- один из феноменов управления; специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретного способа постановки и ведения дела, предпринимательской деятельности;

- набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

Организационная культура - это явление в значительной степени более искусственное, чем национальная культура. Она сознательно формируется и реформируется людьми на предприятии, хотя это происходит достаточно медленно.

Сегодня одна из основных проблем российских предприятий состоит в рассогласовании представлений об организации, ее целях и ценностях у различных групп работников. В центре этой проблемы лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Достаточно часто видение руководства организации претворяется в действия, преобразуется в конкретные программы и проекты без учета существующей организационно-культурной составляющей самого предприятия.

В результате работники предприятия, отстаивая обычный "уклад жизни и деятельности", тем или иным образом противодействуют изменениям, посягающим на ценности сложившейся организационной культуры. И даже самые лучшие планы и проекты в итоге теряют значительную часть соей эффективности. Поскольку успех определяется не столько соответствием планов тем задачам, которые стоят перед организацией, сколько готовностью и желанием ее работников эти планы и проекты реализовывать. Таким образом тема культуры организации в условиях рыночной экономики становится достаточно актуальной.

Цель данной работы – рассмотреть понятие культуры организации и организационной культуры, а также их виды.

I Теоретическая часть

1 . Культура организации и организационная культура

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». [1]

Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.[2]

 Организационная культура (культура организации, предприятия) чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.[3]

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. [4]

2. Виды организационных культур, субкультуры

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.[5]

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

                                                   Организационная культура

    Субкультура подразд. А                  Субкультура подразд. Б            Субкультура филиала В

Рис. 1. Схема приоритетов организационной культуры

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис.2).

                                                                     Общая часть ОК

          Особенная часть                            ОК компании                                        Особенная часть

          ОК цеха                                                                                                          ОК бухгалтерии

                                                                  Особенная часть

                                                                  ОК зарубежного

                                                                  филиала

Рис. 2. Влияние всех составляющих на культуре организации

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

3. Изменение культуры организации

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.[6]

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:[7]

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

II Практическая часть

1. Распределите нижеприведенные позиции по 3-м группам методов управления:

1)    Выполнение государственных заказов;

2)    Материальное поощрение;

3)    Социальная помощь;

4)    Планирование;

5)    Составление должностных инструкций;

6)    Экономико-математическое моделирование;

7)    Кредитование;

8)    Контроль за исполнением заказов;

9)    Ценообразование;

10)                    Разрешение конфликтов;

11)                    Подбор и оценка персонала;

12)                    Налогообложение;

13)                    Финансовый учет;

14)                    Проектирование организационной структуры;

15)                    Экономическое соревнование;

16)                    Предоставление социальных гарантий

17)                    Линейное программирование;

18)                    Критика;

19)                    Экономический анализ;

20)                    Принятие управленческих решений;

21)                    Социальное развитие персонала;

22)                    Управление запасами;

23)                    Моральное поощрение

24)                    Страхование;

25)                    Разработка положений о структурных подразделениях

Задание выполняется в форме  таблицы 1

2. На основании данных о структурных подразделениях и управляющих должностях построить организационную структуру предприятия и определить ее тип. Указать преимущества и недостатки построенной организационной структуры.

Данная  организационная структура относится к линейной.

3. На основе исходных данных рассчитать показатели эффективности управленческой деятельности за базисный и отчетный период, а также абсолютное и относительное отклонения

1.Экономическую результативность управленческой деятельности (коэффициент  результативности управленческой деятельности)

2. Уровень рентабельности производства и реализации продукции (коэффициент рентабельности производства)

3. Эффективность использования материальных запасов по стоимости реализованной продукции (коэффициент эффективности использования резервов)

4. рентабельность продукции (коэффициент рентабельности)

Исходные данные представлены в таблице 2

Таблица 2

Расчеты и результаты анализа представить в таблице 3

Таблица 3

1) Коэффициент  результативности управленческой деятельности в базисном году составил 1,21, а  в отчетном - 1,24, то есть произошло увеличение коэффициента на 0,03 или на 2%.

2) Коэффициент рентабельности производства  в базисном году составил 0,15, а  в отчетном – 0,19, то есть произошло увеличение коэффициента на 0,04 или на 27%.

3) Коэффициент эффективности использования резервов в базисном году составил 1,7, а  в отчетном - 1,59, то есть произошло уменьшение коэффициента на 0,11 или на 6%.

4) Коэффициент рентабельности в базисном году составил 1,37, а  в отчетном - 1,4, то есть произошло увеличение коэффициента на 0,03 или на 2%.

Таким образом, практически по всем показателям произошло увеличение, кроме коэффициента эффективности использования.

Заключение

В рамках данной работы рассмотрены такие понятия, как культура организации и организационная культура, виды организационных культур и субкультур, а также процесс изменения культуры организации, в результате чего можно сделать определенные выводы.

1) Культура организации и организационная культура неотделимы друг от друга. Организационная культура предприятия помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

2) Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. В работе подробно рассмотрены этапы изменения культуры организации.

В практической части контрольной работы:

- проведено распределение приведенных позиций по трем группам управления;

- на основании данных о структурных подразделениях и управляющих должностях построена организационная структура предприятия и определен ее тип. Указаны преимущества и недостатки построенной организационной структуры.

В целом следует отметить, что организационную культуру в целях процветания организации необходимо совершенствовать и развивать. При этом можно выделить следующие наиболее важные особенности "обучающегося" подхода к развитию организационной культуры.

Осуществлению любых серьезных преобразований в организации непременно должна предшествовать замена идейной составляющей организационной культуры на новую, активно разделяемую (или как минимум пассивно признаваемую). Следовательно, необходима большая, многоэтапная подготовительная работа перед любым изменением организационных "рамок" (организационной структуры, системы статусов и т.п.).

Изменение организационной культуры не есть относительно замкнутый процесс с заранее заданными конечными параметрами и жесткой структурой действий, это - открытый процесс. Следовательно, и осуществлять проект "Развитие организационной культуры" можно только с постоянным определением и переопределением как исходных обстоятельств, принимаемых во внимание, так и желаемых конечных результатов деятельности.

Важнейшим условием успешности проекта "Развитие организационной культуры" является информационная система, без искажений передающая информационное воздействие по внутренним каналам коммуникации и собирающая достоверную информацию о состоянии организации.

Организационная культура не терпит жесткого воздействия, при котором она сама если и изменится, то трудно предсказуемым образом, а люди окажут адекватное противодействие, то есть соизмеримое с "грубостью" воздействия.

Так как любое организационное изменение несет в себе элемент деформации, на который так или иначе следует ответная реакция культурного контекста организации, то это влияет не только на успех изменения, но и на успешность самой организации; нет сомнения, что последнее для бизнеса организации является первичным.

Список литературы

1.     Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001.

2.     Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2002.

3.     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2003.

4.     Мильнер Б.З. Теория организации - М.Логос, 2002

5.     Пригожин А.И.Современная социология организаций - М.: Экономика, 2003

6.     Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2001

7.     Смирнов Э.А Основы теории организации - М.: Мысль, 2001

[1] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2002. – с 94.

[2] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2002. – с 95.

[3] Пригожин А.И.Современная социология организаций - М.: Экономика, 2003 – с 105

[4] Пригожин А.И.Современная социология организаций - М.: Экономика, 2003 – с 108

[5] Пригожин А.И.Современная социология организаций - М.: Экономика, 2003 – с 57

[6] Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2001 – с 101

[7] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2003. – с 77