Процесс принятия решений в организации



Содержание


Введение.......................................................................................................... 3

1. Теоретические и методологические аспекты разработки управленческих решений.......................................................................................................... 5

1.1. Сущность и классификация управленческих решений................................................ 5

1.2. Процесс принятия управленческих решений.............................................................. 13

2. Процесс принятия управленческих решений в ЗАО "ПГ Метран " 20

2.1. Краткая характеристика предприятия..................................................................... 20

2.2. Процесс принятия управленческих решений в ЗАО "ПГ Метран"........................ 24

3. Совершенствование схемы принятия решений на ЗАО "ПГ Метран" 31

Заключение.................................................................................................. 40

Список использованной литературы....................................................... 43



Введение


Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. В настоящее время принятие решений является одной из основных функций управления.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В настоящее время множество предприятий и организаций страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов – людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности.

Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих предприятий эффективной системы контроля.

Объект исследования: ЗАО "ПГ Метран".

Предмет исследования: принципы разработки управленческих решений на предприятии.

Цель работы: исследовать процесс принятия управленческих решений  в организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие основные задачи:

1)    раскрыть сущность и классификацию управленческих решений;

2)    описать процесс принятия управленческих решений;

3)    проанализировать процесс принятия управленческих решений в ЗАО "ПГ Метран ";

4)    дать предложения по улучшению процесса принятия решений в ЗАО "ПГ Метран ".

Понятие, виды управленческих решений исследовались следующими учеными: Диев В.С., Доусон Р., Карданская Н.Л., Красников В.С., Литвак Б.Г., Никольский А.А., Платкетт Л., Хейл Г., Смирнов Э.Р., Троицкая Е.В., Фатхутдинов Р.А., Эддоус М., Стэнсфилд Р., Юкаева В.С.

1. Теоретические и методологические аспекты разработки управленческих решений


1.1. Сущность и классификация управленческих решений


Руководитель любого уровня в процессе управления предприятием постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле. В узком смысле – это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решений, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определенных правил[1]. В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

В широком смысле принятие решения – это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.

Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления[2].

Управленческое решение представляет собой целенаправленное логически обоснованное воздействие субъекта (руководителя) на объект управления (предприятие), предназначенное для решения конкретной задачи. Управленческое решение принимается в следующих случаях:

а) при возникновении отклонений от нормального (оптимального) функционирования фирмы с целью возврата ее на оптимальный уровень;

б) при необходимости сохранения неизменными созданных условий, если режим функционирования предприятия является оптимальным;

в) при переводе предприятия на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями;

г) при необходимости оценки появляющихся возможностей расширения сферы деятельности предприятия.

Во всех этих случаях речь идет о сохранении или укреплении стабильного положения предприятия, поэтому от принимаемых руководством решений зависит ее выживание. Такая жесткая связь накладывает на руководителя предприятия дополнительную ответственность, поэтому при принятии решений он должен использовать специальные методики[3].

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения на предприятии, в осуществлении которого, помимо субъекта решения, участвуют и другие члены предприятия. Такое решение есть элемент отношений руководства подчинения, т.е. принимаемый «за других» и выступающий как фактор власти на предприятии. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели[4].

Управленческое решение является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя [5].

Понимание характера управленческих решений зависит прежде всего от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития[6].

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл. (Принципиальная схема этого процесса представлена на рис. 1.1.)

Рис. 1.1 Схема процессов управления и формирования решения[7]


Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов: определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы); вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения); реализует его (реализация решения).

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Классификация управленческих решений[8]

Классификационный признак

Группы управленческих решений

1.      Степень повторяемости проблемы

·         Традиционные

·         Нетипичные

2.      Значимость цели

·         Стратегические

·         Тактические

3.      Сфера воздействия

·         Глобальные

·         Локальные

4.      Длительность реализации

·         Долгосрочные

·         Краткосрочные

·         Запрограммированные

·         Незапрограммированные

5.      Прогнозируемые последствия решения

·         Корректируемые

·         Некорректируемые

6.      Метод разработки решения

·         Формализованные

·         Неформализованные

7.      Количество критериев выбора

·         Однокритериальные

·         Многокритериальные

8.      Форма принятия

·         Единоличные

·         Коллегиальные

9.      Способ фиксации решения

·         Документированные

·         Недокументированные

10.  Характер использованной информации

·         Детерминированные

·         Вероятностные

Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов: определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы); вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения); реализует его (реализация решения).

