Совершенствование кадровой политики на примере ООО «Тюментрансгаз"


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................................................................................... 6

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ....... 9

1.1. Содержание и цели кадровой политики............................................................................................................. 9

1.2. Виды кадровой политики........................................................................................................................................ 20

1.3. Принципы разработки и элементы кадровой политики............................................................................ 27

1.4. Кадровая политика трудовой организации................................................................................................... 38

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ  ООО «ТЮМЕНТРАНСГАЗ».............. 42

2.1. Характеристика предприятия................................................................................................................................ 42

2.2. Организационная структура управления персоналом............................................................................. 44

2.3. Анализ и состояние кадровой политики......................................................................................................... 49

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОСТОЯНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО “ТЮМЕНТРАНСГАЗ”.................................................................................................................................. 58

3.1. Предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка................................. 58

3.2. Методы повышения кадровой политики ООО «Тюментрансгаз»........................................................ 59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................................................................................................ 67

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.............................................................................................................. 70

Приложение 1........................................................................................................................................................................ 73

Приложение 2........................................................................................................................................................................ 74

Приложение 3........................................................................................................................................................................ 75

Приложение 4........................................................................................................................................................................ 76

Приложение 5........................................................................................................................................................................ 77

Приложение 6........................................................................................................................................................................ 78


ВВЕДЕНИЕ


Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой организаций, приобретают особую значимость.

Использование кадровой политики на практике предприятий приобрело всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное изучение такого опыта в развитых странах. Однако, любое использование опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные традиции, социально-психологические особенности, инновации.

Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный фактор производства. А современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к персоналу. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Такой поворот может обеспечить только научно-обоснованная кадровая политика предприятий.

Актуальность темы обосновывается тем, что от правильного составления кадровой политики будет зависеть необходимый набор персонала рациональность подбора и план кадровой стратегии, необходимое количество персонала, чтобы в дальнейшем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение или увольнение кадров.

Проблемам управления персонала посвятили свои научные труды многие зарубежные ученые. Среди тех, кто закладывал теоретический фундамент имена Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, Э. Майо, Д. Мак Грегор, В. Оучи и другие.

Вопросами теоретической разработки кадровой политики и ее практической реализации в России занимаются отечественные ученые: Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Маслов Е.В., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и другие.

Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой политики остается слабо разработанным механизм реализации и теории в практической деятельности предприятий (организаций, фирм).

В настоящее время большинство организаций неправильно планируют персонала организации, нетактично обращаются руководители с подчиненными и в не созданы социально-экономические условия для работников, нарушаются требования трудового законодательства, задерживается заработная плата сотрудникам.

Цель исследования состоит в уточнении сущности кадровой политики предприятий, ее основных типов, этапов и условий разработки в современных условиях России (на примере ООО «Тюментрансгаз»).

Общая цель конкретизируется в следующих задачах исследования:

1.     Изучить кадровую политику.

2.     Дать некоторые рекомендации, связанные с проблемами формирования кадровой политики, а также с планированием персонала.

3.     Разработать план мероприятий по внедрению новых предложений для улучшения создавшейся ситуации, влияющих на совершенствования кадровой политики.

Вышеуказанные обстоятельства предопределяют актуальность темы исследования, ее теоретическую и практическую значимость.

Теоретическая значимость работы по данной теме заключается в разработке методов и средств по совершенствованию кадровой политики. Эти методы заключены в создании благоприятных условий труда, которые могли бы полностью обеспечить возможность продвижения по службе, в улучшении результата профессионального развития работников.

Практическая значимость темы заключается в выработке конкретных мероприятий, которые следует произвести организации в улучшении кадровой политики:

1.     Рационально проводить кадровую политику, при этом правильно подобрать тип стратегии и сформировать кадровое планирование, и уметь целесообразно управлять персоналом.

2.     Отрегулировать полностью работу отдела кадров для привлечения персонала в организацию.

3.     Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией, используя всевозможные источники по привлечению найма рабочей силы.

Структура и содержание дипломной работы обусловлены целью и задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, в котором обосновывается актуальность темы исследования, показывается степень ее разработки, место и значение в соответствующей области науки; также из основной части, состоящей из трех глав, где излагается основной теоретический и аналитический материал.

В главе 1 «Теоретические аспекты формирования кадровой политики организации» описывается суть и содержание кадровой политики организации, виды и методы разработки, характеристика и формирование кадровой политики трудовой организации.

В главе 2 «Исследование состояния кадровой политики ООО «Тюментрансгаз»» проводится анализ и исследование состояния кадровой политики трудовой организации ООО «Тюментрансгаз». В неё включается: характеристика предприятия, организационная структура, анализ состояния кадровой политики.

В 3 главе «Разработка рекомендаций и предложений по улучшению состояния кадровой политики ООО “Тюментрансгаз”» даются предложения, рекомендации по улучшению состояния кадровой политики и решения по формированию кадрового состава предприятия.

И завершается работа заключением, где содержатся краткие выводы из изложенного в главах материала и практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», обозначены достоинства и недостатки кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», также в заключении выделены основные элементы кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», выделены этапы формирования и развития кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», обозначены пути решения кадровой проблемы.

Методологической основой исследования являются методы социально-экономического анализа, исторический и логический метод, методы индукции и дедукции, статистический метод, а также теоретические разработки зарубежных и отечественных ученых, законодательство России по регулированию трудовых отношений и другие.

Объектом исследования является Открытое общество с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз».

Предметом исследования является изучение элементов кадровой политики.

В процессе исследования были использованы труды зарубежных и отечественных ученых, таких как Ансофф И., Вудкок М., Френсис Д., Якока Ли, Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Шекшня С.В., Журавлев П.В., Веснин В.Р. и другие. Также большую помощь оказал журнал «Управление персоналом». Теоретическая и практическая часть работы согласуется с основными положениями Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ и КЗоТ РФ и другими нормативными актами.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание и цели кадровой политики


Любая организация, кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и др. разрабатывает и осуществляет кадровую политику. На Западе, например, в Германии и Канаде в крупных частных компаниях и системе государственной службы реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование[1].

1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.[2]

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и т.д. Поэтому в настоящее время разработке кадровой политики организации уделяется особое внимание. Кадрово-политические решения пронизывают все функциональные сферы организации.

Кадровая политика сегодня составная часть всей управленческой и производственной политики организации. К производственной политике она относится потому, что в ее рамках принимаются принципиальные решения (о целях и средствах) руководства организации в сфере человеческого труда. Качество принимаемых на предприятиях решений в определяющей степени зависит от профессиональной пригодности облеченных соответствующими полномочиями сотрудников. Необходимо учитывать соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Кадровую политику нельзя отождествлять с управлением. Во-первых, термин «управление» более широкий. Одним из его составляющих является политика управления (в данном случае, персоналом). Во-вторых, нельзя ставить знак равенства применительно к объекту управления между понятиями «трудовой коллектив» и «персонал», ибо наряду с производственной деятельностью в коллективе подлежат управлению целый ряд процессов, юридически администрации не подотчетных (внепроизводственная активность и т.д.). В-третьих, нельзя согласиться и с распространением понятия «кадровая политика» лишь на лиц, занятых в системе управления. Политика в сфере персонала может быть действительно политикой, если она охватывает все категории занятых. Она не должна отражать интересы лишь какого-то ограниченного круга лиц, находящихся на высшем уровне хозяйственного руководства. Утверждать подобное  значит серьезно обеднить содержание этой категории.

В целом кадровая политика определяет принципиальные решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшем ее руководством. Она включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками. Кадровая политика связана с различными областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех сферах – материально-технического снабжения, производственной политики, сбыта продукции, финансовой политики. С другой стороны, и это особенно важно, решения в области кадровой политики влияют на решения, принимаемые в других функциональных сферах.

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово-экономической, научно-технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому, рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой предприятия в других сферах, иначе она окажется малоэффективной.

Кадровая политика это вытекающий из миссии и стратегии фирмы комплекс работ с целью формирования и эффективного использования мотивированного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды.

При разработке кадровой политики учитываются следующие группы области знании (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Группы областей знаний

Управление персоналом

Область знаний

Уровень процессов

Коммуникационные процессы, социальные конфликты, пути оптимизации управленческих отношений, мотивация и контроль, сотрудники как члены группы

Уровень организации

Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система, предприятие как социальная система, правовые условия работы

Уровень человека

Структура качеств и способностей личности, значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и сравнении с работой других людей, человек и организация, человек и управление


Кадровая политика существует в любой компании. Но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

Основные характеристики кадровой политики организации:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долгосрочное планирование.

3. Значимость роли персонала.

4. Философия фирмы в отношении работников.

5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной организации. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить «профиль» кадровой политики у каждой организации, который коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура и применяемая технология.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз покрывает затраты.

Кадровую политику организации можно определить как систему теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты (рис. 1.1). Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Содержание кадровой политики

Надпись: Культура предприятияНадпись: Идентификация предприятия
 



















Рис. 1.1


Кадровая политика организации призвана обеспечить:

-             высокое качество работы и ее результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

-             структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость кадрового потенциала;

-             отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость, субподряд и т.п.;

-             организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

-         высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

-         новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержание труда.

В современных условиях, кадровая политика должна быть сориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении организацией наилучших экономических результатов. Это означает, что в работе с персоналом наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов.

Главная цель конкретизуется в других, более конкретных целях:

-              обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

-              соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;

-              обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;

-              подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

-              рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;

-              формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;

-              разработка принципов организации трудового процесса;

-              выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала;

-              разработка принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Однако было бы неправильным приписывать экономические цели только предприятию, а социальные – только сотрудникам. С одной стороны, сотрудники заинтересованы в достижении экономических целей производства. Как правило, это гарантирует сохранность рабочих мест, профессиональную занятость и материальное благополучие; с другой стороны, предприятие заинтересовано в активных сотрудниках, которые «болеют» за свою фирму и способствуют созданию положительного имиджа предприятия вне его стен. Это станет тем более понятным, если вспомнить о тех высоких расходах, которые возникают вследствие «бесчеловечных» условий труда и плохой организации рабочих мест, что находит выражение в текучести кадров, отсутствии желания работать, нехватке времени и высоком уровне заболеваемости.

Иерархия целей кадровой политики представлена на рис. 1.2.

Наряду с научной и юридической обоснованностью цели и положения кадровой политики организации должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п.

Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития организации и включают:

1) цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.);

Иерархия целей кадровой политики

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2


2) цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных кадровых программ, мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; размер и положение организации на рынке.

Кадровая политика организации очень сильно зависит от внешних факторов. Трудовое законодательство выдвигает абсолютно перед всеми работодателями определенные требования обеспечение безопасных условий труда, регулирование тарифных ставок и уровня оплаты труда, соблюдение норм найма и увольнения, выплата налогов в пенсионный, медицинский и другие фонды и т.д.

