организационная структура предприятия Иланской дистанции электроснабжения и преобладание в управлении административно-управленческих методов порождают такую проблему как: неудовлетворенность своей работой. Профсоюзный орган и принятый коллективный договор не выполняют роли защитника интересов трудящихся. Наиболее значимые мотивы к труду - получение материальной выгоды.

2.  Деятельность администрации Иланской дистанции электроснабжения, руководящего состава цехов и профсоюзного органа в вопросах отбора и  расстановки персонала недостаточно эффективна.

3.  Результаты ограничения приема (разрешение приема только    начальником дороги, ограничение приема специалистов не из организаций и учебных заведений МПС) ведёт к напряженности работы предприятия.

Объект исследования:

1.                     Руководители предприятия и начальники цехов:  руководители цехов 15 человек; заместители начальника дистанции электроснабжения- 3 человек.

2.                     Работники  организации:  специалисты - 23 человека  из разных цехов предприятия; молодые специалисты – 4 человека; рабочие, состоящие в резерве на замещение должностей специалистов - 11 человек.

По возрасту, стажу работы и образованию анкетированные распределились следующим образом:

-         по возрасту: до 30 лет – 27%, от 30 лет до 40 – 46%, от 40 до 50 лет – 22%, свыше 50 лет – 5%.

-         по стажу работы: до 5 лет – 18%, от 5 до 10 лет – 38%, свыше 10 лет – 44%.

-         по образованию: среднее – 23%, среднее профессиональное – 59%, высшее – 18%.

Результаты исследования:

1.Общая удовлетворенность работой приведена в таблицах 2.5 и 2.6.

Можно отметить преобладание нематериальных факторов, удерживающих работников на рабочем месте, над материальными, но неблагоприятен тот факт, что малое количество работников (около 8%) отмечают для себя возможность служебного роста. Причиной этому может быть либо нежелание сделать служебную карьеру, либо неудовлетворенность в возможности продвижения по служебной лестнице.

В целом сочетание работников, удовлетворенных и неудовлетворенных можно назвать приемлемым. Около  2/3 опрошенных работников сохраняют интерес и удовлетворенность работой на предприятии, что позволяет сохранить высокий уровень стабильности работников предприятия.

Таблица 2.5. Факторы привлекательности рабочего места

Таблица 2.6.  Удовлетворенность своей работой

Рисунок 3.6. Удовлетворенность своей работой

Главным источником доходов для более чем 71% работников является заработная плата по основному месту работы, она является важным фактором, определяющим их материальное состояние. В дополнительных заработках нуждаются около 63% опрошенных, а 11% их только имеют. 68% опрошенных считают, что от эффективности их работы зависит размер заработной платы, 26% считают, что не зависит, 6% затрудняются ответить.

Большой процент, считающих, что существует зависимость заработной платы от эффективности выполнения  работы, скорее всего работают добросовестно. Отдельно заметим, что разброс мнений в оценке экономического положения дел на предприятии, а также большое количество работников, затрудняющихся ответить на этот вопрос, позволяет сделать вывод о недостаточной информированности работников на эту тему.

2. Удовлетворенность рабочим местом.

Таблица 2.7.  Потребность в смене рабочего места

Таблица 2.8. Санитарно-гигиенические условия труда

 Таблица 2.9. Потребность в   повышении образования .

Высокие показатели желающих сохранить рабочее место на предприятии  говорит о стабильности предприятия. 11% опрошенных желают сменить цех, это может свидетельствовать о том, что работника не устраивает отношение в коллективе, отношения с руководителем цеха.

Согласно Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте в период с 2001-2010 гг. в дистанции     проводится планомерная подготовка специалистов и  обучение персонала на курсах повышения квалификации на базе учебных заведений МПС, в учебных центрах дороги, на предприятиях. Большой процент считающих необходимым обучение говорит о недостаточном уровне знаний и стремлении работников совершенствовать свои знания с вводом новых технологий  и изменением организации труда.  

Назывались такие недостатки в обучении, как несоответствие тематики обучения  потребности в знаниях, не всегда целенаправленные занятия по определенной занимаемой должности и роду выполняемых работ. Для решения этих проблем необходимо подходить целенаправленно к направлению на курсы повышения квалификации. Совместно с администрацией  центра подготовки кадров составлять программу обучения, для чего регулярно проводить предварительное анкетирование работников.

