Совершенствование кадровой политики на примере ООО «Тюментрансгаз»

Аннотация

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития рыночных отношений формирование эффективной системы использования трудовых ресурсов организации  и укрепления ее кадрового потенциала становится непременным условием завоевания устойчивых позиций на рынке. Сложный характер российских рыночных реформ изменил акценты в современном подходе к управлению организациями. Бюрократические, авторитарные и технократические инструменты руководства в условиях дефицита времени, информации и людей оказались по большей части неэффективными. 200 лет назад человечество сделало выбор в пользу технократического способа существования. Во многом он исчерпал себя, и нынешние теории гуманного управления не что иное, как попытка вернуться к гармоничному способу существования, основанному, прежде всего, на развитии личности и определении ее места в мире. Основные возможности современной организации связаны с интенсификацией ее внутренней среды, т.е., с использованием внутренних резервов: изменением структуры управления, построением модели организационного поведения, созданием системы контроля в организации, развитием персонала (обучение разного рода, профессиональные конкурсы, оценочные и аттестационные механизмы), активизацией его трудового сознания (мотивация на основе высших потребностей и составляющих личности).

Результаты деятельности многих отечественных и зарубежных фирм, и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что человеческий труд оказывает основное влияние на финансовые результаты деятельности организаций. В особенности это актуально для предприятий нефтегазовой отрасли, деятельность которых в меньшей степени регулируется рыночной средой, а значит, в большей степени зависит от качества и эффективности организации человеческого труда.

В настоящее время России предоставлена уникальная возможность использовать весь опыт успешного менеджмента, накопленный в Европе, Америке, Японии и других станах годами напряжённой работы. Российским менеджерам необходимо анализировать и переосмысливать этот опыт и находить пути его применения в российских условиях.

В английском словосочетании “human resources” – человеческие ресурсы, заключена целая философия ведения бизнеса, которая предполагает, что любой ресурс требует развития, различного рода затрат и инвестиций.

Главным требованием времени в стремительно изменяющемся мире становится умение компании гибко и эффективно реагировать на перемены в окружающей среде и постоянно трансформироваться в соответствии с ними. Сегодня компаниям необходима новая модель поддержания работоспособности и создания конкурентных преимуществ, которая сделала бы их деятельность максимально эффективной. В основе современной модели конкурентоспособности любой компании лежит принцип эффективного использования, сохранения и развития человеческих ресурсов. Многочисленные исследования кадрового менеджмента неопровержимо доказывают, что в долгосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяет хорошо обученный, квалифицированный и мотивированный персонал.

Современные системы управления опираются на уже имеющиеся способности и навыки работников, и это обеспечивает существующее положение компании. Но бизнес и конкуренты не стоят на месте. Поэтому для обеспечения развития и роста компании важен потенциал её работников, их способность проявить себя в быстроменяющейся или критической ситуации.

Только развивая потенциал человеческого капитала, компания становится свободной в принятии и реализации решений любого уровня сложности, стабильной и динамичной одновременно.

Время механистических элементов управления (должностные инструкции, обезличенные системы и модели, формулы и т.д.) в том виде, в каком они существовали до недавнего времени, а в некоторых компаниях существуют и сейчас, стремительно близится к концу. В ситуации крайней нестабильности экономики России  выживают только органические, устойчивые и, в то же время, адаптивные структуры бизнеса, опирающиеся на развитие человеческого капитала.

Основой реформирования работы с персоналом в стабильно развивающейся компании в условиях новых экономических отношений должно стать понимание необходимости решения трёх ключевых задач:

- подбор необходимых специалистов;

- организация их работы с максимальной результативностью;

- выработка эффективной программы развития персонала.

Всё вышеизложенное обуславливает  актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом в каждой отдельно взятой компании, направленной на повышение эффективности использования её трудовых ресурсов и достижение ключевых целей организации.

Целью дипломной работы является анализ системы управления персоналом  самой крупной газотранспортной компании, не только России, но и мира – общества с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз» (далее – ООО «Тюментрансгаз»), и выработка возможных рекомендаций по её совершенствованию. 

Задачи дипломной работы:

1)    изучить теоретико-методологические аспекты кадрового менеджмента и современные персонал-технологии;

2)    проанализировать систему управления персоналом в исследуемой организации, в том числе: обеспеченность организации необходимыми трудовыми ресурсами; основные принципы кадровой политики; направления деятельности кадровой службы, её структуру и взаимодействие с линейными руководителями;

3)     на основе выводов, полученных путём анализа работы с персоналом, разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемой организации.

Объектом исследования дипломной работы является ООО «Тюментрансгаз», главными задачами деятельности которого являются:

- надёжная и бесперебойная транспортировка газа по магистральным газопроводам единой системы газоснабжения России;

- получение прибыли.

Дипломная работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, библиографический список, приложения. В первой главе основной части изучаются теоретические концепции управления персоналом в системе менеджмента компаний и современные подходы к совершенствованию систем управления персоналом.  Во второй главе описывается организационно-правовой статус исследуемой организации и её технико-экономическая характеристика, осуществляется анализ кадровой работы, в том числе: оценка кадрового состава по основным категориям и группам, анализ движения кадров,    исследование кадровых процессов и работы с персоналом по всем направлениям кадрового менеджмента. В третьей главе на основе данных, полученных в ходе анализа системы управления персоналом, разрабатываются рекомендации по её совершенствованию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание и цели кадровой политики

Любая организация, кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и др. разрабатывает и осуществляет кадровую политику. На Западе, например, в Германии и Канаде в крупных частных компаниях и системе государственной службы реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование[1].

1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики[2].

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и т.д. Поэтому в настоящее время разработке кадровой политики организации уделяется особое внимание. Кадрово-политические решения пронизывают все функциональные сферы организации.

Кадровая политика сегодня составная часть всей управленческой и производственной политики организации. К производственной политике она относится потому, что в ее рамках принимаются принципиальные решения (о целях и средствах) руководства организации в сфере человеческого труда. Качество принимаемых на предприятиях решений в определяющей степени зависит от профессиональной пригодности облеченных соответствующими полномочиями сотрудников. Необходимо учитывать соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Кадровую политику нельзя отождествлять с управлением. Во-первых, термин «управление» более широкий. Одним из его составляющих является политика управления (в данном случае, персоналом). Во-вторых, нельзя ставить знак равенства применительно к объекту управления между понятиями «трудовой коллектив» и «персонал», ибо наряду с производственной деятельностью в коллективе подлежат управлению целый ряд процессов, юридически администрации не подотчетных (внепроизводственная активность и т.д.). В-третьих, нельзя согласиться и с распространением понятия «кадровая политика» лишь на лиц, занятых в системе управления. Политика в сфере персонала может быть действительно политикой, если она охватывает все категории занятых. Она не должна отражать интересы лишь какого-то ограниченного круга лиц, находящихся на высшем уровне хозяйственного руководства. Утверждать подобное  значит серьезно обеднить содержание этой категории.

В целом кадровая политика определяет принципиальные решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшем ее руководством. Она включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками. Кадровая политика связана с различными областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех сферах – материально-технического снабжения, производственной политики, сбыта продукции, финансовой политики. С другой стороны, и это особенно важно, решения в области кадровой политики влияют на решения, принимаемые в других функциональных сферах.

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово-экономической, научно-технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому, рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой предприятия в других сферах, иначе она окажется малоэффективной.

Кадровая политика – это вытекающий из миссии и стратегии фирмы комплекс работ с целью формирования и эффективного использования мотивированного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды.

При разработке кадровой политики учитываются следующие группы области знании (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Группы областей знаний

Управление персоналом	Область знаний
Уровень процессов	Коммуникационные процессы, социальные конфликты, пути оптимизации управленческих отношений, мотивация и контроль, сотрудники как члены группы
Уровень организации	Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система, предприятие как социальная система, правовые условия работы
Уровень человека	Структура качеств и способностей личности, значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и сравнении с работой других людей, человек и организация, человек и управление

Кадровая политика существует в любой компании. Но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

Основные характеристики кадровой политики организации:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долгосрочное планирование.