Другие внешние требования определяются состоянием потребительского рынка. Например, когда большое значение приобретает качество сервиса и обслуживания, необходимо заниматься обучением соответствующего персонала.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Основные типы реагирования организации на изменения внешней среды.

-         хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-         кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

-         управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-         управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени;

-         разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

Наиболее значимые факторы внутренней среды:

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным способом, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников условии требует создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие и отталкивающие людей:

-              степень требуемых физических и психических усилии,

-              степень вредности работы для здоровья,

-              месторасположение рабочих мест,

-              продолжительность и структурированность работы,

-              взаимодействие с другими людьми во время работы,

-              степень свободы при решении задач,

-              понимание и принятие цели организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

-         максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

-         обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

-         получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Основные направления кадровой политики на современном этапе:

-         разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

-         определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации;

-         исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, его продвижения;

-         учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

-         разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

-         мотивация высокопроизводительного труда и вознаграждение персонала;

-         работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

-         проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами;

-         определение концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

-         выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

-         разработка кадровых технологий и процедур, формирование новых кадровых структур;

-         стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

-         улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией, развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала.

Причинами повышения значения кадровой политики являются:

1. С точки зрения интересов предприятия: рост требований к качеству выполняемой персоналом работы, сокращение рынка узкоспециализированной рабочей силы, непрерывный рост расходов на содержание персонала предприятия, растет и оказываемое персоналом социальное давление на руководство.

2. С точки зрения интересов отдельной личности: значительный рост в течение последних десятилетий уровня жизни, особенно в развитых странах, и как результат рост уровня и содержания требований населения к профессиональной деятельности.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общем концепции ее развития (рис. 1.3).

Конкретное воплощение он находит в тех видах кадровой политики, которую проводит организация.

Кадровая концепция должна отвечать следующим требованиям:

-         ориентация на общефирменные цели и ценности;

-         учет целей конкретной политики фирмы;

-         соответствие интересам отдельных групп персонала;

-         ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;

-         готовность к модификации;

-         интегрированное и координированное использование организационных компетенции.

Концепция кадровой политики на микроэкономическом уровне

Стратегический анализ внешней среды организации

Стратегия и прогнозы развития организации

Стратегия планирования деятельности организации

Разработка планов реализации стратегии развития организации

Формирование кадровой политики


Достижение миссии и целей предприятия через объединение всех трудовых коллективов его структурных подразделений с помощью действия кадровой политики, базу которой составляет выработка и реализация общей корпоративной культуры (корпоративного духа)

 

Планирование и прогнозирование кадровой политики

 

 

 

Определение оптимально» численности, демографической и образовательной, квалификационной структуры

 

 

 

Разработка профессионально-квалификационных моделей (описание рабочих мест, требования к персоналу по должностям и профессиям)

 

Совершенствование системы организации, оплаты и стимулирования труда. Планирование затрат на персонал. Заработная плата и социальные выплаты


Набор,

отбор

кадров

Адаптации,

Профориентация

Обучение,

переподготовка

Оценка,

аттестация


Перемещение, увольнение

Управление карьерой. Резерв

Социальная политика

Охрана

труда

Защита

трудовых

прав


Текущая кадровая работа: планирование, организация, принятие решений, мотивация, регулирование, координация, контроль

Совершенствование кадровой работы: исследование н анализ кадров, непрерывность обучения, практическая рационализация, эффективное распределение к использование занятых


Практика управлением персоналом в организации

Рис. 1.3.


Исходя из стратегической роли персонала, основу кадровой политики в настоящее время составляют:

-         интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;

-         возрастающая роль личности работника в определении его развития;

-         знания мотивационных установок группы и работника и умение их формировать в соответствии со стратегией развития организации.

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.


1.2. Виды кадровой политики

Кадровая концепция должна отвечать следующим требованиям: ориентация на общефирменные цели и ценности; учет целей конкретной политики фирмы; соответствие интересам отдельных групп персонала; ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей; готовность к модификации; интегрированное и координированное использование организационных компетенции.

Исходя из стратегической роли персонала, основу кадровой политики в настоящее время составляют:

-         интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;

-         возрастающая роль личности работника в определении его развития;

-         знания мотивационных установок группы и работника и умение их формировать в соответствии со стратегией развития организации.

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал

Здесь выделяют два вида кадровой политики: открытая; закрытая.

Рассмотрим их более детально.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика – предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятии располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, ему необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Активная кадровая политика – характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

-             приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

-             необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

-             высокое качество продукции;

-             использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

-             чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

-             квалифицированный кадровый потенциал;

-             адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Все перечисленные типы кадровой политики группируются по одному основанию, которое связано с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Следующие типы кадровой политики формируются по основанию – ориентации кадровой политики на собственный персонал или на внешний персонал.

В соответствии с этим выделяют два типа кадровой политики – открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика – характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны.

Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Сравнение открытого и закрытого типа кадровой политики приведено в табл. 1.2.

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

-             регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации,

-             количественное и качественное планирование персонала;

-             структурирование и планирование расходов на персонал;

-             сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-             введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;

-             профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях;

-             развитие персонала и повышение квалификации работников;

-             гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

И так, можно сказать, что кадровая политика организации – это система правил и норм, приводящая человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы то есть все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

При составлении конкретной кадровой политики специалисты опираются на эти положения, но нельзя забывать, что мы живем во все время изменяющемся мире, где все правила несколько абстрактны и не всегда применяемы на практике.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на ранке труда.

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.

Адаптация персонала.

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.

Обучение и развитие персонала.

Часто проводится во внешних центрах, способствуют заимствованию нового.

Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.

Продвижение персонала.

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компаний, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование.

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация).

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Внедрение инноваций.

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инновация – контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия. 


В зависимости от вида проводимой кадровой политики и уровня планирования происходит дифференциация основных кадровых мероприятий (табл. 1.3, 1.4).

Комплексное понимание кадровой политики организации складывается как внутреннее единство следующих мер: Во-первых, обеспечение всех участков производства персоналом, обладающим необходимым трудовым потенциалом. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, постольку в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации.

Во-вторых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность.


Таблица 1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики


Тип стратегии организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Открытая кадровая политика

Предприни- мательская

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамичес- кого роста

Активная политика привлечения профессионалов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыль- ности

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Ликвида- ционная

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости

Круговорота

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации

Поиск перспективных специалистов

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи











Таблица 1.4

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики


Тип стратегии организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Закрытая кадровая политика

Предприни- мательская

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамичес- кого роста

Планирование карьеры. Разработка не традиционных способов найма (пожизненный – Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыль- ности

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» – совмещение

Ликвида- ционная

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Круговорота

Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме

Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации


Особенность кадровых решений в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотносится с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения и мероприятия, независимо от нашего желания, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укреплению в организации.

В-третьих, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии ее развития.

В-четвертых, в зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика. Тип кадровой политики определяют уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация (предприятие), которая сформирует кадровую политику построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.


1.3. Принципы разработки и элементы кадровой политики


Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

-             научность – использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

-             комплексность, т.е. охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников:

-             системность, учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы: необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

-             эффективность – любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности;

-             методичность, – качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик (например, по оценке работников).

В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.

Любая кадровая политика должна опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства, равенства и отсутствия дискриминации. В нынешних условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточно эффективны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Иногда она имеет в современной России дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, то есть противоречит действующему трудовому законодательству. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что такая политика не перспективна. Она ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушении в этой области.

Блок-схема формирования кадровой политики приведена на рис. 1.4.

Этапы проектирования кадровой политики:

Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Блок-схема формирования кадровой политики организации

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:

- потенциал рынка;

- инфраструктура фирмы;

- законодательство;

- взаимоотношений;

- демографическая среда;

- инновационная среда.


АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ:

- результативность труда персонала;

- готовность и способность персонала

к труду;

- корпоративный дух;

- культура предпринимательства;

- техника и технология.






ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Привлечение персонала:

- планирование,

- набор,

- отбор.




Оценка

персонала





Развитие

персонала





Карьера

персонала













ТЕКУЩАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ (ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ):

- планирование;

- организация;

- мотивация (руководство);

- контроль.


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ:

1. Исследование и анализ;

2. Непрерывное обучение и переподготовка;

3. Рационализация деятельности:

      - разработка профессиограмм и профессионально-квалификационных моделей;

- улучшение организации, оплаты и стимулирования труда.

Рис. 1.4


Программирование: построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий; цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, и нынешнего состояния, и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровом политики нелогично разрабатывай, использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большое внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективною рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровая политика организации разрабатывается на региональном и внутриорганизационном уровнях. На региональном уровне учитываются производственные, природные социальные, национальные особенности региона. В своей законодательной и научно-познавательной части этот уровень во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления. Внутриорганизационный уровень означает приложение требований общегосударственных и региональных законодательных, актов кадровой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения в конкретное содержание кадровой политики и в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Основной фигурой, формирующей политику, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятий. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т.п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации. В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, представленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательных для всех решений.

Косвенное влияние на кадровую политику оказывают и существующие общественные условия и определенные властные структуры. Здесь можно упомянуть ситуацию на рынке труда, недостаток или излишек рабочей силы, акции солидарности рабочих или других влиятельных группировок, например, профсоюзов.

Проводят кадровую политику на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. При этом следует иметь ввиду основные направления их деятельности.

В области организационно-штатной политики имеется широкий выбор предложений рекрутинговых агентств, занимающихся поиском, подбором и отбором персонала различных звеньев.

Социальная политика – это традиционная сфера действия кадровых служб предприятия. Сотрудники кадровых служб реально помогают воплощать основы трудового законодательства и способствуют созданию более благоприятных условий для работы. Они обеспечивают надежную социальную защиту.

Информационная (коммуникационная) политика, определяющая регулирование информационных потоков, нацелена на оперативный сбор качественной, достоверной информации для принятия управленческих решений, передачу информации по вертикали (снизу вверх и сверху вниз) и по горизонтали. Главная проблема может заключаться в том, что информация передается с искажениями: чем больше промежуточных звеньев, тем больше искажения. Кроме того, в систему коммуникационной политики входят и такие позиции, как система отчетности и соблюдение коммерческой тайны. Это формальные коммуникации предприятия. Существуют и неформальные коммуникации, составляющие информационную базу корпоративной культуры. При выборе консультанта по управлению следует обратить внимание, насколько хорошо он владеет подходами в области информационной политики.

Финансовая политика традиционная сфера деятельности кадровых консультантов. Здесь главную роль играет руководитель, принимая концептуальные решения о том, какими должны быть результаты проведения политики, и исходя из своих ресурсов. Консультант представляет специально подготовленные предложения, например, по системе стимулирования труда, системе контроля и т.д., а также помогает их внедрению.