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

2. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

3. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное.[9] В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

7. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

8. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.[10]

9. Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

10. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

1.2. Процесс принятия управленческих решений


Процессы принятия управленческих решений занимают в управленческой деятельности центральное место. Не всякое решение является управленческим, а только такое, которое, во-первых, является результатом выбора между несколькими альтернативами, в большинстве случаев приблизительно равноценными с точки зрения принимающего решение, а во-вторых, когда результат выбора как социальное явление влияет на других людей и воспринимается ими в качестве обязательного к исполнению[11].

Процесс принятия решений является циклической последовательностью действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения[12].

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает рис. 1.2, отражающий его основные стадии и порядок их следования.

Рис. 1.2 Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений[13]

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решения.

1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

5. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Таким образом, под процессом принятия управленческих решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем предприятия, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Одна из сложнейших процедур процесса принятия решения – идентификация решаемой проблемы, поскольку в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов. Прежде чем анализировать возможные альтернативы решения, менеджеру необходимо определить показатели, по которым будут сравниваться варианты.

2. Процесс принятия управленческих решений в ЗАО "ПГ Метран "


2.1. Краткая характеристика предприятия


История ПГ "Метран" началась в конце 1991г., когда группа молодых предприимчивых специалистов Екатеринбургского завода "Прибор", входящего в военно-промышленный комплекс страны, создала самостоятельную фирму "Метран" (по названию низкопредельных датчиков давления "Метран-45" собственной разработки, аналогов которым не было в России).

В связи с отсутствием своих производственных площадей, изготовление первой партии датчиков было предложено оборонному предприятию НПО "Электромеханики" (г.Кушва).

17 сентября 1992 г. собран первый датчик "Метран-45". Этот день ознаменовал рождение торговой марки "Метран", и именно он отмечается как официальный день рождения ПГ "Метран".

В настоящее время Закрытое акционерное общество промышленная группа «Метран» (далее ЗАО «ПГ «Метран») – ведущая российская компания, объединяющая предприятия по разработке, серийному производству, комплектным поставкам средств автоматизации технологических процессов, средств и систем учета энергоресурсов.

Уникальность ПГ "Метран", как бизнес-единицы, заключается, прежде всего, в том, что её продукция по техническому уровню примерно на 3 года опережает изделия российских производителей и приближается к уровню ведущих мировых производителей, будучи при этом менее дорогой. Другое важное отличие ПГ "Метран" – комплексные поставки. Предприятие поставляет клиентам полный набор необходимого им оборудования.

Цель ПГ "Метран" – стать лидером средств автоматизации и достигнуть 50% доли сегмента "Датчики давления". Для современного предприятия проблема выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития является проблемой номер один.

В настоящее время местонахождение общества: 620138, г.Екатеринбург, Сибирский тракт, 29.

Сегодня промышленная группа "МЕТРАН" – это две тысячи квалифицированных специалистов; около шестидесяти тысяч квадратных метров производственных и офисных помещений, оснащённых необходимым технологическим, испытательным, контрольно-измерительным и другим оборудованием; разветвлённая сеть региональных и сервисных центров, способных удовлетворить запросы заказчиков в широком спектре средств и систем автоматизации и учёта энергоресурсов, а также метрологического обеспечения.

За последние пять лет темпы прироста объёма производства и продаж, ежегодно возрастали на 150-200%. С учетом научно-технического и маркетингового потенциала эти темпы планируется сохранить и в будущем.

Промышленная группа "Метран" длительное время работает на рынке систем и средств автоматизации и в настоящее время концентрирует усилия на следующих направлениях деятельности:

-         разработка, производство и продвижение интеллектуальных средств автоматизации, поддерживающих коммуникационный протокол HART;

-         адаптация датчиков давления 3051, 1151, 2088 и других (производства компании Emerson, США) к требованиям российского рынка в высокоответственных технологических процессах;

-         совместное, с компанией Emerson, производство и продвижение интеллектуальных расходомеров (типа ProBar, MassProbar, MicroMotion);

-                   развитие номенклатуры и функциональных возможностей производимого метрологического оборудования и функциональной аппаратуры;

-         комплексная реализация проектов автоматизированных систем управления технологическими процессами, коммерческого и технологического учета электроэнергии и других энергоресурсов.