3. Значимость роли персонала.

4. Философия фирмы в отношении работников.

5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной организации. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить «профиль» кадровой политики у каждой организации, который коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура и применяемая технология.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз покрывает затраты.

Кадровую политику организации можно определить как систему теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты (рис. 1.1). Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Содержание кадровой политики

 

Рис. 1.1

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

-             высокое качество работы и ее результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

-             структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость кадрового потенциала;

-             отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость, субподряд и т.п.;

-             организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

-         высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

-         новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержание труда.

В современных условиях, кадровая политика должна быть сориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении организацией наилучших экономических результатов. Это означает, что в работе с персоналом наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов.

Главная цель конкретизуется в других, более конкретных целях:

-              обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

-              соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;

-              обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;

-              подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

-              рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;

-              формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;

-              разработка принципов организации трудового процесса;

-              выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала;

-              разработка принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Однако было бы неправильным приписывать экономические цели только предприятию, а социальные – только сотрудникам. С одной стороны, сотрудники заинтересованы в достижении экономических целей производства. Как правило, это гарантирует сохранность рабочих мест, профессиональную занятость и материальное благополучие; с другой стороны, предприятие заинтересовано в активных сотрудниках, которые «болеют» за свою фирму и способствуют созданию положительного имиджа предприятия вне его стен. Это станет тем более понятным, если вспомнить о тех высоких расходах, которые возникают вследствие «бесчеловечных» условий труда и плохой организации рабочих мест, что находит выражение в текучести кадров, отсутствии желания работать, нехватке времени и высоком уровне заболеваемости.

Иерархия целей кадровой политики представлена на рис. 1.2.

Наряду с научной и юридической обоснованностью цели и положения кадровой политики организации должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п.

Иерархия целей кадровой политики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2

Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития организации и включают:

1) цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.);

2) цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных кадровых программ, мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; размер и положение организации на рынке.

Кадровая политика организации очень сильно зависит от внешних факторов. Трудовое законодательство выдвигает абсолютно перед всеми работодателями определенные требования обеспечение безопасных условий труда, регулирование тарифных ставок и уровня оплаты труда, соблюдение норм найма и увольнения, выплата налогов в пенсионный, медицинский и другие фонды и т.д.

Другие внешние требования определяются состоянием потребительского рынка. Например, когда большое значение приобретает качество сервиса и обслуживания, необходимо заниматься обучением соответствующего персонала.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Основные типы реагирования организации на изменения внешней среды.

-         хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-                  кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

-         управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-         управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени;

-         разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

Наиболее значимые факторы внутренней среды:

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным способом, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников условии требует создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие и отталкивающие людей:

-              степень требуемых физических и психических усилии,

-              степень вредности работы для здоровья,

-              месторасположение рабочих мест,

-              продолжительность и структурированность работы,

-              взаимодействие с другими людьми во время работы,

-              степень свободы при решении задач,

-              понимание и принятие цели организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

-         максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

-         обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

-         получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Основные направления кадровой политики на современном этапе:

-         разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

-         определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации;

-         исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, его продвижения;

-         учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

-         разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

-         мотивация высокопроизводительного труда и вознаграждение персонала;

-         работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

-         проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами;

-         определение концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

-         выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

-         разработка кадровых технологий и процедур, формирование новых кадровых структур;

-         стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

-         улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией, развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала.

Причинами повышения значения кадровой политики являются:

1. С точки зрения интересов предприятия: рост требований к качеству выполняемой персоналом работы, сокращение рынка узкоспециализированной рабочей силы, непрерывный рост расходов на содержание персонала предприятия, растет и оказываемое персоналом социальное давление на руководство.

2. С точки зрения интересов отдельной личности: значительный рост в течение последних десятилетий уровня жизни, особенно в развитых странах, и как результат рост уровня и содержания требований населения к профессиональной деятельности.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общем концепции ее развития (рис. 1.3).

Конкретное воплощение он находит в тех видах кадровой политики, которую проводит организация.

Кадровая концепция должна отвечать следующим требованиям:

Концепция кадровой политики на микроэкономическом уровне

Стратегический анализ внешней среды организации

Стратегия и прогнозы развития организации

Стратегия планирования деятельности организации

Разработка планов реализации стратегии развития организации

Формирование кадровой политики

Достижение миссии и целей предприятия через объединение всех трудовых коллективов его структурных подразделений с помощью действия кадровой политики, базу которой составляет выработка и реализация общей корпоративной культуры (корпоративного духа)

	Планирование и прогнозирование кадровой политики
Определение оптимально» численности, демографической и образовательной, квалификационной структуры
	Разработка профессионально-квалификационных моделей (описание рабочих мест, требования к персоналу по должностям и профессиям)

Совершенствование системы организации, оплаты и стимулирования труда. Планирование затрат на персонал. Заработная плата и социальные выплаты

Набор, отбор кадров

Адаптации, Профориентация

Обучение, переподготовка

Оценка, аттестация

Перемещение, увольнение

Управление карьерой. Резерв

Социальная политика

Охрана труда

Защита трудовых прав

Текущая кадровая работа: планирование, организация, принятие решений, мотивация, регулирование, координация, контроль

Совершенствование кадровой работы: исследование н анализ кадров, непрерывность обучения, практическая рационализация, эффективное распределение к использование занятых

Практика управлением персоналом в организации

Рис. 1.3.

-         ориентация на общефирменные цели и ценности;

-         учет целей конкретной политики фирмы;

-         соответствие интересам отдельных групп персонала;

-         ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;

-         готовность к модификации;

-         интегрированное и координированное использование организационных компетенции.

Исходя из стратегической роли персонала, основу кадровой политики в настоящее время составляют:

-         интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;

-         возрастающая роль личности работника в определении его развития;

-         знания мотивационных установок группы и работника и умение их формировать в соответствии со стратегией развития организации.

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

1.2. Виды кадровой политики

Кадровая концепция должна отвечать следующим требованиям: ориентация на общефирменные цели и ценности; учет целей конкретной политики фирмы; соответствие интересам отдельных групп персонала; ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей; готовность к модификации; интегрированное и координированное использование организационных компетенции.

Исходя из стратегической роли персонала, основу кадровой политики в настоящее время составляют:

-         интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;

-         возрастающая роль личности работника в определении его развития;

-         знания мотивационных установок группы и работника и умение их формировать в соответствии со стратегией развития организации.

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал

Здесь выделяют два вида кадровой политики: открытая; закрытая.

Рассмотрим их более детально.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика – предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятии располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, ему необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Активная кадровая политика – характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

-             приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

-             необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

-             высокое качество продукции;

-             использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

-             чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

-             квалифицированный кадровый потенциал;

-             адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Все перечисленные типы кадровой политики группируются по одному основанию, которое связано с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Следующие типы кадровой политики формируются по основанию – ориентации кадровой политики на собственный персонал или на внешний персонал.

В соответствии с этим выделяют два типа кадровой политики – открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика – характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны.

Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Сравнение открытого и закрытого типа кадровой политики приведено в табл. 1.2.

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

-             регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации,

-             количественное и качественное планирование персонала;

-             структурирование и планирование расходов на персонал;

-             сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-             введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на ранке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала.	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала.	Часто проводится во внешних центрах, способствуют заимствованию нового.	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала.	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компаний, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование.	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций.	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инновация – контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

-             профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях;

-             развитие персонала и повышение квалификации работников;

-             гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

И так, можно сказать, что кадровая политика организации – это система правил и норм, приводящая человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы то есть все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

При составлении конкретной кадровой политики специалисты опираются на эти положения, но нельзя забывать, что мы живем во все время изменяющемся мире, где все правила несколько абстрактны и не всегда применяемы на практике.

