Управление персоналом организации

Содержание

Введение.................................................................................................................................................................................... 3

I. Теоретическое обоснование управления персоналом организации........................ 5

1.1. Управление персоналом – социальный аспект в теории менеджмента............................................. 5

1.2. Планирование потребности в трудовых ресурсах и набор персонала................................................. 7

1.3. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот.............................................................................. 10

1.4. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе......................................... 12

1.5. Подготовка кадров..................................................................................................................................................... 13

1.6. Оценка результатов деятельности...................................................................................................................... 15

1.7. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, повышение качества трудовой жизни........................................................................................................................................................................................ 17

1.8. Совершенствование организации труда, изменение статуса работника....................................... 19

II. Анализ трудовых ресурсов ЗАО «Галантерейная фабрика»................................................. 22

2.1. Анализ трудоёмкости продукции....................................................................................................................... 22

2.2. Анализ фонда заработной платы........................................................................................................................ 22

2.3. Анализ обеспеченности ЗАО "Галантерейная фабрика" трудовыми ресурсами........................... 23

2.4. Анализ производительности труда.................................................................................................................... 24

Заключение......................................................................................................................................................................... 28

Список литературы...................................................................................................................................................... 31

Приложение......................................................................................................................................................................... 32

Введение

Данная работа посвящена исследованию управления персонала организации.

В настоящее время предприятие представляет собой не только имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих присущих данному предприятию особенностей. Неизменными для каждого предприятия остаются только базисные системы, одной из которых является система оплаты труда.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление персоналом на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках [8, c.6].

Актуальность данной проблемы и послужило выбором темы работы.

Объект исследования: ЗАО «Галантерейная фабрика».

Предмет исследования: отношения, которые складываются на предприятии в ходе оплаты труда и в процессе управления трудовыми ресурсами.

Цель работы: рассмотреть систему управления персоналом в ЗАО «Галантерейная фабрика».

Для достижения данной цели в работе были решены следующие задачи:

· рассмотреть процесс управления персоналом: отбор, набор, подготовку и т.д.;

· проведен анализ и разработаны основные направления системы повышения эффективности деятельности ЗАО «Галантерейная фабрика».

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

В теоретической части «Теоретическое обоснование управления персоналом» рассмотрено управление персоналом, как социальный аспект в теории менеджмента, описан процесс планирования потребности в трудовых ресурсах и набор персонала, дана характеристика отбору кадров, описан процесс определения заработной платы и льгот, дана характеристика профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе, описан процесс подготовки кадров, определена оценка результатов деятельности, описан процесс подготовки руководящих кадров, дано описание процессу управления продвижением по службе, обозначены меры по повышению качества трудовой жизни, охарактеризовано совершенствование организации труда, описаны мероприятия по изменению статуса работника.

В практической части работы «Анализ трудовых ресурсов ЗАО «Галантерейная фабрика» проведен анализ трудоемкости продукции, анализ фонда заработнойплаты, анализ обеспеченности ЗАО «Галантерейная фабрика» трудовыми ресурсами, проведен анализ производительности труда. Весь анализ был проведен за период 1999, 2000 г.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение.

Хронологические рамки: 1999-2000 гг.

Данная проблема исследовалась в работах следующих ученых: Комарова Н., Кучма М.И., Румянцев З.П., Кибанов А.Я., Шекшня С.В. и др.

I. Теоретическое обоснование управления персоналом организации

1.1. Управление персоналом – социальный аспект в теории менеджмента

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить [4, c.123]. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организация обычно возложена на профессионально-подготовленных работников отделов кадров [3, c.89]. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление персоналом включает в себя следующие этапы [8, c.9]:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рис. 1. «Этапы управления персоналом организации»

На практике все эти этапы объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам [8, c.11].

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

1.2. Планирование потребности в трудовых ресурсах и набор персонала

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования [7, c.23].

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. [7, c.24]

На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т.д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю. [3, c.45]

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами [7, c.26]. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом предприятии. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою [3, c.55].

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых [8, c.15].

1.3. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность [4, c.89]. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [3, c.56].

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями [2, c.36].

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. [1]

1.4. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”. [10, c.129]

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации. [4, c.102]

1.5. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. [3, c.108]

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям.

Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом [7, c.37]. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы [4, c.96].

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему [10, c.79]:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

1.6. Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему. [1]

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. [1]

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных отношений – контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами:

· суть и условия работы;

· затраты на выполнение работы;

· оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.);

· предоставление отпуска;

· ожидаемые результаты;

· сроки действия контракта;

· условия расторжения контракта.

Контрактная система наилучшим образом подходит для привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон, появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.

1.7. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, повышение качества трудовой жизни

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование [8, c.68].

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. [3, c.76]

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: [1]

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

1.8. Совершенствование организации труда, изменение статуса работника

Расширение объема и обогащение содержания работы.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации

Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию. [3]

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли. [4]

Модернизация процесса производства, структурная перестройка предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. [8, c.99] Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными.

Различают три вида увольнений: [10, c.146]

· по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные последствия увольнения;

· в связи с выходом на пенсию;

· по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

Таким образом, управление персоналом организации включает девять описанных выше этапов. Выполнение каждого из этих условий является обязательным условием в кадровой политике организации.

II. Анализ трудовых ресурсов ЗАО «Галантерейная фабрика»

2.1. Анализ трудоёмкости продукции

Трудоемкость – затраты рабочего времени на единицу или весь объем изготовленной продукции. Трудоемкость единицы продукции (ТЕ) рассчитывается делением фонда рабочего времени на изготовление определенного вида продукции на количество изделий этого наименования в натуральном или условно-натуральном измерении. Можно рассчитывать и трудоемкость одного рубля продукции. Для этого общий фонд рабочего времени на производство всей продукции нужно разделить на стоимость выпуска продукции. Полученный показатель обратный среднечасовой выработке продукции [6].