Системные проекты автоматизации и энергосбережения в ЖКХ.

Основными видами деятельности компании «Метран» являются:

1)    координация научно-технической, производственной, маркетингово-сбытовой, инвестиционно-финансовой деятельности предприятий, входящих в группу предприятий «Метран»;

2)    маркетинг, разработка, производство, комплектная поставка и сервисное обслуживание средств автоматизации и систем управления технологическими процессами, средств и систем учета и регулирования энергоресурсов;

3)    организация межотраслевой кооперации конверсионных предприятий, проектных и технологических организаций с целью создания и производства оборудования для топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

4)    реализация комплексных проектов по техническому перевооружению, реконструкции и созданию новых мощностей в энергетике и нефтегазовой промышленности;

5)    реализация комплексных проектов по созданию автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятий топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

6)    реализация продукции, производимой группой предприятий «Метран», а также другими приборостроительными предприятиями.

Задачи ПГ «Метран» на 2004 год: увеличить объем реализации продукции, в том числе в странах СНГ, не менее чем на 35% через дальнейшее развитие региональной сети и системы активных продаж; представить на рынок не менее 11 видов новой и модернизированной приборной продукции; обеспечить уровень показателя дефектности гарантийных датчиков давления не более 0,05; направить 35% от суммы чистой прибыли на капитальные вложения, в том числе для разработки новой продукции, модернизации производства и освоения современных технологий; поднять эффективность труда не менее чем на 25%; увеличить реальные доходы трудящихся компании не менее чем на 10%; повысить профессиональную подготовку не менее 300 сотрудников.

Стратегия ПГ "Метран" на срок до 2006 года – это перепозиционирование. Сохраняя свои позиции в сегменте недорогих, традиционных датчиков давления, планирует резкий рост продаж в сегментах интеллектуальных (премьер-рынок) и малогабаритных датчиков. Вместе с развитием услуг по системной интеграции эти мероприятия сделают ПГ "Метран" не только ведущим поставщиком оборудования, но и одним из лидеров рынка автоматизации технологических процессов в целом.

Среднесрочные цели на рынке датчиков давления состоят в следующем: повысить долю рынка в натуральном выражении с 40% в 2004 году до 46% в 2006 году; повысить долю рынка в денежном выражении с 35% в 2004 году до 38% в 2006 году; повысить объем продаж датчиков давления с 14 млн. долларов США в 2004 году до 38 млн. долларов США в 2006 году; стать неоспоримым лидером среди российских производителей датчиков давления (по объемам продаж, техническому уровню и качеству продукции) уже в 2004 году.


2.2. Процесс принятия управленческих решений в ЗАО "ПГ Метран"


Проведем анализ процесса принятия управленческих решений по следующему алгоритму (рис. 2.1).

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Выделяется несколько видов целей: стратегические и тактические.

Стратегической целью является повышение эффективности функционирования ЗАО ПГ "Метран".

 













Рис. 2.1 Алгоритм анализа процесса принятия управленческих решений в ЗАО ПГ "Метран"


Тактическая цель: снижение текучести кадров. Причем эта цель может быть решена путем создания дополнительного материального поощрения и создания социального пакета.

Сейчас необходимо составить дерево целей (рис. 2.2).

 





Рис. 2.2 Дерево целей

На рис. 2.2 представлено дерево целей для решения стратегической цели: повышение эффективности деятельности ЗАО ПГ "Метран". Также на рисунке представлены методы решения данной проблемы, которые и составляют критерии, такие как: финансовый, организационный и социальный.

В современных условиях в любых организациях существует целый ряд проблем, среди них особую важность занимает проблема низкой эффективности управления. Не исключение составляют и ЗАО ПГ "Метран", в которых низкая эффективность деятельности является внешним проявлением целого ряда проблем, которые накопились на предприятии и требующих срочного решения. В настоящее время в ЗАО ПГ "Метран" существует потребность повышения эффективности (рис. 2.3). Поэтому на первый план становится решение кадровой проблемы.

