Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты исследования аудита кадровых процессов в организации. 6

1.1. Кадровое планирование как основа кадрового аудита. 6

1.2. Кадровая политика как важнейшим элемент аудита кадровых процессов 11

1.3. Управление персоналом в системе аудита кадровых процессов организации 15

1.4. Методы проведения аудита кадровых процессов. 18

2. Аудит кадровых процессов в ООО «РС -Парфюмс». 20

2.1. Технико – экономическая характеристика ООО «РС - Парфюмс». 20

2.2.Организация найма персонала. 40

2.3.Организация труда персонала. 47

2.4.Оценка персонала. 52

3. Совершенствование аудита основных кадровых процессов в организации ООО РС «Парфюмс». 58

3.1. Совершенствование системы управления путем развития персонала. 58

6.Стимулирование эффективной деятельности персонала. 61

3.2. Оценка эффективности совершенствования системы управления персоналом в организации. 64

Заключение. 66

Список литературы.. 68

Приложения. 70

Введение

В условиях рынка предприятия, кредитные учреждения, другие хозяйствующие объекты вступают в договорные отношения по использованию имущества, денежных средств, проведению коммерческих операций и инвестиций. Доверительность этих отношений должна подкрепляться возможностью для всех участников сделок получать и использовать финансовую информацию. Достоверность информации подтверждается независимым аудитором.

         Собственники, и прежде всего коллективные собственники - акционеры, пайщики, а также кредиторы, лишены возможности самостоятельно убедиться в том, что все многочисленные операции предприятия, зачастую очень сложные, законны и правильно отражены в отчетности, так как обычно не имеют доступа к учетным записям, ни соответствующего опыта, и поэтому нуждаются в услугах аудиторов.

         Независимое подтверждение информации о результатах деятельности предприятий и соблюдения ими законодательства необходимо государству для принятия решений в области экономики и налогообложения.

         Аудиторские проверки необходимы государственным органом, судам, прокурорам и следователям для подтверждения достоверности интересующей их финансовой отчетности.

         Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:

         1) возможность необъективной информации со стороны администрации в случаях конфликта между ею и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);

         2) зависимость последствий принятых решений (а они могут быть весьма значительны) от качества информации;

         3) необходимость специальных знаний для проверки информации;

         4) частое отсутствие у пользователей информации доступа для оценки ее качества.

         Все эти предпосылки привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующие подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг. Аудиторские услуги - это услуги посредников, устанавливающих достоверность финансовой информации.

         Наличие достоверной информации позволяет повысить эффективность функционирования рынка капитала и дает возможность оценивать и прогнозировать последствия различных экономических решений.

         Аудит кадровых процессов в организации является центральным моментом, так как имеет своей целью не просто исследование тех или иных кадровых процессов , но и разработку методик их совершенствования, что является наиболее важным моментом для любой организации.

         Целью данной работы является проведение аудита кадровых процессов предприятия ООО «РС – Парфюмс». Методика аудита заключается в исследовании и анализе различных направлений кадровой деятельности предприятия в процессе его функционирования. Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1.     рассмотреть теоретические аспекты исследования проблемы аудита кадровых процессов

2.     рассмотреть общую характеристику предприятия

3.     рассмотреть процесс найма персонала в организации

4.     рассмотреть организацию труда на предприятии

5.     рассмотреть оценку персонала в организации

6.     исследовать вопросы развития персонала в организации

7.     исследовать вопросы стимулирования персонала в организации

8.     провести оценку эффективности системы управления персоналом в организации.

9.     провести экономическое обоснование предлагаемой рационализации аудита кадровых процессов

В качестве объекта исследования в рамках данной работы выступает организация ООО «РС – Парфюмс».

В качестве предмета исследования в рамках данной работы выступают различные кадровые процессы в организации.

1. Теоретические аспекты исследования аудита кадровых процессов в организации

1.1. Кадровое планирование как основа кадрового аудита

Самыгин и Столяров [16] утверждают, что процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1.     Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2.     Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3.     Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4.     Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Ладанов [11] разбивает процесс кадрового планирования на следующие этапы:

1.     Оценка наличного персонала и его потенциала;

2.     Оценка будущих потребностей;

3.     Разработка программы по развитию персонала.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.

По утверждению Гальковича [6], кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

После установления стратегических целей организации, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь – сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

По мысли Семенова [32], здесь менеджеру по работе с персоналом приходит на помощь ряд методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственным руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

По мнению Волкова [31], в процессе учета имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы должен быть решен вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов). На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях [31]:

1.     Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2.     Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.     Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

По мысли Шекшни [30], со временем на любом предприятии происходит эволюция кадровой политики – от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников. В соответствии с эволюцией кадровой политики происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Опишем методы прогнозирвания потребностей предприятия в кадрах.

Результаты исследования Старобинского [22] говорят о том, что прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают метод оценки управляющих и методику Дельфи [31].

1.     При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.     При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Кроме описанных, Шкатулла [29] описывает еще несколько методов прогнозирования потребности предприятия в кадрах.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

По мнению Веснина [6], к кадровому планированию можно приступать лишь после определения общей кадровой политики компании. Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации. Многие организации обходят кадровое планирование стороной. В этом случае поиск и отбор персонала не планируется заранее и осуществляются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. При этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами процесса организационных изменений и др.

Ильин [10] утверждает, что кадровое планирование направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале. Эта потребность определяется с учетом выработанной кадровой политики и стратегии организации. Важной частью этого направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей потребности организации в человеческих ресурсах и их возможных источников. После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по поиску и привлечению необходимых человеческих ресурсов.

Шипунов и Кишкель [28] пишут, что кадровое планирование, являясь составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие качественные и количественные требования к ней на более ранней стадии, чем это было раньше. Одним из важных элементов планирования потребности организации в кадрах является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к временному графику развития организации. Практически это можно рассматривать как перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия.

1.2. Кадровая политика как важнейшим элемент аудита кадровых процессов

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" [1].

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных УСЛОВИЯХ сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); - отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; - отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); - отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; - отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

1.3. Управление персоналом в системе аудита кадровых процессов организации

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом [4].

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

·        формировании системы управления персоналом;

·        планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

·        проведении маркетинга персонала;

·        определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

·        знанием сферы деятельности организации;

·        профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

·        способностью к обучению и развитию;

·        способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [9].

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации [9].

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

1.4. Методы проведения аудита кадровых процессов

Методами аудита кадровых процессов называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические[4,с . 122].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

         Таким образом, аудит кадровых процессов представляет собой исследование различных кадровых процессов в организации: анализ обеспеченности трудовых ресурсов, найм, отбор, подбор, оценка и так далее. Проведению анализа и аудита кадровых процессов в ООО «РС – Парфюмс» посвящена следующая глава работы.

2. Аудит кадровых процессов в ООО «РС -Парфюмс»

2.1. Технико – экономическая характеристика ООО «РС - Парфюмс»

Название: ООО «РС - Парфюмс»

Отрасль: розничная торговля парфюмерно- косметическими товарами

Местонахождение : г. Новосибирск, ул. Ленина - 48 , т. 223-849, 221-083, 222-000, 224-307

Характер деятельности: парфюмерно- косметические товары

Часы работы: с 10 до 20 часов

ООО «РС - Парфюмс» - одно из самых популярных торговых предприятий города. На торговой площади в 450 квадратных метров размещены 4 торговые секции. Персонал составляет 46 сотрудников, 23 из которых заняты непосредственно на обслуживании посетителей. Еженедельно более 7 тысяч торговых сделок на сумму свыше 100 тысяч долларов США.

Организационная структура предприятия отражена на рисунке 1 (приложение 1).

Ассортимент предлагаемой продукции

1) Парфюмерия.

Духи и туалетная вода входят в ежедневный набор косметических средств более половины (57%) женщин в возрасте 16-45 лет. 77% потребительниц приобретают духи самостоятельно, а остальные получают ароматы в качестве подарка. 2) Декоративная косметика.

76% женщин пользуются декоративной косметикой ежедневно, 9% - 4-5 раз в неделю.

Новосибирск отмечается как регион с наибольшим показателем частоты средств использования декоративной косметики - 84%. Практически одинаково высокая частота использования декоративной косметики отмечается в возрастных группах 16-25, 26-35 и 36-45 лет. Реже эти средства используют женщины 46-55 лет.

3) Косметические средства по уходу за кожей лица и тела. Средства по уходу за кожей совсем немного уступают декоративной косметике по частоте потребления: 73% -ежедневно, 7% - несколько раз в неделю. Наиболее активные потребительницы этой категории косметических продуктов являются женщины в возрасте от 26 до 55 лет.

4) Шампуни и средства по уходу за волосами.

Это продукты скорее двух-трехкратного использования в течение недели (62%). Четверть потребительниц прибегают к этим средствам 4 раза в неделю и чаще. 5) Одна из последних тенденций рынка заключается в большом росте потребления всей гаммы косметических средств для мужчин - от парфюмерии и средств ухода до средств для окрашивания и укладки волос. Среднестатистический мужчина уже больше не стесняется выбирать и покупать косметические продукты, созданные специально для него. Парфюмерия чаще остальных категорий косметических товаров выступает предметом подарка, поэтому, традиционно сложилось так, что в канун таких праздников как Новый год, 23 февраля и 8 марта продажи увеличиваются вдвое.

          Согласно принятой классификации (см. табл. 1.) ООО «РС - Парфюмс» попадает в разряд средние. Торговая площадь – 450 кв.м., складские помещения – 60 кв.м.

Таблица 1

Классификация магазинов по размеру торговой площади

Мелкие

До 250 кв.м.

Средние

от 251 до 1000 кв.м

Крупные

от 1000 до 5000 кв.м

Особо крупные

свыше 5000 кв.м.

ООО «РС - Парфюмс» по товарной специализации относится к специализированным магазинам

В зависимости от типа здания ООО «РС - Парфюмс» является отдельно стоящим зданием.

С учетом особенностей объемно- планировочного решения – одноэтажное здание с подвальными помещениями.

По функциональным особенностям ООО «РС - Парфюмс» является стационарным магазином.

По видам ООО «РС - Парфюмс» - магазин-склад. Склады располагаются в подвале магазина и имеют высоту 4м и 3.8м

По формам обслуживания – обслуживание через прилавок.

Основные финансовые показатели деятельности предприятия отраженны в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико- экономические показатели деятельности ООО «РС - Парфюмс» в 2002-2004 годах

№ п/п

Показатель

Единица измерения

Годы

Изменение

2002

2003

2004

абсолютное

относительное

2003 к 2002 году

2004 к 2003 году

2003 к 2002 году

2004 к 2003 году

1

Выручка от реализации услуг

тыс. руб.

4153

4679

6324

526

1645

113

135

2

Себестоимость реализации услуг

тыс. руб.

3601

4247

5265

646

1018

118

124

3

Прибыль от реализации услуг

тыс. руб.

552

432

1059

-120

627

78

245

4

Прибыль балансовая

тыс. руб.

713

499

1240

-214

741

70

248

5

Уровень затрат

%

87

91

83

4

-8

105

92

6

Среднегодовая стоимость основных фондов

руб.

3040

2823

2570

-217

-253

93

91

7

Рентабельность

%

17

11

20

-7

9

62

184

8

Фондоотдача

1

2

2

0

1

121

148

9

среднесписочная численность

чел

400

469

460

69

-9

117

98

10

Выработка на одного работника

тыс. руб.

10

10

14

0

4

96

138

11

Средняя зарплата на одного работника

тыс. руб.

6

6

6

0

0

102

102

Как видно из таблицы 2, в организации заметны следующие тенденции:

1)    увеличение выручки от реализации на 526 тыс. руб. в 2003 году или на 13 % и на 1645 тыс. руб. или 35 % в 2004 году.

2)    Рост себестоимости услуг на 646 тыс. руб. или 18 % в 2003 году, и на 1018 тыс. руб. или на 24 % в 2004 году.

3)    Снижение прибыли от реализации на 120 тыс. руб. или на 22 % в 2003 году и рост на 627 тыс. руб. или на 145 % в 2004 году

4)    Основная проблема: рост уровня затрат на 5 % в 2003 году, однако в 2004 году эта проблема была решены и уровень затрат упал на 8 %.

5)    Проблема : падение рентабельности на 7 5 в 2003 году, однако в 2004 году рентабельность выросла на 9 %.

6)    В 2003 году фондоотдача не изменилась, однако в 2004 году она выросла на 48 %

7)    среднесписочная численность в 2003 году выросла на 69 человек или на 17 %, однако в 2004 году упала на 9 человек или на 2 %

8)    выработка на работника в 2003 году осталась на том же уровне, однако в 2004 году выросла на 38 %

9)    средняя зарплата рабочего выросла на 2 % в 2003 году и в 2004 году.

В таблице 3 представлена система общеэкономических и кадровых показателей в организации.