Политика развития персонала и его высвобождения – здесь возможны разные подходы, включая подготовку с помощью консультанта программ повышения квалификации и проведение конкретных мероприятий.

Кадровая политика в крупных организациях обычно официально декларируется и фиксируется в подробных общефирменных документах – меморандумах, правилах и инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты работы функциональных и линейных подразделений, их руководителей с разными категориями персонала. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранными представительствами) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Практически во всех крупных и средних компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписаных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия организации. В небольших фирмах кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле, улучшить взаимодействие подразделении; внести единообразие и последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутреннего распорядка и взаимоотношений и т.д. Поэтому целесообразно и в маленьких организациях письменно оформить основные положения кадровой политики. Кроме того, в организациях существуют неписаные традиции, формы поведения, определяющие сложившееся по субъективным и объективным причинам положение вещей. С помощью вышеперечисленного комплекса требований соответствующие ценностные ориентации распространяются на всех работников аппарата управления.

Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и процедуры подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценки персонала, формирования команд для решения определенных задач и др. То, какое положение занимает работа с кадрами в управляющем органе предприятия, во многом зависит от величины этой организации.

На малых предприятиях кадровая функция, и принятие решений в области кадровой политики, осуществляется управляющим фирмой. Административные функции передаются инстанциям, отвечающим за общие задачи управления. Если же предприятие имеет 200 и более сотрудников, то считается целесообразным создание самостоятельной службы, которая выполняет административную и кадровую функции. Нельзя считать очень удачной практику, существующую на средних предприятиях с двойным руководством. В этом случае технический директор отвечает за принятие решений по основным вопросам кадровой политики (на основании большего удельного веса технического или оперативного персонала), а коммерческий директор – за отделы, выполняющие административные задачи. В данном случае координация решений по кадровым вопросам может быть затруднена.

На средних и крупных предприятиях служба персонала (отдел кадров) обладающая широкими полномочиями в области принятия решений, может занимать различное положение в организационной структуре. В течение последних двадцати лет прослеживается явное повышение ее положения в иерархии управления предприятием.

Первичную кадровую функцию выполняет каждый конкретный руководитель, представляющий непосредственную инстанцию кадровой политики. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности отдела кадров с деятельностью непосредственного руководителя (если речь идет об административных мерах, не входящих в компетенцию отдела).

Кадровая политика организации охватывает все области кадровой деятельности (рис. 1.5).

Области кадровой политики

Определение потребности


Привлечение персонала


Использование персонала

Стимулирование отдачи персонала (например, политика оплаты труда и социальных услуг)


Развитие персонала (например, политика в области обучения)


КАДРОВАЯ

ПОЛИТИКА







Организация информации о персонале

Высвобождение персона


Социальные отношения


 

Рис. 1.5


Все направления кадровой деятельности очень важны и при ее разработке организации нельзя пренебрегать ни одним из них.

В ходе разработки (формирования) кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих ее аспектов:

-             разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

-             организационно-штатная политика – планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

-             информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

-             финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы вознаграждения персонала, обеспечение страховки и т.д.;

-             политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

-             оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим основные внешние условия и внутренние факторы, оказывающие целевое воздействие на формирование кадровой политики организаций и изменения в ней (рис. 1.6). Переход к рыночной экономике и развитие частного предпринимательства раскрепощают производительные силы, переориентируют крупные предприятия на гибкие адаптивные формы экономического поведения. Структурные сдвиги в сфере бизнеса сопровождаются изменениями условий монополистической конкуренции. Прорывы на рынке зависят от новизны и качества продукции, уровня сервиса, ориентации на индивидуального потребителя. В деятельности предприятий неизбежно происходит смещение акцентов в пользу инновационных стратегий.

Формирование инновационной кадровой политики в промышленности

 


Социально-экономические и политические условия




Экзогенная среда






Ремесленный

вид управления персоналом


Технократический вид управления

персоналом


Изменения в      кадровой

политики


Инновационный

вид управления

персоналом



Научно-технический        прогресс


Человеческие

ресурсы


Инновационный

менеджмент


Эндогенная зона

 

Рис. 1.6.


Формирование кадровой политики организации определяется изменениями в производительных силах и зависит от экономической, социально-политической и культурной сред. Изменение хозяйственно-политического механизма общества и его главных субъектов – государства, предпринимательства, организации трудящихся – в той или иной мере отразятся в практике управления персоналом на микроуровне. Предпринимательство как тип экономического поведения хозяйствующих субъектов, преломляется в деятельности самого предпринимателя, воплощающего черты собственника, менеджера и новатора.

Учитывая западный опыт менеджмента, можно прогнозировать, что руководители высшего звена будут уделять внимание внешним, в основном политическим проблемами; в среднем звене усилится борьба за контроль над ресурсам, в особенности человеческими. На низовом уровне произойдет передача многих управленческих функций квалифицированным и образованным работникам, знание и профессионализм которых создадут основу делегирования полномочий и расширения соучастия в принятии хозяйственных решений. Смещение акцентов произойдет и в понимании источников экономической безопасности организации и ее персонала. Изменение рынка труда и его дальнейшая дифференциация, необходимость регулирования всего цикла воспроизводства человеческих ресурсов на предприятии и развитие ключевых групп персонала способствует тому, что в эту сферу руководители перенесут принципы стратегического управления. Современный подход к управлению предполагает сочетание долгосрочных хозяйственных ориентиров организации и мобильного использования потенциалов работников. Повышение роли нововведений в реализации стратегических установок крупных организаций, ориентация на обновление продукции и совершенствование ее качества требуют более гибкого и дифференцированного подхода к ключевым управленческим и научно-техническим кадрам, учета их профессиональных качеств, инициирования новых идей, аккумулирования технической и коммерческой информации, формирование условий для реализации инноваций и др. (рис. 1.7).

Перемены в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой



Перемены в работе организации с персоналом









По отношению к рабочему месту

Изменение продукта

Изменение технологии

производства

Изменение материалов и сырья

Новые системы коммуникации и

информации

Новые организационные принципы

Изменение рабочего места











По отношению к работникам

Изменение начальной квалификации

Изменение профессионально-этических точек зрения

Изменение отношения к повышению квалификации

Изменение отношения к груду и свободному времени

Образование форм организации с ориентацией на работу

 

Рис. 1.7

 

Сбалансированный подход менеджмента к увязке интересов организации и работника-новатора – основа эффективного генерирования идей. Организации должны активизировать генерирование новых идей, закреплять за собой права на изобретения, поддерживать стремление персонала к творческому труду, реализации выдвинутых идей и соответствующим образом вознаграждать их вклад.

Если интересы работника-новатора и организации не сбалансированы организационно-управленческим механизмом, то результаты для обеих сторон не будут соответствовать ожиданиям. Творческая активность персонала снизится, изобретения могут скрываться от руководства, произойдет отток высококвалифицированных и творческих кадров в другие организации.

Выделение в отдельный контур организации и управления производством идей как важнейшей составляющей внутрифирменного управления персоналом создает основу эффективного предпринимательского поведения, а перестройка организационных структур повлияет на практику руководства персоналом.

Дифференциация производства и централизация управленческой деятельности в крупных организациях повышает самостоятельность производственно-сбытовых подразделений. В этих условиях деятельность руководства направлена на решение общих стратегических проблем организации. За высшим руководством остаются вопросы интеграции кадровой политики в систему стратегического управления организации, долгосрочные аспекты управления персоналом (выработка принципов кадровой политики, общие направления подготовки и развития кадров), контроль за ходом заключения коллективных договоров.

Воздействие внешних экономических, социальных и политических условий на кадровую политику показано на рис. 1.8.

Воздействие внешней среды на кадровую политику

Изменение в социальных, политических и экономических условиях




















Изменение в кадровой политике

 



Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства

Перераспределение функций и полномочий управления персоналом в организации

 


Приспособление стратегий и структур организации к требованиям развития


 

Создание механизмов управления персоналом в научно-производственном  цикле


Интернационализация бизнеса


 


Аккумулирование и использование передового зарубежного опыта управления персоналом

Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования               персонала


 


Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организации

 

Формирование инновационного климата экономического роста



Усиление взаимодействий кадровых служб с государственными службами

 

Развитие социального партнерства

Рис. 1.8


Формирование и реализация кадровой политики включает следующие элементы:

-         планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, выбор, найм, размещение рабочей силы, анализ кадрового потенциала, аттестация, занятость персонала;

-         обучение, подготовка, перепрофилирование, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых в организацию «новичков»; адаптация всех работников к происходящим изменениям в организации и адаптация назначенных на новую должность;

-         условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация, различные формы поощрения к высокопроизводительному труду;

-         условия работы, охрана труда и техника безопасности, оснащенность рабочего места, соблюдение психофизиологических и эргономических норм организации труда, методы организации работы, экономические и социальные изменения;

-         диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производственных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производственных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, регулирование отношений на межэтнической, национальной, религиозной и политической основах;

-         социальные условия для работающих, организация отдыха, программы социального благополучия работников, программы социальной защиты профессионализма работающих, обеспечение услуг и льгот;

-         информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация;

-         реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания.

Важным элементом кадровой политики является организационная культура, дающая комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в изменяющихся условиях. Культура организации — это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними.

В теории организационных культур предполагается, что объектом современной управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, для обеспечения своей устойчивости, вынуждена заниматься созданием и воспроизведением своей собственной культуры, чтобы весь персонал понимал и поддерживал ее.

Организационная культура складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принятых в организации. Очень важно, насколько работники организации интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также, существуют ли в организации постоянные правила и принципы принятия решении и формальные коммуникации, или существуют разные групповые нормы, ценности, процедуры и принципы.

Организационная культура является своего рода механизмом воспроизведения социального опыта и моделей поведения, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность группы при взаимодействии с другими группами и личностями.

В литературе выделяют следующие основные исторические типы организационной культуры: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная (система участия групп в управлении).