В настоящее время главным фактором, побуждающим людей приходить на свое рабочее место, является заработная плата. На большинстве предприятий заработная плата сотрудников больше прожиточного уровня в Свердловской области на 20-30%. Это является главной причиной, побуждающей сотрудников увольняться с работы. То есть в органах федерального казначейства очень велик уровень текучести кадров. В ЗАО ПГ "Метран" в основном увольняется молодежь. Это еще связано с тем, что у молодежи нет достаточного уровня знаний и практических навыков при решении возникающих проблем. В связи с этим у молодежи практически не наблюдается карьерный рост, также в результате исследования должностных инструкций было выявлено, что сотрудники могут получить продвижение по службе только через 3-4 года. А молодежь желает продвижение в после 1-2-х лет работы.

 





Рис. 2.3 Повышение эффективности деятельности ЗАО ПГ "Метран"

Итак, рассмотрим низкую эффективность функционирования предприятия, как проблему дальнейшего развития.

В каждом критерии выделим показатели (рис. 2.4).

Введем обозначение:

Доход – П1

Затраты на решение проблемы – П2

Карьерный рост – П3

Повышение квалификации – П4

Восприятие общественностью – П5

 











Рис. 2.4 Определение показателей при решении стратегической проблемы


Для достижения обозначенной выше стратегической цели необходимо определить наилучшую альтернативу.

Альтернатива 1: Рационализация документооборота в ЗАО ПГ "Метран"

-         устранить повторный просмотр документации;

-         установить схему поступления входящей и исходящей документации.

Альтернатива 2: Повышение роли человеческого фактора

-         ввести курсы повышения квалификации сотрудников;

-         установить дополнительные льготы сотрудникам, отработавшим более 2 лет;

-         провести с сотрудниками тренинги;

-         ввести систему премий.

Альтернатива 3: Улучшение технического обеспечения в ЗАО ПГ "Метран"

-         приобретение дополнительной компьютерной и офисной техники, для рационализации процесса работы.

Следующим этапом при разработке управленческого решения является оценка достижения поставленной цели по трем указанным выше критериям и показателям и определение экспертным путем удельного веса каждого из них.

В состав экспертной группы входит 10 человек, каждому из которых предлагалось выбрать наиболее значимые с их точки зрения показатели: затраты на решение проблемы, дополнительный доход, возможно полученный ЗАО ПГ "Метран", карьерный рост, повышение квалификации, восприятие общественностью. Максимальная шкала 10 баллов (табл. 2.1)

Таблица 2.1

П1

П2

П3

П4

П5

Эксперт 1

8

2

4

1

5

Эксперт 2

2

6

3

5

4

Эксперт 3

1

9

5

3

2

Эксперт 4

3

8

6

2

1

Эксперт 5

4

6

3

5

2

Удельный вес

0,18

0,31

0,21

0,16

0,14

Далее сопоставим альтернативы (табл. 2.2)

Таблица 2.2

П1

П2

П3

П4

П5

Альтернатива 1

5 млн.руб.

3 млн.руб.

удовлетво- рительно

недостаточно

удовлетво- рительно

Альтернатива 2

4 млн. руб.

0,5 млн.руб.

очень хорошо

очень хорошо

Хорошо

Альтернатива 3

3 млн. руб.

2 млн.руб.

недоста- точно

хорошо

недоста- точно

Для заполнения матрицы необходимо перевести в бальную систему для показателей П3, П4, П5 (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Качественная оценка

Балльная оценка

Недостаточно

0

Удовлетворительно

2

Хорошо

4

Очень хорошо

6

Отлично

8

Для П1(табл. 2.4)

Таблица 2.4

Количественная оценка

Качественная оценка

Балльная оценка

Менее 2 млн. руб.

недостаточно

0

от 2,1 до 3 млн. руб.

удовлетворительно

2

от 3.1 до 4 млн. руб.

хорошо

4

от 4.1 до 5 млн. руб.

очень хорошо

6

более 5 млн. руб.

отлично

8

Для П2: (табл. 2.5):

Таблица 2.5

Количественная оценка

Качественная оценка

Балльная оценка

менее 0,5 млн. руб.

недостаточно

0

от 0,51 до 1 млн. руб.

удовлетворительно

2

от 1.1 до 2 млн. руб.

хорошо

4

от 2.1 до 3 млн. руб.

очень хорошо

6

более 3 млн. руб.

отлично

8

Построим матрицу принятия решения и сопоставим альтернативы, используя аддитивный метод подсчета итоговой оценки (табл. 2.6).