Таблица 3

Система общеэкономических и кадровых показателей в организации предприятия ООО «РС – Парфюмс»

№ п\п

Наименование показателя

Единица измерения

Динамика по годам

2002

2003

2004

Общеэкономические показатели

1

Объем производства

тыс. руб.

4153

4679

6324

2

Величина основных фондов

тыс. руб.

3040

2823

2570

3

Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения

%

45

48

52

4

Производительность труда

тыс. руб.

10

10

14

5

Прибыль

тыс. руб.

552

432

1059

6

Удельный вес фонда потребления в прибыли

%

45

45

49

Кадровые показатели

7

Численность персонала , всего

чел.

400

469

460

в том числе по категориям

8

рабочие

чел

235

276

271

9

руководители

чел

110

129

126

10

специалисты

чел

43

51

50

11

прочие служащие

чел

12

14

14

12

Коэффициент текучести

0,12

0,11

0,13

Образовательный состав персонала

чел

400

469

460

неполное образование

4

5

5

общее образование

8

9

5

среднеспециальное

20

23

5

незаконченное высшее

28

33

23

высшее

340

399

423

13

Возрастной состав персонала

чел.

400

469

460

до 18 лет

0

0

0

18 - 25 лет

0

0

0

26- 36 лет

40

47

41

37- 50 лет

180

211

239

свыше 50 лет

180

211

179

14

Средний возраст работающих

лет

40

40

40

15

Структура персонала по полу

%

женщин

90

85

90

мужчин

10

15

10

16

Распределение ППП по стажу

чел

400

469

460

до 1года

12

14

14

1-3 года

8

9

9

3-5 лет

40

47

51

5- 10 лет

60

70

41

более 10 лет

280

328

345

17

Квалификационный состав рабочих( по тарифным разрядам)

чел

178

190

201

18

Уровень профессиональной подготовки

%

рабочие

до 1года

10

10

5

1- 2 года

20

20

5

более 2 лет

70

70

90

руководители и специалисты

высшее образование

95

98

99

среднее специальное оразование

4

1

0,5

практики

1

1

0,5

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

19

Фонд заработной платы

тыс. руб.

987,5

1008,7

1062,37

20

Средняя заработная плата на одного работника ППП

тыс. руб.

6

6

7

21

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации

тыс. руб.

25,6

28

45

22

Затраты на осуществление льгот для персонала

тыс. руб.

37

39

44

23

Количество прогулов на одного работника

час

5

5

7

В таблице 4 отражен анализ движения рабочей силы.

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы в ООО «РС – Парфюмс»

№п/п

Показатель

2002

2003

2004

Динамика

Темп изменения, %

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

1

Среднесписочная численность, чел.

400

469

460

69

-9

117,25

98,08

2

Принято на предприятие, чел.

40

45

42

5

-3

112,50

93,33

3

Выбыло с предприятия, чел.

60

62

61

2

-1

103,33

98,39

4

В том числе на учебу, чел

2

2

2

0

0

100,00

100,00

5

на вооруженные силы, чел.

2

3

3

1

0

150,00

100,00

6

на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел

11

13

14

2

1

118,18

107,69

7

По собственному желанию, чел

48

49

57

1

8

102,08

116,33

8

За нарушение дисциплины, чел.

1

3

2

2

-1

300,00

66,67

9

Коэффициент оборачиваемости по выбытию

0,15

0,13

0,13

0

0

88,13

100,31

10

Коэффициент оборачиваемости по приему

0,10

0,10

0,09

0

0

95,95

95,16

11

Коэффициент текучести

0,12

0,11

0,13

-0,01

0

90,51

115,68



         Как видно из таблицы 4, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.

Рис. 2. Динамика среднесписочной численности работающих ООО «РС – Парфюмс» в 2002-2004 годах

Рис. 3. Движение численности работающих в ООО «РС – Парфюмс» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 3, в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с 45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.

Рис.4. Структура выбывших работающих в ООО «РС – Парфюмс» в 2002 году

         Как видно из рисунка 4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую – уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис.5.Структура выбывших в ООО «РС – Парфюмс» в 2003 году

         Как видно из рисунка 5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию – 49 %, а наименьшую – также уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис. 6. Структура выбывших ООО «РС – Парфюмс» в 2004 году

         Как видно из рисунка 6, в 2004 году наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу – 3 %.

Рис. 7. Динамика основных показателей движения рабочей силы ООО «РС – Парфюмс» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 7, в 2003 году наблюдались тенденции:

1)    снижение коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,15 до 0,1

2)    снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11

3)    стабильность коэффициента оборачиваемости по приему -0,1

В 2004 году наблюдались тенденции:

1)    рост коэффициента оборачиваемости по выбытию с 0,1 до о 0,13

2)    рост коэффициента текучести с 0,11 до 0,13

3)    снижение   коэффициента оборачиваемости по приему   с 0,1 до 0,09

В таблице 5 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы ООО «РС – Парфюмс» за 2004 год

Таблица 5

Обеспеченность трудовыми ресурсами работы ООО «РС – Парфюмс» за 2004 год

Категория персонала

Структура 2004 год, %

ВСЕГО

100,00

В том числе:

Служащие и ИТР

2,94

Специалисты

10,78

Руководство

27,45

Рабочие

58,82

         Как видно из таблицы 5, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %) .

На рисунке 8 отражена структура трудовых ресурсов организации.

Рис.8. Структура трудовых ресурсов ООО «РС – Парфюмс» за 2004 год

Как видно из рисунка 8, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 6 представлены более частные показатели анализа использования ООО «РС – Парфюмс» за 2003-2004 годы

Таблица 6

Система кадровых показателей в ООО «РС – Парфюмс» за 2003-2004 годы

Наименование показателя

2003 год

2004 год

Изменение

Образовательный состав:

неполное среднее, %

1

1

-

общее среднее, %

2

1

-1

среднеспециальное, %

5

1

-4

незаконченное высшее, %

7

5

-2

Высшее, %

85

92

+7

Возрастной состав, %

до 18 лет

-

-

-

18-25 лет

-

-

-

26-36 лет

10

9

-1

37-50 лет

45

52

+7

свыше 50 лет

45

39

-6

Средний возраст работающих, лет

40

40

-

Структура персонала по полу, %

женщины

85

90

+5

мужчины

15

10

-5

Распределение по стажу, %

до 1 года

3

3

-

1-3 года

2

2

-

3-5 лет

10

11

+1

5-10 лет

15

9

-6

свыше 10 лет

70

75

+5

Как видно из таблицы 6, в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

1)     снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %

2)     снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %

3)     снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

4)     рост дли персонала с высшим образованием на 7 %.

5)     снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

6)     снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

7)     структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %

8)     выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы 5 отражены на рисунках ниже.

Рис. 9. Динамика структуры персонала ООО «РС – Парфюмс» за 2003-2004 годы по образовательному составу

         Как видно из рисунка 9, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Как видно из рисунка 10, на предприятии наибольшую долю занимают работники по возрасту старше 50 лет. Однако в 2004 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Рис. 10. Динамика структуры персонала по возрасту ООО РС «Парфюмс» за 2003-2004 годы



Рис. 11. Динамика структуры персонала ООО «РС - Парфюмс» за 2003-2004 годы по полу

         Как видно из рисунка 11, наибольшую долю в общей численности персонала на предприятии занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2004 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.

Приведем общую характеристику управления персоналом в организации.

Кадровая политика в ООО «РС – Парфюмс» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Основные цели кадровой политики в ООО «РС – Парфюмс» формулируются следующим образом[7, 12 и др.]:

1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение государственными органами и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;       2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;       3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование нового хозяйственного механизма;       5. разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих, развития их гражданского самосознания, всестороннего развития личности;       6. разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

      Принципы формирования кадровой политики в ООО «РС – Парфюмс»:

1)              научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

2)              комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ООО «РС – Парфюмс»;

3)              системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

4)              эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Одним из наиболее важных элементов системы управления персоналом в ООО «РС – Парфюмс» является кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ООО «РС – Парфюмс» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.          Большую роль при планировании персонала в ООО «РС – Парфюмс» играет правильная расстановка кадров, разделение труда. Для этого в организации определяется нормативная численность.

Требуемая численность рабочих каждой профессии по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого в ООО «РС – Парфюмс» разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учетом объема производства.

Организационная структура кадровой службы определяется её функциями, отражая каждую из них, и ориентированна на поставленные задачи.

Рис. 12. Место кадровой службы в структуре организации.

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Организация уделяет особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации. На рис. 12 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту.

В организации ООО «РС – Парфюмс» каждую кадровую функцию или несколько выполняет один работник.



Сектор найма рабочей силы

Сектор подготовки и продвижения персонала

Планирование

Набор

Отбор

Интервьюирование, тестирование

Организация других испытаний

Разработка программ обучения

Профобучение

Корректировка жизненных планов

Сектор стимулирования и оплаты труда

Сектор изучения кадров, оценки кадров

Анализ трудовых процессов

Планирование затрат на персонал

Тарифные соглашения

Изучение мотивации труда

Установление систем стимулов и компенсаций

Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных

Разработка других методов оплаты труда

Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации

Определение морально- психологического климата в коллективе

Организация оценки кадров

Внутрифирменные перемещения

Оценка содержания труда

Планирование оптимального состава персонала

Сектор трудовых отношений

Изучение социальной напряжённости

Заключение коллективных договоров

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления

Сектор стратегического управления персоналом

Сектор профориентации и адаптации

Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации

Планирование развития персонала

Анализ информации по рынку труда

планирование потребности в персонале

Обеспечение руководства кадровой информацией

Профориентация в коллективе

Адаптация кадров в коллективе

Планирование сохранения персонала

Сектор охраны труда и техники безопасности

Группа медицинского обслуживания персонала

Курсы по охране труда

Изучение условий труда и их корректировка

Управление отношениями по охране труда

Рис. 13. Организационная структура отдела кадров.

Современная система управления организации ООО «РС – Парфюмс», чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды

Функции службы управления персоналом в области мотивации труда отражены на рисунке 14.

Удовлетворение социальных потребностей работника

Нормальные условия труда

Оплата труда (как минимум адекватная трудовым затратам)

Мотивация труда

Соблюдение психофизиологических и эргономических норм условий труда

Стимулирование творчества

Обеспеченность социальной инфраструктуры

Техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники

Возможность самореализации

Поддержка стремления сделать карьеру

Здоровый социально-психологический климат в коллективе

Возможность реализации личных целей

Правовая защищенность

Рис.14. Система целей с точки зрения персонала в области мотивации труда

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека, то есть мотивация сотрудников.

При анализе правления персоналом в организации был использован ряд нормативно- методических документов системы управления персоналом, которые представлены в таблице ниже.

Таблица 7

Анализ основных нормативно- методических документов системы управления персоналом ООО «РС – Парфюмс»

№ п/п

Виды нормативно- методических документов

Форма нормативно- методических документов

Основное содержание, показатели документа

Положительные отрицательные моменты в использовании

1

Нормативно- справочные документы

Устав, учредительные документы, Учетная политика

Основы функционирования предприятия

Положительное: соответствуют профилю деятельности организации, отлично регулируют различные стороны функционирования предприятия

2

Документы организационного характера

Положения об отделах и службах предприятия, Должностные инструкции

Основные требования, права и обязанности, квалификационные характеристики отелов, служб и   должностей

Отрицательное: неточная формулировка обязанности и квалификационных характеристик некоторых должностей

3

Документы технического и экономического характера

План по труду

Плановые трудовые показатели

Недовыполнение плана по некоторым показателям

На рисунке 15 (приложение 2) изображена схема движения документооборота ООО «РС – Парфюмс».

Документооборот ООО «РС – Парфюмс» представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, обеспечивающих движение документов с момента их создания или поступления и до завершения исполнения или отправки.

Среди основных видов используемых в организации документов можно назвать следующие:

1)    организационно- правовая документация (Учредительный договор, Устав, Положение об организации ООО «РС – Парфюмс», должностные инструкции всех работников организации, штатное расписание, различного рода внутренние инструкции и правила);

2)    распорядительная документация (правовые акты организации, постановления, решения, приказы, распоряжения, указания);

3)    справочно-информационная документация (докладные записки, объяснительные записки, служебные записки, предложения, представления, служебные письма, заявления, телеграммы, телексы, факсограммы, телефонограммы, электронные сообщения, все разновидности переписки организации с другими предприятиями и органами государственной власти, протоколы заседаний, справки, заключения, отзывы, сводки, списки и перечни).

Важнейшей характеристикой объема документооборота в ООО «РС – Парфюмс» является количество документов, приходящихся в среднем на одного делопроизводственного работника. В ООО «РС – Парфюмс» этот показатель равен 1587. Ежедневно руководитель организации рассматривает около 50 документов, что занимает 10 % его рабочего времени. Время прохождения документов от руководителя аппарата до структурного подразделения колеблется в пределах 1 дня и менее.