В зависимости от вида проводимой кадровой политики и уровня планирования происходит дифференциация основных кадровых мероприятий (табл. 1.3, 1.4).

Таблица 1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предприни- мательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамичес- кого роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыль- ности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвида- ционная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

Комплексное понимание кадровой политики организации складывается как внутреннее единство следующих мер: Во-первых, обеспечение всех участков производства персоналом, обладающим необходимым трудовым потенциалом. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, постольку в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации.

Во-вторых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность.

Таблица 1.4

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Закрытая кадровая политика
Предприни- мательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамичес- кого роста	Планирование карьеры. Разработка не традиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыль- ности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» – совмещение
Ликвида- ционная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Особенность кадровых решений в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотносится с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения и мероприятия, независимо от нашего желания, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укреплению в организации.

В-третьих, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии ее развития.

В-четвертых, в зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика. Тип кадровой политики определяют уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация (предприятие), которая сформирует кадровую политику построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

1.3. Принципы разработки и элементы кадровой политики

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

-             научность – использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

-             комплексность, т.е. охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников:

-             системность, учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы: необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

-             эффективность – любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности;

-             методичность, – качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик (например, по оценке работников).

В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.

Любая кадровая политика должна опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства, равенства и отсутствия дискриминации. В нынешних условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточно эффективны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Иногда она имеет в современной России дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, то есть противоречит действующему трудовому законодательству. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что такая политика не перспективна. Она ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушении в этой области.

Блок-схема формирования кадровой политики приведена на рис. 1.4.

Блок-схема формирования кадровой политики организации

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: - потенциал рынка; - инфраструктура фирмы; - законодательство; - взаимоотношений; - демографическая среда; - инновационная среда.		АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: - результативность труда персонала; - готовность и способность персонала к труду; - корпоративный дух; - культура предпринимательства; - техника и технология.
ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Привлечение персонала: - планирование, - набор, - отбор.		Оценка персонала		Развитие персонала		Карьера персонала

ТЕКУЩАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ (ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ): - планирование; - организация; - мотивация (руководство); - контроль.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ: 1. Исследование и анализ; 2. Непрерывное обучение и переподготовка; 3. Рационализация деятельности:       - разработка профессиограмм и профессионально-квалификационных моделей; - улучшение организации, оплаты и стимулирования труда.

Рис. 1.4

Этапы проектирования кадровой политики:

Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Программирование: построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий; цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, и нынешнего состояния, и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровом политики нелогично разрабатывай, использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большое внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективною рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровая политика организации разрабатывается на региональном и внутриорганизационном уровнях. На региональном уровне учитываются производственные, природные социальные, национальные особенности региона. В своей законодательной и научно-познавательной части этот уровень во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления. Внутриорганизационный уровень означает приложение требований общегосударственных и региональных законодательных, актов кадровой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения в конкретное содержание кадровой политики и в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Основной фигурой, формирующей политику, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятий. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т.п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации. В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, представленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательных для всех решений.

Косвенное влияние на кадровую политику оказывают и существующие общественные условия и определенные властные структуры. Здесь можно упомянуть ситуацию на рынке труда, недостаток или излишек рабочей силы, акции солидарности рабочих или других влиятельных группировок, например, профсоюзов.

Проводят кадровую политику на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. При этом следует иметь ввиду основные направления их деятельности.

В области организационно-штатной политики имеется широкий выбор предложений рекрутинговых агентств, занимающихся поиском, подбором и отбором персонала различных звеньев.

Социальная политика – это традиционная сфера действия кадровых служб предприятия. Сотрудники кадровых служб реально помогают воплощать основы трудового законодательства и способствуют созданию более благоприятных условий для работы. Они обеспечивают надежную социальную защиту.

Информационная (коммуникационная) политика, определяющая регулирование информационных потоков, нацелена на оперативный сбор качественной, достоверной информации для принятия управленческих решений, передачу информации по вертикали (снизу вверх и сверху вниз) и по горизонтали. Главная проблема может заключаться в том, что информация передается с искажениями: чем больше промежуточных звеньев, тем больше искажения. Кроме того, в систему коммуникационной политики входят и такие позиции, как система отчетности и соблюдение коммерческой тайны. Это формальные коммуникации предприятия. Существуют и неформальные коммуникации, составляющие информационную базу корпоративной культуры. При выборе консультанта по управлению следует обратить внимание, насколько хорошо он владеет подходами в области информационной политики.

Финансовая политика традиционная сфера деятельности кадровых консультантов. Здесь главную роль играет руководитель, принимая концептуальные решения о том, какими должны быть результаты проведения политики, и исходя из своих ресурсов. Консультант представляет специально подготовленные предложения, например, по системе стимулирования труда, системе контроля и т.д., а также помогает их внедрению.

Политика развития персонала и его высвобождения – здесь возможны разные подходы, включая подготовку с помощью консультанта программ повышения квалификации и проведение конкретных мероприятий.

Кадровая политика в крупных организациях обычно официально декларируется и фиксируется в подробных общефирменных документах – меморандумах, правилах и инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты работы функциональных и линейных подразделений, их руководителей с разными категориями персонала. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранными представительствами) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Практически во всех крупных и средних компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписаных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия организации. В небольших фирмах кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле, улучшить взаимодействие подразделении; внести единообразие и последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутреннего распорядка и взаимоотношений и т.д. Поэтому целесообразно и в маленьких организациях письменно оформить основные положения кадровой политики. Кроме того, в организациях существуют неписаные традиции, формы поведения, определяющие сложившееся по субъективным и объективным причинам положение вещей. С помощью вышеперечисленного комплекса требований соответствующие ценностные ориентации распространяются на всех работников аппарата управления.

Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и процедуры подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценки персонала, формирования команд для решения определенных задач и др. То, какое положение занимает работа с кадрами в управляющем органе предприятия, во многом зависит от величины этой организации.

На малых предприятиях кадровая функция, и принятие решений в области кадровой политики, осуществляется управляющим фирмой. Административные функции передаются инстанциям, отвечающим за общие задачи управления. Если же предприятие имеет 200 и более сотрудников, то считается целесообразным создание самостоятельной службы, которая выполняет административную и кадровую функции. Нельзя считать очень удачной практику, существующую на средних предприятиях с двойным руководством. В этом случае технический директор отвечает за принятие решений по основным вопросам кадровой политики (на основании большего удельного веса технического или оперативного персонала), а коммерческий директор – за отделы, выполняющие административные задачи. В данном случае координация решений по кадровым вопросам может быть затруднена.

На средних и крупных предприятиях служба персонала (отдел кадров) обладающая широкими полномочиями в области принятия решений, может занимать различное положение в организационной структуре. В течение последних двадцати лет прослеживается явное повышение ее положения в иерархии управления предприятием.

Первичную кадровую функцию выполняет каждый конкретный руководитель, представляющий непосредственную инстанцию кадровой политики. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности отдела кадров с деятельностью непосредственного руководителя (если речь идет об административных мерах, не входящих в компетенцию отдела).

Кадровая политика организации охватывает все области кадровой деятельности (рис. 1.5).

Области кадровой политики

Определение потребности		Привлечение персонала		Использование персонала
Стимулирование отдачи персонала (например, политика оплаты труда и социальных услуг)		Развитие персонала (например, политика в области обучения)
	КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
				Организация информации о персонале
Высвобождение персона		Социальные отношения

Рис. 1.5

Все направления кадровой деятельности очень важны и при ее разработке организации нельзя пренебрегать ни одним из них.

В ходе разработки (формирования) кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих ее аспектов:

-             разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

-             организационно-штатная политика – планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

-             информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

-             финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы вознаграждения персонала, обеспечение страховки и т.д.;

-             политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

-             оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим основные внешние условия и внутренние факторы, оказывающие целевое воздействие на формирование кадровой политики организаций и изменения в ней (рис. 1.6). Переход к рыночной экономике и развитие частного предпринимательства раскрепощают производительные силы, переориентируют крупные предприятия на гибкие адаптивные формы экономического поведения. Структурные сдвиги в сфере бизнеса сопровождаются изменениями условий монополистической конкуренции. Прорывы на рынке зависят от новизны и качества продукции, уровня сервиса, ориентации на индивидуального потребителя. В деятельности предприятий неизбежно происходит смещение акцентов в пользу инновационных стратегий.

