Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности компании


Содержание


Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом в современных организациях............................................................................. 5

1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом............................................... 5

1.2. Основные модели, принципы и функции управления персоналом................................ 21

1.3. Процесс управления трудовыми ресурсами...................................................................... 26

2. Управление персоналом на ООО "Эвлен".............................................. 44

2.1. Общая характеристика деятельности........................................................................... 44

2.2. Качественный и количественный анализ персонала..................................................... 45

3. Разработка стратегии управления персоналом  ООО "Эвлен"........... 48

3.1. Разработка кадровой политики........................................................................................ 48

3.2. Введение новой системы материального стимулирования оплаты труда.............. 63

4. Экологичность и БЖД............................................................................... 71

4.1. Введение.................................................................................................................................. 71

4.2. Обеспечение безопасности работающих......................................................................... 71

4.3. Экологичность предприятия.............................................................................................. 80

4.4. Экологичность проекта...................................................................................................... 87

4.4. Чрезвычайные ситуации..................................................................................................... 88

Заключение...................................................................................................... 93

Список использованной литературы........................................................... 97




Введение


В рыночной экономике эффективность функционирования любого предприятия или фирмы определяется, главным образом, созданной системой управления персоналом, действенность которой зависит, в свою очередь, от вклада всех работников в достижение единой организованной цели.

Современные предприятия и организации представляют собой не только имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих присущих данному предприятию особенностей.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по управлению персоналом на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Актуальность данной проблемы и послужило выбором темы работы.

Объект исследования: ООО «Эвлен».

Целью дипломной работы является формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности ООО «Эвлен».

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. раскрыть сущность и эволюция развития управления персоналом;

2. описать основные модели, принципы и функции управления персоналом;

3. дать характеристику процессу управления трудовыми ресурсами;

4. описать, как осуществляется управление персоналом на ООО "Эвлен";

5. провести качественный и количественный анализ персонала;

6. разработка стратегии управления персоналом  ООО "Эвлен";

Для этого необходимо выяснить, как внутрифирменная политика фирмы складывается на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.


1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом в современных организациях


1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом


В книге теоретиков и практиков менеджмента Питерса и Уотермена «В поисках совершенства управления» описывается, чем «отличное» предприятие отличается от нормальной средней организации. «Отличное» предприятие имеет отличных сотрудников, умеет удержать их, а также эффективно управляет ими. Последнее имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Сфера управления персоналом представляет собой особое «человеческое измерение» организации и признается одной из важнейших сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность. Само же понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Наиболее точным определением управления персоналом, по нашему мнению, является следующее: управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность работников), обеспечивающая приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации

Одна из важнейших составляющих управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления, на обобщенном представлении о месте человека в организации; системе теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом (УП), а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации[1].

Концепция УП организации включает: разработку методологии УП, формирование системы УП и разработку технологии УП.

-         методология УП предполагает расширение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УП.

-                  система УП предполагает формирование целей, функций организационной структуры УП, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений.

-         технология УП предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трёх основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического[2].

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

-         обеспечение единства руководства;

-         соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения,

-         фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

-         соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;

-         достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия,

-         обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

-         достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

-         обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

-         храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);

-         создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);

-         развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

-         создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата.

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) не способны точно оценить результаты.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи: между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1 Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2 Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что объективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Современные концепции использования человеческого фактора[3]. За последние десятилетия в США, как и во многих других странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике СТА это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой стороны – в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса.

Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтверждено результатами экономических исследований ведущих американских ученых. Начиная с 1929 г главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде «труд-земля-капитал» является первый фактор, охватывающий совокупность образовательных, квалификационных, культурных и иных характеристик рабочей силы.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия мало будут похожи на нынешние. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократиться численность персонала, повыситься удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастет стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником.

Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) – главная отличительная черта современности – таково мнение ведущих американских социологов.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом, падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности долгосрочного развития.

По мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и, прежде всего, в США, Франции, Японии формировались теории школы управления персоналом (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Эволюция подходов к управлению персоналом

Этапы управления персоналом

Объект управления

Основные функции управления

Работа с кадрами

персонал – второстепенный фактор производства

регистрация поступающих на работу, контроль за дисциплиной, оформление при увольнении, стимулирование

Управление персоналом

персонал – издержки

формирование различных функций управления персоналом – набор, отбор, оценка, стимулирование, управление карьерой, повышение квалификации, управление конфликтами

Управление человечески- ми ресурсами

персонал – основной невосполняемый ресурс

стратегическое управление персоналом, управление компетенцией персонала, прогнозирование потребности ресурсов

Гуманисти- ческий подход к персоналу

персонал – главный субъект организации и основной объект управления

каждый работник фирмы является членом организации-семьи (характерно для японского менеджмента)

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности прошло несколько этапов (рис. 1.1)

Рис. 1.1 Эволюция подходов к управлению персоналом

Управление персоналом осуществляется путем взаимодействия различных субъектов (участников), каждый из которых имеет свои интересы (рис. 1.2)

Рис. 1.2 Управление персоналом в системе интересов основных субъектов


Можно выделить трех основных участников данного процесса государство (как представитель интересов общества), работодателя и работника. На самом деле число таких субъектов может быть больше, что зависит от конкретного частного процесса или функции управления персоналом и размеров организации.

Государство (общество), регламентирует деятельность подсистемы посредством законодательных и нормативных актов, а также посредством организации и работы специально созданных координирующих, контролирующих и других органов (комитетов по труду, занятости, служб охраны труда, трудовых инспекций и пр.).

В табл. 1.2 (приведена в приложении) приведены основные подходы к управлению персоналом, характерные для того или иного этапа развития.

Несовершенство законодательной базы, в частности ТК РФ и налогового кодекса, приводит к тому, что часто в управлении персоналом принимаются решения, которые находятся в противоречии с интересами общества.

Эффективно управлять персоналом можно лишь тогда, когда персонал рассматривается не просто как «винтик», а как основной ресурс, движущий фактор развития организации. Из этого следует, во-первых, что персонал должен иметь не только обязанности, но и права, достаточно широкую степень свободы в выборе вариантов выполнения заданий, в проявлении инициативы и творчества в труде, участвовать в процессе управления организацией и т.д.

Это предполагает необходимость изучения интересов и потребностей работников и, соответственно, дополнительные ресурсные затраты. Во-вторых, такой подход требует постоянной и кропотливой работы с персоналом, что также требует дополнительных затрат и изменение (часто радикальное) применяемых технологий управления. В-третьих, это предусматривает делегирование полномочий (в том числе в управлении и принятии решений) компетентному персоналу, для чего необходимо обучать персонал и делиться с ним властными функциями.

Таким образом, если управление персоналом не будет учитывать интересы работников, их потребности, мотивы трудовой деятельности, удовлетворенность трудом (то есть будут превалировать интересы работодателя), то нельзя будет говорить об эффективном управлении персоналом. Если же будут преобладать интересы работников, то это может идти в разрез с мнениями и целями руководства организации.

Уже сегодня развитие управления персоналом идет с упором на стратегический менеджмент, что вызвано глобализацией рынков, коренным изменением структуры промышленности, сдвигами в структуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми непрерывными организационными и технологическими изменениями, которые являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы Речь идет о следующих сдвигах. В бизнесе:

-         от автономного самообеспечения – к безграничному партнерству;

-         от иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам,

-         от патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий,

-         от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения, – от безошибочной работы – к измеряемым ее усовершенствованиям;

-         от закрытой организационной системы – к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов организации речь идет о следующих изменениях:

-         от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;

-         от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

-         от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;

-         от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

-         от отсутствия обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску;

-         от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения[4].

Таким образом, говоря о современных подходах к управлению персоналом, надо исходить их того, что:

-         человек – ключ к успешному хозяйствованию (т.е. исходить из приоритета человека);

-         человека надо воспринимать в комплексе, т.е. он не только работник, но еще и член коллектива (профсоюза), с присущим ему бытом, психологией и характером;

-         необходима система и методы, соответствующие подобной многогранности человека.

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности завершается в промышленно развитых странах Запада в конце 50-х – начале 60-х годов XX в. В отечественной практике в это время акцент в большей степени делается на макроуровне, а объектом управления становились трудовые ресурсы общества, а не профессиональный труд, профессиональные возможности личности, ее профессиональный опыт.

Выделение управления персоналом из комплекса наук о труде обусловлено определенными обстоятельствами, связанными с накоплением своеобразной «критической массы» в сфере управления трудом. Так, потребности в управляющих воздействиях государства на учет населения, трудовых ресурсов, в разработке методов управления ими в производстве, развитии системы профессионального образования и др. формируются на протяжении длительного времени. Становление этих видов деятельности занимает иногда целые столетия. Сегодня профессиональный отбор, профессиональная ориентация воспринимаются как неотъемлемая часть практики управления персоналом, однако становление их как системы в том виде, в котором они существуют в настоящее время в странах мира, происходило на протяжении более двух тысяч лет, с Древней Греции.