2.2.Организация найма персонала

Немаловажным элементом кадрового планирования в ООО «РС – Парфюмс» является набор персонала и используемые при этом методы. Набор персонала в ООО «РС – Парфюмс» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в ООО «РС – Парфюмс» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Набор в ООО «РС – Парфюмс» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

     К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

     Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

     Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

     Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

     К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

     ИСПЫТАНИЯ.

     Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

     ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

     В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

     СОБЕСЕДОВАНИЕ.

     Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

     Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

В таблице 8 отражены используемые организацией методы набора персонала в ООО «РС – Парфюмс»

Таблица 8

Оценка используемых в ООО «РС – Парфюмс» методов набора персонала в процессе кадрового планирования

Показатели

Составляющие показателей

% к итогу

Внешний набор

1. Публикация объявлений в газетах и журналах

2

2. Обращение к агентствам по трудоустройству

12

3. Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах

8

Внутренний набор

4. Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников

78

ИТОГО

100

         Как видно из таблицы 8, в организации наиболее распространенным методом набора персонала при кадровом планировании является рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников (78 %), а наименее распространенным методом является публикация объявлений среди газет и журналов (2 %) .

         Более наглядно структура используемых организацией методов набора персонала отражена на рисунке 16.

Рис.16. Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования

         Как видно из рисунка 16, наиболее предпочтительным методом   набора кадров в ООО «РС – Парфюмс» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ООО «РС – Парфюмс»   обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров в процессе кадрового планирования в ООО «РС – Парфюмс» предполагает отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей в ООО «РС – Парфюмс», особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

В таблице 9 отражены методы сбора информации, используемые в ООО «РС – Парфюмс»   при отборе кандидатов.

Таблица 9

Методы получения информации при отборе кандидатов в ООО «РС- Парфюмс» их оценка

№ п/п

Методы

Оценка , доля в % в общем итоге

1

Испытания

32

2

Собеседование

58

3

Центры оценки

10

Как видно из таблицы 9, наиболее распространенным методом получения информации при отборе кадров в организации является собеседование, а наименее распространенным - использование центров оценки.

Рис.17. Структура методов отбора персонала при найме

Из рисунка 17 видно, что наиболее распространенным методом при оборе кандидатов при найме в организации является собеседование.

В процессе отбора кандидатов используется лист оценки кандидата, представленный в таблице 10.

Таблица 10

Лист оценки качеств кандидата

Требования к кандидату

Оценка

Примечание

1. Личностные качества и моральные

1.1. Направленность на достижение цели ( целеустремленность)

5

1.2. Исполнительность

5

1.3. Ответственность

5

1.4. Честность

4

1.5. Ставит общественные интерес выше личных

3

1.6. Нравственность

4

1.7. Критичность к себе

3

2. Профессиональная подготовка и навыки

2.1. Способность анализировать

5

2.2. Грамотность в экономических вопросах

5

2.3. Знания менеджмента

4

2.4. Знание психологии

3

2.5. Широкий кругозор

4

2.6. Стремление к познанию нового

5

2.7. Навыки работы на компьютере как профессионала

5

3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных

3.1. Пунктуальность

4

3.2.Организованность

4

3.3. Умение планировать свое время

4

3.4. Умение панировать время подчиненных

4

3.5. Способность переключать внимание с одного предмета на другой

5

3.6. Не зацикливаемость на вопросах

5

3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения

5

4. Общение с подчиненными

4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли

5

4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций

4

4.3. Не конфликтность

4

4.4. Умение вести себя в коллективе

3

4.5. Общительность

4

4.6. Простота общения

5

4.7. Авторитетность

4

         Шкала значений оценок представлена в таблице 11.

Таблица 11

Шкала оценок качеств руководителя Семеновой О.П.

Значение

Характеристика

5

Качество проявляется постоянно

4

Качество проявляется почти всегда

3

Количество проявлений и не появлений качества одинаково

2

Качество проявляется редко

1

Качество не проявляется

         В процессе найма и оценки работника при найме учитываются только его профессиональные качества.

2.3.Организация труда персонала

Кадровая политика в ООО «РС – Парфюмс» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Основные цели кадровой политики в ООО «РС – Парфюмс» формулируются следующим образом:

1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение государственными органами и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса РФ типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование нового хозяйственного механизма;

5. разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих, развития их гражданского самосознания, всестороннего развития личности;

6. разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Принципы формирования кадровой политики в ООО «РС – Парфюмс»:

1)              научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

2)              комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ООО «РС – Парфюмс»;

3)              системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

4)              эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Анализ существующей системы кадрового планирования на предприятии проводим на базе нормативной документации по нескольким направлениям.

При исследовании мотивации труда рассмотрим некоторые аспекты правил внутреннего распорядка в организации.

Правила внутреннего распорядка ООО «РС – Парфюмс»

1. Для обеспечения трудовой дисциплины, соблюдения требований трудового законодательства, осуществления контроля за выполнением трудовых договоров, а также обязательств сторон по заключенным коллективным договорам, на ООО «РС – Парфюмс»    приняты правила внутреннего распорядка. 2. Правила внутреннего распорядка ООО «РС – Парфюмс»    составлены в соответствии с Трудовым Кодексом, а также с другими нормативно-правовыми актами по трудовому законодательству России. Соответствующие положения правил внутреннего распорядка предприятия ООО «РС – Парфюмс», противоречащие этим нормативно-правовым актам и юридические последствия их применения считаются недействительными.

Содержание правил внутреннего распорядка ООО «РС – Парфюмс»

1. Правила внутреннего распорядка предприятия ООО «РС – Парфюмс» содержат: а) наименование, организационно-правовую форму, вид деятельности и юридический адрес предприятия; б) часы начала и окончания рабочего времени, обеденного перерыва и других перерывов для отдыха; в) графики сменности и правила их регулирования; г) правила обеспечения условий труда; д) условия и порядок поощрения работников, трудовых коллективов, отличившихся высоким уровнем соблюдения трудовой и исполнительной дисциплины, выполнения своих трудовых функций; е) условия и порядок применения дополнительных дисциплинарных взысканий к работникам, нарушившим трудовую и исполнительскую дисциплину. Поощрение работников, отличившихся в соблюдении рудовой и исполнительной дисциплины

Работники, отличившиеся выполнением своих трудовых функций на высоком профессиональном уровне и соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия могут быть вознаграждены: 1. вручением денег или ценных подарков; 2. предоставлением дополнительного отпуска; 3. назначением персональной надбавки к заработной плате; 4. индивидуальным страхованием на более высокую сумму; 5. оплатой стоимости санаторно-курортного лечения, путевок на туристические поездки; 6. ходатайствованием о представлении к государственной награде в установленном порядке и другими средствами поощрения и вознаграждения.

Дисциплинарная ответственность за нарушение трудовой дисциплины в ООО «РС – Парфюмс»

1. В случае, если работник полностью или частично не выполнил или некачественно выполнил свои трудовые функции, нарушил обязательства, а также трудовым договором, нарушил правила внутреннего распорядка предприятия, работодатель вправе применить к нему одну из следующих мер дисциплинарного взыскания:

а) объявить выговор; б) объявить строгий выговор с последним предупреждением; в) наложить штраф в размере не более 1/4 суммы месячной заработной платы, если подобная мера предусмотрена в коллективных договорах; г) расторгнуть трудовой договор.

2. При внесении дисциплинарного взыскания работодатель должен учитывать личность работника, его авторитет в коллективе, профессиональный уровень, характер допущенного им проступка. До применения любого из дисциплинарных взысканий работнику может быт сделано письменное или устное предупреждение. Предупреждение не считается дисциплинарным взысканием. 3. Привлечение работодателя к дисциплинарной ответственности осуществляется должностным лицом- собственником предприятия. К административной или уголовной ответственности работодатель привлекается в порядке, предусмотренном в законодательстве.

Правила наложения дисциплинарного взыскания в ООО «РС – Парфюмс»

1. До наложения дисциплинарного взыскания работодатель должен потребовать от работника письменное объяснение. Отказ работника от дачи письменного объяснения не исключает вынесение ему дисциплинарного взыскания. 2. Дисциплинарное взыскание может быть наложено до истечения месяца со дня обнаружения нарушения работником трудовой или исполнительской дисциплины. Время болезни работника, время его нахождения в отпуске, командировке в этот срок не включается.

3. Дисциплинарное взыскание не может быть наложено по истечении шести месяцев со дня совершения дисциплинарного проступка. А за дисциплинарные проступки, связанные с должностными правонарушениями, обнаруженными в результате аудита (проверки, ревизии) финансово-хозяйственной деятельности предприятия дисциплинарное взыскание работнику не может быть наложено по истечении года после допущения этих проступков. Время производства по уголовному делу в этот срок не включается.

2.4.Оценка персонала

Один из видов отборочных испытаний в ООО «РС – Парфюмс» предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой кандидата . Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата.

Методика проведения оценки личностных характеристик кандидата при отборе в процессе кадрового планирования, используемая в ООО «РС – Парфюмс» представлена на конкретном примере – оценка кандидата на должность главного бухгалтера в ООО «РС – Парфюмс».

Этапы проведения экспертной оценки:

1)     выбор менеджера для его оценки

Для исследования в данной работе выбран кандидат - Семенова О.П. Образование - высшее профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет. Возраст – 32 года. Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик личности.

2)     выбор группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов руководства и директоров других отделов организации. Обязательные требования к экспертам:

- должны хорошо знать   Семенову О.П.;

- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;

- должны уметь отстаивать свое мнение.

     3) Разработка листа для оценки качеств кандидата в форме анкеты (приложение 3)

В результате проведенного опроса о качествах кандидата Семеновой О.П. были получены результаты, представленные   в таблице 12.

Таблица 12

Суммарная оценка качеств   по проведенному опросу

Группа качеств

Фактическое набранное количество баллов (средняя оценка по всем экспертам)

Максимально возможное количество баллов

Коэффициент или оценка

1. Личностные качества и моральные

29

35

0,83

2. Профессиональная подготовка и навыки

31

35

0,89

3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных

31

35

0,89

4. Общение с подчиненными

29

35

0,83

Итого

120

140

0,86

         Таким образом, как вино из таблицы 12, качества Семеновой О.П. соответствуют должности бухгалтера в ООО «РС – Парфюмс» на 86 %.

         В рамках данного раздела   проводим анализ резервов на продвижение в организации в виде SWOT – анализа.

Значение: (англ.: strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), threat (угроза, препятствие)

Анализ SWOT — это анализ достоинств, недостатков, возможностей и препятствий при продвижении работника. Проще говоря, это способ узнать, над какими областями надо поработать работникам, чтобы достичь успеха в продвижении.

SWOT – анализ заключается в выявлении сил и слабостей работников при продвижении.

Возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны внутренней среды используются для выявления основных направлений продвижения резервов работников в ООО «РС – Парфюмс». SWOT- анализ это   оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации в процессе подбора резервов на продвижение , возможностей (О), и угроз (Т) со стороны внешней среды. Он является простым инструментом для приближенного определения возможностей вариантов подбора резервов на продвижение.

В таблице 13 приведен пример SWOT- анализа при подборе резервов на продвижение на должность администратора салона.

Таблица 13

SWOT- анализ при подборе на продвижение резервов в ООО «РС – Парфюмс»

Внешняя среда

Возможности O

1.Расширение предоставляемых услуг в следующем году

2. в офисе намечается празднование 5-летия существования салона красоты

3. Посещение в следующем месяце курсов по обучению руководства и управления людьми в должности администратора

Угрозы T

1. У конкурента салона красоты «Красотулька» посетителей больше и объем представляемых услуг шире.

Внутренняя среда

Сильные стороны S

1.семь лет опыта работы по специальности администратора

2. Внимание к деталям

3. Хорошие деловые отношения с начальством

Реализация возможностей SO

1.использование опыта работы наиболее старших работников при увеличении количества предоставляемых услуг

2. повышение квалификации работников

Избежание угроз ST

1.использование умений опытных работников для привлечения посетителей

Слабые стороны W

1.     Нетерпение

2.     Конфликты с некоторыми работникам салона

Упущенные возможности WO

1. в организации были случаи, когда из-за конфликтов уходили очень ценные и умелые работники

Опасное сочетание WT

1.уход опытных специалистов из- за отсутствия необходимого стимулирования руда (в частности, заработной платы) из салона к конкурентам

         Сильные и слабые стороны организации выявляются при анализе ресурсов, возможности угрозы- при анализе внешней среды, особенностей ее динамики.

В рамках областей SO, ST,WO, WT встают следующие вопросы[9, с. 243]:

1)    SO- можно ли реализовать в стратегии возможности использования сильных сторон ООО «РС – Парфюмс»;

2)    ST- есть ли возможность противостоять угрозам организации, используя ее сильные стороны;

3)    WO- какие возможности компании нельзя реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации резервов для устранения слабых сторон.