В связи со спецификой производства (разъездной характер работ, работы на большой протяженности и открытых участках) сложно создать хорошие санитарно-гигиенические условия. Результаты опроса показывают удовлетворенность санитарно-гигиеническим условиям труда.  Причины оценки «удовлетворительно» могут быть связаны: с сокращением штата уборщиц производственных помещений и замещение их работы работниками по гражданско-правовым договорам, что привело к ухудшению поддержания внутреннего порядка и   недостаточной требовательностью руководителей подразделений по уборке рабочих мест.

3. Удовлетворенность процессом труда.

Таблица 2.10.  Отношение к работе

Таблица 2.11. Оценка организации труда

 Основная масса работающих стремится к выполнению своих обязанностей,  но не смотря на специфику производства (ограниченное время работы в окна и время подъезда к месту работы по обслуживанию и ремонту электроустановок) необходимо совершенствовать организацию труда.

 4. Удовлетворенность деятельностью кадровой службы.

Таблица 2.12. Оценка вклада в защиту интересов трудящихся

Таблица 2.13. Оценка работы администрации в вопросах отбора и  расстановки персонала

Рисунок 2.7. Оценка работы администрации в вопросах отбора и  расстановки  персонала

Защита социально-экономических интересов железнодорожников, в первую очередь, в вопросах заработной платы и созданию безопасных условий труда, определены в «Отраслевом тарифном соглашении и коллективном договоре», в которых постоянно наращиваются льготы железнодорожникам. Опрос показал, что работники в почти равных соотношениях доверяют всем уровням власти в организации, что способствует совместной работе профсоюзной организации и администрации.[9]

Оценка работы администрации по вопросам отбора и расстановки  персонала достаточна высок (рисунок 3.5) 93% опрошенных считают удовлетворительная и только 7% - неудовлетворительная, и в тоже время 81% опрошенных считают, что слабым звеном в подборе кадров является ограничение приема вновь поступающих работников начальником дороги

5. Удовлетворенность коллективными отношениями

Таблица 2.14. Показатели удовлетворенности коллективными отношениями

Рисунок 2.8.Удовлетворенность коллективными отношениями

У большинства работников в коллективах отношения сложились способствующие работе, что указывает на правильную расстановку персонала в дистанции.  6%  опрошенных работников не нашли свое место в коллективах цехов возможно по причинам отсутствия понимания между старшим  и молодым поколением, натянутых взаимоотношений между отдельными работниками в коллективе. Для выяснения и устранения непонимания между работниками необходимо проанализировать моральный климат в цехах.

Оценка работы  по отбору и расстановке персонала руководящим звеном.

Таблица 2.15.- Оценка работы должностных лиц по отбор и расстановке персонала

Слабым звеном в работе по отбору, расстановке персонала  83% опрошенных    считают  ограничение приема начальником дороги кандидатов из предприятий не железнодорожного  транспорта  и 14% - это недостаточная работа по привлечению специалистов по окончанию железнодорожных вузов и техникумов.

Характерные недостатки в работе отдела кадров: малая информация об освободившихся рабочих мест и  недостаточная и не оперативная работа со службой управления персонала и руководством управления дороги в вопросах приема персонала.

Приоритетными методами в замещения вакантных мест специалистов считают: подготовку замены на предприятии, прием работников с предприятий ж.д. транспорта,

Свою работу по отбору и расстановке кадров специалисты оценивают так: удовлетворены своей работой – 33%; занимаются этими вопросами меньше, чем хотелось бы – 62%, не удовлетворены своей работой -5%.

 Психологический климат в вопросах отбора и расстановки кадров оценивают: как удовлетворительный, при этом  удовлетворены совместной работой с коллегами – 67%; нашли  взаимопонимание в работе по кадровым вопросам- 86%; получают взаимопомощь в работе с кадрами - 86 %.

Проведенный  тест «Мотивация к успеху» с работниками Иланской дистанции электроснабжения показал следующие результаты: 52% из опрошенных имеют высокий уровень мотивации к успеху, 34% - средний уровень мотивации и у 14% опрошенных низкая мотивация к успеху. Это можно считать положительным результатом при отборе и расстановки персонала в дистанции, так как в дистанции работают люди с хорошей мотивацией, стремлением к профессиональному росту.

Рисунок 3.9.  Данные теста «Мотивация к успеху» с работниками Иланской дистанции электроснабжения

Полученные данные анкетирования и тестирования позволяют нам перейти к  анализу выдвинутых гипотез.

