1. Понятие менеджмент

Термины “менеджмент”, “менеджер” быстро и прочно вошли в наш словарный обиход, заменив используемые нами ранее термины “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”.

Термин “менеджмент” (“menedgment”) американского происхождения и не переводится на другой язык дословно.

Употребляя понятие “менеджмент”, мы следуем давно установившейся традиции в мировой литературе по управлению, дающей ему очень широкую трактовку. Так, в фундаментальном Оксфордском словаре английского языка менеджмент определяется как: способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умелость и административные навыки; орган управления, административная единица. В “Словаре иностранных слов” менеджмент переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов. Средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

Можно согласиться с Огвоздиным, что термин “менеджмент” по своей сути является аналогом термина “управление”, это его синоним, однако не в полной мере. Термин “управление” намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Применительно к предпринимательской деятельности, по мнению Мексона, «менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента». [1]

Наиболее часто используемые подходы к определению сущности и содержания менеджмента в специальной управленческой литературе представлены на рис.2.

Менеджмент, по мнению Мексона, определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организовывания, координации, мотивации, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому, на мой взгляд, менеджмент - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом, с целью достижения максимальных результатов.

Умение ставить и реализовывать цели, точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим способом является искусством. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами и аппаратом управления. Менеджмент - специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно.

Как область знаний, как наука, на мой взгляд, менеджмент представляет всю сумму знаний накопленную за сотни тысяч лет практики и представленную в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более эффективным и более полезным.

Армнстронг считает, что для всех, изучающих науку управления и применяющих ее на практике, важно представлять себе сущность менеджмента не просто как набор методов и подходов к управлению, а как логически оправданную систему взаимосвязанных элементов, образующих структуру управленческой деятельности на предприятии. В своих книгах он предлагает одно из возможных представлений о структуре менеджмента, основанное на проведении структурно-функционального анализа организации работ и управления деятельностью предприятия.

Один из основоположников науки управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рис.1).

Основные составные элементы предприятия

Рис. 1. Основные составные элементы предприятия[2]

Именно менеджмент, по мнению Армнстронга, соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть — организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что «организации - это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями - это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях». [3]

Рис.1 Подходы к определению понятия “менеджмент”.

Таким образом, с моей точки зрения, менеджмент — это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

-        ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

-        постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;

-        хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

-        постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

-        конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

-        необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

2. Структура менеджмента

Исходя из вышеупомянутых соображений, по мнению Огвоздина структуру менеджмента укрупненно можно представить рисунком 3.

Рассмотрим основные составные элементы менеджмента.

1. Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия.

Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали.

По мнению Вудкока – известного специалиста в области менеджмента – «горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии производства путем организации служб и подразделений, специализированных в выполнении определенных видов работ и технологических процессов».[4] При этом, на мой взгляд, нельзя чрезмерно увлекаться специализацией, так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы предприятия и снижению их творческой активности.

Рис. 3. Структура менеджмента[5]

Формирование уровней управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на каждом уровне управления начальники справлялись с объемом работ при управлении своими подчиненными. Для этого нужно сначала определить количество менеджеров нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров для более высоких уровней — для управления подразделениями, службами и так далее.

2. Сущность управления заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих функций.

Систему управления будем понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.

Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции. Именно это имела в виду М.П. Фоллет, которую иногда называют матерью современного менеджмента, когда говорила, что сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работ другими работниками. Классический пример делегирования полномочий представлен на следующей цепочке: Акционеры → Совет директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия → Руководство среднего звена → Руководители нижнего → звена Рабочие.

Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации.

В организациях обычно выделяют три уровня управления:

-        руководители низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;

-        руководители среднего звена — руководители подразделений — которые руководят младшими начальниками. И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных, поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;

-        руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по моему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.

Состав функций позволяет на основе процессного подхода построить модель управления предприятием, как ее построил Менар и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (рис.4).

В соответствии с представленной моделью Менара (очень удачной на мой взгляд) процесс управления начинается с взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.

После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.

После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.

Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только когда будет определено, кто, что и как делает при управлении предприятием, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

Рис. 4. Модель управления предприятием[6]

3. Конечно, модель управления, представленная на рис.4, всего лишь концептуальная схема, принцип управления предприятием.

Прав Огвоздин, говоря, что «в реальной жизни от принятия заказа и до его выполнения реализуется не один подобный цикл (процесс) управления. Если вдуматься, похожие циклы многократно осуществляются на каждом этапе создания продукции: в процессе разработки, производства, испытаний, монтажа и ввода в эксплуатацию. При этом последовательно выполняются управленческие функции, которые необходимы для управления работой на данном конкретном этапе. Но это уже другие уровни управления».[7]

Особенность представленного на рис.4 процесса управления заключается в том, что он включает в себя два аспекта управления предприятием: общее руководство и оперативное управление.

Общее руководство осуществляется высшими руководителями предприятия и включает в себя взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, принятие стратегических и наиболее важных оперативных решений, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала.