4)    WT- каких угроз следует опасаться больше всего и какие меры необходимо принять для защиты от них.

Для выявления оценок сильных и слабых сторон резервов на продвижение в организации было проведено анкетирование. В результате после обработки были получены средние значения по параметрам оценки резервов на продвижение в ООО «РС – Парфюмс» по сравнению с конкурентами:

Таблица 14

Оценка резервов на продвижение ООО «РС – Парфюмс» и основных конкурентов

Показатели

Фирма

ООО «РС- Парфюмс»

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

1. Средний срок пребывания в одной должности

2. Степень участия работников в каждом виде продвижения

3. Степень независимости каждого вида продвижения

4. Качество подбора отдельных кандидатов на продвижение

7,1

6,8

6,5

3,2

7,4

6,7

5,8

3,5

5,0

4,8

4,1

1,7

3,8

3,1

4,3

2,1

5,0

4,9

4,5

2,0

Таблица 15

Результирующая таблица

Фирма

Свойства

вес

ООО «РС- Парфюмс»

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

н.о.

в.о.

н.о.

в.о.

н.о.

в.о.

н.о.

в.о.

н.о.

в.о

Средний срок пребывания в одной должности

0,4

7,1

2,84

7,4

2,96

5

2

3,8

1,52

5

2

Степень участия работников в каждом виде продвижения

0,3

6,8

2,04

6,7

2,01

4,8

1,44

3,1

0,93

4,9

1,47

Степень независимости каждого вида продвижения

0,2

6,5

1,3

5,8

1,16

4,1

0,82

4,3

0,86

4,5

0,9

Качество подбора отдельных кандидатов на продвижение

0,1

3,2

0,32

3,5

0,35

1,7

0,17

2,1

0,21

2

0,2

1

23,6

6,5

23,4

6,48

15,6

4,43

13,3

3,52

16,4

4,57

Рис. 18. Оценка различных показателей продвижения персонала в ООО «РС – Парфюмс» и основных конкурентов при проведении SWOT – анализа.

Таким образом, по SWOT – анализу можно выделить следующие показатели, характеризующие достоинства организации ООО «РС – Парфюмс» при подборе резервов на продвижение:

- степень участия работников в каждом виде продвижения- - 14 %,

- степень независимости каждого вида продвижения резервов =- 53 %,

- качество подбора кандидатов на продвижение – 60%.

К угрозам относим:

- средний срок пребывания в одной должности- 0,38 года

         - текучесть персонала – 0,32

         В связи с угрозами руководству необходимо разработать программу устранения излишней текучести кадров.

3. Совершенствование аудита основных кадровых процессов в организации ООО РС «Парфюмс»

3.1. Совершенствование системы управления путем развития персонала

Подготовка персонала в ООО «РС – Парфюмс» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала в ООО «РС – Парфюмс» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала в ООО «РС – Парфюмс» – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ООО «РС – Парфюмс» существует непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Переподготовка кадров в ООО «РС – Парфюмс» ранее во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

В ООО «РС – Парфюмс» используют индивидуальную форму обучения. При индивидуальной форме каждому обучающемуся в организации прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Повышение квалификации руководителей и специалистов в ООО «РС – Парфюмс» осуществляется:

1)     в институтах повышения квалификации;

2)     на факультетах повышения квалификации при ВУЗах. Время обучения руководителей и специалистов в ООО «РС – Парфюмс» засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Для приобретения начального уровня квалификации в ООО «РС – Парфюмс» проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник организации имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от ООО «РС – Парфюмс» дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2005 год планируется отправить на курсы двух работников.

Повышение квалификации работников в ООО «РС – Парфюмс» проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища. В июле 2005 года планируется провести такие курсы для остальных работников, которые будут организованы на рабочих местах.

Финансовые и экономические трудности не позволяют сегодня организации принимать на работу новых работников и увеличивать штат сегодня. Поэтому дирекция организации старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы организации.

Подготовке руководящих кадров в организации придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

В организации ООО «РС – Парфюмс» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для руководства спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2004г., июнь 2005г., ноябрь 2005г.

Здесь руководители ООО «РС – Парфюмс» повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей организации, проведен семинар в феврале 2004г. на республиканском уровне для инженерного состава предприятия.

За последние 2 года на предприятии ООО «РС – Парфюмс»   несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ООО «РС – Парфюмс».

Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы. Директор предприятия работает в этой должности 13 лет (общий стаж работы 26 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия ООО «РС – Парфюмс» планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Таблица 16

Затраты ООО «РС – Парфюмс» в 2003- 2004 годах на развитие и мотивацию управления персоналом

№ п/п

Наименование компонента социальной мотивации

Затраты , руб.

Отклонение в руб.

Отклонение в %

Тенденция

2003 год

2004 год

1

Повышение квалификации сотрудников

23789

34567

10778

45,31

↑

2

Оказание помощи женщинам- работницам

12345

17896

5551

44,97

↑

ИТОГО

36134

52463

16329

45,19

↑

Как видно из таблицы 16, в организации в 2004 году в ООО «РС – Парфюмс» наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией.

6.Стимулирование эффективной деятельности персонала

Для стимулирования труда работников руководство ООО «РС- Парфюмс» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Общая схема используемых в организации методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в таблице 17. В таблице 17 в процентах представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации.

Таблица 17

Комплексная система мотивации в ООО «РС- Парфюмс» и оценка ее компонентов

№ п/п

Компонент системы мотивации

Доля (значимость) компонентов, %

Инструменты, методы

Цели

1

Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации)

14

устав, стиль руководства, принципы руководства

признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов

2

Участие работников в распределении общественных результатов

7

формы и методы распределения

ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску

3

Обслуживание персонала (все формы льгот, преимуществ)

16

безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта

социальная защищенность, рост трудовой активности

4

Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)

24

содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение)

гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность

5

Организация рабочего места (условия труда)

16

технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда

удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы

6

Регулирование рабочего времени

13

гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска

ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени

7

Кадровая политика

10

документы, отражающие кадровую политику

самостоятельность, удовлетворительность, инициативность

ИТОГО

100

Как видно из таблицы 17, наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 18.

Таблица 18

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «РС- Парфюмс» при управлении персоналом (по пятибалльной шкале)

Метод

Оценка, ср. балл

Рабочие

Специалисты

Создание условий труда

4

4,4

Вознаграждения:

-          Зарплата

-          Нематериальные выгоды

-          Соц. проблемы (решение)

удовлетвор.

стимул

исполь-

зование стимула

удовлетвор.

Стимул

исполь-

зование стимула

0,5

1,5

2

4,2

3,0

2,4

1,5

1,5

2,5

4,3

3,6

2,5

Безопасность:

-          риск стать лишним

-          уважение

-          стиль управления

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

-          знания целей, задач

-    коммуникации

-          участие в решении проблем предприятия

-          отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1

Способность самореализации:

-          карьера

-          обучение

-          рост мастерства

2,1

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

-          управление по целям

-          самостоятельность

-          ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

4,1

4,1

Как видно из таблицы 18, в ООО «РС- Парфюмс», менеджмент компании имеет систему мотивации управления персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

3.2. Оценка эффективности совершенствования системы управления персоналом в организации

         Совершенствование кадровых процессов, проведенное в организации в 2004 году отразилось на основных количественных результатах, что отражено в таблице 19.

Таблица 19

Анализ эффективности совершенствования системы управления организацией

№ п/п

Показатель

Единица измерения

2002

2003

2004

Динамика

Темп изменения, %

2003 к 2002

2004 к 2003

2003 к 2002

2004 к 2003

1

Выручка от реализации услуг

тыс. руб.

4153,00

4679,00

6324,00

526,00

1645,00

112,67

135,16

2

среднесписочная численность

чел

400,00

469,00

460,00

69,00

-9,00

117,25

98,08

3

В том числе основного производства

чел

300,00

390,00

400,00

90,00

10,00

130,00

102,56

4

Выработка на одного рабочего

тыс. руб./чел

10,38

9,98

13,75

-0,41

3,77

96,09

137,80

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

1126,00

1207,00

1421,00

81,00

214,00

107,19

117,73

6

В том числе основных рабочих

тыс. руб.

980,00

1040,00

1100,00

60,00

60,00

106,12

105,77

7

Заработная плата на рубль реализованных услуг

тыс. руб.

0,27

0,26

0,22

-0,01

-0,03

95,14

87,11

8

В том числе основного производства

тыс. руб.

0,24

0,22

0,17

-0,01

-0,05

94,19

78,26

9

Средняя заработная плата

тыс. руб.

2,82

2,57

3,09

-0,24

0,52

91,42

120,03

10

В том числе основного производства

тыс. руб.

3,75

3,09

3,55

-0,66

0,46

82,46

114,79

         Как видно из таблицы 19:

1)    численность основных работников в 2003 году увеличилась на 90 человек, а в 2004 году увеличилась на 10 человек;

2)    выработка на одного рабочего в 2003 году снизилась с 10,38 до 9,98 тыс. руб. на человека или на 0,41 тыс. руб., а в 2004 году выросла на 3,77 тыс. руб. на человека;

3)    фонд оплаты труда в 2003 году вырос с 1126 тыс. руб. до 1207 тыс. руб. , а в 2004 году вырос на 214 тыс. руб. до 1421 тыс. руб.

4)    заработная плата на рубль реализованных услуг в 2003 году снизилась с 0,27 до 0,26 тыс. руб. на рубль, а в 2004 году – снизилась до 0,22 тыс. руб.

средняя заработная плата в 2003 году упала с 2,82 до 2,57 тыс. руб., а в 2004 году – снова выросла до 3,09 тыс. руб.

Заключение

         В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

ООО «РС - Парфюмс» - одно из самых популярных торговых предприятий города. На торговой площади в 450 квадратных метров размещены 4 торговые секции. Персонал составляет 46 сотрудников, 23 из которых заняты непосредственно на обслуживании посетителей. Еженедельно более 7 тысяч торговых сделок на сумму свыше 100 тысяч долларов США.

В организации заметны следующие тенденции:

10)                      увеличение выручки от реализации на 526 тыс. руб. в 2003 году или на 13 % и на 1645 тыс. руб. или 35 % в 2004 году.

11)                      Рост себестоимости услуг на 646 тыс. руб. или 18 % в 2003 году, и на 1018 тыс. руб. или на 24 % в 2004 году.

12)                      Снижение прибыли от реализации на 120 тыс. руб. или на 22 % в 2003 году и рост на 627 тыс. руб. или на 145 % в 2004 году

13)                      Основная проблема: рост уровня затрат на 5 % в 2003 году, однако в 2004 году эта проблема была решены и уровень затрат упал на 8 %.

14)                      Проблема : падение рентабельности на 7 5 в 2003 году, однако в 2004 году рентабельность выросла на 9 %.

15)                      В 2003 году фондоотдача не изменилась, однако в 2004 году она выросла на 48 %

16)                      среднесписочная численность в 2003 году выросла на 69 человек или на 17 %, однако в 2004 году упала на 9 человек или на 2 %

17)                      выработка на работника в 2003 году осталась на том же уровне, однако в 2004 году выросла на 38 %

18)                      средняя зарплата рабочего выросла на 2 % в 2003 году и в 2004 году.

В организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

9)     снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %

10)    снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %

11)    снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

12)    рост дли персонала с высшим образованием на 7 %.

13)    снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

14)    снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

15)    структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %

16)    выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Одним из наиболее важных элементов системы управления персоналом в ООО «РС – Парфюмс» является кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ООО «РС – Парфюмс» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.

Немаловажным элементом кадрового планирования в ООО «РС – Парфюмс» является набор персонала и используемые при этом методы. Набор персонала в ООО «РС – Парфюмс» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников.

Кадровая политика в ООО «РС – Парфюмс» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.     Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997.

3.     Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997.

4.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

5.     Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996.

6.     Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002.

7.     Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.

8.     Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6.

9.     Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.

10.    Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.

11.    Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002.

12.    Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

13.    Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

14.    Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

15.    Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997.

16.    Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996.

17.    Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001.

18.    Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 1998.

19.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.

20.    Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура

Генеральный директор – 1 ч.

ООО «РС- Парфюмс»



Линейный персонал – 12 ч.



Рис. 1. Организационная структура ООО «РС- Парфюмс»

Приложение 2

Рис.15. Схема движения документов при продаже и отпуске продукции в ООО «РС- Парфюмс»

Приложение 3

АНКЕТА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ

ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

         Уважаемые эксперты! Просим Вас проставить оценку качеств кандидата по шкале, представленной ниже.