Формирование инновационной кадровой политики

Социально-экономические и политические условия

Экзогенная среда

Ремесленный вид управления персоналом

Технократический вид управления персоналом

Изменения в      кадровой политики

Инновационный вид управления персоналом

Научно-технический        прогресс

Человеческие ресурсы

Инновационный менеджмент

Эндогенная зона

 

Рис. 1.6.

Формирование кадровой политики организации определяется изменениями в производительных силах и зависит от экономической, социально-политической и культурной сред. Изменение хозяйственно-политического механизма общества и его главных субъектов – государства, предпринимательства, организации трудящихся – в той или иной мере отразятся в практике управления персоналом на микроуровне. Предпринимательство как тип экономического поведения хозяйствующих субъектов, преломляется в деятельности самого предпринимателя, воплощающего черты собственника, менеджера и новатора.

Учитывая западный опыт менеджмента, можно прогнозировать, что руководители высшего звена будут уделять внимание внешним, в основном политическим проблемами; в среднем звене усилится борьба за контроль над ресурсам, в особенности человеческими. На низовом уровне произойдет передача многих управленческих функций квалифицированным и образованным работникам, знание и профессионализм которых создадут основу делегирования полномочий и расширения соучастия в принятии хозяйственных решений. Смещение акцентов произойдет и в понимании источников экономической безопасности организации и ее персонала. Изменение рынка труда и его дальнейшая дифференциация, необходимость регулирования всего цикла воспроизводства человеческих ресурсов на предприятии и развитие ключевых групп персонала способствует тому, что в эту сферу руководители перенесут принципы стратегического управления. Современный подход к управлению предполагает сочетание долгосрочных хозяйственных ориентиров организации и мобильного использования потенциалов работников. Повышение роли нововведений в реализации стратегических установок крупных организаций, ориентация на обновление продукции и совершенствование ее качества требуют более гибкого и дифференцированного подхода к ключевым управленческим и научно-техническим кадрам, учета их профессиональных качеств, инициирования новых идей, аккумулирования технической и коммерческой информации, формирование условий для реализации инноваций и др. (рис. 1.7).

Сбалансированный подход менеджмента к увязке интересов организации и работника-новатора – основа эффективного генерирования идей. Организации должны активизировать генерирование новых идей, закреплять за собой права на изобретения, поддерживать стремление персонала к творческому труду, реализации выдвинутых идей и соответствующим образом вознаграждать их вклад.

Если интересы работника-новатора и организации не сбалансированы организационно-управленческим механизмом, то результаты для обеих сторон не будут соответствовать ожиданиям. Творческая активность персонала снизится, изобретения могут скрываться от руководства, произойдет отток высококвалифицированных и творческих кадров в другие организации.

Выделение в отдельный контур организации и управления производством идей как важнейшей составляющей внутрифирменного управления персоналом создает основу эффективного предпринимательского поведения, а перестройка организационных структур повлияет на практику руководства персоналом.

Перемены в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой

	Перемены в работе организации с персоналом
По отношению к рабочему месту Изменение продукта Изменение технологии производства Изменение материалов и сырья Новые системы коммуникации и информации Новые организационные принципы Изменение рабочего места		По отношению к работникам Изменение начальной квалификации Изменение профессионально-этических точек зрения Изменение отношения к повышению квалификации Изменение отношения к груду и свободному времени Образование форм организации с ориентацией на работу

 

Рис. 1.7

 

Дифференциация производства и централизация управленческой деятельности в крупных организациях повышает самостоятельность производственно-сбытовых подразделений. В этих условиях деятельность руководства направлена на решение общих стратегических проблем организации. За высшим руководством остаются вопросы интеграции кадровой политики в систему стратегического управления организации, долгосрочные аспекты управления персоналом (выработка принципов кадровой политики, общие направления подготовки и развития кадров), контроль за ходом заключения коллективных договоров.

Воздействие внешних экономических, социальных и политических условий на кадровую политику показано на рис. 1.8.

Формирование и реализация кадровой политики включает следующие элементы:

-         планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, выбор, найм, размещение рабочей силы, анализ кадрового потенциала, аттестация, занятость персонала;

-         обучение, подготовка, перепрофилирование, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых в организацию «новичков»; адаптация всех работников к происходящим изменениям в организации и адаптация назначенных на новую должность;

-         условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация, различные формы поощрения к высокопроизводительному труду;

-         условия работы, охрана труда и техника безопасности, оснащенность рабочего места, соблюдение психофизиологических и эргономических норм организации труда, методы организации работы, экономические и социальные изменения;

Воздействие внешней среды на кадровую политику

Изменение в социальных, политических и экономических условиях				Изменение в кадровой политике
Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства	Перераспределение функций и полномочий управления персоналом в организации
Приспособление стратегий и структур организации к требованиям развития
Создание механизмов управления персоналом в научно-производственном  цикле
Интернационализация бизнеса
	Аккумулирование и использование передового зарубежного опыта управления персоналом
Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования               персонала
	Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организации
Формирование инновационного климата экономического роста
	Усиление взаимодействий кадровых служб с государственными службами
Развитие социального партнерства

Рис. 1.8

-         диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производственных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производственных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, регулирование отношений на межэтнической, национальной, религиозной и политической основах;

-         социальные условия для работающих, организация отдыха, программы социального благополучия работников, программы социальной защиты профессионализма работающих, обеспечение услуг и льгот;

-         информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация;

-         реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания.

Важным элементом кадровой политики является организационная культура, дающая комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в изменяющихся условиях. Культура организации – это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними.

В теории организационных культур предполагается, что объектом современной управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, для обеспечения своей устойчивости, вынуждена заниматься созданием и воспроизведением своей собственной культуры, чтобы весь персонал понимал и поддерживал ее.

Организационная культура складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принятых в организации. Очень важно, насколько работники организации интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также, существуют ли в организации постоянные правила и принципы принятия решении и формальные коммуникации, или существуют разные групповые нормы, ценности, процедуры и принципы.

Организационная культура является своего рода механизмом воспроизведения социального опыта и моделей поведения, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность группы при взаимодействии с другими группами и личностями.

В литературе выделяют следующие основные исторические типы организационной культуры: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная (система участия групп в управлении).

Их основные характеристики приведены в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Характеристики организационных культур

Характеристики организационной системы	Типы организационных культур
органическая	предпринимательская	бюрократическая	партиципативная
Организация направляется	согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	Всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе	исходного согласия с целями и задачами	Индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на	разделяемых взглядов о направлении общего движения	наличии авторитета и признания	власти и положений	содействии контактам и сотрудничестве
С хроническими проблемами справляются с помощью	непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность	реализуются почти с автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости

Продолжение таблицы 1.5

Характеристики организационной системы	Типы организационных культур
органическая	предпринимательская	бюрократическая	партиципативная
Желания и интересы отдельных людей	оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство	задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)	ограниченны и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщены
Информация и данные	расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижении	контролируется и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

Существующая в организациях культура является оригинальным сочетанием вышеприведенных типов, т.е. она представляет поликультурное образование, реализуемое через специфические управленческие формы, которые обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

1.4. Кадровая политика трудовой организации

Трудовая организация создается для совместного выполнения трудовых производственных, управленческих функций. Каждая трудовая организация прежде чем построить свою кадровую политику, должна сначала выработать свою стратегию развития кадровой политики.

В основе развития кадровой политики лежит кадровое планирование. Кадровое планирование трудовой организации решает задачи количественного и качественного определения потребности в персонале. Так же при разработке кадровой политики трудовой организации должны учитываться следующие факторы:

1)                 кадровое планирование самой организации;

2)                 отбор, набор персонала по различным источникам;

3)                 прогнозирование и численность персонала, и выявить расходы и затраты на планирование персонала.