Их основные характеристики приведены в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Характеристики организационных культур

Характеристики организационной системы

Типы организационных культур

органическая

предпринимательская

бюрократическая

партиципативная

Организация направляется

согласием с общей идеей

свободной инициативой

сильным руководством

Всесторонними обсуждениями

Проблемы решаются на основе

исходного согласия с целями и задачами

Индивидуального творчества

ясного и сосредоточенного продумывания

открытого взаимодействия

Лидерство основывается на

разделяемых взглядов о направлении общего движения

наличии авторитета и признания

власти и положений

содействии контактам и сотрудничестве

С хроническими проблемами справляются с помощью

непридания им значения и отказа от обсуждения

поиска новых творческих подходов

укрепления руководства и следования правилам

более напряженной дискуссии и выработки способов решения

Повседневная работа

при минимальном вмешательстве в нее

выполняется и видоизменяется каждым по своему

зависит от неизменности курса и активности руководства

постоянно перепроверяется для большего совершенства

Функции и ответственность

реализуются почти с автоматической точностью

получаются такими, какими их делают люди

предписываются и закрепляются

разделяются и сменяются по необходимости

Желания и интересы отдельных людей

оцениваются по степени их согласованности с целями организации

считаются более важными, чем интересы организации

подчиняются интересам организации

согласуются с интересами организации путем договоренностей

Руководство

задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

дает людям возможность делать так, как они считают нужным

определяет лидеров и возможные направления развития

действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества


Продолжение таблицы 1.5

Характеристики организационной системы

Типы организационных культур

органическая

предпринимательская

бюрократическая

партиципативная

Разногласия и конфликты

отражают факт расхождения с общими целями и задачами

являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий

угрожают стабильности организации

считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем

Коммуникации (общение)

ограниченны и несущественны

меняются по интенсивности и непредсказуемы

формальны и подчиняются правилам

открыты и насыщены

Информация и данные

расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

используются для индивидуальных достижении

контролируется и доступ к ним ограничен

оцениваются и распределяются открыто


Существующая в организациях культура является оригинальным сочетанием вышеприведенных типов, т.е. она представляет поликультурное образование, реализуемое через специфические управленческие формы, которые обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.


1.4. Кадровая политика трудовой организации


Трудовая организация создается для совместного выполнения трудовых производственных, управленческих функций. Каждая трудовая организация прежде чем построить свою кадровую политику, должна сначала выработать свою стратегию развития кадровой политики.

В основе развития кадровой политики лежит кадровое планирование. Кадровое планирование трудовой организации решает задачи количественного и качественного определения потребности в персонале. Так же при разработке кадровой политики трудовой организации должны учитываться следующие факторы:

1)                 кадровое планирование самой организации;

2)                 отбор, набор персонала по различным источникам;

3)                 прогнозирование и численность персонала, и выявить расходы и затраты на планирование персонала.

В основе кадровой политики лежит кадровая стратегия, которая решает цели подбора, отбора кадров, внутренние и внешние перемещения кадров, увольнение и приём на работу. Внутри кадровой стратегии лежит кадровое планирование, которое представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работников. Каждая трудовая организация должна разработать своё кадровое планирование, которое бы обеспечивало успех в решении задач количественного и качественного планирования персонала для достижения целей организации.

Планирование кадровой политики в трудовой организации должно обеспечить развитие кадров, развитие персонала, а также расчёту его профессионально-квалификационной структуры.

Трудовая организация должна рассчитать затраты на обучение, подготовку, переподготовку кадров, и при этом составить штатное расписание, что могло бы обеспечивать планирование персонала на долгое время.

Кадровое планирование трудовой организации состоит из следующих пунктов, которые связаны между собой:

-  стратегический анализ окружающей среды;

-  стратегический анализ и прогнозы развития организации;

-  анализ стадий жизненного цикла;

-  формирование кадровой политики организации;

-  кадровое планирование;

-  разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям;

-  набор и отбор персонала;

-  определение заработной платы и льгот, организация системы вознаграждения за труд;

-  профориентация и адаптация персонала;

-  подбор, отбор, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

-  оценка персонала и результатов его трудовой деятельности;

-  анализ и исследование внутреннего и внешнего рынков труда;

-  совершенствование работы с персоналом организации.

Кадровая политика в трудовой организации призвана обеспечивать высокую рабочую силу, гибкость кадрового потенциала, наличие высокого уровня ответственности работников.

Цель кадровой политики трудовой организации – создание системы управления кадрами.

При планировании персонала должно учитываться прогнозирование и численность персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей, и программ о мероприятиях по привлечению найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы. При определении потребностей в персонале кадровая политики трудовой организации должна учитывать факторы, как внутренние, так и внешние источники планирования персонала.

Планирование персоналом состоит из:

1)                 Набора персонала. Каждая трудовая организация может использовать как внутренние, так и внешние источники, необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между рабочей силой и будущей потребностью в ней, при этом учитываются также факторы как выход на пенсию, текучесть, увольнение. Обычно в трудовой организации используются внешние источники по набору персонала, это помогает быстрее и эффективнее принять и отобрать таких кандидатов на работу, которые смогли бы быстрее привыкнуть к трудовой атмосфере, установившиеся в организации, а также к условиям, создающим благоприятную обстановку для выполнения той или иной работы, осуществляя набор персонала. Отдел кадров трудовой организации прежде всего должен определить оптимальную численность персонала.

2)                 Отбор персонала. Трудовая организация при разработке кадровой политики должна учитывать следующие аспекты: при отборе кандидатов, каждому работнику устанавливается испытательный срок на 3 месяца. За это время он должен адаптироваться к работе и к новому рабочему месту, составляются анкеты об психологических характеристиках работника. На сегодняшний день практически все трудовые организации производят отбор персонала с помощью испытаний и собеседований, при этом они должны определить уровень текучести кадров, и финансовые затраты, которые могли бы обеспечить отбор, подбор кандидатов.

На кадровую политику в трудовой организации большое влияние оказывает очень большая текучесть кадров, это происходит из-за нехватки или отсутствия работников. Но чтобы этого не произошло, руководство трудовой организации должно постоянно проводить профориентацию, подготовку, переподготовку кадров, обучение персонала, следить за дисциплиной труда, обеспечивать технику безопасности,  стимулировать мотивацию у работников и не допускать увольнения. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников для обеспечения достаточным количеством людей навыком и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Также организация должна выполнить оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе или прекращении трудового договора. По результатам обучения персонала в трудовой организации руководство делает вывод о пригодности кандидатов, продвигать его по службе или нет, но при этом надо учитывать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

Подготовка руководящих кадров также при определении кадровой политики трудовая организация проводит подготовку руководящих кадров для того чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками требующиеся для реализации целей организации. В основном на сегодняшний день не все организации предоставляют эту возможность для удовлетворения потребностей путём ответственности и продвижением по службе.

Продвижением по службе также является составной частью кадровой политики в трудовой организации. Создаётся программа по управлению продвижением по службе. Это помогает работникам повысить свои способности.

Таким образом, кадровая политика трудовой организации должна обеспечить максимальный рост кадровой стратегии, при этом определив выработку кадрового планирования и метод кадрового планирования, анализ текучести кадров, обеспечение условий для выполнения законодательств об труде, рациональное использование кадрового потенциала, стимулирование труда, и создать такие условия для выполнения работы, чтобы не противоречить трудовому законодательству. Трудовая организация при разработке кадровой политики должна ориентироваться на долгосрочное планирование, при этом определить затраты, которые бы финансировали организацию по привлечению персонала.

Кадровая политика в каждой трудовой организации должна иметь определённые цели:

-     обеспечение организационного климата и стиля руководства;

-     обучение и развитие персонала для достижения наибольшей эффективности;

-     обеспечение безопасных условий труда, равных возможностей для найма и продвижение по службе;

-     совместное принятие решений;

-     разработка текущей кадровой работы, а именно планирование, организация, мотивация, принятия решений, регулирования, координация, контроль за кадрами;

-     определение организационной культуры, влияющей на планирование персонала.

Кадровая политика в трудовой организации необходима для обеспечения укомплектованности кадрами и росту продвижения по службе, а также для разработки штатного расписания по разным должностям, для создания социальных условий для работы и путей для расширения сферы в зоне экономического повышения условий труда. Какую политику выберет организация и какой тип стратегии для неё будет предприимчив, будет зависеть результат работы кадровой политики. И в зависимости от того, как будет эффективна её работа по подбору, отбору, найму персонала она сможет спланировать продвижение кадров по службе. Устойчивость системы по привлечению кандидатов на новые должности обеспечит перспективное расширение персонала. Создание новых рабочих мест будет препятствовать сокращение кадров на предприятии.

Кадровая политика в организации это важное звено по распределению кадров, ведь кадровая политика начинается с кадровой стратегии, которая обеспечивает планирование персонала. Планирование должно полностью разработать план по привлечению персонала, а также выдвинуть программы по разработке штатного расписания, и создание должностных инструкций, которые необходимы для каждой трудовой организации.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ТЮМЕНТРАНСГАЗ»

2.1. Характеристика предприятия


История создания ООО “Тюментрансгаз” связана с открытием и освоением месторождений газа в Западной Сибири: Игримского и Пунгинского и строительством в 1966 году газопровода Игрим - Серов, который обеспечил поставку газа в г.г. Нижний Тагил, Серов и стал основой развития металлургической промышленности и энергетики Северного Урала. Дальнейшее развитие предприятия связано с освоением крупнейших уникальных месторождений Севера Тюменской области: Медвежьего, Уренгойского, Ямбургского, Ямсовейского, Юбилейного.

17 января 1966 года. Создано Северо-Уральское управление магистральных газопроводов. Февраль 1966 года: первые кубометры голубого топлива с Игримского месторождения по 500-километровому газопроводу Игрим – Серов поступили в г. Серов Свердловской области. В 1972 г. Северо-Уральское Управление преобразовано в Тюменское управление магистральных газопроводов. Началось новое широкомасштабное продвижение системы газопроводов предприятия к месторождениям Севера Тюменской области – Надым–Пур-Тазовскому региону. 1 января 1975 г. Тюменское управление переименовано в ПО "Тюментрансгаз". 1976 год - к системе газопроводов предприятия подключено Уренгойское газоконденсатное месторождение. 1976-1978 г.г. - введены газопроводы Уренгой-Надым 1, Надым-Пунга IV, Пунга–Вуктыл-Ухта 1, II, III. 1981 г. - Уренгой – Грязовец. 1982 г. -Уренгой-Петровск. 1983 г. -Уренгой - Новопсков, Уренгой – Ужгород. 1984г. - Уренгой-Центр 1. 1985 г. - Уренгой-Центр II, Ямбург-Елец 1. К системе газопроводов подключено Ямбургское газоконденсатное месторождение. 1986 г. – введен в действие газопровод Ямбург-Елец II. С 1987 по 1994 г. – введены газопроводы: Ямбург – Западная граница, Ямбург-Тула -1, Ямбург-Тула - II, Ямбург-Поволжье, СРТО - Урал. С 1996 года ведётся строительство мощностей компрессорных станций по газопроводам Ямбург-Поволжье, СРТО - Урал; линейной части магистральных газопроводов СРТО-Урал (Нечерноземье); станции охлаждения газа на компрессорной станции Ямбургская. В 1999 году ДП “Тюментрансгаз” преобразовано в ООО “Тюментрансгаз”.

ООО «Тюментрансгаз» осуществляет транспортировку природного газа по магистральным газопроводам, его хранение в подземных хранилищах; поставку газа потребителям; проектирование, экспертизу проектов; строительство, технический надзор за качеством строительства; пуско-наладку газопроводов и объектов транспорта газа, объектов газового хозяйства и других объектов газоснабжения, объектов жилья и соцкультбыта, обеспечение производства технологической связью и автоматизированными системами управления; грузовые и пассажирские перевозки автомобильным и железнодорожным транспортом.