Шкала оценки кандидата:

5 – качество проявляется очень сильно

4 - качество проявляется неярко

3 – качество проявляется также как и остальные, не больше не меньше

2. – качество проявляется очень слабо

1- качество отсутствует

Лист оценки качеств кандидата

Требования к кандидату

Оценка

Примечание

1. Личностные качества и моральные

1.1. Направленность на достижение цели (целеустремленность)

5

1.2. Исполнительность

5

1.3. Ответственность

5

1.4. Честность

4

1.5. Ставит общественные интерес выше личных

3

1.6. Нравственность

4

1.7. Критичность к себе

3

2. Профессиональная подготовка и навыки

2.1. Способность анализировать

5

2.2. Грамотность в экономических вопросах

5

2.3. Знания менеджмента

4

2.4. Знание психологии

3

2.5. Широкий кругозор

4

2.6. Стремление к познанию нового

5

2.7. Навыки работы на компьютере как профессионала

5

3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных

3.1. Пунктуальность

4

3.2.Организованность

4

3.3. Умение планировать свое время

4

3.4. Умение панировать время подчиненных

4

3.5. Способность переключать внимание с одного предмета на другой

5

3.6. Не зацикливаемость на вопросах

5

3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения

5

4. Общение с подчиненными

4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли

5

4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций

4

4.3. Не конфликтность

4

4.4. Умение вести себя в коллективе

3

4.5. Общительность

4

4.6. Простота общения

5

4.7. Авторитетность

4

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

Приложение 4

Годовой баланс рабочего времени одного рабочего (при пятидневной рабочей неделе) в ООО «РС – Парфюмс»

№

Показатели

Расчётный период

Всего в год

по кварталам

I

II

III

IV

1

Календарный фонд времени, дн.

365

90

91

92

92

2

Количество нерабочих дней

62

15

17

14

15

в том числе: праздничных

10

3

4

0

3

Выходных

52

12

13

14

13

3

Номинальный фонд времени, дн.

303

75

74

78

76

4

Планируемые невыходы на работу, дн.

37

0

10

27

0

в том числе: дополнительные и очередные отпуска

27

0

0

27

0

Болезни

10

0

10

0

0

5

Число явочных дней в году

266

75

64

51

76

6

Прдолжительность рабочего дня (номинальная), ч.

8

7

Сокращение рабочего дня в соответствии с законодательством, ч.

1

в том числе в предпраздничные дни, ч.

7

1

3

0

3

8

Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, ч.

2121,8

Приложение 5

Карта самофотографии рабочего времени рабочего за первую неделю в ООО «РС – Пафрюмс»

КАРТА

самофотографии рабочего времени

_____________

^{(Табельный номер)}

Часы работы*

10

03

03

03

10

10

* Фиксирование затрат рабочего времени по элементам производится шифром, соответствующим выполняемой работе (см. таблицу Ошибка! Источник ссылки не найден.).

Подпись непосредственного руководителя

____________________________________ (Ф.И.О.)

03

03

03

10

10

18⁰⁰

01

01

01

03

10

01

01

01

03

10

9

04

04

04

03

03

04

04

04

01

03

17⁰⁰

02

02

02

01

03

05

01

01

04

03

______________________

^{(Наименование
должности, код)}

8

05

01

01

04

03

05

01

01

02

01

16⁰⁰

05

06

06

06

01

06

06

06

06

01

7

06

06

06

06

04

06

06

06

06

04

15⁰⁰

06

08

08

01

02

06

08

08

01

06

6

01

08

08

01

06

01

08

08

07

06

14⁰⁰

07

07

07

07

07

07

07

07

13

07

5

11

11

11

11

11

13⁰⁰

11

11

11

11

11

Подпись заполняющего карту

__________________________ (Ф.И.О.)

_____________

^{(Вид деятельности)}

4

07

07

01

09

01

07

07

01

09

01

12⁰⁰

12

13

01

09

01

12

07

07

09

07

3

07

07

07

09

07

07

06

07

09

07

11⁰⁰

13

06

06

09

06

02

06

06

09

06

2

04

06

05

09

05

04

05

05

09

05

10⁰⁰

04

05

13

02

02

04

02

02

04

04

_____________

^{(Код рабочего
места)}

1

01

04

04

04

04

01

04

04

04

04

9⁰⁰

01

01

01

01

01

01

01

01

01

01

День недели

ПН

ВТ

СР

ЧТ

ПТ

Дата

05/11

06/11

07/11

08/11

09/11

Приложение 6

Карта самофотографии рабочего времени рабочего за вторую неделю в ООО «РС – Парфюмс»

КАРТА

самофотографии рабочего времени

_____________

^{(Табельный номер)}

Часы работы*

10

03

03

03

10

10

* Фиксирование затрат рабочего времени по элементам производится шифром, соответствующим выполняемой работе (см. таблицу Ошибка! Источник ссылки не найден.).

Подпись непосредственного руководителя

____________________________________ (Ф.И.О.)

03

03

03

10

10

18⁰⁰

01

01

01

03

10

01

01

01

03

10

9

04

04

04

03

03

04

04

04

01

03

17⁰⁰

02

02

02

01

03

05

01

01

04

03

______________________

^{(Наименование
должности, код)}

8

05

01

01

04

03

05

01

01

02

01

16⁰⁰

05

06

06

06

01

06

06

06

06

01

7

06

06

06

06

04

06

06

06

06

04

15⁰⁰

06

09

08

01

02

06

09

08

01

06

6

01

09

08

01

06

01

09

08

07

06

14⁰⁰

07

09

07

07

07

13

09

07

07

07

5

11

11

11

11

11

13⁰⁰

11

11

11

11

11

Подпись заполняющего карту

__________________________ (Ф.И.О.)

_____________

^{(Вид деятельности)}

4

07

01

13

09

01

07

01

07

09

01

12⁰⁰

12

01

07

09

01

12

07

07

09

07

3

07

07

07

09

07

07

07

06

09

07

11⁰⁰

13

06

06

09

06

02

06

06

09

06

2

04

05

06

07

05

04

05

05

07

05

10⁰⁰

04

13

05

02

02

04

02

02

04

04

_____________

^{(Код рабочего
места)}

1

01

04

04

04

04

01

04

04

04

04

9⁰⁰

01

01

01

01

01

01

01

01

01

01

День недели

ПН

ВТ

СР

ЧТ

ПТ

Дата

12/11

13/11

14/11

15/11

16/11

Приложение 7

ООО «РС- Парфюмс»

«УТВЕРЖДАЮ»

                                 Директор

_________________А.П. Попов

«___»______________200__г.

ПОЛОЖЕНИЕ О БУХГАЛТЕРСКОЙ СЛУЖБЕ

1)       Бухгалтерская служба является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по экономике. Бухгалтерская служба существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций.

2)       Бухгалтерская служба предприятия охватывает решение следующих задач:

- Обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения предприятия.

- Изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие производства.

- Эффективное управление денежными потоками.

- Осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности.

- Осуществление контроля за финансовыми потоками предприятия.

- Работа, связанная с учредительными документами и акционированием.

3)       Бухгалтерская служба осуществляет ведение анализа и прогнозирования.

4)       Важнейшие пути укрепления финансов и задачи бухгалтерской службы предприятия:

-          разработка стратегической финансовой политики и путей ее реализации;

-          системный и непрерывный финансовый анализ, постоянная оценка финансового состояния предприятия, определение на этой основе тактики реализации стратегических целей с учетом существующей ситуации;

-          разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов, плана финансового оздоровления, планирование денежных потоков, разработка других планов; использование бюджетирования в годовом планировании;

-          обеспечения ликвидности предприятия за счет комплекса соответствующих мероприятий, среди которых следует выделить оптимизацию источников оборотных средств и структуры капитала предприятия в целом с учетом использования величины заемных средств и стоимости капитала на основе его средневзвешенной цены;

-          управление финансовым циклом на основе оптимизации времени обращения запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечение ускорения оборачиваемости средств в соответствии с их кругооборотом как фактора повышения рентабельности собственных средств;

-          улучшение организации оборотных средств, их нормирования, приведение запасов в соответствие с их нормативами, повышение эффективности их использования;

-          управление дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее размера и объема продаж и сокращения безнадежных долгов;

-          более широкое внедрение коммерческого кредита и вексельного обращения с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия на банковскую систему;

-          управление процессом реализации продукции с целью оптимизации объема продаж в соответствии с принятой стратегией и на этой основе определение наиболее эффективных для предприятия форм безналичных расчетов;

-          осуществление мер по эффективному использованию производственных фондов и создание соответствующей структуры имущества предприятия с целью обеспечения удовлетворительной структуры баланса;

-          мобилизацию финансовых ресурсов, контроль за эффективным их использованием и сохранностью;

-          направления в области увеличения прибыли и обеспечения рентабельности;

-          разработка и реализация плана повышения рентабельности, увеличения прибыли;

-          анализ взаимодействия и взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»;

-          оптимизация затрат предприятия на основе анализа их поведения и методов включения их в себестоимость;

-          внедрение управленческого учета с целью максимизации прибыли на основе использования производственного рычага, маржинального анализа, точки безубыточности, зоны финансовой безопасности; факторный анализ прибыли и рентабельности; анализ и управление факторами рентабельности собственных средств: рентабельностью продаж, оборачиваемостью средств, структурой капитала.

Приложение 8

ООО «РС- Парфюмс»

«УТВЕРЖДАЮ»

Директор

_______________А.П. Попов

«____»______________200__ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА

1.     Должностные обязанности

1)       Осуществляет организацию бухучета хозяйственно- финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности.

2)       Формирует в соответствии с законодательством о бухучете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности фирмы.

3)       Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов.

4)       Обеспечивает порядок проведения инвентаризации.

5)       Организует учет имущества поступающих основных средств товарно-материальных ценностей и денежных средств.

6)       Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в бюджеты всех уровней.

7)       Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных документов, расчетов и платежных обязательств.

8)       Участвует в проведении экономического анализа деятельности предприятия.

9)       Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных и товарно-материальных ценностей.

10)   Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах, об использовании бюджета.

11)   Оказывает   методическую помощь работникам подразделений фирмы по вопросам бухгалтерского учета и контроля.

12)   Руководит работниками бухгалтерии.

ДОЛЖЕН ЗНАТЬ:

-          постановления, приказы по вопросам бухучета и составления бухгалтерской отчетности;

-          гражданское право, финансовое и налоговое законодательство;

-          структуру предприятия и перспективы его развития;

-          положения и инструкции по организации бухучета в фирме;

-          прядок ведения операций и организацию документооборота по участкам учета;

-          формы и порядок финансовых расчетов;

-          методы экономического анализа;

-          порядок оприходования, хранения и расходования средств фирмы;

-          правила расчета с дебиторами;

-          условия налогообложения;

-          Правила проведения инвентаризации денежных средств и ТМЦ;

-          Порядок и сроки предоставления бухгалтерской отчетности;

-          Основы технологии производства;

-          Рыночные методы хозяйствования;

-          Правила и нормы охраны труда.

ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ

        Высшее профессиональное образование и стаж финансово- бухгалтерской работы не менее 5 лет.

Приложение 9

Правила внутреннего распорядка ООО «РС- Парфюмс»

1. Для обеспечения трудовой дисциплины, соблюдения требований трудового законодательства, осуществления контроля за выполнением трудовых договоров, а также обязательств сторон по заключенным коллективным договорам, на ООО «РС- Парфюмс» приняты правила внутреннего распорядка. 2. Правила внутреннего распорядка ООО «РС- Парфюмс» составлены в соответствии с Трудовым Кодексом, а также с другими нормативно-правовыми актами по трудовому законодательству России. Соответствующие положения правил внутреннего распорядка предприятия ООО «РС- Парфюмс», противоречащие этим нормативно-правовым актам и юридические последствия их применения считаются недействительными.

Содержание правил внутреннего распорядка ООО «РС- Парфюмс»

1. Правила внутреннего распорядка предприятия ООО «РС- Парфюмс» содержат: а) наименование, организационно-правовую форму, вид деятельности и юридический адрес предприятия; б) часы начала и окончания рабочего времени, обеденного перерыва и других перерывов для отдыха; в) графики сменности и правила их регулирования; г) правила обеспечения условий труда; д) условия и порядок поощрения работников, трудовых коллективов, отличившихся высоким уровнем соблюдения трудовой и исполнительной дисциплины, выполнения своих трудовых функций; е) условия и порядок применения дополнительных дисциплинарных взысканий к работникам, нарушившим трудовую и исполнительскую дисциплину. Поощрение работников, отличившихся в соблюдении рудовой и исполнительной дисциплины ООО «РС- Парфюмс»

Работники, отличившиеся выполнением своих трудовых функций на высоком профессиональном уровне и соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия могут быть вознаграждены: 1. вручением денег или ценных подарков; 2. предоставлением дополнительного отпуска; 3. назначением персональной надбавки к заработной плате; 4. индивидуальным страхованием на более высокую сумму; 5. оплатой стоимости санаторно-курортного лечения, путевок на туристические поездки; 6. ходатайствованием о представлении к государственной награде в установленном порядке и другими средствами поощрения и вознаграждения.