Таблица 2.6

П1

П2

П3

П4

П5

Итоговая оценка

Альтернатива 1

6

6

2

0

2

3,64

Альтернатива 2

4

0

6

6

4

3,5

Альтернатива 3

2

4

0

4

0

2,24

Удельный вес

0,18

0,31

0,21

0,16

0,14

1

Альтернатива 1 и 2 имеют очень близкие по значению итоговые оценки, поэтому проведем анализ чувствительности.

Предположим, что в показатель 5 по альтернативе 2 будет равен 4, а 6, тогда получим.

Альтернатива 1: 3,64

Альтернатива 2: 3,78

У нас получилось, что изменение первоначальных условий привело к изменению лучшей альтернативы.

Найдем лучшую альтернативу с помощью сравнения нескольких критериев. Для этого рассмотрим принятие решения ЗАО ПГ "Метран", по повышению роли человеческого фактора.

Вариант 1.

В законодательстве существуют пробелы, поэтому многие предприятия пытаются найти в нем лазейки, в связи с этим увеличивается количество нарушений.

Вариант 2.

Дополнительная система льгот, за правильно заполненные документы. Сотрудники будут заинтересованы в безошибочности заполнения документов.

Вариант 3.

Курсы повышения квалификации.

Таблица 2.7

Альтернатива

В1

В2

В3

Максимин

Вальд

Лаплас

Сэвидж

Гурвиц

a = 0,6

Альтернатива 1

6

4

5

4

5,00

0

5,2

Альтернатива 2

3

6

4

3

4,33

0

4,8

Альтернатива 3

2

1

3

1

2,00

3

2,2

Таблица 2.8

Альтернатива

В1

В2

В3

Сэвидж

Альтернатива 1

0

2

1

0

Альтернатива 2

3

0

2

0

Альтернатива 3

4

5

3

3

Итак, проведя все соответствующие расчеты, мы получили, что альтернатива 1 является лучшей по критериям Вальда, Лапласа, Сэвиджа и Гурвица.

Следовательно, альтернатива 1 является наилучшей при оценке с помощью матрицы решений и по остальным критериям.


3. Совершенствование схемы принятия решений на ЗАО "ПГ Метран"


Построить организацию как систему принятия решений – это значит определить в ней местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем; наладить механизмы организационного взаимодействия на всех этапах процессов принятия решений. Это отнюдь не отрицает важности выделения в организации линейных и функциональных руководителей, установления их подчиненности, придания им штабных служб и т.п.

Но в дополнение к этому должен быть сделан следующий шаг – по каждому классу организационных проблем выявлено, где реализуются последовательные этапы их решения, а именно: 1) определение целей; 2) идентификация проблем; 3) анализ проблем; 4) принятие решения; 5) выполнение решения; 6) оценка результата, а также как замыкаются обратные связи в этом процессе.

На рис 3.1. показано, что исходя из целей, поставленных на уровне всей организации, руководителем В выявлена проблема (т.е. расхождение реальных результатов работы с установленными целевыми показателями). Приданная ему штабная служба Fв2 осуществила анализ проблемы, на основе которого он, исходя из своих полномочий, принял решение. Реализация решения была возложена на подразделение В2, результат выполнения проконтролирован и оценен службой Fв1, о чем соответственно доложено руководителю В. Таким образом, в данном случае ясно местонахождение в организации центра принятия решений по данной проблеме (руководитель В и приданный ему аппарат), возникающие при этом взаимосвязи хорошо согласуются с формальным распределением функций, полномочий, ответственности.

В ЗАО ПГ "Метран" к простым проблемам можно отнести повышение качества производства зеркал, повышение квалификации персонала и др.

Более сложны механизмы решения проблем, которые по своему характеру являются межфункциональными и многофункциональными. Так, на рис. 3.2 показано, что общая цель организации разбита на две подцели I и II, обеспечение которых соответственно вверено руководителям А и В.

По одной из подцелей выявлена проблема (в низовом производственном звене В3, выпускающем, например, конечную продукцию). Анализ проблемы в отделе Fв1 показал, что причины возникновения проблемы выходят за пределы данной функции и поэтому к анализу подключилась другая служба FА2.