В основе кадровой политики лежит кадровая стратегия, которая решает цели подбора, отбора кадров, внутренние и внешние перемещения кадров, увольнение и приём на работу. Внутри кадровой стратегии лежит кадровое планирование, которое представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работников. Каждая трудовая организация должна разработать своё кадровое планирование, которое бы обеспечивало успех в решении задач количественного и качественного планирования персонала для достижения целей организации.

Планирование кадровой политики в трудовой организации должно обеспечить развитие кадров, развитие персонала, а также расчёту его профессионально-квалификационной структуры.

Трудовая организация должна рассчитать затраты на обучение, подготовку, переподготовку кадров, и при этом составить штатное расписание, что могло бы обеспечивать планирование персонала на долгое время.

Кадровое планирование трудовой организации состоит из следующих пунктов, которые связаны между собой:

-  стратегический анализ окружающей среды;

-  стратегический анализ и прогнозы развития организации;

-  анализ стадий жизненного цикла;

-  формирование кадровой политики организации;

-  кадровое планирование;

-  разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям;

-  набор и отбор персонала;

-  определение заработной платы и льгот, организация системы вознаграждения за труд;

-  профориентация и адаптация персонала;

-  подбор, отбор, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

-  оценка персонала и результатов его трудовой деятельности;

-  анализ и исследование внутреннего и внешнего рынков труда;

-  совершенствование работы с персоналом организации.

Кадровая политика в трудовой организации призвана обеспечивать высокую рабочую силу, гибкость кадрового потенциала, наличие высокого уровня ответственности работников.

Цель кадровой политики трудовой организации – создание системы управления кадрами.

При планировании персонала должно учитываться прогнозирование и численность персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей, и программ о мероприятиях по привлечению найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы. При определении потребностей в персонале кадровая политики трудовой организации должна учитывать факторы, как внутренние, так и внешние источники планирования персонала.

Планирование персоналом состоит из:

1)                 Набора персонала. Каждая трудовая организация может использовать как внутренние, так и внешние источники, необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между рабочей силой и будущей потребностью в ней, при этом учитываются также факторы как выход на пенсию, текучесть, увольнение. Обычно в трудовой организации используются внешние источники по набору персонала, это помогает быстрее и эффективнее принять и отобрать таких кандидатов на работу, которые смогли бы быстрее привыкнуть к трудовой атмосфере, установившиеся в организации, а также к условиям, создающим благоприятную обстановку для выполнения той или иной работы, осуществляя набор персонала. Отдел кадров трудовой организации прежде всего должен определить оптимальную численность персонала.

2)                 Отбор персонала. Трудовая организация при разработке кадровой политики должна учитывать следующие аспекты: при отборе кандидатов, каждому работнику устанавливается испытательный срок на 3 месяца. За это время он должен адаптироваться к работе и к новому рабочему месту, составляются анкеты об психологических характеристиках работника. На сегодняшний день практически все трудовые организации производят отбор персонала с помощью испытаний и собеседований, при этом они должны определить уровень текучести кадров, и финансовые затраты, которые могли бы обеспечить отбор, подбор кандидатов.

На кадровую политику в трудовой организации большое влияние оказывает очень большая текучесть кадров, это происходит из-за нехватки или отсутствия работников. Но чтобы этого не произошло, руководство трудовой организации должно постоянно проводить профориентацию, подготовку, переподготовку кадров, обучение персонала, следить за дисциплиной труда, обеспечивать технику безопасности,  стимулировать мотивацию у работников и не допускать увольнения. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников для обеспечения достаточным количеством людей навыком и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Также организация должна выполнить оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе или прекращении трудового договора. По результатам обучения персонала в трудовой организации руководство делает вывод о пригодности кандидатов, продвигать его по службе или нет, но при этом надо учитывать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

Подготовка руководящих кадров также при определении кадровой политики трудовая организация проводит подготовку руководящих кадров для того чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками требующиеся для реализации целей организации. В основном на сегодняшний день не все организации предоставляют эту возможность для удовлетворения потребностей путём ответственности и продвижением по службе.

Продвижением по службе также является составной частью кадровой политики в трудовой организации. Создаётся программа по управлению продвижением по службе. Это помогает работникам повысить свои способности.

Таким образом, кадровая политика трудовой организации должна обеспечить максимальный рост кадровой стратегии, при этом определив выработку кадрового планирования и метод кадрового планирования, анализ текучести кадров, обеспечение условий для выполнения законодательств об труде, рациональное использование кадрового потенциала, стимулирование труда, и создать такие условия для выполнения работы, чтобы не противоречить трудовому законодательству. Трудовая организация при разработке кадровой политики должна ориентироваться на долгосрочное планирование, при этом определить затраты, которые бы финансировали организацию по привлечению персонала.

Кадровая политика в каждой трудовой организации должна иметь определённые цели:

-     обеспечение организационного климата и стиля руководства;

-     обучение и развитие персонала для достижения наибольшей эффективности;

-     обеспечение безопасных условий труда, равных возможностей для найма и продвижение по службе;

-     совместное принятие решений;

-     разработка текущей кадровой работы, а именно планирование, организация, мотивация, принятия решений, регулирования, координация, контроль за кадрами;

-     определение организационной культуры, влияющей на планирование персонала.

Кадровая политика в трудовой организации необходима для обеспечения укомплектованности кадрами и росту продвижения по службе, а также для разработки штатного расписания по разным должностям, для создания социальных условий для работы и путей для расширения сферы в зоне экономического повышения условий труда. Какую политику выберет организация и какой тип стратегии для неё будет предприимчив, будет зависеть результат работы кадровой политики. И в зависимости от того, как будет эффективна её работа по подбору, отбору, найму персонала она сможет спланировать продвижение кадров по службе. Устойчивость системы по привлечению кандидатов на новые должности обеспечит перспективное расширение персонала. Создание новых рабочих мест будет препятствовать сокращение кадров на предприятии.

Кадровая политика в организации это важное звено по распределению кадров, ведь кадровая политика начинается с кадровой стратегии, которая обеспечивает планирование персонала. Планирование должно полностью разработать план по привлечению персонала, а также выдвинуть программы по разработке штатного расписания, и создание должностных инструкций, которые необходимы для каждой трудовой организации.

2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ ООО «ТЮМЕНТРАНСГАЗ»

 

2.1. Технико-экономическая характеристика объекта исследования

Ордена «Знак Почета» предприятие по транспортировке и поставкам газа “Тюментрансгаз” организованно 17 января 1966 года с началом освоения Игримского месторождения в Березовском районе Тюменской области. Далее газотранспортная система строилась синхронно с развитием газодобычи в Северных районах Тюменской области: 1972-1979 осваивалось Медвежье месторождение; 1980-1985 – Уренгойское ГКМ; 1985-1994 Ямбургское ГКМ.

30 июня 1999 г. предприятие «Тюментрансгаз» преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз». Уставный капитал Общества составляет 24,8 млрд. руб. Единственным Участником Общества является ОАО «Газпром». Магистральные газопроводы и компрессорные станции Общества находятся на территориях  ЯНАО, ХМАО, северной части Свердловской области. За указанный период сооружены 17 ниток, из которых 15 - диаметром 1400 мм в подземном исполнении. Протяженность трассы в многониточном исчислении составляет 1,5 тысячи километров, а в однониточном 26 370 км. Общая мощность газоперекачивающих агрегатов 15 000 МВт. ООО «Тюментрансгаз» – это десятая часть коллектива ОАО «Газпром», шестая часть газопроводов и более трети мощностей ГПА. ООО «Тюментрансгаз» является головным газотранспортным предприятием Единой Системы Газоснабжения (ЕСГ) Российской Федерации.

Основные цели деятельности Общества – обеспечение надёжной и бесперебойной транспортировки газа по магистральным газопроводам, его хранение в подземном хранилище, поставка газа потребителям через газораспределительные системы по газопроводам-отводам, получение прибыли.