Длительное время занимал и процесс становления системы профессионального образования, а также других социальных институтов, призванных обеспечивать управление трудом. Но определение этих направлений деятельности, принципов отношения к человеку как важнейшему трудовому ресурсу общества всецело связанно с развитием труда, обретением им профессионального характера.

В настоящее время высокие темпы востребованности управления персоналом как вида профессиональной деятельности наблюдаются в бизнесе промышленно развитых стран. Развитие теории и практики этого вида деятельности признается в них одним из приоритетных направлений современного менеджмента. В этих странах:

-         разрабатываются национальные программы по подготовке специалистов по управлению человеческими ресурсами (в США, например, статус национальной программы приобрела подготовка специалистов по управлению персоналом из расчета 1 человек на 1000 занятых);

-         создаются системы учебных заведений, обеспечивающих подготовку специалистов по управлению персоналом,

-         развиваются сети консалтинговых услуг в области социально-кадрового аудита и кадрового менеджмента;

-         повышается статус руководителей служб управления персоналом организации до уровня первых заместителей руководителя.

Признание управления персоналом как вида профессиональной деятельности проявилось и в создании широкой сети общественных международных и региональных структур управления персоналом, ассоциаций и объединений служб управления персоналом промышленно развитых стран.

Действительно, сегодня уже недостаточно довольствоваться только количественными и качественными характеристиками профессионалов, их возможностями. Надо научиться рационально управлять.

Человек был и будет рассматриваться как важнейший экономический ресурс общества. Однако максимально его возможности могут быть реализованы, если мотивы и потребности находятся в гармонии с его способностями. Таким образом, в разработке теории управления персоналом акцент на человеке как экономическом ресурсе должен быть сбалансирован подходом к нему как важнейшему интеллектуальному ресурсу. Отсюда, научное направление, получившее название «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, экономики труда, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и других наук.

Управление персоналом как профессиональная деятельность становится возможной еще и тогда, когда образуется необходимый минимум людей, которые выступают как объект управления. Поэтому отдельные элементы этого вида профессиональной деятельности начинают возникать в организациях с относительно стабильным составом персонала, прежде всего в армиях, государственных аппаратах, крупных промышленных предприятиях.

Управление персоналом как прикладное и научное направление стало формироваться у нас в стране в начале 90-х годов, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек. Общая картина управления на данном этапе развития выглядит следующим образом:

1. Управление персоналом, к которому относятся кадровая политика развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

2. Управление деятельностью персонала, которое складывается из планирования деятельности, постановки конкретных производственных задач, создания системы измерений осуществляемой работы, контроля за выполнением заданий.

3. Совершенствование управления деятельностью предприятия и персоналом, к которому относятся совершенствование системы управления, улучшение планирования деятельности организации и персонала, развитие морально-психологического климата, совершенствование материального и морального стимулирования, организации труда.

4. Управление персоналом как сфера деятельности рассматривается в основном, как оперативная работа по решению повседневных проблем, требующих административного и правового регулирования.

Управление персоналом в России как вид профессиональной деятельности должно быть востребовано обществом, пройти стадию институционализации путем включения в этот вид деятельности людей, способных качественно выполнять трудовые функции по управлению потенциальными возможностями человека.

Однако внимание к кадровой политике и управлению персоналом как к общественно значимой практике насчитывает не так уж много времени. Лишь начиная с 50-х годов нынешнего столетия управление персоналом стало складываться в относительно обособленный вид деятельности в рамках принятых в организации принципов отношения к человеку как к личности, носителю профессионального опыта, объекту вложения финансовых средств с целью повышения эффективности его трудовой отдачи субъекту и объекту социально-психологических отношений. Поэтому управление персоналом следует рассматривать как функционирующую в рамках кадровой политики систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека как в интересах самого человека, так и организации. Данная система создает необходимые условия для нормального формирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы.


1.2. Основные модели, принципы и функции управления персоналом


Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную полигику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, В.Травин и В.Дятлов к принципам управления персоналом относят:

-         подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип – это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность.

По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.

Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

-         организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

-         прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

-         планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

-         организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

-         изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

-         организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

-         обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.


1.3. Процесс управления трудовыми ресурсами


Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организация обычно возложена на профессионально-подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.                          Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

 









Рис. 1.3 Этапы управления трудовыми ресурсами


2.                          Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.                          Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.                          Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.                          Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.                          Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.                          Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.                          Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.                          Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

На практике все эти этапы объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т.д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом предприятии. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1.     Оценка наличных ресурсов.

2.     Оценка будущих потребностей.

3.     Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям.

Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.                 Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.                                    Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3.                 Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.                 Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему.

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных отношений – контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами:

·                      суть и условия работы;

·                      затраты на выполнение работы;

·                      оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.);

·                      предоставление отпуска;

·                      ожидаемые результаты;

·                      сроки действия контракта;

·                      условия расторжения контракта.

Контрактная система наилучшим образом подходит для привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон, появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни. Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1.                 Работа должна быть интересной.

2.                 Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3.                 Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4.                 Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5.                 Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6.                 Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7.                 Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда. Расширение объема и обогащение содержания работы.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации

Изменение статуса работника. Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.

Модернизация процесса производства, структурная перестройка предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными.

Различают три вида увольнений:

·                      по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные последствия увольнения;

·                      в связи с выходом на пенсию;

·                      по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

Процесс управления персоналом как совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации (рис. 1.4). Управление персоналом выступает одновременно как система, как процесс и как структура.

 


















Рис. 1.4. Механизм управления персоналом

2. Управление персоналом на ООО "Эвлен"


2.1. Общая характеристика деятельности


ООО "Эвлен" осуществляет строительство зданий и сооружений 2 уровня ответственности до 10 этажей, производит монтаж сетей водоснабжения, канализации, теплоснабжения и установки запорной арматуры, производит планировку площадей и разработку грунтов.

Имеет лицензию на осуществление строительной деятельности, выданной на основании решения Екатеринбургского областного центра лицензирования строительной деятельности N ПМА 013858 от 4 мая 1995 г. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ:

1. Земляные работы

2. Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений

3. Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования

4. Работы по защите конструкций и оборудования

5. Работы по отделке конструкций и оборудования

6. Работы по благоустройству территории

7. Контроль качества работ

8. Осуществление функций генерального подрядчика

Область действия лицензии – на территории Российской Федерации.

Лицензия действительна в обычных геолого-климатических условиях.

Структура управления строительной организацией: Директор, Главная Бухгалтерия, Отдел ОтиЗ, Диспетчерская, Юрисконсульт, ОКС, инженер кадров служба, Начальник участка (старший прораб).

Производитель работ: Мастер, Комплексная бригада.


2.2. Качественный и количественный анализ персонала


Численность работающих по состоянию на 01.05.04 составляет 196 человек, в т. числе 5 совместителей.

Таблица 2.1

Обеспечение персоналом

№ п/п

ПЕРИОД

ЧИСЛЕННОСТЬ

Прибыло

Убыло
План

Фактически

Отклонение

1.

На 01.01.2002 г.

290

288

-2

85

87

2.

На 01.01.2003 г.

280

268

-12

78

90

3.

На 01.01.2004 г.

223

213

-10

92

102

4.

На 01.04.2004 г.

212

201

-11

29

40

5.

На 01.05.2004 г.

202

196

-6

15

20

Наиболее наглядно данные об обеспечении персонала ООО «Эвлен» представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Обеспечение персоналом ООО «Эвлен»


По возрастному составу:

до 30 лет – 30%;

до 40 лет – 45 %;

до 50 лет – 22 %;

свыше 50 лет – 3 %.

Более наглядно данные о распределении сотрудников по возрастному составу ООО «Эвлен» представлены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Распределение сотрудников по возрастному составу  ООО «Эвлен»


Как видно из рис. 2.2. в ООО «Эвлен» основной состав сотрудников до 30-40. Это свидетельствует о стабильности рабочей силы.

По образовательному цензу:

с высшим образованием – 15 %;

со средним специальным образованием – 25 %;

с профессиональным начальным образованием – 40 %;

без специального образования – 20 %.

Более наглядно данные о распределении сотрудников по образовательному цензу ООО «Эвлен» представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Распределение сотрудников по образовательному цензу ООО «Эвлен»


Преимущественно в ООО «Эвлен» превалирует число сотрудников имеющих профессионально начальное образование – 40%. Но все же велика доля средне специального образования – 25%, работающие без специального образования составляют 20% от общего количества сотрудников.




3. Разработка стратегии управления персоналом ООО "Эвлен"


3.1. Разработка кадровой политики


В организации ООО «Эвлен» существует социальная, финансовая политика, также политика развития персонала и его высвобождения. Социальную политику организация проводит для улучшения условий труда, которые необходимы для выполнения определённой работы, которая бы выполнялась эффективно и качественно на рабочих местах. Эти условия необходимы для более качественного отношения к работе, что способствует высокой производительности труда, заботиться о состоянии здоровья сотрудников, об их материальном положении, выделяют определённую сумму, связанную с различными приобретениями, которые улучшают благосостояние работников. Выделяют путёвки на лечение в разные санатории для поддержания здоровья, предоставляют компенсации по уходу за детьми, оплачивают больничные листы, обеспечивают надёжную социальную защиту коллектива.