Результаты этого анализа переданы на совместное рассмотрение руководителей А и В, которые выработали согласованное решение. Его выполнение потребовало работы функционально разобщенных подразделений A1 и В2 оценки результатов опять-таки различными штабными службами FА1 и Fв2 и нового цикла межфункциональных согласований при корректировке решения. Таким образом, в данном случае требуется межфункциональная координация усилий, в особенности на стадии анализа и принятия решений, так же как и согласованная работа производственных и контрольно-диспетчерских служб, находящихся в различных линейных подразделениях.

Еще более сложной является система связей по проблемам, охватывающим множество подразделений (рис. 3.3). Такого рода проблемы могут возникнуть при постановке комплексной цели (цель III), общая ответственность за достижение которой возлагается на руководителя службы F1 (ему придаются полномочия руководителя «горизонтальной» программы и дается в подчинение штабная служба F2).

Рис. 3.1 Механизм организационного решения простой проблемы


В этом случае проблемы могут одновременно выявляться в разных звеньях организации (В2 и FА2), анализ требует усилий многих специалистов (FА1, Fв1,и Fв2), решение основывается па согласовании мнений «вертикальных» руководителей (А и В) и «горизонтального руководителя» (F2,), а ого выполнение – скоординированных усилий всех производственных служб (А1, А2, В1, B2 и B3). В такого рода процессе принятия решений горизонтальные связи, идущие «поперек» установленной организационной иерархии, приобретают большее значение, нежели сложившееся деление обязанностей между линейными, функциональными, штабными службами.

Очевидно при этом, что формальная структура организации не может полностью охватить и регламентировать процессы принятия решений по всем возможным проблемам, что имеет место постоянная неформальная «настройка» организации на рациональное решение тех или иных проблем.

Рис. 3.2 Организационное решение межфункциональной проблемы


С другой стороны, сложность такого рода взаимодействий является потенциальным и реальным источником возникновения многообразных внутриорганизационных стрессов и конфликтов.

В ЗАО ПГ "Метран" основной многофункциональной проблемой является снижение издержек обращения. Снижение издержек охватывает как систему управления фирмой, так и производственную деятельность.

Несомненно, что реальное снижение издержек на фирме может быть достигнуто только при создании соответствующей организационной схемы поиска, принятия и реализации управленческих решений, о чем свидетельствует зарубежный опыт.

Рис. 3.3 Организационное решение многофункциональной проблемы


Эффективность новых организационных схем обусловлена следующими моментами:

– в организации выявляются центры принятия решении, и ее разделение на подсистемы и элементы основывается на системе целей, а не на распределении работ;

– более глубоко изучаются механизмы организационных взаимодействий, в частности, схемы коммуникаций в организациях, а также отношения влияния и власти между членами организации на разных этапах принятия решений:

– анализируются и систематизируются организационные формы и механизмы координации в аппарате управления и взаимодействия форм руководства и координации по горизонтали и вертикали.

Рассмотрим эти положения более подробно. Выявление центров принятия решений заставляет рассматривать наряду с традиционным признаком организационной дифференциации по горизонтали (по задачам, клиенту, месту и т.п.) также и вертикальную дифференциацию, которая базируется не на характере выполняемых работ, а на роли той или иной должности (подразделения) в принятии решений и на ее влиянии (власти) в организации.

Установить, какие типы решений правомочно принимать лицо, занимающее данную должность, – проблема, имеющая первостепенное значение в организации. «Если человек не знает, за. какой тип решений ему платят, – пишет В. Браун, главный управляющий «Гласер метал компани», – то не ясно, какое значение имеет рассмотрение процесса мышления по достижению решения».

Природа решений, принимаемых на разных уровнях управленческой иерархии, глубоко различна. Прежде всего это касается двух главных классов решений: 1) деловых, направляющих поведение фирмы во внешней среде, связанных с производством, сбытом, исследованиями, разработками и пр. Эти решения так или иначе влияют на экономику фирмы; 2) «административных», т.е. внутрифирменных, определяющих внутриорганизационные отношения подразделений и работников. В рамках общей структуры комплексного процесса принятия решений большую специфику имеют также конкретные решения – как функциональные (по маркетингу, производству, запасам, финансам и т.п.), так и межфункциональные (по созданию и освоению новой продукции, повышению ее качества, и т.п.). Не смотря на сложность формирования новых управленческих структур в ЗАО ПГ "Метран" в целом в рационально построенных организационных системах управления разделение полномочий должно устанавливаться так, чтобы высшие уровни разрабатывали общую политику организационной деятельности, средний эшелон планировал конкретные действия по реализации этой политики, а основная исполнительская работа осуществлялась на низших уровнях организационной иерархии. Но при этом сам процесс выработки различных, в том числе наиболее важных решений, фактически осуществляется с участием всех уровней управления, особенно среднего. Необходимо признать, что, хотя наиболее важные решения официально принимаются и подписываются высшими должностными лицами, реальное влияние менеджеров среднего уровня (т.е. тех, кто готовит, а затем организует исполнение решений) на существо решений может быть очень большим. Таким образом, налицо известный пересмотр взглядов на отношения в организационной иерархии.