Главными приоритетами «Тюментрансгаза» при выполнении основных производственных задач являются:

- обеспечение минимального воздействия на окружающую среду;

- создание благоприятных условий для достойной жизни работников Общества, членов их семей и населения регионов, на территории которых организация ведёт свою деятельность.

В структуру Общества входят 48 филиалов, из которых 28 линейных производственных управлений магистральных газопроводов (ЛПУ МГ), 1 станция подземного хранения газа (СПХГ) с активным запасом газа 6 млрд.м³, специализированные ремонтные, автотранспортные филиалы, управления, обеспечивающие снабжение и комплектацию МТР, связь, автоматизацию, строительство и реконструкцию газотранспортной системы, подразделения социальной сферы.

Все филиалы Общества представлены тремя группами:

Основное производство. В неё вошли ЛПУ МГ и СПХГ.

II. Вспомогательное производство - филиалы, обеспечивающие работу основного производства, объединенные в три подгруппы:

1. Управления технологического транспорта и специальной техники.

2. Ремонтные управления: 3 производственно-технических управления, Югорское ремонтно-наладочное управление, специализированное управление «Югорскгазавтоматика».

3. Прочие производственные филиалы: управление капитального строительства и ремонта,  управление материально-технического снабжения и комплектации, база МТСиК в п. Сергино, ремонтно-строительный трест «Югорскремстройгаз», управление технологической связи «Югорскгазтелеком», цех по ремонту и пошиву спецодежды, Центр подготовки кадров в п. Игрим.

III. Социальная сфера – филиалы, осуществляющие деятельность непроизводственного назначения – информационный культурно-технический центр «Норд», физкультурно-оздоровительный комплекс, гостиница «Югорск», Санаторий-профилакторий.

Рис. 2.1.

Благодаря правильно выработанной стратегии, в том числе и кадровой, «Тюментрансгаз» на протяжении многих лет является стабильным и динамично развивающимся предприятием отрасли.

Общество ежегодно успешно справляется с поставленными задачами по транспортировке газа, выполняя основные технико-экономические показатели. На момент исследования (31.12.2004 г.) план товаро-транспортной работы выполнен на 101,4%: при плане 595 855,0 млрд. м³ х км фактическое выполнение составило 604 386,8 млрд. м³ х км. Достигнута экономия расхода газа на собственные нужды и транспортные потери в размере 66,0 млн. м³. Задание по закачке газа в ПХГ выполнено на 113,2%. Себестоимость услуг по транспорту газа (1000 м³ на 100 км) не превышает плановую  –  10,96 руб. при плане – 11,12.

Стоящие перед Обществом задачи накладывают огромную ответственность на коллектив организации, предъявляют высокие требования к квалификации персонала, качеству подбора и управления кадрами.

Основой трудового коллектива «Тюментрансгаза» являются работники, обладающие богатейшим опытом в области строительства, освоения новых мощностей, эксплуатации и ремонта сложного газотранспортного оборудования и систем в экстремальных условиях Севера Западной Сибири. В течение вот уже 38  лет они обеспечивают стабильное, гарантированное снабжение газом потребителей не только  России, но и стран ближнего и дальнего зарубежья.

Приоритетными направлениями деятельности кадровой службы Общества являются: повышение образовательного уровня и профессиональной компетентности персонала с целью достижения наибольшего соответствия каждого работника требованиям должности или рабочего места, а также формирование у руководящего состава аппарата управления и филиалов Общества навыков в области управления организационным поведением, создания эффективных организационных структур. Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2004 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации на производстве.

В своей деятельности в 2004 году кадровой службой Общества используются все методические материалы, разработанные под руководством УК и СР Департамента по управлению персоналом ОАО «Газпром», адаптированные под условия производственно-хозяйственной деятельности организации, с учётом территориального расположения и вахтового метода организации работ, применяемого в северных филиалах Общества.

Работа с персоналом в ООО «Тюментрансгаз» ведётся с соблюдением действующего трудового и пенсионного законодательства, иных правовых норм и законов, а также в соответствии с коллективным договором, заключённым между работниками и администрацией ООО «Тюментрансгаз» на период до 2005 года, локальными нормативными актами Общества.

2.2. Анализ персонала (профессионально-квалификационная и социально-демографическая структура)

Численность персонала ООО «Тюментрансгаз» на 31.12.2004 года составляла 30997 человек.

Статистические показатели работы с кадрами в 2004 году, его качественные и количественные характеристики претерпели определённые изменения.

В связи с передачей детских дошкольных учреждений на баланс муниципальных образований, численность работающих женщин уменьшилась в отчётном году на 247 человек или 0,8%.

В целях исполнения Комплексной программы по совершенствованию охраны объектов ООО «Тюментрансгаз», оснащению их инженерными и техническими средствами для обеспечения сохранности имущества и защиты работников Общества, служба охраны была в течение 2004 года преобразована в службу безопасности, что повлекло за собой некоторое увеличение численности специалистов, соответственно, уменьшение численности рабочих.

Динамика образовательного уровня руководителей и специалистов Тюментрансгаза представлена следующими показателями (рис. 2.2, 2.3). Необходимо отметить, что к концу 2004 года улучшились характеристики образовательного уровня руководителей и специалистов Общества.

         

Рис. 2.2.

Объективными показателями образовательного уровня руководителей и специалистов являются, на мой взгляд, такие, которые определены квалификационными требованиями должностей. Они на 31.12.2004 года следующие.

Рис. 2.2.

Рис. 2.3.

Перед кадровой службой Общества и руководителями филиалов поставлена задача - довести эти показатели в ближайшей перспективе (3-4 года) до 100%.

В течение 2004 года Тюментрансгаз активно реализовывал программу повышения образовательного уровня руководителей и специалистов: в целях получения высшего (второго высшего профильного) профессионального образования в интересах как самого работника, так и Общества, была продолжена работа по организации на базе Уральского государственного технического университета групп ускоренной заочной подготовки.

На момент исследования всего осуществлялось обучение 169 (в течение года -184 чел.) работников  в составе 9 групп ускоренной заочной подготовки на базе УГТУ-УПИ. В группах ведется подготовка по специальностям «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели», «Радиотехника», «Технология электрохимических производств», «Бухучет, анализ и аудит», «Экономика и управление в отраслях ТЭК». В 2004 году были сформированы новые группы: по специальности «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели» (21 чел.) и по специальности «Электроснабжение/ промтеплоэнергетика» (19 чел.)

В ближайших планах общества – организация, на базе того же вуза, профессиональной переподготовки работников филиалов, имеющих высшее профессиональное непрофильное образование.

Анализируя динамику показателей по стажу работников в отрасли, необходимо отметить следующее. По сравнению с 2003 годом заметно увеличилась численность руководителей и специалистов, отработавших в системе ОАО «Газпром» менее 5 лет. Количество же этой категории работников со стажем от 5 до 20 лет за период 2002-2004 г.г. уменьшилось. Что касается категории рабочих, то здесь показатель работников со стажем в отрасли до 10 лет заметно уменьшился, а со стажем от 10 до 20 лет остался почти на прежнем уровне. Наметилась стойкая тенденция увеличения количества работников всех категорий со стажем более 20 лет. Это вполне объяснимо, так как Тюментрансгаз приближается к своему 40-летию.

Эти данные соответствуют данным работников по возрасту. Необходимо отметить положительную динамику количества руководителей и специалистов в возрасте до 30 лет и 50 лет и старше, тогда как количество этих категорий работников в возрастных диапазонах 30-40 и 40-50 лет стабильно уменьшается. Анализ возрастных данных такой категории персонала как рабочие показывает, что с 2002 года наметилось устойчивое уменьшение их количества в возрастных диапазонах до 30  и до 40 лет и увеличение – 40-50 и 50 лет и старше.

 

Рис. 2.4.

Рис. 2.5.

         

Рис. 2.6.

В целом же возрастная структура персонала исследуемого объекта сбалансирована.

Рис. 2.7.