В финансовой политики организации главную роль играет руководитель предприятия. После изучения результатов проведения годовой отчетности данного предприятия, руководитель делает вывод о распределении доходов и финансов: одна часть из них идёт на выплату заработной платы, премию за хорошую работу, другая часть идёт на закупку товаров, оборудования.

Политика развития персонала и его высвобождении. Она направлена на повышение квалификации сотрудников, продвижении по службе и от того как человек относится к работе, его направляют на учебу в высшие учебные заведения.

Организация проводит открытую и закрытую кадровую политику. Открытая политика направлена на привлечение персонала со стороны, а в закрытой политики – продвижение персонала по служебной лестнице.

Набор персонала идет постоянно в течение месяца, из-за высокой текучести кадров, в среднем набирают 10 человек в месяц. Продвижение по служебной лестнице получают 2 человека в месяц.

При разработке кадровой политики организация использует следующие принципы: научность, комплексность, эффективность, методичность. Проектирует кадровую политику в организации по следующим этапам:

-                    нормирование, определяет общий принцип и цели работы с персоналом;

-                    программирование, разрабатывает систему процедур и мероприятий в достижении целей кадровой работы;

-                    мониторинг персонала, сюда заложены процедуры и механизмы по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

При разработке кадровой политики организация опирается на региональные и внутриорганизационные уровни. Региональный уровень включает в себя: социальные и национальные особенности региона, а внутриорганизационный уровень направлен на разработку приложений и требований в кадровой области. Разрабатывает кадровую политику совет акционеров, а проводит её служба управления персоналом, которая отвечает за достижение экономических и социальных целей организации. Руководство службы персоналом опирается на корпоративную стратегию персонала с использованием перспектив трудового потенциала.

В нашей организации для кадровой политики характерны следующие черты:

1.                 Связь со стратегией развитие организации. Имеет сильное влияние на текучесть кадров, происходит это из-за сокращения персонала, грубого нарушения требований Трудового кодекса.

2.                 Философия фирмы в отношении с работниками. Идут постоянные конфликты между руководителем и подчиненными, что приводит к увольнениям.

3.                 Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом, включает в себя обучение, продвижение по службе, повышение квалификации персонала.

Разрабатывая кадровую политику организация для себя должна чётко определить систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, форм, методов работы с кадрами, с целью создания высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного адекватно и гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.

Кадровая политика ООО «Эвлен» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «Эвлен» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Осуществление разработки кадровой политики связаны с влиянием двух факторов: внешних по отношению к ООО «Эвлен» и внутренних.

К внешним факторам относят Трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, состояние экономики, культуры.

К внутренним – структуру и цели организации, включающая в себя организационную структуру, территориальное размещение (организация должна определить своё будущее место расположение, применяемые технологии, какое оборудование будет использоваться), господствующая культура (определяет тип культуры, сложившиеся отношения, морально психологический климат, добиваться путём установления нормальных отношений между руководителем и персоналом), размер и положение на рынке (зависит от размещения торговых точек), регулирование тарифных ставок и уровень оплаты труда, соблюдение норм Трудового кодекса РФ, выплаты налогов в фонды.

ООО «Эвлен» формирует свою политику с помощью нормативного ограничения. Управление персоналом изобретают и проектируют программу отбора и ориентации персоналом.

Организация на рынке труда анализирует наличие конкуренции, структуру и профессиональный состав рабочей силы, выбирает стратегию для создания и реализации эффективности кадровых программ, при этом она должна постоянно реагировать на изменение, происходящие во внешней среде рынка.

Важное значение имеет факторы внутренней среды: цель организации, условия труда, обеспечение конструктивного взаимодействия членов групп, максимальное включение мастерства и опыт каждого сотрудника, получение адекватной информации о работниках. Реализуя кадровую политику организация разрабатывает систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социально-экономических мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Эти мероприятия включают в себя: регулярное предоставление информации работникам о стратегии развития и деятельности персонала, количественное и качественное планирование персоналом, планирование расходов на персонал, развитие персонала и повышение квалификации, гибкость структур окладов и системы начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики наша организация обязана:

1.                    Обеспечить персоналом все торговые точки и предоставить возможность для развития личности, создание условий труда достойных человека и соответствующих его квалификации;

2.                    Создать мотивацию персонала на высокоэффективной бедующей деятельности предприятия, которая направлена на укрепление;

Учитывая следующие группы областей знаний, которые направлены на управление персоналом включает: планирование, обеспечение, развитие, обучение, продвижение по службе, перемещение, высвобождение и т.д.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам, это можно представить в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Планирование персонала

Нехватка персонала

Перестановка персонала

Избыток персонала

Источники набора персонала (внешние, внутренние)

Оценка персонала, в том числе с помощью собеседования

Определение сотрудников, подлежащих сокращению, в соответствии со статьей 81 Трудового кодекса РФ

Набор рабочей силы. Создание резерва рабочей силы на основные должности

Определение работников, подлежащих перемещению

Увольнение сотрудников по статье 81 ТК РФ

Отбор из резерва с помощью разных оценок

Перевод на другую работу по правилам статьи 72 п. ТК РФ

Заключение трудового договора с установлением испытательного срока ст. 68, 70 ТК РФ

Факторы, влияющие на потребность в персонале:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест;

5) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время. В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

-         какие знания необходимы работнику;

-         какие способности необходимы на этом рабочем месте;

-         какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание, в котором перечислены должности, и каждой должности присвоен тарифный разряд, месячный фонд заработной платы. 

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Для разработки прогноза оттока персонала используется различные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров.

Организация определяет стратегию, которая необходима для неё, затем организуют кадровое планирование. Кадровое планирование производит планирование персонала как за счёт внутренних источников, так и за счёт внешних источников, и при этом организация должна определить оптимальную численность персонала. Набор кадров и отбор осуществляется как через внутренние источники, так и через внешние источники. Планирование персонала производится как за счет перемещения должностей внутри организации, так и с помощью подачи заявления в разные типографические издания, на бирже труда и т.д.

Обеспечение персоналом осуществляется по следующим методам: собеседование, испытание, способность к работе. При отборе персонала необходимо внимательно изучить каждого из претендентов, дать им возможность проявить свои способности, какую работу он будет выполнять, и сможет ли он её выполнять, для этого каждому претенденту дают испытательный срок на 3 месяца. И в течение этого срока они должны пройти адаптацию на своём рабочем месте. С каждым работником заключается трудовой договор, в котором оговорены: условия работы, предмет договора, права и обязанности сторон, организация оплаты труда, порядок рассмотрения споров, конфиденциальность, особые условия работы, ответственности сторон, сроки и адреса сторон. Также при отборе персонала организация с помощью различных способов предоставляет работнику необходимую информацию о работе, требования предъявляемые к нему, анализ рабочего места, и при этом оценивает его личные характеристики. В анализе кадровой политики лежит аттестация персонала, подготовка кадров, обучение их, система выплаты заработной платы, система вознаграждений, социальных гарантий, предоставление отпусков и стабильный график работы. На кадровую политику влияет очень большая текучесть кадров, но при этом повышается рост к труду и мотивация персонала, к обучению.

Организация постоянно проводит профориентацию, подготовку и переподготовку кадров. Для набора и отбора персонала при разработке кадровой политики должно учитываться кадровая стратегия и определение цели по планированию персонала.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки  налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование и собеседования.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся, к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Высвобождение персонала осуществляется за счет увольнения сотрудников по разным статья Трудового кодекса, уход на пенсию и т.д. Увольнение сотрудников происходит по неявке на работу без уважительных причин, более 4 часов подряд в течении рабочего дня, совершенствование по месту работы хищений личного имущества, денежных или товарных ценностей, за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии. Если работник не проходит в установленный срок медицинский осмотр, руководитель имеет право отстранить его от работы с последующим увольнением. Также не прошедший в установленном порядке обучение, проверку знаний и навыков в области охраны труда может быть предупреждён об увольнении. Организация, заключившая договор с испытательным сроком, может расторгнуть его с работником, если считает это нужным.

Кадровая политика проводит мероприятия для реализации цели организации, определяет затраты, необходимые для обеспечения персонала и характеризует отношения работника в коллективе. При поступлении на работу, работникам необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы, и какие знания они получат во время выполняемой работы.

Повышение по службе проводится с целью пополнения кадров, это связано с привлечением новых работников, либо с увольнением прежних работников или уходом на пенсию. Организация проводит подготовку руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих сотрудников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. В нашей организации, к сожалению, при нынешней кадровой политики подготовка руководящих кадров проводится очень редко.

Организация имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению наши руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.     Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.     Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.     Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Изменение среды бизнеса и применяемых  стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

При анализе кадровой политики руководство организации призвано обеспечивать гибкость кадрового потенциала и уровень ответственности работников. Оценивать персонал организации за трудовую деятельность с помощью системы вознаграждения, выплат компенсаций, премий и поощрений. Каждый год организация предоставляет отпуска, оплачиваемые за их счёт. В организации основной проблемой является задержка выплаты заработной платы, из-за этого происходит текучесть кадров. В настоящее время открываются новые магазины, в которых появляются новые рабочие места и идёт пополнение кадров.