Газотранспортной системой общества транспортируется 1,3 млрд. м. куб. природного газа в сутки. 80% всего добываемого в России газа транспортируется по газопроводам, обслуживаемым обществом.

Общая протяженность газопроводов "Тюментрансгаза" составляет свыше 26 тыс. км.

Суммарная мощность 1170 газоперекачивающих агрегатов составляет 14,5 тыс. МВт (сопоставимо с 10 крупнейшими электростанциями).

ООО «Тюментрансгаз» обслуживает 209 компрессорных цехов.

Общество «Тюментрансгаз» - мощный производственно-социальный комплекс, состоящий из:

- 48 филиалов;

- 28 линейно – производственных управлений магистральных газопроводов;

- станции подземного хранения газа;

- 3 производственно – технических управлений по ремонту оборудования газокомпрессорных станций, электротехнического оборудования, запорной арматуры высокого давления;

- 3 управлений технологического транспорта и специальной техники;

- 2 баз материально – технического снабжения;

- треста «Югорскремстройгаз».

ООО «Тюментрансгаз» осуществляет своевременную реконструкцию объектов транспорта газа в соответствии с планом работ на 2002 – 2005 годы. Наращиваются объемы работ по капитальному ремонту линейной части газопроводов, идет реконструкция и техническое перевооружение мощностей компрессорных станций для бесперебойного приема газа Заполярного месторождения. На ближайшую перспективу – 2002-2005 годы, - запланировано строительство газопровода СРТО (Северные районы Тюменской области) - Торжок. Ведется плановая закачка газа на Пунгинской станции подземного хранения газа.В коллективе Общества работает31000 человек

«Тюментрансгаз» – социально ответственное предприятие. Создание достойных условий для жизни работников, их семей - залог успешной деятельности предприятия. Для этого в «Тюментрансгазе» построены школы, больницы, спортивные комплексы, Дворец спорта «Юбилейный» в городе Югорск. Более 13 тысяч работников «Тюментрансгаза» и их детей занимаются 18 видами спорта. Проводятся ежегодные спартакиады. Команда по мини–футболу «Тюментрансгаз - ЯВА» с 1995 года играет в высшей лиге чемпионата России.

Охрана здоровья сотрудников – предмет особой заботы. Основной базой для реализации медицинских программ служит санаторий – профилакторий ООО «Тюментрансгаз». Более 30 процентов работников ежегодно получают квалифицированную медицинскую помощь.

Предприятие работает в 3-х субъектах РФ: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, в Свердловской области.

Общество реализует 12 приоритетных направлений социального развития по обеспечению благоприятных условий жизни работающих.

"Тюментрансгаз" - победитель во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности» по итогам работы в 2001 году в номинации «Оплата труда и социальные выплаты».

«Тюментрансгаз» занимается также благотворительностью и спонсорством. В первую очередь осуществляется забота о пенсионерах предприятия, о ветеранах Великой Отечественной войны, детях – сиротах, инвалидах, культуры, оказывает помощь православным храмам и мусульманской мечети.


2.2. Организационная структура управления персоналом


Органами Общества являются:

-  Общее собрание участников Общества;

-  Директор (единоличный исполнительный орган);

-  Ревизионная комиссия (в случае ее создания).

Общее собрание участников Общества.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников Общества. Все участники Общества имеют право присутствовать на Общем собрании участников Общества, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать для принятия решений.

Каждый участник Общества имеет на Общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Участники Общества вправе участвовать в Общем собрании участников Общества лично или через своих представителей.

К функциям общего собрания участников Общества относятся:

1)  определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2) изменение Устава Общества, в том числе изменение Уставного капитала Общества;

3) внесение изменений в Учредительный договор;

4) избрание единоличного исполнительного органа (директора) Общества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение условий договора с директором (управляющим);

5) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (в случае ее создания);

6) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

7) принятие решений об определении размера чистой прибыли, подлежащей распределению между участниками Общества и о распредёлении её между участниками Общества;

8) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества, (внутренних документов Общества);

9) принятие решения о размещении Обществом облигации и иных эмиссионных, ценных бумаг;

10) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

11) создание филиалов и открытие представительств Общества;

12) принятие решений об участии Общества в других организациях;

13) предоставление участнику (участникам) Общества дополнительных прав;

14) принятие решений о прекращение или ограничении дополнительных прав, а также возложение дополнительных обязанностей на всех участников Общества;

15) принятие решений о прекращении или ограничении дополнительных прав, а также возложение дополнительных обязанностей на определенного участника Общества;

16) принятие решений о прекращении дополнительных обязанностей, возложенных на участника (участников) Общества;

17) принятие решений о приобретении участниками Общества доли (части доли) другого участника Общества в размере, непропорциональном размерам долей участников Общества;

18) разрешение участнику Общества залога доли (части доли) в Уставном капитале третьему лицу;

19) принятие решений о внесении вкладов в имущество Общества и определение максимальной стоимости вклада;

20) принятие решений о безвозмездной передаче имущества Общества юридическим и физическим лицам;

21) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

22) назначение ликвидационной комиссии утверждение ликвидационных балансов;

23) решение иных вопросов по согласованию участников-Общества или предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания участников Общества, не могут быть переданы им на решение единоличного исполнительного органа Общества. Очередное Общее собрание участников Общества проводится один раз в год в марте месяце. На очередном Общем собрании утверждаются годовые результаты деятельности Общества. Очередное Общее собрание участников Общества созывается директором Общества. Внеочередное Общее собрание участников Общества проводится в любых случаях, если проведения такого Общего собрания требуют интересы Общества и его участников.

Внеочередное Общее собрание участников Общества созывается директором Общества по его инициативе, по требованию ревизионной комиссии (в случае ее создания), аудитора, а также участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов участников Общества.

Орган или лицо, созывающие Общее собрание участников Общества, обязаны не позднее чем за 10 дней до даты проведения Общего собрания уведомить об этом (с указанием времени, места и предлагаемой повестки дня Общего собрания) каждого участника Общества путём личного оповещения посредством телефонной связи, или, в случае невозможности установления места нахождения участника Общества, путем направления ему заказного письма по адресу, указанному в списке участников Общества. Решения по вопросам настоящего Устава, а также по иным вопросам, определенным Уставом Общества принимаются большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников Общества.

Остальные решения принимаются большинством голосов от общего числа голосов участников Общества, если необходимость большего числа голосов для принятия таких решений не предусмотрена Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» или настоящим Уставом.

В случае, если в Обществе участником является одно лицо (единственный участник), решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников Общества, принимаются единственным участником Общества.

Директор Общества (единоличный исполнительный орган).

Директор Общества избирается Общим собранием участников Общества сроком на 5 лет. Директор Общества может быть избрани также и не из числа его участников.

Договор между Обществом и директором Общества подписывается от имени Общества лицом, председательствующим на Общем собрании участников Общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа или участником Общества, уполномоченным решением Общего собрания участников Общества.

Директор Общества:

1) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2) выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

3) издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

4) осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом «Об обществах ограниченной ответственностью» или настоящим Уставом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Директор не вправе принимать решения, обязательные для участников Общества. Директор Общества ежегодно на очередном общем собрании участников Общества отчитывается о результатах деятельности Общества.

Ревизионная комиссия.

Ревизионная комиссия (ревизор) избирается Общим собрание участников Общества сроком на 1 год. Количественный состав ревизионной комиссии определяется по решению Общего собрания участников Общества. Ревизионная комиссия вправе в любое, время проводить проверки финансово-хозяйственной деятельности Общества. По требованию ревизионной комиссии (ревизора) Общества, директор Общества, а также работники Общества обязаны давать необходимые пояснения в устной или письменной форме. Ревизионная комиссия (ревизор) Общества в обязательном порядке проводит проверку годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества до их утверждения Общим собранием участников Общества. Нормы настоящий главы Устава применяются в случае создания в Обществе ревизионной комиссии (ревизора).

Численность работающих по состоянию на 01.05.04 составляет 196 человек, в т. числе 5 совместителей.

Таблица 2.1

Обеспечение персоналом

№ п/п

ПЕРИОД

ЧИСЛЕННОСТЬ

Прибыло

Убыло

План

Фактически

Отклонение

1.

На 01.01.20021 г.

290

288

-2

85

87

2.

На 01.01.2003 г.

280

268

-12

78

90

3.

На 01.01.2004 г.

223

213

-10

92

102

4.

На 01.04.2004 г.

212

201

-11

29

40

5.

На 01.05.2004 г.

202

196

-6

15

20



Наиболее наглядно данные об обеспечении персонала ООО «Тюментрансгаз» представлены на рис. 2.1.

Обеспечение персоналом ООО «Тюментрансгаз»

Рис. 2.1



По возрастному составу:

до 30 лет – 30%;

до 40 лет – 45 %;

до 50 лет – 22 %;

свыше 50 лет – 3 %.

Более наглядно данные о распределении сотрудников по возрастному составу ООО «Тюментрансгаз» представлены на рис. 2.2.

Распределение сотрудников по возрастному составу  ООО «Тюментрансгаз»

Рис. 2.2


Как видно из рис. 2.2. в ООО «Тюментрансгаз» основной состав сотрудников до 30-40. Это свидетельствует о стабильности рабочей силы.

По образовательному цензу:

с высшим образованием – 15 %;

со средним специальным образованием – 25 %;

с профессиональным начальным образованием – 40 %;

без специального образования – 20 %.

Более наглядно данные о распределении сотрудников по образовательному цензу ООО «Тюментрансгаз» представлены на рис. 2.3.

Распределение сотрудников по образовательному цензу ООО «Тюментрансгаз»

Рис. 2.3


Преимущественно в ООО «Тюментрансгаз» превалирует число сотрудников имеющих профессионально начальное образование – 40%. Но все же велика доля средне специального образования – 25%, работающие без специального образования составляют 20% от общего количества сотрудников.


2.3. Анализ и состояние кадровой политики

В организации ООО «Тюментрансгаз» существует социальная, финансовая политика, также политика развития персонала и его высвобождения. Социальную политику организация проводит для улучшения условий труда, которые необходимы для выполнения определённой работы, которая бы выполнялась эффективно и качественно на рабочих местах. Эти условия необходимы для более качественного отношения к работе, что способствует высокой производительности труда, заботиться о состоянии здоровья сотрудников, об их материальном положении, выделяют определённую сумму, связанную с различными приобретениями, которые улучшают благосостояние работников. Выделяют путёвки на лечение в разные санатории для поддержания здоровья, предоставляют компенсации по уходу за детьми, оплачивают больничные листы, обеспечивают надёжную социальную защиту коллектива.

В финансовой политики организации главную роль играет руководитель предприятия. После изучения результатов проведения годовой отчетности данного предприятия, руководитель делает вывод о распределении доходов и финансов: одна часть из них идёт на выплату заработной платы, премию за хорошую работу, другая часть идёт на закупку товаров, оборудования.