 

Рис. 2.8.

Анализ всех вышеперечисленных показателей профессионально-квалификационной и социально-демографических структур персонала необходим для формирования и корректировки перспективных и текущих планов работы с кадрами по всем направлениям кадрового менеджмента, выработки социальной политики предприятия, разработки системы мотивации и развития персонала и др.

Для осуществления руководства производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, управления филиалами, входящими в состав Общества, предусмотрена следующая структура администрации ООО «Тюментрансгаз»

Структура администрации разработана в соответствии с «Типовой структурой управления и нормативами численности работников администрации дочерних газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью ОАО «Газпром», утвержденных ОАО «Газпром» 21.01.2000 г. и «Нормативами численности служащих администрации газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью по функциям управления», утвержденных ОАО «Газпром» 22.01.2001 г.

Согласно Нормативам численности служащих администрации по функциям управления, нормативная численность Общества должна составлять 331 чел.

Штатная численность работников Администрации ООО «Тюментрансгаз» на 31.12.2004г. составила  – 282 чел.

При выполнении всех основных показателей деятельности, установленных ОАО «Газпром», штатная численность работников Администрации на 17% ниже нормативной по дифференцированным нормативам, что свидетельствует об эффективной организации управления ООО «Тюментрансгаз».

2.3. Кадровая и социальная службы

В течение 2003 года работа кадровой службы Общества была направлена на выполнение мероприятий Комплексной программы, утверждённой на период до 2005 года. За реализацию мероприятий программы ответственны наряду с кадровой службой и первыми руководителями филиалов такие структуры, как отдел организации труда и заработной платы с нормативно-исследовательской станцией, отдел социального развития и медицинская служба, входящие в систему управления персоналом. Все перечисленные отделы и службы  подчинены заместителям генерального директора по кадрам и социальному развитию и по экономике.

Таблица 2.2

Укомплектованность служб

Работу с персоналом в администрации Общества и его филиалах организует и курирует отдел кадров и трудовых отношений администрации численностью 14 человек . Отдел кадров и трудовых отношений является одним из основных отделов социально-экономического блока в администрации Общества.

Штатная численность работников кадровой службы Общества –  154 ед.

В 48 филиалах ООО «Тюментрансгаз» занято 140 руководителей и специалистов по кадрам разных квалификационных категорий. 71,4% кадровиков имеют высшее профессиональное образование, многие прошли специальную переподготовку по менеджменту персонала.

Профессионально-демографическая структура кадровой службы в динамике к 2001 году представлена следующими показателями:  возрастной состав (Рис. 2.9):

Рис. 2.9

Качественный состав по образованию (Рис. 2.10):

Рис. 2.10

Улучшение качественного состава работников кадровой службы Общества произошло в 2004 году в связи с окончанием обучения 15 специалистами в группе ускоренной заочной подготовки в УГТУ-УПИ по специальности «Менеджмент» со специализацией «управление персоналом». Кроме этого, качественные показатели по возрасту и по уровню образования претерпели изменения в результате естественного выбытия «стажистов» и прихода на смену им молодых специалистов с высшим образованием.

В настоящее время в ВУЗах обучается 25 работников кадровой службы Общества. В ближайшие 2 года закончат обучение 8 специалистов, что также скажется на улучшении качественного состава кадровиков и повышении в целом эффективности работы с персоналом.

С целью повышения профессиональной компетентности работников кадровой службы в 2004 году на курсах повышения квалификации по различным направлениям кадрового менеджмента обучилось 88 специалистов по кадрам.  Кроме этого, в том же году в соответствии с планом и  разработанным ОК и ТО Положением была организована стажировка специалистов по кадрам филиалов в отделе кадров и трудовых отношений администрации Общества. В 2004 году прошли стажировку 14 специалистов, 42 – повысят свои профессиональные знания и навыки в период стажировки в 2005 году.

Планом работы на 2005 год предусмотрено также решение вопроса о профессиональной переподготовке по специальности «Управление персоналом» специалистов по кадрам, имеющих высшее непрофильное образование.

Вопросы состояния работы по всем направлениям деятельности кадровой службы Общества дважды в год заслушиваются на заседаниях Совета руководителей предприятия, по итогам которых разрабатываются конкретные мероприятия по её совершенствованию. На каждом таком совещании вырабатывается стратегия деятельности Общества на ближайший период и на перспективу, в том числе, и в области кадрового менеджмента.

Всё это способствует повышению профессионального мастерства работников кадровой службы и линейных руководителей, а в конечном итоге обеспечивает повышение эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Кроме этого, о состоянии работы с кадрами руководители филиалов докладывают на заседаниях балансовой комиссии, где рассматриваются итоги финансово-хозяйственной деятельности подразделений, выносится соответствующее решение и рекомендации по её улучшению. Вопросам кадровой политики на заседаниях балансовой комиссии уделяется особое внимание, так как основным ресурсом любой организации является работающий в ней персонал, от квалификации, работоспособности, творческой инициативы которого зависят конечные результаты труда всего коллектива.

2.4. Движение персонала

Выверенная кадровая политика Общества, как одна из составляющих системы управления персоналом, способствует стабилизации трудового коллектива, повышению престижности и привлекательности  работы в системе «Тюментрансгаза».

На протяжении нескольких лет сменяемость персонала остаётся на уровне 8,5%, а текучесть – имеет стойкую тенденцию к снижению. На момент исследования она составила 3,1 % - это самый низкий показатель за весь период существования «Тюментрансгаза» (табл. 2.2).

В течение отчётного года было принято 3140 человек, уволено – 3131, из них по причинам текучести – 957 работников Общества.

Оборот по приёму составил 9,4%, по выбытию – 9,3%, коэффициент постоянства составляет 93%, коэффициент восполнения – 100,3%.

Что касается состояния трудовой дисциплины, то следует заметить, что в 2003 году она значительно улучшилась, снизился коэффициент нарушений до 0,9%.

Большая часть нарушений относится к категории «производственные упущения»: нарушение Правил ОТ и ПБ, ПТЭ, невыполнение распоряжений руководства и т.п.  Ни один случай нарушения трудовой или производственной дисциплины не остаётся без внимания. Виновные лица привлекаются к дисциплинарной ответственности, им снижается размер премии, они на год лишаются льгот, установленных коллективным договором Общества.

Те же работники, которые ответственно и добросовестно относятся к выполнению своих обязанностей, представляются к различного вида поощрениям и награждениям ведомственными, отраслевыми наградами и наградами «Тюментрансгаза», что говорит об использовании на исследуемом объекте нематериальных мотиваторов.

Так, в 2004 году 22 работника были награждены наградами Минэнерго РФ, 103 – наградами и поощрениями ОАО «Газпром», 1266 – наградами и поощрениями ООО «Тюментрансгаз» и 14 работников получили различные почётные звания и награды Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского – Югра автономных округов.

Это также способствует стабилизации кадров и укреплению трудовой дисциплины.

Состояние рынков труда по регионам в границах деятельности ООО «Тюментрансгаз» (ЯНАО,ХМАО,Свердловская область) (внешняя среда исследуемого объекта) характеризуется некоторым снижением уровня безработицы по сравнению с 2003 годом. Возможно,  это связано со стабилизацией финансового состояния многих организаций, расположенных в указанных регионах, своевременной выплатой заработной платы в бюджетных и муниципальных организациях, появлением малых предприятий и организаций социальной сферы с ростом востребованности в них, особенно в городах Надым, Белоярский и Югорск (кафе, фитнес-клубы, кофейни и пр.). 

Среди зарегистрированных в центрах занятости населения  56,5 % составляют незанятые граждане, 56,7 %- женщины, 49,8% - молодежь 16-29 лет. По сравнению с 2003г. доля женщин среди зарегистрированных в качестве  ищущих работу не изменилась, а доля  молодежи 16-29 лет увеличилась с 46,7% до 49,8%, в основном, это молодые люди, не имеющие специальностей или профессий рабочих достаточной квалификации для трудоустройства в системе «Тюментрансгаза».