Таким образом, состояние кадровой политики организации зависит от выполнения требований трудового законодательства и от условий по выполнению задач связанных с планированием персонала. И от проведения кадровой политики зависит будущее предприятия, на сколько успешно оно будет развиваться и расширятся.

 





















Рис. 3.2 Процесс планирования и развития карьеры


В ООО «Эвлен» происходит обмен старого оборудование на более новое и модернизированное оборудование.

Для улучшения анализа кадровой политики организации следует разработать методы планирование и проектирование кадров, которыми организация должна руководствоваться проводя кадровую политику:

-         организации следует использовать все современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимально экономический и социальный эффект;

-         сформировать комплексность работников;

-         сформулировать общие принципы и цели работы с персоналом.

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Эвлен» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.


3.2. Введение новой системы материального стимулирования оплаты труда


Экономическая эффективность систем оплаты труда может быть достигнута за счет привязки заработной платы к ключевым показателям эффективности (KPI), а следовательно и к стратегическим целям.

Только когда человек хорошо материально простимулирован он будет качественно выполнять свою работу.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ООО «Эвлен». Мы мс будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, заработная плата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле:


ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В.                                                 (3.1.)


где ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:


ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4,                                                  (3.2.)


где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия;

К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ;

КЗ - коэффициент трудового вклада работника;

К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре

А - менее 70%

0

В -от 70% до 100%

0,1-0,2

С - выполнение плана 100%

0,35

Д - перевыполнение плана за счет внеплановых заказов

0,4

2. Объем реализации

А - менее 70%

0

В -от 70% до 100%

0,1-0,2

С - выполнение плана 100%

0,3

Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105%

0,35

Е - перевыполнение плана свыше 105%

0,4

3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции)

А - не выполнен, более 10%

0

В - не выполнен, менее 10%

0,1

С - в пределах плана

0,25

Д - снижение плановых затрат до 3%

0,3

Е - снижение плановых затрат свыше 3%

0,35

4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы

А -менее 1

0

В-1

0,1

С-1 -1,1

0,2

Д- 1,1 -1,2

0,3

Е- свыше 1,2

0,35

текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца


Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 3.1. путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников (кроме не попадающих под действие Положения «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ООО «Эвлен». В основном это рабочие-сдельщики).

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:


К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.


Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 3.2. Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).

Таблица 3.2.

Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы

А - менее 1

0

В-1

0,1

С- 1 -1,1

0,2

Д- 1,1 -1Д

0,3

Е - свыше 1,2

0,35

2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы

А - рост

0,1

В - нет роста (сравнение с предыдущим периодом)

0,2

С - снижение непроизводительных выплат

0,35

3. Повышение эффективности существующей системы оплаты труда

А - нет предложений

0,05

В - незначительное количество предложений

0,1

С - достаточное количество квалифицированных предложений

0,2

Д - большое количество предложений, внедренных в практику

0,3

4. Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, табелей, премий)

А - наличие большого количества ошибок

0,1

В - документация оформляется удовлетворительно

0,2

С - отсутствие ошибок

0,3

5. Культура производства

А - низкая

0

В – неудовлетворительная

0,05

С – удовлетворительная

0,1

Д – средняя

0,2

Е - высокая

0,3

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в табл. 3.3. (Табл. 3.4. - система оценки КЗ для специалистов и служащих).

Таблица 3.3.

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Выполнение личного бизнес-плана

А - абсолютное невыполнение плана

0

Б - выполнение менее половины  мероприятий

0,15

С - выполнение большинства пунктов

0,3

Д- выполнение

0,4

2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям

А - неудовлетворительно

0

Б – удовлетворительно

0,15

С – хорошо

0,35

Д - отлично

0,45

3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины

А - неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия

0

Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания

0,1

С - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений

0,2

Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина

0,35

Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина

0,5

4. Участие в общезаводских мероприятиях подчиненных отделов и служб

А - пассивен, идет по проторенной дороге

0,1

Б - изредка участвует

0,3

С - активно участвует

0,4

Д - часто вносит новые предложения

0,5

5. Выполнение заданий руководства

А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное

0

Б - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством

0,1

С - выполняются в срок с удовлетвори­тельным качеством

0,25

Д - выполняются в срок с хорошим качеством

0,4

Е - выполняются в срок с отличным качеством

0,5

6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана

А - невыполнение более 50% мероприятий в срок

0

Б - выполнение с нарушением сроков

0,25

С - выполнение в срок

0,5

Таблица 3.4

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания; оперативность в работе

А - очень медленно

0

В - медленно

0,15

С - средне

0,35

Д – быстро

0,5

Е - очень быстро

0,6

2. Готовность принять решение, ответственность

А - перекладывает ответственность на другого работника

0

В - уклоняется от ответственности

0,15

С - средний уровень

0,35

Д - принимает самостоятельные решения

0,5

Е- ищет ответственную работу

0,6

3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность

А - идет по проторенной дороге

0,15

В - изредка вносит предложения

0,25

С - средний уровень

0,35

Д - часто вносит предложения

0,5

Е - часто вносит оригинальные предложения

0,6

4. Отношение к интересам ОАО, трудового коллектива

А - антагонист

0,05

В - пассивный антагонист

0,1

С – нейтрален

0,2

Д - пассивно контактен

0,35

Е - активно контактен

0,5

5. Качество работы, добросовестность

А -много ошибок

0,05

В - небрежен в работе

0,1

С - средний уровень

0,35

Д - старательный, добросовестный

0,5

Е - очень аккуратный, добросовестный

0,6

6. Трудовая дисциплина, организованность

А - крайне недисциплинирован, неорганизован

0,05

В - недисциплинирован, низкий уровень организации

0,1

С - средний уровень

0,4

Д- дисциплинирован, организован

0,5

Е - высокодисциплинирован, самоорганизован

0,6

7. Культура обслуживания (для некоторых подразделений)

А - неудовлетворительная

0

В – средняя

0,4

С – отличная

0,5

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в табл. 3.3. показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (табл. 3.5.), как образование, стаж работы на ООО «Эвлен», данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Таблица 3.5.

Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Образование

А - среднее

0,15

В - средне специальное

0,3

С - н/высшее

0,35

Д - высшее

0,5

Е - ученая степень

0,6

2. Повышение квалификации

А – инертен

0,05

В – самоподготовка

0,3

С - участие в общезаводских программах

0,4

Д - учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации)

0,5

3. Компетентность

А - простая схематическая деятельность

0,15

В - рядовая работа

0,2

С - поисковые работы под руководством

0,35

Д - поисковые работы с высоким уровнем ответственности

0,5

Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятельность

0,6

4. Участие в решении актуальных проблем предприятия

А - не проявляет активности

0,05

В - по указанию руководства

0,2

С – среднее

0,4

Д - выдвижение идей по предложению

0,5

Е - реализация выдвинутых идей и предложений

0,6

5. Стаж работы на данном предприятии

А - до 1 года

0,2

В - 1 - 5 лет

0,3

С -5-10лет

0,4

Д -10-20лет

0,5

Е - свыше 20 лет

0,6

6. Аттестация

А - не аттестован

0,05

В - повторная аттестация

0,2

С - аттестован (средний уровень) для вновь принятых

0,4

Д - аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория

0,5

Е - высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности (если не произошло повышение должности, увеличение оклада или надбавки)

0,6

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в табл. 3.5. показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа по формуле (3.1) без учета выплат различного характера:

ЗПНОТ = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.


4. Экологичность и БЖД


4.1. Введение


Тема дипломного проекта - «Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности компании»

Для обеспечения безопасности работы необходимо создать допустимые условия труда работникам.

В данном разделе пояснительной записки будут рассмотрены основные санитарно-гигиенические факторы, экологичностъ проекта, безопасные методы и приемы работы, пожарная безопасность, возможные чрезвычайные ситуации.

На продавца могут воздействовать следующие производственные факторы (ГОСТ 12.0.003-74, СТ СЭВ 790-77): повышенное значение напряжения в электрической цепи, замыкание которой может пройти через тело человека; колющие, режущие предметы.

На уборщика могут воздействовать следующие опасные и вредные производственные факторы (ГОСТ 12.0.003-74, СТ СЭВ 790-77);-острые кромки, заусенцы и шероховатость пола или убираемых предметов, загроможденность убираемой территории, наличие горячей воды.


4.2. Обеспечение безопасности работающих


С каждым годом все усложняется труд управленческого персонала. Появляется новая техника, новые программы, которые в короткое время необходимо освоить, появляется больше работы и ответственности. Управленческий персонал работает с современной техникой: это и компьютеры, телефоны, ксероксы, диктофоны, факсы, аудио- и видеотехника. Все эти факторы наносят вред человеку, в виде излучения, шума, большинство предприятий находится в непосредственной близости от проспектов, магистральных и других дорог, при открытых окнах в помещение попадает пыль, загазованный воздух и т.д., а также непосредственный вред наносит напряженная и упорная работа. Все эти факторы пагубно сказываются на здоровье и психическом состоянии людей, оказывают угнетающее состояние.