Таким образом можно сказать, что в результате практического исследования первая и вторая гипотезы подтвердились частично, так как количество работников неудовлетворенных своей работой составляет 16% от общего количества опрошенных, деятельностью профсоюза недовольны – 20%, работу должностных лиц по отбору и  расстановке персонала считают вполне удовлетворительно 56%, неудовлетворительно – 7%; третья гипотеза  показала , что ограничение приема ведет к напряженности работы на предприятии. В целом можно отметить, что психологический климат  на предприятии стабильный.  Работа по выполнению программы предприятия по отбору и  расстановке персонала выполняется всеми уровнями управления.

 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы в Иланской дистанции электроснабжения

Для совершенствования работы по отбору и расстановке персонала в Иланской дистанции электроснабжения и на основании «Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001 – 2010 гг.» будет целесообразным принятие следующих мер:

1.  Для сохранение персонала (уменьшение текучести кадров) необходимо:

     - своевременная подготовка, переподготовка высвобождающихся работников;

-  обучение работников вторым профессиям;

-  реализация деловой карьеры работников;

-  работа с резервом замещения руководителей, специалистов;

-  улучшение жилищно-бытовых условий работников;

-  улучшение бытовых условий на производстве;

-  организация досуга работников и их семей;

-  организация встреч с ветеранами дистанции электроснабжения и оказание помощи ветеранам;

-  создание благоприятной производственной и моральной атмосферы.

2. Основные приоритет привлечения персонала для работы в дистанции электроснабжения:

    - привлечение молодых специалистов по окончанию вузов, техникумов ,        профессионально-технических училищ  Министерства путей сообщения;

    - привлечение кадров из организаций Министерства путей сообщения;

    - проведение презентаций , дней открытых дверей с целью привлечения специалистов, создания имиджа организации.

3.            Для планомерной подготовки персонала необходимо:

    - проведение разъяснительной работы среди молодежи (школы, дети работников дистанции электроснабжения, работников организаций Министерства путей сообщения ) с дальнейшим целевым направлением на обучение в учебные заведения Министерства путей сообщения и заключением договора на представление работы по их окончанию;

-  направления работников дистанции электроснабжения на обучение , без отрыва от производства, в учебные заведения Министерства путей сообщения, для замещения планируемых к высвобождению должностей, созданию кадрового резерва;

-  направление рабочих на обучение в дорожный учебный центр, для повышения квалификации и разряда оплаты труда.

4. Организацию процесса отбора персонала производить путем  использование ряда этапов отбора кандидатов на вакантную     должность:

-  предварительный отбор (обмен информацией между кандидатом и кадровым работником);

-  анализ деловых писем и резюме;

-  сбор информации о кандидате от других людей;

-  групповой метод отбора;

-  решение проблемных ситуаций;

-  медицинское обследование;

-  профессиональный отбор  у психолога;

-  собеседование.

5. Для улучшения работы с резервом:

-  проводить аттестацию лиц, зачисленных в резерв, по окончанию выполнения программы подготовки;

-  ввести стимулирования лиц, ответственных за подготовку резерва (премирование), по итогам аттестации резерва;

-  определить перечень подразделений, на базе которых проводить стажировку резерва.

6. Для выполнения мероприятий по замене практиков необходимо:

-  прием специалистов по окончанию высших или средних учебных заведений   МПС;

-  направление специалистов, из числа практиков, на заочное обучение по специальности;

-  назначать планируемых кандидатов (по плану замещения),обучающихся по дневной форме обучения, на стажировку в должности лиц, планируемых к замещению из числа практиков, в период прохождения ими производственной практики.

7.Для сокращения сроков адаптация персонала дистанции:

-  закрепление за наставником для быстрейшего вхождения в должность;

-  изучение психологической совместимости работника;

-  изучение семейного и бытового положения работника;

-  ведения контроля трудовой деятельности со стороны руководителя с принятием конкретных решений по оказанию помощи.

 8.  Мерами по улучшению системы мотивации труда персонала:

 - повышение отраслевой минимальной заработной платы работников по всем тарифным разрядам;

- создание механизма вознаграждения персонала в строгой  зависимости от реальных результатов их труда;

- создание условий для реализации потенциала эффективности за счет увеличения доли с экономленных ресурсов, оставляемых в распоряжении руководителей производств;

-  переход от отраслевой единой тарифной сетки к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих.[10]

Предложение: на основе внесенных рекомендаций совершенствования работы по отбору и расстановке персонала необходимо внести изменения в структуру управления Иланской дистанции электроснабжения, а именно, перевести инженера по подготовки кадров в подчинение начальника отдела кадров.