Дисциплинарная ответственность за нарушение трудовой дисциплины в ООО «РС- Парфюмс»

1. В случае, если работник полностью или частично не выполнил или некачественно выполнил свои трудовые функции, нарушил обязательства, а также трудовым договором, нарушил правила внутреннего распорядка предприятия, работодатель вправе применить к нему одну из следующих мер дисциплинарного взыскания:

а) объявить выговор; б) объявить строгий выговор с последним предупреждением; в) наложить штраф в размере не более 1/4 суммы месячной заработной платы, если подобная мера предусмотрена в коллективных договорах; г) расторгнуть трудовой договор.

2. При внесении дисциплинарного взыскания работодатель должен учитывать личность работника, его авторитет в коллективе, профессиональный уровень, характер допущенного им проступка. До применения любого из дисциплинарных взысканий работнику может быт сделано письменное или устное предупреждение. Предупреждение не считается дисциплинарным взысканием. 3. Привлечение работодателя к дисциплинарной ответственности осуществляется должностным лицом- собственником предприятия. К административной или уголовной ответственности работодатель привлекается в порядке, предусмотренном в законодательстве.

Правила наложения дисциплинарного взыскания в ООО «РС- Парфюмс»

1. До наложения дисциплинарного взыскания работодатель должен потребовать от работника письменное объяснение. Отказ работника от дачи письменного объяснения не исключает вынесение ему дисциплинарного взыскания. 2. Дисциплинарное взыскание может быть наложено до истечения месяца со дня обнаружения нарушения работником трудовой или исполнительской дисциплины. Время болезни работника, время его нахождения в отпуске, командировке в этот срок не включается.

3. Дисциплинарное взыскание не может быть наложено по истечении шести месяцев со дня совершения дисциплинарного проступка. А за дисциплинарные проступки, связанные с должностными правонарушениями, обнаруженными в результате аудита (проверки, ревизии) финансово-хозяйственной деятельности предприятия дисциплинарное взыскание работнику не может быть наложено по истечении года после допущения этих проступков. Время производства по уголовному делу в этот срок не включается.

Приложение 10

Правила организации охраны труда на предприятии ООО «РС- Парфюмс»

Основными задачами службы охраны труда ФГКП НМЗ «Искра» являются:

организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами;

контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, коллективного договора, соглашения по охране труда, другие локальных нормативных правовых актов организации;

информирование и консультирование работников организации, в том числе ее руководителя, по вопросам охраны труда;

изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда.

    Основные функции службы охраны труда ООО «РС- Парфюмс»     Для выполнения поставленных задач на службу охраны труда возлагаются следующие функции:

организация, методическое руководство аттестацией рабочих мест по условиям труда;

проведение совместно с представителями соответствующих подразделений и с участием уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда проверок, обследований технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов, приспособлений, средств коллективной и индивидуальной защиты работников, состояния санитарно-технических устройств, работы вентиляционных систем на соответствие требованиям охраны труда;

разработка совместно с другими подразделениями планов, программ по улучшению условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, заболеваний, обусловленных производственными факторами; оказание организационно-методической помощи по выполнению запланированных мероприятий;

участие в составлении разделов коллективного договора, касающихся условий и охраны труда, соглашения по охране труда организации;

оказание помощи руководителям подразделений в составлении списков профессий и должностей, в соответствии с которыми работники должны проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры, а также списков профессий и должностей, в соответствии с которыми на основании действующего законодательства работникам предоставляются компенсации за тяжелую работу и работу с вредными или опасными условиями труда;

составление отчетности по охране и условиям труда по формам, установленным Госкомстатом России;

разработка программ обучения по охране труда работников организации, в том числе ее руководителя: проведение вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе временно), командированными, а также учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику; организация своевременного обучения по охране труда работников организации, в том числе ее руководителя, и участие в работе комиссии по проверке знаний требований охраны труда;

составление, (при участии руководителей подразделений) перечней профессий и видов работ, на которые должны быть разработаны инструкции по охране труда;

оказание методической помощи руководителям подразделении при разработке и пересмотре инструкций по охране труда, стандартов организации Системы стандартов безопасности труда (ССБТ);

обеспечение подразделений лекальными нормативными правовыми актами организации (правилами, нормами, инструкциями по охране труда), наглядными пособиями и учебными материалам по охране труда;

организация и руководство работой кабинета по охране труда, подготовка информационных стендов, уголков по охране труда в подразделениях.

    Работники службы имеют право:

в любое время суток беспрепятственно посещать и осматривать производственные, служебные и бытовые помещения организации, знакомиться в пределах своей компетенции с документами по вопросам охраны труда;

предъявлять руководителям подразделений, другим должностным лицам организации обязательные для исполнения предписания (рекомендуемая форма - приложение к настоящим Рекомендациям) об устранении выявленных при проверках нарушений требований охраны труда и контролировать их выполнение;

требовать от руководителей подразделений отстранения от работы лиц, не имеющих допуска к выполнению данного вида работ, не прошедших в установленном порядке предварительных и периодических медицинских осмотров, инструктажа по охране труда, не использующих в своей работе предоставленных средств индивидуальной защиты, а также нарушающих требования законодательства об охране труда;

запрашивать и получать от руководителей подразделений необходимые сведения, информацию, документы по вопросам охраны труда, требовать письменные объяснения от лиц, допустивших нарушения законодательства об охране труда;

привлекать по согласованию с руководителем организации и руководителями подразделений соответствующих специалистов организации к проверкам состояния условий и охраны труда.

    Организация работы службы охраны труда ООО «РС- Парфюмс»     Основные организационные аспекты работы службы охраны труда на предприятии:

организация труда для работников Службы предусматривает регламентацию их должностных обязанностей, закрепление за каждым из них определенных функций по охране труда в подразделениях организации в соответствии с их должностными инструкциями;

для осуществления ряда функций Службы (проведения обучения, инструктажа, семинаров, лекций, выставок) необходимо предусматривать организацию кабинета по охране труда, оснащенного необходимой нормативной правовой и справочной литературой по охране труда;

структуру Службы и численность работников Службы определяет руководитель организации в зависимости от численности работающих, характера условий труда, степени опасности производств и других факторов;

в организации с численностью более 100 работников создается Служба или вводится должность специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку или опыт работы в этой области;

в организации с численностью 100 и менее работников решение о создании Службы или введении должности специалиста по охране труда принимается руководителем организации с учётом специфики деятельности данной организации. Руководитель организации может возложить обязанности по охране труда на другого специалиста или иное лицо (с его согласия), которое после соответствующего обучения и проверки знаний наряду с основной работой будет выполнять должностные обязанности специалиста по охране труда;

При отсутствии в организации Службы (специалиста по охране труда) руководитель организации вправе заключить договор со специалистами или с организациями, оказывающими услуги в области охраны труда;

На должность специалиста по охране труда назначаются, как правило, лица, имеющие квалификацию инженера по охране труда, либо специалисты, имеющие высшее профессиональное (техническое) образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности техника 1 категории не менее 3 лет либо других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным (техническим) образованием, не менее 5 лет. Все категории указанных лиц должны пройти специальное обучение по охране труда.

Приложение 11

ПОЛОЖЕНИЕ О ЗАКЛЮЧЕНИИ КОЛЛЕКТИВНЫХ ДОГОВОРОВ ООО «РС- Парфюмс»

1.     Общие положения

Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым коллективом.

Коллективный договор ООО «РС- Парфюмс» является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его организационных структур, признает профсоюзный комитет в качестве единственного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.

Из понятия коллективного договора видно, что это двусторонний договор. Одной его стороной является коллектив работников в лице одного или нескольких профсоюзов, если на данном производстве не один профсоюз. Когда со стороны работников выступают одновременно несколько профсоюзов, то ими формируется объединенный представительный орган для переговоров, разработки единого проекта и заключения необходимого коллективного договора. Единый проект обсуждается в подразделениях предприятия, дорабатывается с учетом их замечаний и утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива. Стороной договора является трудовой коллектив.

Если согласия в объединенном представительном органе не достигнуто, то общее собрание трудового коллектива принимает наиболее приемлемый проект коллективного договора и поручает профсоюзу, разработавшему этот проект, на его основе провести переговоры и заключить после утверждения общим собранием коллективный договор от имени трудового коллектива с работодателем.

Таким образом, и в этом случае стороной коллективного договора является весь трудовой коллектив предприятия, за ним последнее слово. Его собрание может принять коллективный договор, даже если представители одного из профсоюзов и не согласны с ним. Закон дал здесь право трудовому коллективу решать вопрос окончательного принятия одного из представленных проектов коллективного договора.

Профсоюз вправе также самостоятельно вести переговоры и заключать коллективные договора от имени представляемых им работников или предлагать и заключать приложение к единому коллективному договору, защищающие специфические интересы представляемых работников по профессиональному признаку. Такое приложение является неотъемлемой частью коллективного договора.

Второй стороной коллективного договора является работодатель (независимо от формы собственности, ведомственной принадлежности данного производства и численности в нем работников) непосредственно или уполномоченный им представитель (директор) со своей администрацией.

От сторон коллективного договора надо отличать субъектов-исполнителей, указанных в коллективном договоре как ответственных выполнение конкретного обязательства по данному договору.

Следовательно, в коллективном договоре есть следующие обязанные по нему субъекты:

-          работодатель как собственник производства и сторона договора;

-          его представитель, администрация во главе с директором, управляющим и руководителем;

-          трудовой коллектив как сторона договора;

-          профсоюз как представитель трудового коллектива работников;

-          субъекты-исполнители по отдельным обязательствам.

На комбинате договаривающиеся стороны признают, что экономическая стабильность предприятия и благополучие членов коллектива взаимосвязаны и следовательно, заинтересованы в создании для этого оптимальных условий. В случае возникновения конфликтных ситуаций, они будут разрешаться посредством прямых и открытых переговоров в соответствии с действующим законодательством. Если условия хозяйственной деятельности или положение рабочих ухудшится в связи с изменением законодательства, договор может быть пересмотрен с согласия сторон.

На срок действия договора, при выполнении администрацией всех его положений, профсоюзная организация обязуется не объявлять забастовок, бойкотов или замедления темпов работы предприятия.

Современный коллективный договор является актом непосредственного участия трудовых коллективов в правовом регулировании труда работников данного производства, создание локальных норм трудового права, с одной стороны, а с другой, он является актом участия работников, их трудового коллектива в управлении предприятия, поскольку может развивать производственную демократию, участие работников в местном правотворчестве. В нем соединяются и отражаются интересы работников и работодателей, поскольку коллективный договор представляет консенсус интересов социальных партнеров на производстве. В этом правовая, экономико-социальная и политическая роль коллективного договора. Его значение в переходный период возрастает. Коллективный договор может восполнять своими локальными нормами проблемы трудового законодательства, повышать гарантии трудовых прав работников, улучшать охрану труда и социально-бытовые условия, может также нацеливать на уважение и развитие трудовых традиций данного предприятия.

Коллективный договор выступает как средство воспитания дисциплины труда, добросовестного отношения к труду, предусматривает меры материального поощрения высококачественного труда и меры воздействия на нарушителей коллективного договора. Производственное, народнохозяйственное значение коллективного договора в том, что он направлен на совершенствование производства, улучшение качества продукции, повышение производительности труда. Таким образом, коллективный договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение.

На комбинате администрация настоящим признает профсоюзный комитет единственным и исключительным представителем всех работников в коллективных переговорах об оплате труда, продолжительности рабочего времени, решении социальных проблем и других условий коллективного договора.

Профсоюзный комитет «Искра» обязуется:

1.      предоставлять и защищать законные интересы членов профсоюза;

2.      осуществлять контроль за выполнением условий коллективного договора, принимать меры, обеспечивающие выполнение двухсторонних обязательств;

3.      защищать интересы трудового коллектива при распределении фондов предприятия, других социальных благ;

4.      проводить работу по предупреждению и урегулированию трудовых споров (конфликтов) между членами трудового коллектива и администрацией;

5.      приостанавливать деятельность цехов, участков, оборудования, если созданы нормальные условия труда и возможно нанесение ущерба здоровью работников;

6.      оказывать юридическую и материальную помощь членам профсоюза;

7.      направлять средства социального страхования на выплату всех видов пособий и пенсий, отдых работников и его членов семьи;

8.      приобретать путевки для санаторного лечения работников и для отдыха их детей.

К Новому году приобретать подарки для детей и проводить утренники; осуществлять сбор и учет членских профсоюзных взносов, приобретать ценные подарки для поздравления вступающих в брак работников; оказывать материальную помощь членам профсоюза; вести постоянный учет нуждающихся в санаторно-курортном лечении; проводить анализ заболеваемости; премировать лучших профсоюзных активистов.

            Рабочие, руководители, специалисты и служащие обязуются: качественно и в срок выполнять производственные задания, бережно относиться к государственному имуществу, осуществлять правильную эксплуатацию зданий, сооружений и оборудования, наблюдать внутреннюю трудовую дисциплину, выполнять приказы, распоряжения администрации.