В связи с этим необходимо создавать такие условия, которые обеспечивали бы безопасность условий труда рабочих, служащих и их руководителей. Долгое время эта проблема оставалась без должного ей внимания.

В настоящее время разработаны проекты защиты условий труда, относительно специальности. Эти вопросы рассматривает Безопасность Жизнедеятельности (БЖД).

Основная цель БЖД – это защита человека в техносфере от негативных воздействий антропогенного и естественного происхождения и достижение комфортных условий жизнедеятельности.

Основными направлениями практической деятельности в области БЖД является профилактика причин и предупреждение условий возникновения опасных ситуаций.

Необходимым условием достижения БЖД является компетентность людей в мире опасностей и способов защиты от них. Мир технологических опасностей вполне познаваем и у человека есть огромное количество способов защиты от техногенных опасностей.

Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: руководители (линейные и функциональные); специалисты; технические исполнители.

Руководители – это генеральные директора объединений, директора предприятий, начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов (ПЭО, ОМТС, ОАСУ и др.), начальники бюро. Специалисты – это инженеры, техники, экономисты. Технические исполнители – учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др.

Содержание труда включает в себя: прогнозирование и планирование; организацию работы; координацию и регулирование; активизацию и стимулирование; контроль, учет и анализ.

Рассмотрим подробнее обязанности директоров.

Основные требования к организации рабочего места руководителя

Недооценка роли организации труда служащих вообще и руководителей в частности в повышении эффективности производства привела к тому, что в управленческой деятельности производительность труда за последние 50 лет возросла только в два раза, в то время как на производстве – в 30раз.

Основные положения организации труда на рабочих местах производственных участков подходят и для организации рабочих мест и служащих. Главной задачей является экономия физической умственной энергии руководителя с целью повышения произвольности труда. Однако такие особенности работы служащих, постоянная необходимость получения достоверной информации о ходе производства, ее качественной и быстрой обработки в целях своевременного принятия обоснованных организационно-управленческих решений, выдвигают дополнительные требования организации рабочих мест руководителей, особенно в области оснащения их современными средствами информационно-вычислительной и организационной техники, связи и сигнализации.

При проектировании оснащения процесса управленческого труда техническими средствами обеспечивается комплексное использование средств оргтехники по видам работ: накопление, обработка, хранение и передача информации средствами компьютерной техники; составление текстовой документации; обработка входящих и исходящих документов; копирование и размножение документов; хранение, поиск, транспортирование (передача) документов; чертежные работы; вычислительные операции; обеспечение оперативной связи и сигнальной информации; оснащение оборудованием и мебелью служебных помещений.

Санитарно-гигиенические условия труда служащих должны соответствовать установленным общегосударственным нормативам и нормам (табл.4.1.).

Таблица 4.1.

Общегосударственные нормативы санитарно-гигиенических условий труда служащих

Микроклимат

Уровень освещенности

Уровень шума (звука)

Показатели

Значение показателей

Показатели

Значение показателей (ЛК)

Показатели

Значение показателей (дБ)

1. Температура (0 С)

Общий

300

Нижний

60

1.1. Теплый период года

22-25



1.2. Холодный период года

20-22

Всеми источниками света

750

Верхний

75

2. Относительная влажность воздуха (%)

60-90



3. Скорость движения воздуха (м/с)

До 0,3




Обязательно должно быть предусмотрено естественное освещение (СанПиН 2.2.2..542-96). При слишком ярком дневном следует применять жалюзи. Рутинный умственный труд допускает шумовые нагрузки не более 40 дБ (шепот с расстояния 1,5 см составляет 10 дБ, тихий разговор – 40 дБ, громкая речь – 7 (3 крик – 80 дБ). Поэтому дверная обивка, двойные двери и оконные рамы, звукоизоляционные перегородки, ковер на полу – не излишества, а необходимость.

При проектировании рабочих мест служащих следует учитывать эстетические требования к архитектурно-планировочному решению интерьеров служебных помещений. Повышению производительности труда способствует рациональное цветовое оформление. Цветовой климат рабочего помещения основывается на установленной наукой закономерности влияния цвета окружающей среды на глаза и нервную систему человека. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств: подъем, подавленность, ощущение прохлады, тепла, легкости, тяжести, настороженности и т.д. Например, светло-голубые тона кажутся холод зеленый цвет относится к оптимальному для глаз, действует; успокаивающе, снижает внутриглазное давление, благотворно влияет на кровообращение и слух. Шум в помещениях с такой окраской воспринимается так остро. Желтый и оранжевый цвета эмоционально согревают, красный цвет возбуждает нервную систему. Помещение, окрашенное в светлые тона, кажется шире, создается зрительное впечатление большой площади. Применение рационального цветового оформления снижает степень утомляемости напряжения, повышает производительность труда при наименьших затратах на искусственное освещение (при этом нужно учитывать отражательную способность стен; при плохом освещении она должна составлять 80%). Следует избегать блестящих поверхностей, предпочитая им матовые или атласные.

Благоприятные климатические условия на рабочих местах руководителей может обеспечить применение вентиляционных установок, “лучистого отопления”, системы кондиционирования воздуха. Для ослабления шумовых воздействий (звуков шагов, передвигаемых стульев, телефонных переговоров), создающих нерабочую обстановку, нужно использовать звукопоглощающие плиты, ковры, специальную телефонную сигнализацию (в виде мелодичного звонка, приглушенных сигналов и др.).

Большое значение имеет декоративное оформление кабинетов, рабочего места: шторы, цветы, продуманное цветовое оформление, красивые светильники. Разумная, художественно выполненная расстановка мебели, поддержание чистоты делают рабочее место привлекательным, повышают работоспособность, улучшают настроение, снижают усталость, делают труд более праздничным. С этой точки зрения присутствие на предприятиях квалифицированного художника экономически оправданно.

Уровень организации рабочего места руководителя зависит от его роли в системе управления предприятием и основных функций, выполняемых им.

Охрана труда: основные положения и характеристики

В соответствии с основным Федеральным законом “Об основах труда в РФ” от 17.07.99 г. основными направлениями государственной политики в области охраны труда являются: обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников; государственное управление охраной труда; государственный надзор и контроль за соблюдением требований охраны труда.

Каждый работник имеет право на: рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда; обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; получения достоверной информации от работодателя об условиях охраны труда на рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а также о мерах по защите от воздействия вредных или опасных производственных факторов; отказ от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья; обеспечения средствами индивидуальной и коллективной защиты работников; обучение безопасным методам и приемам труда за счет средств работодателя в случае ликвидации рабочего места вследствие нарушения требований охраны труда и др.

Финансирование предприятий по улучшению условий и охраны труда в организациях независимо от организационно-правовых форм осуществляется в размере не менее 0,1% сумм затрат на производство продукции (работ, услуг), а в организациях, занимающихся эксплуатационной деятельностью – в размере не менее 0,7% суммы эксплуатационных расходов. Работник не несет расходов на финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда.

В соответствии с СанПиН 2.2.2.542-96 (“Гигиенические критерии оценки труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса”) проводится аттестация рабочих мест для проведения оздоровительных мероприятий, ознакомления работающих с условиями труда, сертификации производственных объектов, для подтверждения или отмены права предоставления занятым на них работникам льгот и компенсаций за вредные и опасные условия труда и выполнение тяжелых работ.

Аттестации по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.

Условия труда – совокупность факторов производственной сферы и трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

Основные факторы, характеризующие условия труда: физический фактор – температура, влажность, подвижность воздуха, шум, вибрация, освещенность, неионизирующие электромагнитные излучения; химический фактор – запыленность, загазованность; биологический фактор – микро- и макроорганизмы; факторы трудового процесса – напряженность труда.

Опасный производственный фактор – фактор среды и трудового процесса, который может быть причиной острого заболевания или внезапного ухудшения здоровья.

Таким образом, актуальней становится задача обеспечения качества воздуха по всем трем составляющим: доведение количества пыли и вредных газов до нормы; количества отрицательных аэроинов – до уровня не менее 3000-5000 ед.-куб. см; максимальное снижение количества болезнетворных микроорганизмов, плесени, бактерий.

Очистку воздуха от большого количества пыли, газов, аэрозолей и т.д. следует производить с помощью фильтров, пылеуловителей, аэроионизатора – “Люстры Чижевского”.

Видимое излучение, блики и мерцание экрана. Эти факторы способствуют возникновению близорукости и переутомляемости глаз, головной боли, повышают раздражительность, нервное напряжение и могут вызвать стрессы.

Причины расстройства органов зрения – утомление зрительных анализаторов при напряженной работе. Неудовлетворительная освещенность является одной из причин повышенного внимания, особенно при напряженных зрительных работах. Нормализация освещения снижает утомление в 1,5-2 раза, брак в работе на 3-5%, повышает производительность на 1,5-2%.

Низкочастотное поле, может являться причиной следующих недомоганий: обостряются некоторые заболевания кожи (угревая сыпь, себорроидная экзема, розовый лишай и т.д.); может измениться биохимическая реакция в крови на клеточном уровне; отмечены случаи нарушения протекания беременности и увеличение вероятности выкидышей у беременных в среднем в два раза: повышается вероятность нарушения репродуктивной функции и возникновения рака (особенно рака мозга и лейкемия).