Политика развития персонала и его высвобождении. Она направлена на повышение квалификации сотрудников, продвижении по службе и от того как человек относится к работе, его направляют на учебу в высшие учебные заведения.

Организация проводит открытую и закрытую кадровую политику. Открытая политика направлена на привлечение персонала со стороны, а в закрытой политики – продвижение персонала по служебной лестнице.

Набор персонала идет постоянно в течение месяца, из-за высокой текучести кадров, в среднем набирают 10 человек в месяц. Продвижение по служебной лестнице получают 2 человека в месяц.

При разработке кадровой политики организация использует следующие принципы: научность, комплексность, эффективность, методичность. Проектирует кадровую политику в организации по следующим этапам:

-     нормирование, определяет общий принцип и цели работы с персоналом;

-     программирование, разрабатывает систему процедур и мероприятий в достижении целей кадровой работы;

-     мониторинг персонала, сюда заложены процедуры и механизмы по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

При разработке кадровой политики организация опирается на региональные и внутриорганизационные уровни. Региональный уровень включает в себя: социальные и национальные особенности региона, а внутриорганизационный уровень направлен на разработку приложений и требований в кадровой области. Разрабатывает кадровую политику совет акционеров, а проводит её служба управления персоналом, которая отвечает за достижение экономических и социальных целей организации. Руководство службы персоналом опирается на корпоративную стратегию персонала с использованием перспектив трудового потенциала.

В нашей организации для кадровой политики характерны следующие черты:

1.                 Связь со стратегией развитие организации. Имеет сильное влияние на текучесть кадров, происходит это из-за сокращения персонала, грубого нарушения требований Трудового кодекса.

2.                 Философия фирмы в отношении с работниками. Идут постоянные конфликты между руководителем и подчиненными, что приводит к увольнениям.

3.                 Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом, включает в себя обучение, продвижение по службе, повышение квалификации персонала.

Разрабатывая кадровую политику организация для себя должна чётко определить систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, форм, методов работы с кадрами, с целью создания высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного адекватно и гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.

Кадровая политика ООО «Тюментрансгаз» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «Тюментрансгаз» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Осуществление разработки кадровой политики связаны с влиянием двух факторов: внешних по отношению к ООО «Тюментрансгаз» и внутренних.

К внешним факторам относят Трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, состояние экономики, культуры.

К внутренним – структуру и цели организации, включающая в себя организационную структуру, территориальное размещение (организация должна определить своё будущее место расположение, применяемые технологии, какое оборудование будет использоваться), господствующая культура (определяет тип культуры, сложившиеся отношения, морально психологический климат, добиваться путём установления нормальных отношений между руководителем и персоналом), размер и положение на рынке (зависит от размещения торговых точек), регулирование тарифных ставок и уровень оплаты труда, соблюдение норм Трудового кодекса РФ, выплаты налогов в фонды.

ООО «Тюментрансгаз» формирует свою политику с помощью нормативного ограничения. Управление персоналом изобретают и проектируют программу отбора и ориентации персоналом.

Организация на рынке труда анализирует наличие конкуренции, структуру и профессиональный состав рабочей силы, выбирает стратегию для создания и реализации эффективности кадровых программ, при этом она должна постоянно реагировать на изменение, происходящие во внешней среде рынка.

Важное значение имеет факторы внутренней среды: цель организации, условия труда, обеспечение конструктивного взаимодействия членов групп, максимальное включение мастерства и опыт каждого сотрудника, получение адекватной информации о работниках. Реализуя кадровую политику организация разрабатывает систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социально-экономических мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Эти мероприятия включают в себя: регулярное предоставление информации работникам о стратегии развития и деятельности персонала, количественное и качественное планирование персоналом, планирование расходов на персонал, развитие персонала и повышение квалификации, гибкость структур окладов и системы начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики наша организация обязана:

1. Обеспечить персоналом все торговые точки и предоставить возможность для развития личности, создание условий труда достойных человека и соответствующих его квалификации;

2. Создать мотивацию персонала на высокоэффективной бедующей деятельности предприятия, которая направлена на укрепление;

Учитывая следующие группы областей знаний, которые направлены на управление персоналом включает: планирование, обеспечение, развитие, обучение, продвижение по службе, перемещение, высвобождение и т.д.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам, это можно представить в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Планирование персонала

Нехватка персонала

Перестановка персонала

Избыток персонала

Источники набора персонала (внешние, внутренние)

Оценка персонала, в том числе с помощью собеседования

Определение сотрудников, подлежащих сокращению, в соответствии со статьей 81 Трудового кодекса РФ

Набор рабочей силы. Создание резерва рабочей силы на основные должности

Определение работников, подлежащих перемещению

Увольнение сотрудников по статье 81 ТК РФ

Отбор из резерва с помощью разных оценок

Перевод на другую работу по правилам статьи 72 п. ТК РФ

Заключение трудового договора с установлением испытательного срока ст. 68, 70 ТК РФ


Факторы, влияющие на потребность в персонале:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест;

5) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время. В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

-         какие знания необходимы работнику;

-         какие способности необходимы на этом рабочем месте;

-         какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание, в котором перечислены должности, и каждой должности присвоен тарифный разряд, месячный фонд заработной платы. 

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Для разработки прогноза оттока персонала используется различные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров.

Организация определяет стратегию, которая необходима для неё, затем организуют кадровое планирование. Кадровое планирование производит планирование персонала как за счёт внутренних источников, так и за счёт внешних источников, и при этом организация должна определить оптимальную численность персонала. Набор кадров и отбор осуществляется как через внутренние источники, так и через внешние источники. Планирование персонала производится как за счет перемещения должностей внутри организации, так и с помощью подачи заявления в разные типографические издания, на бирже труда и т.д.

Обеспечение персоналом осуществляется по следующим методам: собеседование, испытание, способность к работе. При отборе персонала необходимо внимательно изучить каждого из претендентов, дать им возможность проявить свои способности, какую работу он будет выполнять, и сможет ли он её выполнять, для этого каждому претенденту дают испытательный срок на 3 месяца. И в течение этого срока они должны пройти адаптацию на своём рабочем месте. С каждым работником заключается трудовой договор, в котором оговорены: условия работы, предмет договора, права и обязанности сторон, организация оплаты труда, порядок рассмотрения споров, конфиденциальность, особые условия работы, ответственности сторон, сроки и адреса сторон. Также при отборе персонала организация с помощью различных способов предоставляет работнику необходимую информацию о работе, требования предъявляемые к нему, анализ рабочего места, и при этом оценивает его личные характеристики. В анализе кадровой политики лежит аттестация персонала, подготовка кадров, обучение их, система выплаты заработной платы, система вознаграждений, социальных гарантий, предоставление отпусков и стабильный график работы. На кадровую политику влияет очень большая текучесть кадров, но при этом повышается рост к труду и мотивация персонала, к обучению.

Организация постоянно проводит профориентацию, подготовку и переподготовку кадров. Для набора и отбора персонала при разработке кадровой политики должно учитываться кадровая стратегия и определение цели по планированию персонала.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки  налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование и собеседования.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся, к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Высвобождение персонала осуществляется за счет увольнения сотрудников по разным статья Трудового кодекса, уход на пенсию и т.д. Увольнение сотрудников происходит по неявке на работу без уважительных причин, более 4 часов подряд в течении рабочего дня, совершенствование по месту работы хищений личного имущества, денежных или товарных ценностей, за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии. Если работник не проходит в установленный срок медицинский осмотр, руководитель имеет право отстранить его от работы с последующим увольнением. Также не прошедший в установленном порядке обучение, проверку знаний и навыков в области охраны труда может быть предупреждён об увольнении. Организация, заключившая договор с испытательным сроком, может расторгнуть его с работником, если считает это нужным.

Кадровая политика проводит мероприятия для реализации цели организации, определяет затраты, необходимые для обеспечения персонала и характеризует отношения работника в коллективе. При поступлении на работу, работникам необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы, и какие знания они получат во время выполняемой работы.

Повышение по службе проводится с целью пополнения кадров, это связано с привлечением новых работников, либо с увольнением прежних работников или уходом на пенсию. Организация проводит подготовку руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих сотрудников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. В нашей организации, к сожалению, при нынешней кадровой политики подготовка руководящих кадров проводится очень редко.

Организация имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению наши руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.                 Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.                 Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.                 Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Изменение среды бизнеса и применяемых  стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

При анализе кадровой политики руководство организации призвано обеспечивать гибкость кадрового потенциала и уровень ответственности работников. Оценивать персонал организации за трудовую деятельность с помощью системы вознаграждения, выплат компенсаций, премий и поощрений. Каждый год организация предоставляет отпуска, оплачиваемые за их счёт. В организации основной проблемой является задержка выплаты заработной платы, из-за этого происходит текучесть кадров. В настоящее время открываются новые магазины, в которых появляются новые рабочие места и идёт пополнение кадров.

Таким образом, состояние кадровой политики организации зависит от выполнения требований трудового законодательства и от условий по выполнению задач связанных с планированием персонала. И от проведения кадровой политики зависит будущее предприятия, на сколько успешно оно будет развиваться и расширятся.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОСТОЯНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО “ТЮМЕНТРАНСГАЗ”


3.1. Предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка


Для расширения своей деятельности ООО «Тюментрансгаз» может спланировать и организовать ряд целей и задач, которые могли бы полностью влиять на их создание новых технологий по внедрению и использованию новых оборудований, открытию новых торговых точек с наличием свободных рабочих мест. Если раньше торговая сеть «Три богатыря» осуществляла свою деятельность только в черте города, то теперь она распространилась по другим городам. Это связано с расширением областей деятельности организации, в области закупки, сбыта, и продажи продуктов и товаров. Рекомендации заключаются в следующем:

1)  делать обширные закупки товаров;

2)  вкладывать различные проекты в иностранные инвестиции;

3)  улучшить методы связанные с кадровым планированием;

4)  расширение товарооборота;

5)  умелое использование сбыта товаров для населения оптом и в розницу;

6)  закупать продукцию, которая имела бы наивысший покупательский спрос;

7)  создание условий для благоприятного климата в организации;

8)  оказывать услуги в торгово-закупочной деятельности.

Можно предложить по организации развиваться в области общественного питания, тем самым реализовывать продукты общественного питания яслям, детским садам, школам, детским санаториям, профилакторию и т.д.