Новая схема процесса поиска, принятия и реализации решений в ЗАО ПГ "Метран" в соответствии с описанным выше предложениями в полной мере реализуема и дадут реальный результат лишь в условиях использования новых информационных технологий (НИТ) на базе компьютеров и соответствующих технических средств.

НИТ дает возможность каждому участнику управленческого процесса самому выбирать необходимую для обоснования своего решения информацию, самому обрабатывать эту информацию, производить необходимые вычисления или моделирование ситуации и т.п., т.е. творчески и независимо решать свои управленческие проблемы и готовится к организационному диалогу с коллегами.

НИТ дает возможность каждому участнику управленческого процесса самому выбирать необходимую для обоснования своего решения информацию, самому обрабатывать эту информацию, производить необходимые вычисления или моделирование ситуации и т.п. т.е. творчески и независимо решать свои управленческие проблемы и готовится к организационному диалогу с коллегами. О широких возможностях НИТ можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в результате ее внедрения в деятельность ЗАО ПГ "Метран" (табл. 3.1).

Перечисленные в табл. 3.1 возможности НИТ коренным образом изменяют формы, а во многом и содержание работы управляющего.




Таблица 3.1

Функции, реализуемые новыми информационными технологиями

Номер функции

Функция

1.   

Общая обработка документов, их верификация и оформление

2.   

Локальное хранение документов

3.   

Обеспечение сквозной доступности документов без из дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом

4.   

Поддержка способов общения, не покидая привычной обстановки рабочего места

5.   

Электронная почта

6.   

Персональная обработка данных

7.   

Составление, воспроизведение и полиграфическое размножение документов

8.   

Объединения электронной и вербальной коммуникации

9.   

Обмен информацией между базами данных

10. 

Ввод данных или форм

11. 

Ведение персональных баз данных

12. 

Генерация отчетов по обработке данных

13. 

Управление ресурсами

14. 

Контроль исполнения

15. 

Управление личным временем

16. 

Контроль автоматической корреспонденции

17. 

Поддержка технического и профессионального инструктажа служащих

18. 

Передача данных

19. 

Обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала

20. 

Обеспечение стилистического качества документов

21. 

Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений

22. 

Автоматизированное обучение

23. 

Служба консультаций

24. 

Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест

25. 

Обмен локальной и персонализированной информации

26. 

Служба видеотекста

27. 

Обмен и интеграция программных средств

28. 

Перенос документов с одного носителя на другой

29. 

Полиграфическое оформление документа

30. 

Телефонные и телевизионные совещания

31. 

Групповой контакт через терминалы

НИТ изменяет методы принятия решений и существующую информационную базу управления, что неизбежно повлечет за собой изменение структуры и пересмотр распределения функций, полномочий, обязанностей и ответственности в управлении организации. Эти изменения организационной структуры СЭС вызываются в первую очередь тем, что в результате внедрения НИТ сокращается время, необходимое для принятия решений, и уменьшается исходная неопределенность управленческих задач, то есть эволюционируют главные факторы, определяющие строение организации. С другой стороны, без приспособления организационной структуры СЭС к требованиям НИТ невозможно организовать эффективный процесс управления с использованием современной техники. Зарубежный опыт внедрения НИТ в управление показывает, что для эффективной организации информационной деятельности целесообразно создавать специальные службы управления ресурсами для выполнения следующих функций: обеспечивать централизованное управление информационными ресурсами; создавать условия для принятия более качественных решений за счет повышения качества и уменьшения количества информации; учитывать эффект от использования информации в подразделениях организации; обеспечивать информационные связи с внешними организациями; разрабатывать и внедрять стандарты информационного обеспечения, документооборота, различных информационных услуг; ставить информационное обеспечение организации на плановую основу; обеспечивать подготовку и обучение специалистов для работы по НИТ, в том числе обучение управляющих всех уровней; внедрять новые технические и программные средства НИТ и соответственно перестраивать информационную деятельность организации.