Оперативное управление осуществляется руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает в себя планирование, подготовку и управление производством, контроль, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных решений и внедрение мероприятий.

Разделение функций между двумя аспектами управления носит в известной мере условный характер и, конечно, не является абсолютным. Смысл выделения двух аспектов управления заключается в том, что функции общего руководства как бы настраивают производственный процесс на нужный режим, задавая ему определенные параметры, которые в дальнейшем поддерживаются за счет оперативного управления. Сильно упрощая, здесь можно провести аналогию с тем, как осуществляется управление работой холодильника: устанавливается температурный режим, подается питание и включается холодильная установка, работа которой в дальнейшем контролируется и поддерживается системой терморегулирования в соответствии с заданным уровнем охлаждения.

При рассмотрении процесса управления следует иметь в виду, что оба аспекта управления — общее руководство и оперативное управление тесно взаимосвязаны и постоянно взаимодействуют. На это мы уже обращали внимание, когда говорили, что при внедрении мероприятий для реализации оперативных решений иногда приходится вторгаться в сферу ответственности высшего руководства — изменять организацию работ, повышать квалификацию и мотивацию персонала и т.д. Это нашло отражение и на модели управления предприятием (рис.3). Важно, что в совокупности эти два аспекта управления образуют концептуальную модель, которая наглядно изображает полный цикл управления на уровне предприятия.

Причем, если в процессе управления по результатам контроля и анализа полученной информации будут подготовлены, утверждены руководством, и внедрены в производство мероприятия, необходимые для повышения эффективности производства, — следующий цикл управления повторится уже на более высоком уровне. В этом случае оперативное управление предприятием будет проходить по восходящей спирали с повышением эффективности производства после каждого успешного цикла управления. Если затем обобщить мероприятия, необходимые для повышения эффективности производства в основные факторы эффективности и наглядно представить их вместе с восходящей спиралью в виде модели, можно получить модель эффективного управления предприятием. На мой взгляд, такую модель можно рассматривать как концепцию эффективной деятельности предприятия.

3. Модель эффективности предприятия

Как уже отмечалось, обобщенными факторами, представляющими основу эффективности предприятия, являются материальная база и квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе.

Тогда «Модель эффективности предприятия», по мнению Мексона и других, приобретает вид изображенный на рисунке 5:

Смысл представленной модели заключается в следующем: материальная база предприятия и персонал определяют основные условия производства и служат «базой эффективности». Если предприятие имеет хорошую материальную базу и квалифицированный персонал, заинтересованный в результатах своего труда, это означает, что имеется благоприятная основа (база) для эффективного производства. Наличие такой базы положительно влияет на процесс управления. Условно это изображено на модели в виде «вектора эффективности», который превращает плоскую петлю оперативного управления (рис.5) в восходящую спираль с повышением эффективности производства после каждого цикла управления. Естественно, что сам процесс оперативного управления предприятием должен представлять собой непрерывную последовательность логически связанных функций: контроль, информация, разработка мероприятий, принятие решений и внедрение мероприятий.

Рис. 5. Модель эффективности предприятия[8]

Если же на предприятии нет необходимой материальной базы или работники не заинтересованы в высоких результатах своего труда, это означает, что нет той основы, которая требуется для обеспечения эффективной работы предприятия. На модели это будет означать, что вектор эффективности равен нулю и восходящая спираль превратится в плоскую петлю, т.е. управление предприятием будет проходить без повышения эффективности производства.

Подводя итог сказанному о сущности, структуре и принципах менеджмента, можно сделать следующие выводы.

-        Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.

-        Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором — мотивация персонала.

-        Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.

-        Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.

-        Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 6).

Рис. 6. Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

-        «кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

-        «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

-        «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

Пожалуй, центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.

Список литературы

1.      Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2001.

2.      Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: БЭК, 2003.

3.      Вудкок М., Фрэнсис Д. Эффективный менеджер. – М.: Дрофа, 2000.

4.      Менар, Клод. – Современный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2002.

5.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. — М.: Дело, 2001.

6.      Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство: Пер. с англ. - М.: Юнити, 1999.

7.      Огвоздин В.Ю. Управление качеством и менеджмент. // Стандарты и качество. - № 9 - 2000. – с. 17 – 29.

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. — М.: Дело, 2001. – с. 15.

Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство: Пер. с англ. - М.: Юнити, 1999. – с. 59.

[3] Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2001. – с. 18.

[4] Вудкок М., Фрэнсис Д. Эффективный менеджер. – М.: Дрофа, 2000. – с. 31.

[5] Огвоздин В.Ю. Управление качеством и менеджмент. // Стандарты и качество. - № 9 - 2000. – с. 25.

[6] Менар, Клод. – Современный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2002. – с. 73.

[7] Огвоздин В.Ю. Управление качеством и менеджмент. // Стандарты и качество. - № 9 - 2000. – с. 27.

[8] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. — М.: Дело, 2001. – с. 47.