Общество участвовало в Программах содействия занятости безработного населения округов на 2002-2004 годы путём создания в летний период временных рабочих мест для молодёжи, направляет на обучение в различные профессиональные образовательные учреждения детей наших работников по профильным для «Тюментрансгаза» профессиям и специальностям с последующим трудоустройством.

2.5. Подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности

 

Необходимость подготовки резерва кадров на выдвижение не является новой задачей, но планирование и управление развитием карьеры по-прежнему остается одной из важнейших областей системы управления кадровыми ресурсами.

Несмотря на сохраняющуюся, на прежнем уровне, численность кадрового резерва трех уровней номенклатуры (на сегодняшний день численность резерва составляет 3269 человек), работа с резервом кадров для замещения руководящих должностей в «Тюментрансгазе»приобретает системную форму, вырабатываются новые направления этой работы.

В целях создания более действенного резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, а также в целях оптимизации численности кадрового резерва и более качественной его подготовки, в 2004 году кадровой службой Общества был определен, а руководством – утверждён Перечень ключевых должностей для формирования резерва на руководящие должности номенклатуры ООО «Тюментрансгаз» и филиалов Общества.

При составлении Перечня ключевых должностей, особое внимание было уделено определению групп одноименных должностей, на которые, при формировании списков резерва, решено включать по 3-5 кандидатов в резерв на каждую группу должностей, а не по 2-3 кандидата на каждую должность.

Общество сознательно пошло на это, так как подготовка резервистов требует определённых временных и финансовых затрат, а низкая вероятность назначения на должность снижает у работников мотивацию к продвижению, или, не видя перспективы должностного роста в своей организации, специалисты переходят на работу в другие общества и организации отрасли.  В связи с этим, кадровый резерв формируется таким образом, чтобы, с одной стороны, полностью удовлетворить потребность в замещении ключевых должностей, а, с другой стороны, оптимизировать количественный состав кадрового резерва.

Рис. 2.11

Способность выявить и успешно подготовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха профессиональной деятельности любой организации. От качества руководящих кадров, их правильной расстановки зависит в конечном итоге эффективность её производственно-хозяйственной деятельности, полноценное и рациональное использование всех ресурсов.

Именно об этом шла речь на прошедшем в  сентябре текущего года в Обществе научно-техническом совете на тему «Состояние работы с резервом кадров. Проблемы и пути её совершенствования».

В результате обсуждения состояния работы с кадровым резервом в Обществе научно-технический совет решил активизировать работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности всех трёх номенклатурных уровней с целью чего: при подборе руководителей и специалистов в состав резерва учитывать не только профессионализм и компетентность работника, но и его мотивацию к профессиональному и должностному росту, его лояльность к предприятию и потенциальные возможности. При контроле выполнения мероприятий индивидуальных планов резервистами использовать такие формы, как написание кратких отчётов, рефератов, разработку мероприятий по совершенствованию производственно-технологических, организационных методов труда и др., а также активнее использовать такие формы практической подготовки резерва кадров, как стажировка на предполагаемой должности, временное замещение руководящих должностей, проведение социально-психологических тренингов.

Кроме того, было решено внести изменения и дополнения в действующее положение о подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Тюментрансгаз» с учётом современного российского и зарубежного опыта в этой области кадрового менеджмента, а также предложений отделов и служб администрации Общества.

В 2004 году улучшились показатели качественного состава резерва кадров второго и третьего номенклатурных уровней (номенклатуры ООО «Тюментрансгаз» и его филиалов). Количество руководителей и специалистов, состоящих в кадровом резерве ООО «Тюментрансгаз» и его филиалов, имеющих высшее профессиональное образование, достигло 80%. Этому способствовало то, что в текущем году получили высшее профессиональное образование часть резервистов, обучившихся в группах ускоренной заочной подготовки по специальностям «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели» и  «Управление персоналом». Одной из целей организации этого обучения было, в том числе, повышение образовательного уровня резервистов, состоящих в списках резерва кадров для замещения ключевых должностей, имеющих опыт работы, обладающих организаторскими способностями, но не имеющих высшего профессионального образования.

На сегодняшний день более 50% резервистов номенклатуры ОАО «Газпром» прошли или заканчивают модульное обучение в Школе резерва кадров. Резервисты номенклатуры Общества продолжают активное обучение по трехмодульной программе «Современный менеджмент» в НОУ «ОНУТЦ ОАО «Газпром».

Если говорить о повышении квалификации резервистами в целом, то за 2004 год повысили квалификацию 832 человека, состоящих в резерве кадров всех трех уровней, что составило  33 % от общего количества обученных в Обществе.

Динамика обучения руководителей и специалистов, состоящих в кадровом резерве всех уровней, выглядит следующим образом. Рис. 2.12

В апреле 2003 года на базе Общества проводилась конференция психологов обществ и организаций ОАО «Газпром», в ходе которой был проведен социально-психологический тренинг молодых специалистов газокомпрессорных служб филиалов Общества. Многие участники этого тренинга за короткий период назначены на более высокие должности. Психологи администрации, дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром», выступающие в качестве экспертов этой группы специалистов, отметили высокие деловые и личностные качества всех участников тренинга и рекомендовали их в резерв Газпрома.

Социально-психологические тренинги в Обществе проводятся регулярно.

Целью этих тренингов является оказание помощи резервистам в осознании серьезности межличностных и деловых отношений в определении уровня своей моральной готовности участвовать в производственно-экономической жизни Общества, возможно, в качестве будущих руководителей. На основании результатов анализа тренингов составляются практические характеристики участников по следующим параметрам: коммуникативные навыки, интеллектуальное развитие, эмоциональное развитие, мотивационные аспекты, управленческие навыки.

Рис. 2.12

Для определения эффективности работы с кадровым резервом, в Обществе на протяжении трех последних лет используются критерии, которые помогают оценить объективное состояние работы в данном направлении кадрового менеджмента.

Что касается анализа основных показателей работы с кадровым резервом, то и здесь наблюдается положительная динамика.

Как показывает практика, одним из наиболее эффективных способов работы с резервом остается временное замещение рекомендуемых руководящих  должностей в период краткосрочного отсутствия руководителей. Временное замещение позволяет резервисту попробовать и оценить себя в качестве руководителя, адаптировать стиль своего поведения к новым производственным и организационным ситуациям, а руководителю увидеть степень развития управленческих способностей кандидата на должность и в соответствии с ней скоординировать его подготовку. За отчетный период 570 человек прошли временное замещение или стажировку на рекомендуемых должностях, при этом на рекомендуемые должности назначены 115 человек, а 77 руководителей и специалистов, состоящих в списках резерва всех уровней, повысили должностной уровень.

Анализ основных показателей работы с резервом кадров представлен на следующих диаграммах. Рис. 2.13.

Рис. 2.13

        

Рис. 2.14

На данных диаграммах видно, что процент резервистов, назначенных на освободившиеся ключевые должности  резерва, в 2004 году несколько снижен по сравнению с 2003 годом. При этом доля назначенных на эти должности руководителей и специалистов, не состоящих в резерве кадров, составляет 10,2 %. Такую эффективность подготовки резервистов можно признать удовлетворительной, так как на освободившиеся ключевые должности резерва назначаются не только подготовленные для занятия данных должностей специалисты, но и происходит приток свежих сил, что способствует внесению в производственно-хозяйственную деятельность Общества новых форм и методов работы, развитию творчества, принятию неординарных управленческих решений и т.п.

Что касается остальных показателей работы с резервом, то выглядят они следующим образом.

Таблица 2.3

Готовность кадрового резерва

	2000 год	2001 год	2002 год	2003 год	2004 год
Текучесть резерва	1,5 %	11,4 %	5,7 %	9,9 %	7,9 %
Средний срок пребывания в резерве до занятия рекомендуемой должности	1,4	3,7	3,1	2,3	1,7
Готовность резерва	72 %	76,9 %	91,9 %	92,1 %	92 %

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

---

[1] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 1998. С.127.

[2] Там же. С. 127.