Сроки действия договора:

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания и действует в течении календарного года до подписания нового договора.

К коллективному договору прилагаются следующие документы:

-          нормативные документы по оплате труда;

-          перечень дополнительных средств защиты работающих;

-          соглашение по охране труда;

-          перечень профессий на бесплатную выдачу молока и мыла;

-          план мероприятий по укреплению материально-технической базы.

Споры, возникающие при заключении и исполнении коллективного договора, разрешаются в порядке, установленном законодательством России. При возникновении разногласий стороны должны стремиться использовать все имеющиеся возможности для урегулирования конфликтного спора.

При несчастном случае по вине предприятия единовременная компенсация работника составляет: в случае гибели работника или получения увечья по вине предприятия его семье выплачивается единовременное пособие в сумме его утраченного среднего заработка с момента гибели до пенсионного возраста (согласно закону об охране труда).

Администрация бесплатно обеспечивает трудящихся средствами защиты в соответствии с типовыми нормами выдачи спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты.

Работникам, занятым на производственных процессах хлебопечения, кондитерского, макаронного цехов с вредными условиями труда выдается бесплатно молоко.

Администрация обязуется выдавать моющие средства для стирки спецодежды на предприятии, где нет централизованной стирки.

2.     Содержание договора

Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

-          Оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором.

-          Обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения работников.

-          Рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением.

-          Охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи.

-          Контроль за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон, обеспечение гарантий деятельности профсоюзов.

            ОПЛАТА ТРУДА.

Администрация и трудовой коллектив совместно направляют свои усилия на достижение расчетных экономических и финансовых показателей, обеспечивающих нормальную хозрасчетную деятельность предприятия.

К коллективному договору прилагается: порядок образования фондов потребления, порядок образования средств на оплату труда, форма оплаты и стимулирования труда (размеры тарифных ставок и окладов, применяемых надбавок и доплат при наличии средств, льготы и компенсации).

Минимальные размеры тарифных ставок и окладов на предприятии устанавливаются не ниже утверждаемых Указом Президента Российской Федерации и меняются параллельно росту стоимости жизни. Суммы премии максимальными размерами не ограничиваются при наличии средств.

Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. О введении новых норм выработки и об изменениях оплаты труда, администрация извещает работников предприятия не позднее 2-х месяцев.

Администрация обязуется:

1.      Оплату труда рабочих, руководителей, специалистов производить согласно штатного расписания. Начиная с февраля 1999г. ежемесячно изменять заработную плату с учетом коэффициента инфляции.

2.      Доплата рабочим в зависимости от условий труда производить согласно перечня конкретных работ и рабочих мест.

3.      Тарификацию работ и присвоение разрядов рабочим производить согласно единому тарифно-квалификационному справочнику.

4.      Открывать каждому вновь принятому рабочему трудовую книжку. По требованию, за каждый месяц выдавать расчетные листки с указанием размера зарплаты.

5.      При бригадном выполнении работ распределении сдельного заработка между членами бригады производить по разрядам и отработанному времени за текущий период, с учетом коэффициента трудового участия, установленного решением бригады.

6.      Премирование и вознаграждение кандидатов производить в соответствии с утвержденными положениями .

7.      Не допускать задержку выплаты зарплаты. В исключительных случаях выдавать отдельным работникам внеплановые авансы в счет зарплаты в размере не более месячного заработка по согласованию с профсоюзным комитетом. Установить сроки выплаты зарплаты 10 числа каждого месяца.

8.      Знакомить всех поступающих на предприятие с правилами внутреннего распорядка.

9.      Строго следить, чтобы установленная продолжительность рабочего дня соблюдалось всеми работниками. Обеспечить строгий учет явки на работу, опозданий, отлучек и т.п.

10. Применять в отношении нарушителей трудовой дисциплины: прогульщиков, пьяниц, а также за разглашение коммерческой тайны все имеющиеся воздействия: лишение премий, годового вознаграждений, лишение льготных путевок и другие меры вплоть до увольнения.

Профсоюзный комитет обязуется: осуществлять систематический контроль за соблюдением законодательства по зарплате, за правильное применение премиальных положений. Контроль за соблюдением больничного режима. Систематически проверять правильность расчетов по зарплате и ее выплате.

            ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАНЯТОСТИ.

Администрация обязуется обеспечить полную и стабильную занятость рабочих на предприятии в соответствии с их профессией, квалификацией и коллективным договором.

Администрация уведомляет профсоюзный комитет о намерении изменить структуру, что может повлечь за собой увольнение работников или временное освобождения от работы не позднее чем за 2 месяца.

В случае сокращения рабочих мест администрация обязуется принять меры по их воссозданию за счет расширения производственной деятельности в целях их трудоустройства.

Стороны, подписавшие настоящий коллективный договор обязуются совместно решить вопросы высвобождения кадров в случае реорганизации, ликвидации предприятия, передвижения кадров, совершенствования оплаты и условий труда.

Администрация обязуется не принимать дискриминационных мер при приеме и увольнении в отношении женщин с малолетними детьми, лиц с ограниченной трудоспособностью, а также молодых специалистов.

При увольнении работников по условиям экономической целесообразности персональный состав увольняемых и условия увольнения предварительно согласовываются с профсоюзным комитетом.

            РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ВРЕМЯ ОТДЫХА.

Режим рабочего времени:

В 2004-2005 годах администрация обязуется обеспечить переход на 35-40 часовую рабочую неделю.

Для бригад производственного цеха распорядок работы следующий:

-          на основании спроса населения. Экспедиция работает на основании графика работы производственного цеха;

-          операторы паровых котлов и печей работают на основании графика работы производственного цеха.

В исключительных случаях работник выполняет сверхурочную работу строго на условиях добровольности (согласно законодательству).

Предусматриваются особенности режима работы для различных категорий работников (неполного рабочего дня, неполной рабочей недели).

Отпуска:

Ежегодный отпуск для рабочих и служащих устанавливается не менее 24 рабочих дней.

Представлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1) собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня;

2) рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые;

3) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4) смерти близкого родственника – 3 дня;

5) собственный день рождения – 1 день оплачиваемый;

6) провожание в Армию сына – 1 день оплачиваемый.

Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

Администрация предоставляет новостройщикам до 2-х месяцев отпуска без содержания для строительства индивидуального жилого дома (до 3-х лет с начала строительства).

Доплаты, надбавки, льготы и компенсации:

В зависимости от условий труда работникам устанавливаются доплаты:

-          за работу в ночное время в размере 100%, охранникам – 50%;

-          за работу в тяжелых и вредных условиях труда на основании аттестации рабочих мест – 12%, особо вредных условиях труда – 24%;

-          за работу в выходные дни – 100%;

-          за работу в праздничные дни – 100%.

Надбавка учитывается при начислении премии, пособий по социальному страхованию, отпускные.

При отсутствии средств на счету предприятия администрация обязуется в указанные сроки обеспечить выплату зарплаты на уровне государственных гарантий оплаты труда в соответствии с Указом Президента России.

Всем работникам, работающим по скользящему графику доплачивается за переработанные часы, согласно законодательству.

Лицам, ответственным за составлением табеля учета рабочего времени, указывать количество переработанных часов.

Охрана здоровья, социальное обеспечение.

Администрация обязуется выделять средства для приобретения путевок в дома отдыха и санатории.

Оплата за счет средств предприятия должна составлять не менее: санаторные – 90%, туристические – 80% стоимости путевки. Санаторные путевки распределяются профсоюзным комитетом в строгом соответствии рекомендацией врача. Для премирования лучших работников выделять средства на приобретение туристических путевок при наличии денежных средств.

Стороны признают, что без создания условий жизни, быта и отдыха рабочих невозможна максимальная эффективность производства, социального благополучия коллектива предприятия.

В этих целях предприятие обязуется при уходе на пенсию выплачивать единовременное пособие в размере 3-х месячного оклада.

ОХРАНА ТРУДА.

Администрация принимает на себя обязанность обеспечивать здоровье и безопасность условий труда, производственного быта в соответствии с требованиями нормативных документов по охране труда и информировать трудовой коллектив о состоянии условий труда. На эти цели из средств предприятия выделяется 2% от фонда потребителя.

Стороны признают своей обязанностью сотрудничать в деле сохранения здоровья и безопасности труда, и считают управление охраны труда неотъемлемой частью производственного процесса, который предусматривает:

-          регулирование отношений в области охраны труда женщин и молодежи в соответствии с законодательством;

-          организацию и ведение производственного процесса с обязательным соблюдением всех нормативных требований;

-          обучением вопроса охраны труда рабочих массовых профессий, а также руководителей и специалистов;

-          организацию медицинских осмотров работников;

-          ответственность работников за нарушение требований, норм и правил по охране труда;

-          материальное стимулирование работников за работу без травм и аварий;

-          функциональные обязанности и ответственность руководителей и должностных лиц в вопросах охраны труда;

-          осуществление всех работ в строгом соответствии с требованием правил техники безопасности и производственной санитарии, проводить своевременное обучение и инструктаж по технике безопасности и производственной санитарии рабочих, ИТР, служащих;

-          провождение систематической работы по повышению культуры производства, улучшению условий труда рабочих, повседневное осуществление контроля по технике безопасности;

-          администрация обязуется обеспечивать рабочих оборудованием, санитарно-бытовыми помещениями. Обеспечить нормальную и бесперебойную работу душевых; умывальников и других санитарно-бытовых устройств. Выполнить в третьем квартале 2005г. работы по подготовке цехов, участков к осенне-зимнему периоду, план и сроки проведения работ по подготовке к зиме согласовать с комитетом профсоюза и объявить не позднее второго квартала 2005г. приказом по организации;

-          обеспечение рабочих питьевой водой;

-          осуществление систематического контроля за состоянием воздушной среды в цехах и участках путем регулярного проведения лабораторных анализов

            Информирование трудящихся.

            Администрация обязуется:

·         систематически информировать членов коллектива о финансовом положении, а также решение вопросов труда социального развития;

·         проводить систематически совместно с профкомом рейды проверки по сохранности материальных ценностей и эффективности использования резервов производства;

·         информировать членов коллектива о своих решениях по различным вопросам.

КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ КОЛЛЕКТИВНОГО ДОГОВОРА.

Контроль за выполнением коллективного договора осуществляет комиссия, состоящая из равного числа представителей сторон.

Стороны, подписавшие коллективный договор, один раз в пол года отчитываются о его выполнении на профсоюзном собрании.

Представители администрации и профсоюзного комитета, подписавшие коллективный договор, несут дисциплинарную, материальную и уголовную ответственность за невыполнение взятых на себя обязательств.

Должностные лица и отдельные работники, виновные в невыполнении конкретных обязательств по коллективному договору, несут ответственность в порядке, установленном законом.

Трудовой коллектив и профсоюз не несут юридической ответственности по коллективному договору. Они за невыполнение его условий несут лишь морально-политическую ответственность.

Работодатель и должностные лица его администрации за невыполнение условий коллективного договора несут правовую ответственность вплоть до освобождения руководителя от должности по требованию профсоюзного органа.

Все условия коллективного договора по их характеру могут быть классифицированы по трем следующим видам:

1.      Нормативные условия, предоставляющие дополнительные льготы, преимущества или устанавливающие виды и размеры оплаты труда, дополнительные отпуска и т.д. Эти условия применяются каждый раз к тем работникам, кто имеет по договору право на них. Действуют эти условия весь период существования коллективного договора. С расширением ныне договорных начал регулирования труда нормативные условия коллективного договора все более расширяются.

2.      Обязательные условия предоставляют конкретные обязательства сторон с указанием сроков их выполнения и их субъектов-исполнителей, отвечающих за их выполнение. Эти условия действуют до их выполнения, а за тем погашаются выполнением. Большая часть обязательных условий в коллективном договоре, как правило направлено на улучшение охраны труда и бытового обслуживания работников.

3.      Организационные условия. Это условия о сроках действия договора, контроля за его выполнением, о порядке исполнения и пересмотра, а также об ответственности за нарушение ответственности коллективного договора.

Все условия коллективного договора могут лишь улучшать, по сравнению с законодательством, условия труда работников. Условия, ухудшающие их, считаются недействительными.

В течении срока действия коллективного договора все его изменения, дополнения производятся только по взаимному согласию сторон в порядке, установленном в коллективном договоре, а если он не определен, то в порядке, установленном законом для заключения коллективного договора, с утверждения общего собрания (конференции) трудового коллектива. Закон установил определенные гарантии для трудового коллектива при ликвидации предприятия, предусмотрев, что претензии трудового коллектива по коллективному договору удовлетворяются из имущества ликвидируемого предприятия до расчетов с бюджетом, банками и другими кредиторами. Ликвидационная комиссия по согласованию с профсоюзом определяет размер их средств для трудового коллектива и распределяет их по подразделением и среди работников.