При выполнении своей деятельности организация должна учитывать размеры своих инвестиций при вложении различных мероприятий по совершенствованию экономики. Чтобы достигнуть определённую цель надо повысить свой товарооборот и расширить капиталовложения. На характеристику предприятия влияет и организация кадров, и чтобы добиться целесообразного распределения кадров, надо сначала разработать стратегию кадрового планирования, а затем выбрать метод кадрового планирования и потом производить набор, отбор персонала с целью повышения эффективности работы организации, созданию и улучшению социальных условий работы. Расширить свою деятельность при вложении имущества в уставной капитал. Расширить торговые точки с целью привлечения персонала. Организовывать благотворительные фонды, расширять свои филиалы, дочернее общество, свою деятельность в сфере заключения контрактов с иностранными партнерами по внедрению новых технологий, включающих поставки, переработки и сбыта продукции, закупки новейшего торгового оборудования в различные магазины.

Разработать мероприятия по укомплектованности кадров, направляя их на обучение в различные профессиональные заведения. Пополнять персонал с помощью внутреннего резерва для обеспечения необходимой численности. Проводить разные рекламные агитации среди населения по обеспечению необходимым товаром. Постоянно оказывать услуги по доставке товаров народного потребления на дом, делать покупателям выгодные предложения о скидки цен на товары, оказывать внимание покупателям при выборе того или иного товара и давать полную характеристику этого товара. Более чаще пополнять магазины новыми товарами.


3.2. Методы повышения кадровой политики ООО «Тюментрансгаз»


По улучшению управления в организационной структуре для Общего собрания можно предложить следующее:

1.     Правильно проводить общее собрание, принимать обсуждение повестки дня и голосовать для принятия решений, каждому из органов Общества четко выполнять свои функции;

2.     Следить за сроками проведения собрания и выносить решение об избрании и передач полномочий между участниками для того, чтобы можно было утвердить документы, регулирующие внутреннюю деятельность Общества;

3.     Постоянно проводить аудиторские проверки и назначать аудитора;

4.     Создавать филиалы, тем самым запасаясь внутренними резервами организации;

5.     Следить за принятием решения, влияющих на передачу имущества, приобретением доли участников, которые не противоречат законодательству РФ или иным другим документам, подтверждающим законную деятельность организации.

Директору Общества можно порекомендовать побольше внимания уделять своему кадровому составу, постоянно следить за проведением кадровой политики, за дисциплиной труда, не допускать нарушений во время работы, следить за распределением должностей, во время выплачивать заработную плату. Не допускать понижений работников и их увольнений. Следить за тем, чтобы численность персонала соответствовала количеству рабочих мест.

Ревизионная комиссия каждый год обязана проводить проверку финансово-хозяйственной деятельности, в конце каждого месяца проводить ревизию для сопоставления фактических результатов с плановым по продаже товаров, и от этого результата будет зависеть выплата заработной платы и развитие В результате исследования кадровой политики предприятия можно предложить следующее:

1.  Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией.

2.  Усилить контроль за соблюдением должностных инструкций.

3.  Своевременно проводить контроль и расчет заработной платы.

4.  Использовать различные внешние и внутренние источники по подбору персонала.

5.  Исключить негативное обращение Работодателя с работником.

6.  Создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков и выплата больничных листов.

7.  Продвижение по службе.

8.  Обучение, переподготовка кадров за счет средств организации.

Пути решения кадровой проблемы:

1. Мотивация к росту на предприятии – создание резерва на выдвижение на руководящие должности.

2. Воспитание своих кадров – проведение семинаров, учебы.

3. Повышение заработной платы, как возможность переманивания кадров у конкурентов.

4.  Работа с центром занятости – в настоящее время они могут готовить кадры по нашим заявкам.

5.  Заключать договоры с ЮУПК и ПЛ № 46, брать студентов на практику с дальнейшим трудоустройством.

ООО «Тюментрансгаз» необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

Если уже имеется некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое хотите нанять. Для большинства организаций бланк заявления - первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления – хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа "Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?" По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности. (необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа можно использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть.

В кадровой политике ООО «Тюментрансгаз» необходимо внедрить телефонное и личное интервью (приложение 5), структура интервью представлена в приложении 6.

В идеале интервью должно состоять из пяти этапов: планирования, установления контакта, предложения вопросов, окончания и анализа.

Планирование интервью

Необходимо спланировать интервью заранее. Особенно внимательно изучить заявление и резюме кандидата и отметить все пункты, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата Вы должны проанализировать спецификацию работы так, чтобы начать интервью, имея ясное представление об идеальном кандидате.

Нужно заранее определите место, где будет проводиться интервью. Это должна быть отдельная комната. Телефонные звонки не должны прерывать Вас, и вероятность других помех должна быть сведена к минимуму.

Установление контакта

Прежде всего необходимо поприветствовать кандидата и сделайте все, чтобы он почувствовал себя непринужденно. Комната для проведения интервью сама по себе должна способствовать разрядке обстановки и установлению контакта. Она должна быть отдельной, тихой и не отвлекающей внимание. Можно начать интервью с нейтральных тем, например, с разговора о погоде или обсуждения пробок на дорогах. Несколько минут, потраченных на подобные вопросы, хорошо способствуют снятию напряжения у претендента, что позволит ему ответить более полно и разумно на Ваши вопросы.

Вообще со всеми претендентами, даже случайно попавшими на интервью, необходимо обращаться дружелюбно и учтиво, не только из гуманных соображений, но и потому, что на карту поставлена Ваша репутация.

Предложение вопросов

Затем начинается стадия вопросов. Имеется несколько подходов, которые можно использовать в интервью: неструктурированный и структурированный опрос, индивидуальное или групповое интервью и т.д.

В любом случае, существуют тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы. Прежде всего, избегайте вопросов, на которые можно ответить "Да" или "Нет". Не задавайте вопросов, содержащих в себе ответ (например: "Вы обращались в магазины, работающие со скидками, не так ли?"). Не сигнализируйте о желательных ответах, например, кивком или улыбкой. Не допрашивайте претендента, как будто он преступник, и не ведите себя покровительственно, не будьте саркастичны или невнимательны. Не перегружайте интервью бесполезной болтовней. Но, с другой стороны, не позволяйте претенденту доминировать, иначе Вы так и не сможете задать все необходимые вопросы. Просите пояснять ответы на вопросы, чтобы помочь кандидату лучше себя выразить.

Окончание интервью

В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и, возможно (если необходимо), рассказать ему о фирме.

Старайтесь завершать все интервью на положительной ноте. Претенденту нужно сообщить, имеется ли у Вас необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть его следующий шаг. Замечания должны делаться дипломатично, например, такой фразой: "Хотя Ваша подготовка внушает уважение, имеются другие кандидаты, чей опыт более соответствует нашим требованиям". Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему нужно сообщить об этом. Если у Вас принято уведомлять кандидатов об окончательном решении в письменной форме, необходимо сделать это в течение нескольких дней после интервью.

Анализ интервью

После ухода кандидата необходимо просмотреть замечания, сделанные по ходу интервью, заполнить форму о проведении интервью (если это не было сделано в процессе) и сделать обзор интервью, пока оно все еще свежо в памяти. Помните, что поспешность суждений и отрицательное отношение - две общие ошибки интервьюирования.

Чтобы уменьшить затраты организации проводят анкетирование, чтобы выявить способность работника занимать ему определённую должность. Составлять штатное расписание по распределению должностей, тем самым распределяя месячный фонд заработной платы. Создавать благоприятные климатические условия для работы, тем самым делая благоприятную обстановку в организации. Не допускать конфликтов между работниками, а если они появились не медленно их разрешать. Постоянно переобучать и переподготавливать персонал к окружающим изменениям которые происходят внутри организации (приобретение новейшего торгового оборудования).

Следующим элементом необходимым для совершенствования системы управления персоналом необходимо заниматься адаптацией персонала, так как процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег, традиций  коллектива и так далее.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа[3]:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственном приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На данном этапе завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Очень важно, как для организации, так и для персонала организовать процесс обучения специалистов.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации так и вне нее. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Для организации процесса обучения можно использовать модель систематического обучения (рис. 3.1) 

Модель систематического обучения

 











Рис. 3.1


Особое место в создании эффективной системы управления персоналом занимает оценка персонала организации.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Результаты оценки являются важным элементом управления персоналом, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Наиболее распространенной системой оценки персонала является периодическая аттестация персонала.

Необходимо проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров. 

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. (табл. 3.1) Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации.

Полученные данные, в результате обследования мнений работников, анализируются, сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить позитивные и негативные изменения.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Проводя анализ текучести кадров важно определить мотивы текучести, т.е. непосредственные причины увольнений.

Таблица 3.1

Вопросы, рассматриваемые при обследовании мнений работников

Отношение к рабочему месту

Отношение к системам поощрения

Отношение к руководству

Отношение к организации

Психологические;

Санитарно-гигиенические и эстетические условия труда;

График и планирование работы;

Назначения и перспективы требования к работе;

Безопасность работы;

Межличностные отношения;

Адекватность обучения

Оплата труда;

Премирование;

Соц. льготы;

Профессионально-квалифицированное продвижение;

Статус и признание

Возможности коммуникации;

Стиль руководства

Кадровая политика;

Общая репутация

организации;

Взаимосвязи.


Изучение мотивов текучести можно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Анкета по изучению причин текучести приведена в приложении 2.

Система должностного и профессионального роста работников.

Когда работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудников в одной организации, называется его карьерой в организации. Для данной организации, исходя из существующей структуры должностей, приемлема следующая схема карьеры сотрудника (рис. 3.2).

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь.

Важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры является организация, в которой он работает.

В этом состоят основные элементы совершенствования кадровой политики на данном предприятии. Администрации и управленческому персоналу предлагается рассмотреть их в качестве возможных рекомендаций для последующей работы.

В настоящее время проходит реорганизации магазинов, супермаркетов и торговых точек. В ООО «Тюментрансгаз» происходит обмен старого оборудование на более новое и модернизированное торговое оборудование, что создаёт удобство и быстроту обслуживания покупателей. Организация находится под наблюдением охраны и охранного оборудования, которое предотвращает хищение товаров народного потребления. Руководству предложить проводить потребительский спрос населения для того, чтобы узнать насколько эффективно проводится продажа товаров.

Процесс планирования и развития карьеры

 





















Рис. 3.2


Для улучшения анализа кадровой политики организации следует разработать методы планирование и проектирование кадров, которыми организация должна руководствоваться проводя кадровую политику:

-         организации следует использовать все современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимально экономический и социальный эффект;

-         сформировать комплексность работников;

-         сформулировать общие принципы и цели работы с персоналом.

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В ходе теоретического исследования были сделаны следующие выводы.

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадровой политики предприятия, а также с проблемами планирования персонала и нарушением требований трудового кодекса

Сущностью кадровой политики является система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

Так как, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития, задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние (цели, стиль управления, условия труда, организационная культура и др.).

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Обоснованность выбора кадровой политики зависит от того, на сколько качественно проведены маркетинговые исследования предприятием возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей и удастся ли выдержать конкурентную борьбу, также важно учитывать внешние факторы воздействия на организацию, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными достоинствами.