Электростатическое поле. Эксперты полагают, что низковольтный разряд способен изменять и прерывать клеточное развитие: при катаракте, вызванной воздействием поля, помутнение развивается на мембране хрусталика; отмечена повышенная частота заболевания глаукомой. Под воздействием повышенной концентрации пыли вблизи ВДТ (частицы пыли приобретают положительный заряд) повышается вероятность возникновения дерматитов лица (прыщи, экземы, зуд кожи).

Ряд ученых считают, что магнитные поля промышленной частоты даже с напряженностью 2-3 мГс могут являться причиной возникновения злокачественных опухолей. Наиболее сильно вредное действие таких патогенных полей проявляется на расстоянии до 30 см от экрана.

В помещениях с ВДТ и ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение. Естественное освещение должно осуществляться через светопроемы, ориентированные преимущественно на север и северо-восток и обеспечивать коэффициент естественной освещенности (КЕО) не ниже 1,2% в зонах с устойчивым снежным покровом и не ниже 1,5% на остальной территории.

Указанные значения КЕО нормируются для зданий, расположенных в 3 световом климатическом поясе (Челябинск находится в 3-ем поясе).

Расчет КЕО для других поясов светового климата проводится по общепринятой методике согласно СПиН 2.2.542-96 “Естественное и искусственное освещение”.

Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300-500 лк. Допускается установка светильников местного освещения для подсветки документов. Местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк.

В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы типа Б. При устройстве отраженного освещения допускается применение металлогенных ламп мощностью до 250 Вт. Допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения.

Применение светильников без рассеивателей и экранирующих решеток не допускается.

Яркость светильников общего освещения в зоне углов излучения от 50 до 90 градусов с вертикалью в продольной и поперечной плоскостях должна составлять не более 200 кд/кв. м, защитный угол светильников должен быть не менее 40 градусов.

Светильники местного освещения должны иметь непросвечивающий отражатель с защитным углом не менее 40 градусов.

Коэффициент запаса для осветительных установок общего освещения должен приниматься равным 1,4. Коэффициент пульсации не должен повышать 5%.

Опасность поражения электрическим током

Тяжесть поражения электрическим током зависит от целого ряда факторов: значения силы тока, электрического сопротивления тела человека и длительности протекания через него тока, рода и частоты тока, индивидуальных свойств человека и условий окружающей среды.

Электробезопасность обеспечивается соответствующей конструкцией электрооборудования, применением технических способов и средств защиты, организационными и техническими мероприятиями.

Конструкция электрооборудования должна соответствовать условиям его эксплуатации, обеспечивать защиту персонала от соприкосновения с токоведущими частями и оборудования - от попадания внутрь посторонних предметов и воды.

Наиболее распространёнными техническими средствами защиты являются защитное заземление и зануление.

Организационные и технические мероприятия по обеспечению электробезопасности заключаются в основном в соответствующем обучении, инструктаже и допуске к работе лиц, прошедших медицинское освидетельствование, выполнении ряда технических мер при проведении работ с электрооборудованием, соблюдении особых требований при работах с находящимися под напряжением частями.


4.3. Экологичность предприятия


Высшее руководство ООО «Эвлен», сознавая свою ответственность перед обществом за деятельность предприятия, которая оказывает влияние на окружающую среду, считает важнейшей целью постоянное снижение вредного воздействия на окружающую среду и неукоснительное выполнение природоохранного законодательства при высоком качестве выпускаемой продукции.

Достижение этой цели руководство ООО «Эвлен» намерено обеспечить путем внедрения на предприятии системы экологического менеджмента, соответствующей требованиям международного стандарта ИСО 14001:1996 и обеспечивающей выполнение следующих задач: применение технологий и оборудования, направленных на снижение негативного влияния на окружающую среду; постоянный контроль объемов и состава потребляемых природных ресурсов и результатов производственных процессов, оказывающих негативное влияние на окружающую среду; анализ влияния изменений производственных процессов на потребление природных ресурсов и воздействие на окружающую среду; использование ресурсосберегающих технологий; анализ влияния взаимодействия комбината с окружающей средой на сегодняшнее и перспективное экономическое положение комбината; повышение эффективности производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности и экологического мониторинга на основе внедрения методов технической диагностики; прогнозирование и предотвращение аварийных ситуаций, смягчение отрицательных воздействий, связанных с такими ситуациями; открытость информации по вопросам экологических проблем, связанных с деятельностью комбината; систематическое обучение персонала и его стимулирование к производственной деятельности, позволяющей уменьшать вредное влияние на окружающую среду.

Руководство ООО "Эвлен", возлагая на себя ответственность за реализацию Экологической Политики, намерено неукоснительно следовать стратегической цели и призывает к этому весь персонал предприятия.

Стандарт ISO 14001 предлагает простой, гармоничный подход к управлению охраной окружающей среды, применимый для всех организаций в различных странах мира. Данный стандарт совместим со стандартами ISO 9001/2 и стандартом DNV OHSMS (на основе BS 8800). Стандарт ISO 14001 содержит в себе все элементы типовой системы управления, такие как стратегия, цели и задачи, программа менеджмента, оперативный контроль, мониторинг и оценка, обучение, внутренние аудиты и анализ менеджмента. Центр внимания данного стандарта сосредоточен на требовании к выполняющим его организациям определить все свои экологические процессы, соответствующие подходы к охране окружающей среды и оценить какие из них являются важнейшими. Проверки и введение поправок к элементам системы гарантируют непрерывное совершенствование основных процессов охраны окружающей среды, при этом истинная причина этих поправок возлагается на несоответствие требованиям стандарта. Текущий анализ менеджмента системы управления окружающей средой EMS и ее отдельных элементов обеспечивает постоянное соответствие, компетентность и эффективность всей экологической программы предприятия.

Процесс сертификации по стандарту ISO 14001 проводится аналогично моделям сертификации систем по стандартам качества и безопасности, их можно интегрировать и гармонизировать.

За последнее время ведущими отечественными предприятиями накоплен большой опыт предотвращения отрицательного воздействия на окружающую среду - при одновременном увеличении объемов производства, снижении удельных расходов сырья и материалов, экономии энергоресурсов, улучшении качества продукции. В этой ситуации экологическая деятельность предприятий становится экономически оправданной.

В течение последних 5 - 10 лет в мире наблюдается рост осознания того, что эффективное управление окружающей средой является важным фактором решения основных задач компании, тесно связанным с системой менеджмента качества. Этот фактор принято рассматривать как неотъемлемую часть общей системы управления предприятием, основанную на применении современных информационных технологий.

Все больше и больше компаний используют серию международных стандартов ISO 14000 для внедрения у себя систем управления окружающей средой (СУОС) в соответствии с современными требованиями.

Сам термин управление окружающей средой (environmental management) введен официальным российским переводом этих стандартов как более точный по сравнению с применяемым термином "охрана окружающей среды", поскольку подавляющее большинство предприятий, строго говоря, окружающую среду не охраняет, а портит. И задача состоит в том, чтобы ущерб, наносимый предприятием окружающей среде, был не слишком велик. Иногда управление окружающей средой и соответствующие системы для краткости называют экологическим менеджментом и системами экологического менеджмента.

Для внедрения СУОС используются следующие основные международные стандарты:

     ИСО 14001. СУОС. Требования и руководство по применению;

     ИСО 14004. СУОС. Общие руководящие указания по принципам, системам и средствам обеспечения функционирования;

     ИСО 14010. Руководящие указания по экологическому аудиту. Основные принципы;

     ИСО 14011. Руководящие указания по экологическому аудиту. Процедуры аудита систем управления окружающей средой;

     ИСО 14012. Руководящие указания по экологическому аудиту. Квалификационные критерии для аудиторов в области экологии.

     ИСО 14031. Управление окружающей средой. Оценивание экологической эффективности. Общие требования.

Существуют и другие стандарты в этой серии.

Подход серии стандартов ISO 14000 к деятельности предприятий отражает очевидный факт: продукцию и отходы предприятие выпускает одновременно. Поэтому уделять внимание продукции и не уделять внимание отходам сегодня уже невозможно.

ООО «Эвлен» планирует внедрить систему управления окружающей средой, на основе внедрения серии стандартов ISO 14000, сертификации системы управления окружающей средой (экологического менеджмента) и привлечении консалтинговой компании, дальнейшую деятельность можно разбить на три основных фазы.

Первая фаза.

Исполнительное руководство должно определить миссию и стратегические цели в области природоохранной деятельности и разработать свою экологическую политику, экологические цели и обязательства предприятия в письменной форме. Этот документ должен быть опубликован в организации и обеспечен поддержкой со стороны управленческого персонала. Следующее действие предприятия - предварительный внутренний аудит имеющейся системы экологического менеджмента, оценка ее соответствия требованиям стандарта ISO 14001.

Вторая фаза.

На этой фазе должны быть разработаны, описаны и внедрены отсутствующие, но необходимые элементы системы, а также проведена модификация тех существующих элементов, которые не полностью удовлетворяют требованиям ISO 14001. Обычно эта работа принимает форму написания и/или корректировки документов - процедур и рабочих инструкций. Экологическая политика и экологические цели должны быть включены в "Руководство по СУОС", которое также разрабатывается на этом этапе.