Мелкие	До 250 кв.м.
Средние	от 251 до 1000 кв.м
Крупные	от 1000 до 5000 кв.м
Особо крупные	свыше 5000 кв.м.

№ п/п	Показатель	Единица измерения	Годы	Изменение
2002	2003	2004	абсолютное	относительное
2003 к 2002 году	2004 к 2003 году	2003 к 2002 году	2004 к 2003 году
1	Выручка от реализации услуг	тыс. руб.	4153	4679	6324	526	1645	113	135
2	Себестоимость реализации услуг	тыс. руб.	3601	4247	5265	646	1018	118	124
3	Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	552	432	1059	-120	627	78	245
4	Прибыль балансовая	тыс. руб.	713	499	1240	-214	741	70	248
5	Уровень затрат	%	87	91	83	4	-8	105	92
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	3040	2823	2570	-217	-253	93	91
7	Рентабельность	%	17	11	20	-7	9	62	184
8	Фондоотдача		1	2	2	0	1	121	148
9	среднесписочная численность	чел	400	469	460	69	-9	117	98
10	Выработка на одного работника	тыс. руб.	10	10	14	0	4	96	138
11	Средняя зарплата на одного работника	тыс. руб.	6	6	6	0	0	102	102

№ п\п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
2002	2003	2004
Общеэкономические показатели
1	Объем производства	тыс. руб.	4153	4679	6324
2	Величина основных фондов	тыс. руб.	3040	2823	2570
3	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	45	48	52
4	Производительность труда	тыс. руб.	10	10	14
5	Прибыль	тыс. руб.	552	432	1059
6	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	45	45	49
	Кадровые показатели
7	Численность персонала , всего	чел.	400	469	460
	в том числе по категориям
8	рабочие	чел	235	276	271
9	руководители	чел	110	129	126
10	специалисты	чел	43	51	50
11	прочие служащие	чел	12	14	14
12	Коэффициент текучести		0,12	0,11	0,13
	Образовательный состав персонала	чел	400	469	460
	неполное образование		4	5	5
	общее образование		8	9	5
	среднеспециальное		20	23	5
	незаконченное высшее		28	33	23
	высшее		340	399	423
13	Возрастной состав персонала	чел.	400	469	460
	до 18 лет		0	0	0
	18 - 25 лет		0	0	0
	26- 36 лет		40	47	41
	37- 50 лет		180	211	239
	свыше 50 лет		180	211	179
14	Средний возраст работающих	лет	40	40	40
15	Структура персонала по полу	%
	женщин		90	85	90
	мужчин		10	15	10
16	Распределение ППП по стажу	чел	400	469	460
	до 1года		12	14	14
	1-3 года		8	9	9
	3-5 лет		40	47	51
	5- 10 лет		60	70	41
	более 10 лет		280	328	345
17	Квалификационный состав рабочих( по тарифным разрядам)	чел	178	190	201
18	Уровень профессиональной подготовки	%
	рабочие
	до 1года		10	10	5
	1- 2 года		20	20	5
	более 2 лет		70	70	90
	руководители и специалисты
	высшее образование		95	98	99
	среднее специальное оразование		4	1	0,5
	практики		1	1	0,5
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
19	Фонд заработной платы	тыс. руб.	987,5	1008,7	1062,37
20	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	6	6	7
21	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	25,6	28	45
22	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс. руб.	37	39	44
23	Количество прогулов на одного работника	час	5	5	7

№п/п	Показатель	2002	2003	2004	Динамика	Темп изменения, %
2003 к 2002	2004 к 2003	2003 к 2002	2004 к 2003
1	Среднесписочная численность, чел.	400	469	460	69	-9	117,25	98,08
2	Принято на предприятие, чел.	40	45	42	5	-3	112,50	93,33
3	Выбыло с предприятия, чел.	60	62	61	2	-1	103,33	98,39
4	В том числе на учебу, чел	2	2	2	0	0	100,00	100,00
5	на вооруженные силы, чел.	2	3	3	1	0	150,00	100,00
6	на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел	11	13	14	2	1	118,18	107,69
7	По собственному желанию, чел	48	49	57	1	8	102,08	116,33
8	За нарушение дисциплины, чел.	1	3	2	2	-1	300,00	66,67
9	Коэффициент оборачиваемости по выбытию	0,15	0,13	0,13	0	0	88,13	100,31
10	Коэффициент оборачиваемости по приему	0,10	0,10	0,09	0	0	95,95	95,16
11	Коэффициент текучести	0,12	0,11	0,13	-0,01	0	90,51	115,68

Категория персонала	Структура 2004 год, %
ВСЕГО	100,00
В том числе:
Служащие и ИТР	2,94
Специалисты	10,78
Руководство	27,45
Рабочие	58,82

Наименование показателя	2003 год	2004 год	Изменение
Образовательный состав:
неполное среднее, %	1	1	-
общее среднее, %	2	1	-1
среднеспециальное, %	5	1	-4
незаконченное высшее, %	7	5	-2
Высшее, %	85	92	+7
Возрастной состав, %
до 18 лет	-	-	-
18-25 лет	-	-	-
26-36 лет	10	9	-1
37-50 лет	45	52	+7
свыше 50 лет	45	39	-6
Средний возраст работающих, лет	40	40	-
Структура персонала по полу, %
женщины	85	90	+5
мужчины	15	10	-5
Распределение по стажу, %
до 1 года	3	3	-
1-3 года	2	2	-
3-5 лет	10	11	+1
5-10 лет	15	9	-6
свыше 10 лет	70	75	+5

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний		Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов

Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала

Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления

Сектор стратегического управления персоналом		Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией		Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала

Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

№ п/п	Виды нормативно- методических документов	Форма нормативно- методических документов	Основное содержание, показатели документа	Положительные отрицательные моменты в использовании
1	Нормативно- справочные документы	Устав, учредительные документы, Учетная политика	Основы функционирования предприятия	Положительное: соответствуют профилю деятельности организации, отлично регулируют различные стороны функционирования предприятия
2	Документы организационного характера	Положения об отделах и службах предприятия, Должностные инструкции	Основные требования, права и обязанности, квалификационные характеристики отелов, служб и должностей	Отрицательное: неточная формулировка обязанности и квалификационных характеристик некоторых должностей
3	Документы технического и экономического характера	План по труду	Плановые трудовые показатели	Недовыполнение плана по некоторым показателям

Показатели	Составляющие показателей	% к итогу
Внешний набор	1. Публикация объявлений в газетах и журналах	2
	2. Обращение к агентствам по трудоустройству	12
	3. Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах	8
Внутренний набор	4. Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников	78
	ИТОГО	100

№ п/п	Методы	Оценка , доля в % в общем итоге
1	Испытания	32
2	Собеседование	58
3	Центры оценки	10

Требования к кандидату	Оценка	Примечание
1. Личностные качества и моральные
1.1. Направленность на достижение цели ( целеустремленность)	5
1.2. Исполнительность	5
1.3. Ответственность	5
1.4. Честность	4
1.5. Ставит общественные интерес выше личных	3
1.6. Нравственность	4
1.7. Критичность к себе	3
2. Профессиональная подготовка и навыки
2.1. Способность анализировать	5
2.2. Грамотность в экономических вопросах	5
2.3. Знания менеджмента	4
2.4. Знание психологии	3
2.5. Широкий кругозор	4
2.6. Стремление к познанию нового	5
2.7. Навыки работы на компьютере как профессионала	5
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных
3.1. Пунктуальность	4
3.2.Организованность	4
3.3. Умение планировать свое время	4
3.4. Умение панировать время подчиненных	4
3.5. Способность переключать внимание с одного предмета на другой	5
3.6. Не зацикливаемость на вопросах	5
3.7. Способность смотреть на проблему с иной точки зрения	5
4. Общение с подчиненными
4.1. Умение четко и грамотно формулировать мысли	5
4.2. Справедливость в решении конфликтных ситуаций	4
4.3. Не конфликтность	4
4.4. Умение вести себя в коллективе	3
4.5. Общительность	4
4.6. Простота общения	5
4.7. Авторитетность	4

Значение	Характеристика
5	Качество проявляется постоянно
4	Качество проявляется почти всегда
3	Количество проявлений и не появлений качества одинаково
2	Качество проявляется редко
1	Качество не проявляется

Группа качеств	Фактическое набранное количество баллов (средняя оценка по всем экспертам)	Максимально возможное количество баллов	Коэффициент или оценка
1. Личностные качества и моральные	29	35	0,83
2. Профессиональная подготовка и навыки	31	35	0,89
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных	31	35	0,89
4. Общение с подчиненными	29	35	0,83
Итого	120	140	0,86

Фирма Свойства	вес	ООО «РС- Парфюмс»	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4
		н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	в.о.	н.о.	в.о
Средний срок пребывания в одной должности	0,4	7,1	2,84	7,4	2,96	5	2	3,8	1,52	5	2
Степень участия работников в каждом виде продвижения	0,3	6,8	2,04	6,7	2,01	4,8	1,44	3,1	0,93	4,9	1,47
Степень независимости каждого вида продвижения	0,2	6,5	1,3	5,8	1,16	4,1	0,82	4,3	0,86	4,5	0,9
Качество подбора отдельных кандидатов на продвижение	0,1	3,2	0,32	3,5	0,35	1,7	0,17	2,1	0,21	2	0,2
	1	23,6	6,5	23,4	6,48	15,6	4,43	13,3	3,52	16,4	4,57

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты , руб.	Отклонение в руб.	Отклонение в %	Тенденция
2003 год	2004 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	↑
2	Оказание помощи женщинам- работницам	12345	17896	5551	44,97	↑
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	↑

№ п/п	Компонент системы мотивации	Доля (значимость) компонентов, %	Инструменты, методы	Цели
1	Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации)	14	устав, стиль руководства, принципы руководства	признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов
2	Участие работников в распределении общественных результатов	7	формы и методы распределения	ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску
3	Обслуживание персонала (все формы льгот, преимуществ)	16	безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта	социальная защищенность, рост трудовой активности
4	Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)	24	содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение)	гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность
5	Организация рабочего места (условия труда)	16	технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда	удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы
6	Регулирование рабочего времени	13	гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска	ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени
7	Кадровая политика	10	документы, отражающие кадровую политику	самостоятельность, удовлетворительность, инициативность
	ИТОГО	100

№	Показатели	Расчётный период
Всего в год	по кварталам
I	II	III	IV
1	Календарный фонд времени, дн.	365	90	91	92	92
2	Количество нерабочих дней	62	15	17	14	15
в том числе: праздничных	10	3	4	0	3
Выходных	52	12	13	14	13
3	Номинальный фонд времени, дн.	303	75	74	78	76
4	Планируемые невыходы на работу, дн.	37	0	10	27	0
в том числе: дополнительные и очередные отпуска	27	0	0	27	0
Болезни	10	0	10	0	0
5	Число явочных дней в году	266	75	64	51	76
6	Прдолжительность рабочего дня (номинальная), ч.	8
7	Сокращение рабочего дня в соответствии с законодательством, ч.	1
в том числе в предпраздничные дни, ч.	7	1	3	0	3
8	Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, ч.	2121,8

КАРТА самофотографии рабочего времени	_____________ ^{(Табельный номер)}	Часы работы*	10		03	03	03	10	10	* Фиксирование затрат рабочего времени по элементам производится шифром, соответствующим выполняемой работе (см. таблицу Ошибка! Источник ссылки не найден.).	Подпись непосредственного руководителя ____________________________________ (Ф.И.О.)
03	03	03	10	10
18⁰⁰	01	01	01	03	10
01	01	01	03	10
9		04	04	04	03	03
04	04	04	01	03
17⁰⁰	02	02	02	01	03
05	01	01	04	03
______________________ ^{(Наименование должности, код)}	8		05	01	01	04	03
05	01	01	02	01
16⁰⁰	05	06	06	06	01
06	06	06	06	01
7		06	06	06	06	04
06	06	06	06	04
15⁰⁰	06	08	08	01	02
06	08	08	01	06
6		01	08	08	01	06
01	08	08	07	06
14⁰⁰	07	07	07	07	07
07	07	07	13	07
5		11	11	11	11	11
13⁰⁰	11	11	11	11	11	Подпись заполняющего карту __________________________ (Ф.И.О.)
_____________ ^{(Вид деятельности)}	4		07	07	01	09	01
07	07	01	09	01
12⁰⁰	12	13	01	09	01
12	07	07	09	07
3		07	07	07	09	07
07	06	07	09	07
11⁰⁰	13	06	06	09	06
02	06	06	09	06
2		04	06	05	09	05
04	05	05	09	05
10⁰⁰	04	05	13	02	02
04	02	02	04	04
_____________ ^{(Код рабочего места)}	1		01	04	04	04	04
01	04	04	04	04
9⁰⁰	01	01	01	01	01
01	01	01	01	01
День недели	ПН	ВТ	СР	ЧТ	ПТ
Дата	05/11	06/11	07/11	08/11	09/11