Важной особенностью НИТ является ее гибкость, т.е. возможность приспособления к потребностям и особенностям функционирования фирмы.

Заключение


В заключении можно сделать следующие выводы.

Разработка, принятие и реализация управленческого решения важнейшая составляющая часть любой функции управления.

Управленческое решение является выбором альтернативы, осуществляемым руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленным на достижение целей организации. В процессе управления принимается огромное число самых разнообразных решений, охватывающих различные проблемы.

Эти решения имеют определенные особенности и характеристики, однако все они принимаются по аналогичной схеме, состоящей из этапов: 1) признание необходимости решения; 2) выработка решения; 3) принятие решения; 4) выполнение решения.

Сложность и многообразие проблем, стоящих перед предприятием, обуславливает наличие большого разнообразия приемов и методов поиска возможных решений. Такой поиск может осуществляться как индивидуально, так и коллективно.

Сложность и многообразие проблем, стоящих перед предприятием, обуславливает наличие большого разнообразия приемов и методов поиска возможных решений. Такой поиск может осуществляться как индивидуально, так и коллективно.

Поскольку любая проблема имеет целый ряд решений необходимо выбрать наиболее эффективное из них для дальнейшей реализации. Существует ряд факторов эффективности решений: а) соблюдение иерархии; б) использование условных малофункциональных групп; в) использование прямых горизонтальных связей; г) централизация руководства. Выбор наилучшего решения связан с преодолением целого ряда трудностей. В связи с этим важна квалификация и умение менеджера найти эффективные решения. Подход менеджера к решениям во многом зависит его психологического типа, которых пять: рассудочный; прагматический; комплексивный; посреднический и эвристический.

Анализ проведен за период, наиболее сложный для исследуемого предприятия, когда под влиянием изменения рыночной ситуации в России, острее становится проблема формирования и анализа финансовой информации.

Примененные методики являются универсальными для большинства российских предприятий, однако целью дипломного проекта является не только аналитическое исследование методик, но и адаптация их к условиям анализируемого предприятия.

Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Анализ действующей на ЗАО ПГ "Метран" схемы поиска и принятия решений показал, что она относится к «классической» модели, которая позволяет эффективно решать достаточно стабильные задачи и относительно простые проблемы. Для лучшего приспособления системы управления ЗАО ПГ "Метран" к современным, постоянно меняющимся, зачастую неожиданным проблемам в работе предлагается внедрить в практику, оправдавшую себя на заданных фирмах систему поиска и принятия решений, предполагающую формирование и определение местонахождения и сферы ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем. В работе предложены конкретные схемы для решения простых, межфункциональных и многофункциональных проблем.

В современных условиях эффективность функционирования предприятий зависит от качества и эффективности принимаемых решений и чем быстрее мы внедрим в практику современные методы и организацию поиска и принятия решений

Список использованной литературы

1. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1, с.122-134, №2. – с.103-123.

2. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 2002.

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Красников В.С. Разработка управленческих решений. – СПб., 2003.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2003.

6. Матвеев Л.А. Системы поддержки решения. Учебное пособие. - СПб., 1998.

7. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческого решения. М.: 1998.

8. Платкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М., 1984.

9. Принятие решений. Книга 3: Эффективный менеджер. – М., 1996.

10. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

11. Слоненко А. Принятие решений // Консультант директора. – 2002. – №12 (168). – с.21-24.

12. Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2002.

13. Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы: учебное пособие для вузов. М.: Хронограф, 2001.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.

15. Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998.

16. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: ЮНИТИ, 2001.

17. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М., Дашков и К, 2002.

[1] Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1, с.124

[2] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.9

[3] Слоненко А. Принятие решений // Консультант директора. – 2002. – №12 (168). – с.21

[4] Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 2002. – С.56

[5] Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – С. 135

[6] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.9

[7] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.9

[8] Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. – С. 94

[9] Доусон Р. Уверенно принимать решения.– С. 204

[10] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. – С. 159

[11]Там же. – С.283-284

[12] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.39

[13] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.40