На данном этапе может потребоваться совершенствование организационной структуры предприятия с учетом сферы ответственности и полномочий сотрудников, включенных в работу СУОС.

Может потребоваться проведение одного или более "нулевых" внутренних аудитов, иногда называемых предварительной оценкой. Эти аудиты выполняются самой организацией, а еще лучше - внешним консультантом, с целью оценки модернизированной СУОС. Если результаты "нулевых" аудитов удовлетворительны, компания переходит к третьей фазе.

Третья фаза.

Третьей фазой является сертификация системы управления окружающей средой. Взаимодействие с консалтинговой компанией необходимо на всех трех стадиях. Именно консалтинговая компания поможет определить стратегический курс развития системы экологического менеджмента, помочь выразить его в Политике, установить достижимые и измеримые цели в области управления окружающей средой, основанные на выбранных приоритетных экологических аспектах.

Помощь специалистов-консультантов полезна при переходе к реальным шагам по внедрению СУОС: разработке и реализации Программы экологического менеджмента, создании и совершенствовании системы мониторинга и измерения окружающей среды, разработке планов реагирования на аварийные ситуации, описании этой и другой деятельности в соответствующих процедурах.

Особое значение имеет внедрение на предприятии программного обеспечения для ЭВМ, позволяющего поднять СУОС на современный уровень. При этом отпадает необходимость в большом количестве бумажных документов, и в то же время каждый работник предприятия своевременно получает всю необходимую для работы информацию.

И, наконец, именно специалисты консалтинговой организации, имеющие большой опыт взаимодействия с представителями сертифицирующих органов, "подставят плечо" при сертификации СУОС, окажут необходимую практическую помощь и помогут при возникновении острых и спорных вопросов.

Среди специалистов НПП "СпецТек" есть аудиторы-экологи, зарегистрированные в Реестре Министерства природных ресурсов РФ.

Схема оказания услуг специалистами НПП "СпецТек" в области СУОС представлена в таблице. Приоритетным является принцип максимальной адаптации методики внедрения СУОС к особенностям и требованиям компании-клиента.

Таблица 4.2

Схема проведения работ на предприятии

Этапы

Отчетные документы

Сроки

Этап 1. Диагностика и обследование.

1 квартал

Выявление экологических аспектов деятельности предприятия и определение законодательных природоохранных требований, применимых к конкретному производству.

Отчет о проведении диагностики и результатам анализа.

На основании собранной информации оценка достаточности выделенных ресурсов, таких как оборудование, персонал, средства измерения, финансы, определение и обоснование недостающих ресурсов.

Примечание:

Полученные сведения могут использоваться как основа для принятия высшим руководством предприятия решения о выделении необходимых ресурсов для целей совершенствования СУОС.

Подробный перечень необходимых ресурсов с обоснованием

Создание (при необходимости) временной координационной группы, возглавляемой одним из заместителей директора, основной задачей которой будет являться аккумулирование поступающей экологической информации, ее анализ и принятие решений.

Протокол совещания ВКГ по результатам диагностики

Этап 2. Подготовка и организация.

2 квартал

Разработка декларируемых принципов и обязательств, связанных с экологическими аспектами деятельности предприятия - Экологической политики, обеспечивающей основу для установления экологических целей и задач.

Проект текста Экологической Политики.

Доработка (при необходимости) структуры административного экологического управления - создание (преобразование) экологической службы предприятия.

Проект административно - функциональной структуры СУОС

Организация и проведение необходимого обучения персонала: определение состава обучающихся, разработка и утверждение программ обучение, обучение и мотивация высшего руководства предприятия.

Программы и план обучения, свидетельства о прохождении обучения

Этап 3. Разработка и внедрение.

2-5 квартал

Разработка системы конкретных мероприятий и действий, совокупное описание которых представляет собой Программу совершенствования СУОС экологического менеджмента по:

документированию СУОС;

экспертизе внедренных документов;

консультированию разработчиков;

разработке (доработке) планов реагирования на аварийные ситуации;

анализу эффективности СУОС;

установлению административных, финансовых и информационных коммуникаций;

установлению принципов обратной связи и отслеживания (мониторинга) в СУОС предприятия;

Базовая структура Программы представляет собой совокупность действий и мероприятий, для каждого из которых указывается ответственный исполнитель, сроки реализации, необходимые финансовые и материальные ресурсы и методы определения количественных критериев (показателей) результативности. Внедрение на предприятии компьютерного программного обеспечения, позволяющего повысить эффективность СУОС. Выбор органа по сертификации.

Программа экологического менеджмента

Этап 4. Аудит и оценка эффективности.

5-6 квартал

Организация и участие в проведении внутреннего экологического аудита СУОС предприятия, подготовка аудиторов, программ обучения, планирование проверок и координация их проведения.

Программа и план обучения внутренних аудиторов, план проверок, акты и отчеты о проверках


Участие в анализе СУОС со стороны руководства предприятия. Разработка и внедрение мероприятий, запланированных по результатам анализа СУОС руководством.

Проект протокола анализа СУОС со стороны руководства предприятия

Этап 5. Подготовка и сертификация.

6 квартал

Проведение предсертификационного аудита системы экологического менеджмента. Оформление результатов предсертификационного аудита и представление руководству предприятия. Разработка плана мероприятий по результатам предсертификационного аудита. Подача заявки на сертификацию и подготовка подразделений предприятия к взаимодействию с внешними аудиторами. Сопровождение и методологическая поддержка системы экологического менеджмента при сертификации.

Отчет о предсертификационном аудите. План мероприятий.

Следующим этапом, в проведении экологичности ООО «Эвлен» является проведение политики по сокращению энергоресурсов. Меньшее потребление энергоресурсов способствует снижению уровня загрязнения окружающей среды не только самим предприятием-потребителем (дополнительная экономия на уменьшении экологических платежей), но и позволяет компаниям, генерирующим энергию, сокращать расход и, соответственно, сберегать невосполнимые природные ресурсы (нефть, газ, уголь и т.д.) и также улучшать экологическую обстановку в регионе/


4.4. Экологичность проекта


В соответствии со спецификой работы ООО "Эвлен" в плане вредных выбросов (пыли и газов) абсолютно не представляет опасности для экологии.






4.4.1. Сточные воды


В соответствии с характером загрязнений для отвода сточных вод предусматриваются следующие системы канализаций: хозяйственно-бытовые стоки; производственные стоки; дождевые (ливневые) стоки.

Гидробиологическая очистка хозяйственно-бытовых сточных вод включает в себя первичное отстаивание воды, затем в аэробных условиях при определенной температуре с помощью микроорганизмов происходя! очистительно-восстановительные процессы. Далее, после вторичного отстаивания и осветления воду хлорируют с целью дезинфекции и с нормальным (1,5 мг/м ) остаточным хлором сбрасывают в водоем.


4.4. Чрезвычайные ситуации


На территории РФ действуют «Правила пожарной безопасности РФ, ППБ-01-03», требования которых являются обязательными для исполнения всеми предприятиями, учреждениями, организациями (независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности) их работниками, а также гражданами.

Пожаром называется неконтролируемое горение вне специального очага, наносящее материальный ущерб.

Весьма распространённым источником пожара является курение в недозволенных местах. Распространение и источники зажигания, связанны с использованием электрической энергии. Это, прежде всего короткие замыкания, которые сопровождаются большим тепловыделением, образованием в зоне замыкания дуги с разбрызгиванием металла.

Безопасность людей при пожаре, а также сокращение возможного ущерба от них достигается обеспечением пожарной безопасности производственных объектов.

Под пожарной безопасностью понимается такое состояние, при котором с большой вероятностью предотвращается возможность возникновение пожара, а в случае его возникновения обеспечивается эффективная защита людей от опасных и вредных факторов пожара и спасение материальных ценностей. Пожарная безопасность обеспечивается разработкой и осуществлением систем предотвращение пожаров и систем пожарной защиты.

Для снижения уровня пожарной опасности на предприятиях проводятся следующие мероприятия: в помещениях имеются ручные переносные углекислотные огнетушители; устанавливается система электрической пожарной сигнализации с тепловыми и дымовыми датчиками;  для отопления помещения используется только центральное водяное отопление; все провода изолированы, все элементы, находящиеся под напряжением находятся внутри корпусов приборов; стены выполнены из несгораемых материалов с пределом огнестойкости 0,75 ч; работающие в комнате проходят инструктаж по технике безопасности, где уделяется внимание к требованиям пожарной безопасности;

Анализ результатов показал, что наиболее вредными факторами у управленческого персонала следует считать умственные и нервно-психические нагрузки при составлении и отладке программ, а также напряжение зрения, внимания, высокий темп (много мелких движений кистями и пальцами рук).

Оценка напряженности труда основана на анализе трудовой деятельности и ее структуры, которые изучаются путем хронометражных наблюдений в течение всего рабочего дня, недели и т.д. Анализ основан на учете всего комплекса производственных факторов, создающих предпосылки для возникновения неблагоприятных нервно-эмоциональных состояний (перенапряжения).