В ООО «Тюментрансгаз» существуют следующие этапы кадровой политики: 1) нормирование, 2) программирование, 3) мониторинг персонала.

Характерные черты кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз»:

1) связь со стратегией развитие организации,

2) философия фирмы в отношении с работниками,

3) система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом, включает в себя обучение, продвижение по службе, повышение квалификации персонала.

Основные элементы кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз»: 1) обеспечение рабочей силы высокого качества, 2) планирование, 3) отбор и наём, 4) высвобождение (выход на пенсию, увольнение) персонала, 5) анализ текучести кадров, 6) развитие работников, 7) профориентация и переподготовка, 8) аттестация, 9) адаптация, 10) обеспечение техники безопасности.

Кадровая политика ООО «Тюментрансгаз» имеет свои недостатки и достоинства.

Достоинства:

1.       штатное расписание составляется в соответствии с потребностью персонала предприятия;

2.       планирование персонала обеспечивает долгосрочное выполнение задач и не допускает переизбытка персонала, который ведёт к излишним расходам и учитывает все факторы, включающие на потребность в персонале.

К недостаткам в управлении персонала следует отнести:

1.       не всегда фактическое обеспечение персонала совпадает с плановым;

2.       имеет место массовое увольнение кадров, перемещение персонала из одного подразделения в другое, это связано:

-         с неграмотным подбором персонала, а именно – персонал не соответствует требуемой квалификации и не соблюдается должностные инструкции;

-         с задержкой заработной платы более чем на месяц и нарушениями требований трудового кодекса;

-         зафиксированы случаи нетактичного обращения работодателя с работниками, прямое нарушение трудового законодательства, со стороны работодателя не созданы работникам социальные условия для работы.

Для улучшения создавшейся ситуации можно рекомендовать следующее:

1.     производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией;

2.     усилить контроль за соблюдением должностных инструкций;

3.     своевременно проводить контроль и расчет заработной платы;

4.     использовать различные внутренние и внешние источники по подбору персонала;

5.     исключить нетактичное обращение работодателя с работниками;

6.     создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например – материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков, переобучение и переподготовка кадров за счёт средств организации, с целью продвижения по службе (внутренние источники);

7.     использовать внешние источники (разные типографические издания, СМИ, разные объявления, заметки).

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

В этом состоят основные элементы совершенствования кадровой политики ООО «Тюментрансгаз». Данные рекомендации предложено рассмотреть административному и управленческому персоналу для совершенствования системы управления персоналом и для дальнейшей работы.

В будущем кадровая политика ООО «Тюментрансгаз»изменится к лучшему, также надеюсь и уверен, что планирование персонала будет производится с целью повышения кадров, а также привлечение кандидатов на работу, и в будущем не будет задержек по заработной плате, и будут выполняться требования трудового законодательства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. М. ЮНИТИ. 2001.

2.  Ансофф И. Стратегическое управление. / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.

3.  Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

4.  Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 1994.407 с.

5.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. Юристь. М. 2001.

6.  Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994. 457 с.

7.  Вудкок М., Френсис Д.. Раскрепощенный менеджер: Для руковолителя – практика. / Пер с англ. М.: Дело, 1991. 320 с.

8.  Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. Норма-инфра. М. 1999.

9.  Гражданский Кодекс Российской Федерации (1, 2 часть). Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года. М.: Юридическая литература., 1994. 225 с.

10.            Дикарев А.А., Мирская А.И. Социология труда: учебное пособие для вузов. Высшая школа. М. 1989.

11.            Дорошева М.В.. Кандидаты найдены. Кто будет принять на работу? //Управление персоналом. 1997. № 10. С. 21-24.

12.            Дорошева М.В.. Практический опыт подбора менеджеров по реализации // Управление персоналом. 1998. № 5. С. 9-12.

13.            Дуракова И.Б. Управление персоналом. М. 1998.

14.            Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов. М. 1998.

15.            Егоршин А.П.. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. 1998. № 1. С. 8-13.

16.            Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А.. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: РЭА им. Плеханова, 1998. 232 с.

17.            Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.. Человеческие ресурсы управления: основы управления  персоналом. М.: Дело. 1994. 347 с.

18.            Иглин В.А.. Проблемы развития профессиональной подготовки кадров на производстве // Управление персоналом. 1998. № 3. С. 17-20.

19.            Кадровая работа в АО «Аэрофлот Российские Международные Авиалинии» // Управление персоналом. 1997. № 9. С.31-34.

20.            Карташев В.В., Соломадина Т.О. Поведение в организации. М. 1999.

21.            Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. / Вып. I ., М.: Экономика, 1986. 224 с.

22.            Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М. 1997. 512с.

23.            Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юридическая литература., 1993. 62 с.

24.            Краморов М.Э. Революция трудовых отношений в условиях рыночной экономики. М.: Дело. 1993. 58 с.

25.            Красовский Ю.Т. Организационное поведение. М. 1999.

26.            Магура М.И. Поиск и отбор персонала //Управление персоналом. 1998.  № 2. с. 78-84.

27.            Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.1997.

28.            Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом.1997.№ 7 с. 14-20.

29.            Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М,  НГАЭиУ. 1998. 327 с.

30.            Надершина М.Д.. Трудовая книжка как основной документ о трудовой деятельности // Управление персоналом. 1998. № 4. С. 39-43.

31.            Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник для вузов. М. 1997.

32.            Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Аспект-Пресс. М. 1999.

33.            Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. 1997. № 10. С. 14-20.

34.            Рофе А.И., Жуков А.А. Теоретические основы экономики и социологии труда. М. 1999.

35.            Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфра-М. М. 1996.

36.            Румянцева З.П.. Директору предприятия о новых идеях в области управления персонала // Управление персонала. 1998. № 5. С. 28-31.

37.            Савченко М.С.. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию типа «Фаст – Фуд» // Управление персоналом. 1998. № 2. С.6-10.

38.            Сколыпатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. С.Пб. 2000.

39.            Социология труда. Учебник / под ред. Дряхлова Н., Кравченко А., Щербины В. Издательство МГУ. М. 1993.

40.            Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. С.Пб. 2002.

41.            Стародыбинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень» 1997. 336с.

42.            Травин В.В., Дятлов В.А.. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело. 1997. 336 с.

43.            Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред. Марра. М. 1997.

44.            Управление персоналом организации. Учебник / под ред. Кибанова А.Я. М. 1997.

45.            Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра //Управление персоналом. 1998. № 6. С. 18-23.

46.            Цветаев В.М. Управление персоналом. С.Пб. Питер. 2001.

47.            Шекшня С. Эффективное управление персоналом в современной компании // Управление персоналом. 1997. № 4 с. 14-19.

48.            Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО “Бизнес –школа  “Интел –Синтез” 1997. 328 с.

49.            Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Норма-инфра. М. 1998.

50.            Щиборц К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии //  Управление персоналом 1998. № 2.с. 54-57.

51.            Экономика и социология труда. Учебник / под ред. проф. Серебинского Б.Ю., Чуланова В.А. Феникс. Р-на-Д. 1999.

52.            Экономика организации труда. Под ред. Демина Н.С., Колесникова В.И., Кульдяева О.В., Лутовинова П.П., Ореховой Н.А., Пробст Л.Э., Суворовой Н.Н. Учебное пособие. Челябинск. 2002.

53.            Экономика предприятия. Учебник / под ред. проф. Сафронова. Н.А. Юристь. М. 1998.

54.            Экономика предприятия. Учебник / под ред. Семенова В.М. Центр экономики маркетинга. М. 1998.

55.            Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Меликьяна Г.Г., Колосова Р.П. Издательство МГУ. М. 1996.

56.            Экономика труда. Под ред. док. экон. наук проф. Волгина Н.А. Экзамен. М. 2002.

57.            Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под ред. Анисимова В.М. М. 1999.

58.            Яккока Ли. Карьера менеджера. Пер с англ. / Общ. ред. И предисл. С.Ю. Медведкова. М.:Прогресс. 1991. 384 с.

59.            Яновский А.М.. Кадровый менеджмент. (Управление кадрами) // Управление персоналом 1997. № 9. С. 18-22.

Приложение 1


Содержание и цели кадровой политики

Надпись: Культура предприятияНадпись: Идентификация предприятия 




























Иерархия целей кадровой политики

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2


Концепция кадровой политики на микроэкономическом уровне

Стратегический анализ внешней среды организации

Стратегия и прогнозы развития организации

Стратегия планирования деятельности организации

Разработка планов реализации стратегии развития организации

Формирование кадровой политики


Достижение миссии и целей предприятия через объединение всех трудовых коллективов его структурных подразделений с помощью действия кадровой политики, базу которой составляет выработка и реализация общей корпоративной культуры (корпоративного духа)

 

Планирование и прогнозирование кадровой политики

 

 

 

Определение оптимально» численности, демографической и образовательной, квалификационной структуры

 

 

 

Разработка профессионально-квалификационных моделей (описание рабочих мест, требования к персоналу по должностям и профессиям)

 

Совершенствование системы организации, оплаты и стимулирования труда. Планирование затрат на персонал. Заработная плата и социальные выплаты


Набор,

отбор

кадров

Адаптации,

Профориентация

Обучение,

переподготовка

Оценка,

аттестация


Перемещение, увольнение

Управление карьерой. Резерв

Социальная политика

Охрана

труда

Защита

трудовых

прав


Текущая кадровая работа: планирование, организация, принятие решений, мотивация, регулирование, координация, контроль

Совершенствование кадровой работы: исследование н анализ кадров, непрерывность обучения, практическая рационализация, эффективное распределение к использование занятых


Практика управлением персоналом в организации



Приложение 3


Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на ранке труда.

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.

Адаптация персонала.

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.

Обучение и развитие персонала.

Часто проводится во внешних центрах, способствуют заимствованию нового.

Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.

Продвижение персонала.

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компаний, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование.

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация).

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Внедрение инноваций.

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инновация – контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия. 


Приложение 4


Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Открытая кадровая политика

Предприни- мательская

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамичес- кого роста

Активная политика привлечения профессионалов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыль- ности

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

1.        Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Ликвида- ционная

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости

Круговорота

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации

Поиск перспективных специалистов

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Закрытая кадровая политика

Предприни- мательская

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамичес- кого роста

Планирование карьеры. Разработка не традиционных способов найма (пожизненный – Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыль- ности

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» – совмещение

Ликвида- ционная

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Круговорота

Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме

Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации





Приложение 5


Анализ структуры персонала и кадровой политики ООО «Тюментрансгаз»

Обеспечение персоналом ООО «Тюментрансгаз»


Распределение сотрудников по возрастному составу ООО «Тюментрансгаз»


Распределение сотрудников по образовательному цензу ООО «Тюментрансгаз»


 












Приложение 6

Методы повышения кадровой политики ООО «Тюментрансгаз»


 








[1] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 1998. С.127.

[2] Там же. С. 127.

[3] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом. М., 1998. С. 242.