Итак, многие факторы наносят ущерб здоровью людей и непосредственно управленческому персоналу. Разработанных высококвалифицированными специалистами средств защиты недостаточно, директорам предприятий, фирмам, а также любым другим организациям необходимо своевременно заботиться о здоровье рабочего персонала. Необходимо устанавливать оборудование так и таким способом, как указано в специальных справочных материалах, касающихся труда персонала.

Проведение организационных мероприятий по созданию пожарной безопасности

1. В соответствии с джействующим законодательством за обеспечение пожарной безопасности несет ответственность директор (владелец) фабрики.

2. Директор приказом назначает ответственного за организацию мер по обеспечению противопожарной безопасности.

3. Назначаются также, ответственные за пожарную безопасность в каждом цехе и отделе фабрики. Таблички с указанием лиц, ответственных за пожарную безопасность, вывешиваются на видных местах-

4. Разрабатываются правила, положения пожарной безопасности для каждого подразделения и инструкции по мерам противопожарной безопасности на каждом рабочем месте.

5. Разрабатывается система оповещения в случае возникновения пожара.

6. После сигнала пожарной тревоги по системе оповещения все лица, назначенные приказом директора ответственными за пожарную безопасность, должны прибыть на фабрику, выяснить причину тревоги, начать эвакуацию людей, а также принять все необходимые меры для тушения и предотвращения распространения огня до прибытия пожарных.

Проведение противопожарной подготовки работников

Противопожарная подготовка состоит из противопожарного инструктажа (вводного, первичного и повторного) и занятий по программе пожарно-технического минимум а.

Вводный и первичный инструктажи по пожарной безопасности проводятся при приеме на работу.

Первичный и повторный инструктажи проводит на рабочем месте лицо, ответственное за пожарную безопасность в данном подразделении.

Занятия по пожарно-техническому минимуму проводятся по специально утвержденной директором торгового центра программе с работниками, ответственными за противопожарную безопасность. По окончании обучения проводится зачет, результаты которого заносят в ведомость.

Для обеспечения строгого противопожарного режима в торговых центрах разрабатываются специальные инструкции, в которых излагаются основные рекомендации по мерам пожарной безопасности и правилам поведения при пожаре. Ответственные лица за противопожарную безопасность должны ознакомить с этими инструкциями каждого арендатора торгового центра.

Проведение противопожарной профилактики

Противопожарная профилактика - это комплекс организационных и технических мероприятий по предупреждению, локализации и ликвидации пожаров, а также по обеспечению безопасной эвакуации людей и материальных ценностей в случае пожара.

Противопожарная профилактика включает в себя: профилактику пожаров на этапе проектирования и строительства; применение системы автоматической пожарной сигнализации; использование средств и систем пожаротушения; применение системы оповещения о пожаре; отработка системы действий в случае пожара и эвакуации людей.

Профилактика пожаров на этапе проектирования и строительства. Профилактика пожаров на фабрику начинается еще на этапе проектирования и строительства здания. (СниП 21-01-97, НПБ 88-01. СНиП 2.07.01-89, СниП 2.09.04-87, НПБ 110-03). Правилами пожарной безопасности для торгового центра предусматривается специальная планировка здания, устройство противопожарных преград, отсеков, изолированных несгораемыми конструкциями. При помощи противопожарных стен, перекрытий, дверей можно в пределах одного здания или сооружения изолировать пожароопасные помещения и не допустить распространение огня в случае его возникновения. Средства и системы пожаротушения.

1. Установка автоматического газового пожаротушения. Устройства газового пожаротушения устанавливаются в помещениях трансформаторной подстанции и главного распределительного щита (Галон), а также в помещениях хранения дизельного топлива. Устройства срабатывают от дымовых и тепловых датчиков, расположенных в этих помещениях. При этом сигнал о пожаре поступает на пульт ЦДП.

2. Установка автоматического водяного пожаротушения. Установка автоматического водяного пожаротушения- это целая сеть труб, заполненных водой под давлением, расположенных во всех коридорах и помещениях торгового центра. На трубах находятся спринклерные (распылительные) головки. Основным рабочим элементом является легкоплавкий замок в этой головке, который при температуре 50° С плавится, и вода через распределитель покрывает защищаемую площадь горящего помещения.

3.Внутренний противопожарный водопровод. На вертикальных трубопроводах по всем этажам должны быть смонтированы внутренние пожарные краны (патрубок с вентилем), к которым подсоединены пожарные рукава, а к ним стволы.

Пожарный рукав должен быть смотан, уложен со стволом в корзину, расположенную в специальной нише, и закрыт дверкой с условным изображением. Длина каждого рукава - 20 м. места их расположения в торговом центре должны быть указаны на поэтажных планах эвакуации. Действия дежурного персонала при эвакуации людей:

1. Руководитель тушения пожара, в зависимости от сложившейся ситуации, при пожаре принимает решение начать эвакуацию людей путем включения системы оповещения и управления эвакуацией.

2. Эвакуация людей осуществляется в соответствии с имеющимися планами эвакуации.

3. Сотрудники, прибывшие в распоряжение руководителя тушения пожара, могут привлекаться (если им не угрожает опасность): для эвакуации посетителей и персонала; для проверки всех этажей, офисов и подвальных помещений с целью указания еще не эвакуировавшемуся персоналу и посетителям кратчайших путей к выходам; для спасения наиболее ценных документов, денежных средств, материальных ценностей и т.п.

Заключение


В ходе проведения теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Кадровая политика ООО «Эвлен» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «Эвлен» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Осуществление разработки кадровой политики связаны с влиянием двух факторов: внешних по отношению к ООО «Эвлен» и внутренних.

По улучшению управления в организационной структуре для Общего собрания можно предложить следующее:

1.                      Правильно проводить общее собрание, принимать обсуждение повестки дня и голосовать для принятия решений, каждому из органов Общества четко выполнять свои функции;

2.                      Следить за сроками проведения собрания и выносить решение об избрании и передач полномочий между участниками для того, чтобы можно было утвердить документы, регулирующие внутреннюю деятельность Общества;

3.                      Постоянно проводить аудиторские проверки и назначать аудитора;

4.                      Создавать филиалы, тем самым запасаясь внутренними резервами организации;

5.                      Следить за принятием решения, влияющих на передачу имущества, приобретением доли участников, которые не противоречат законодательству РФ или иным другим документам, подтверждающим законную деятельность организации.

Директору Общества можно порекомендовать побольше внимания уделять своему кадровому составу, постоянно следить за проведением кадровой политики, за дисциплиной труда, не допускать нарушений во время работы, следить за распределением должностей, во время выплачивать заработную плату. Не допускать понижений работников и их увольнений. Следить за тем, чтобы численность персонала соответствовала количеству рабочих мест.

Ревизионная комиссия каждый год обязана проводить проверку финансово-хозяйственной деятельности, в конце каждого месяца проводить ревизию для сопоставления фактических результатов с плановым по продаже товаров, и от этого результата будет зависеть выплата заработной платы и развитие В результате исследования кадровой политики предприятия можно предложить следующее:

1.  Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией.

2.  Усилить контроль за соблюдением должностных инструкций.

3.  Своевременно проводить контроль и расчет заработной платы.

4.  Использовать различные внешние и внутренние источники по подбору персонала.

5.  Исключить негативное обращение Работодателя с работником.

6.  Создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков и выплата больничных листов.

7.  Продвижение по службе.

8.  Обучение, переподготовка кадров за счет средств организации.

Пути решения кадровой проблемы:

1. Мотивация к росту на предприятии – создание резерва на выдвижение на руководящие должности.

2. Воспитание своих кадров – проведение семинаров, учебы.

3. Повышение заработной платы, как возможность переманивания кадров у конкурентов.

1.         Работа с центром занятости – в настоящее время они могут готовить кадры по нашим заявкам.

2.         Заключать договоры с ЮУПК и ПЛ № 46, брать студентов на практику с дальнейшим трудоустройством.

ООО «Эвлен» необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

Если уже имеется некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое хотите нанять. Для большинства организаций бланк заявления - первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления – хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа "Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?" По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности. (необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа можно использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть.

ООО «Эвлен» является экологически чистым предприятием, не наносящим вред окружающей среде, работникам созданы оптимальные условия труда, обеспечена безопасность труда.

Список использованной литературы


Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000.

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство «Бином», 1997.

1.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, ‑М.:Гардарика, 1998.

2.  Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. ‑М.:Дело, 1993.

3.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑М.:ГАУ, 1994.

4.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. ‑М.:ГАУ, 1993.

5.  Современная экономика труда», Р.Дж. Эренберг, Роберт С. Смит. ‑М.:Издательство московского университета, 1996.

6.  Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. ‑М.:ИНФРА-М, 2000.

Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дитх. ‑М.:Инфра-М, 1999.


[1] Управление персоналом Энциклопедический словарь /Под ред. д.э.н., проф А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М 1998. – С 141.

[2] Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – С 85

[3] Гончаров В.В. Специфика управление важнейшими ресурсами – М., МНИИПУ, 1998. – С 9

[4] Kochanski J. Competency -based management //Training & development j - Aiexanra 1997. Vol 51 № 10 P 41-46