Таблица 2.1

Анализ динамики и выполнения плана по уровню трудоемкости продукции на ЗАО "Галантерейная фабрика"

*Показатель*	*1999 год*	*2000 год*	*Отношение, %*
Товарная продукция, тыс. руб.	8621	14464	168
Отработано всеми рабочими, человеко-часов	162892	184678	120,5
Удельная трудоемкость на 1 тыс. руб., ч	18,89	12.77	68
Среднечасовая выработка, тыс. руб.	47,37	78.3	165

Как видно из таблицы произошло снижение удельной трудоемкости в основном за счет роста товарной продукции более чем в 1,5 раза. При этом суммарный объем рабочего времени вырос в меньшей степени.

2.2. Анализ фонда заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда [11].

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Таблица 2.2

Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы на ЗАО "Галантерейная фабрика"

*Показатель*	*1999 год*	*2000 год*	*Отклонение*
Среднесписочная численность рабочих-повременщиков, чел.	96	101	+5
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год, дней	216	239	+ 23
Средняя продолжительность рабочей смены, часы	7,84	7,84	+ 0,00
Фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.	1899,0	3584,3	+ 1 685,3
Зарплата одного работника, тыс. руб. среднегодовая среднедневная среднечасовая	19781 82,4 10,51	35488 148,49 18,94	+15707 +66,09 +8,43

Как показывают данные из таблицы произошел рост заработной платы, причем прямо пропорционально росту цен на продукцию.

2.3. Анализ обеспеченности ЗАО "Галантерейная фабрика" трудовыми ресурсами

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. [6]

Таблица 2.3

Использование трудовых ресурсов ЗАО "Галантерейная фабрика"

*Показатель*	*1999 г*	*2000 г*	*Отклонение*
Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР), чел.	96	101	+ 5
Отработано за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	216 1697	239 1828	+ 23 + 131
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час	7,84	7.84	+ 0,00
Фонд рабочего времени, тыс. ч	163	185	+ 22
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч	-	-	-

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 239 дней.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: при плановом значении средней продолжительности рабочего дня 8 часов, за один день потери составили 0,16 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими в 1999 и 2000 годы - 3318 и 3862 часов соответственно. Т.е. они по прежнему остаются значительными. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо изучить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом:

– дополнительными отпусками с разрешения администрации,

– заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности,

– прогулами,

– простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов,

– из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

На ЗАО "Галантерейная фабрика" большая часть потерь вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

2.4. Анализ производительности труда

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. [6]

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим.

Отсюда среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = УД * Д * П * СВ, (1)

где ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником,

УД - доля рабочих в общей численности работников,

Д - количество отработанных дней одним рабочим за год,

СВ - среднечасовая выработка продукции.

Таблица 2.4

Анализ производительности труда на ЗАО "Галантерейная фабрика"

*Показатель*	*1999*	*2000*	*Отклонение*
Объем производства продукции, тыс. руб.	8621	14464	+ 5843
Среднесписочная численность: промышленно-производственного, чел. персонала (ППП) рабочих ( КР)	127 96	134 101	+ 18 + 5
Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), %	75,59	75,37	-0,22
Отработано дней одним рабочим за год (Д), дней	216	239	+ 23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час	7,84	7,84	+ 0,00
Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год (Т),тыс.-ч в том числе одним рабочим, чел.-ч	162892 1693,44	184678 1873,76	+ 21786 + 180,32
Среднегодовая выработка, тыс. руб: одного работающего ( ГВ) одного рабочего (ГВ')	67,88 89,80	101,38 143,2	+ 33,5 + 53,4
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), руб.	0,42	0,60	+0,18
Среднечасовая выработка рабочего (СВ), руб.	0,05	0,08	+ 0,03

Анализ показал, что все показатели выросли. Это произошло из-за бурного роста объема производства, что в свою очередь связано с ростом цен за 1999 год в 1,95 раза. Изменение отработанного времени (увеличилась продолжительность рабочего дня и количество отработанных дней) также привело к росту производительности.

Коэффициент внутренний мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. В 2000 году 5 сотрудников ЗАО «Галантерейная фабрика» заняли новые должности внутри организации, следовательно,

коэффициент мобильности составил 1,43%: (5/(134-127)/2).

При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности, отделы кадров производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности – определяют, какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5, от 5 до 10 лет и т.д. такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Таблица 2.5

Коэффициенты мобильности кадров на ЗАО "Галантерейная фабрика"

*Показатель*	*1999 год*	*2000 год*
Количество принятых работников, чел.	40	39
Количество уволенных работников, чел.	25	45
Количество уволившихся по собственному желанию, чел.	24	41
Среднесписочная численность, чел.	127	134
Коэффициент по приему на работу	31.5	29.1
Коэффициент оборота по выбытию	19.7	33.6
Коэффициент текучести кадров	18.9	30.6
Коэффициент стабильности кадров	51.2	62.7

Данные коэффициенты не имеют нормативов. Анализ показал, что ситуация на предприятии ухудшилась, поскольку количество работников, уволившихся по собственному желанию увеличилось, при этом среднесписочная численность изменилась в меньшей степени.

Изменение кадровой ситуации представлено на рисунке 2.

Рис. 2 – Изменение кадровой ситуации на ЗАО "Галантерейная фабрика"

Таким образом, анализ использования трудовых ресурсов показал, что:

-         ЗАО "Галантерейная фабрика" достаточно полно использует имеющиеся трудовые ресурсы. Каждым рабочим в 2000 году отработано 239 дней из плановых;

-         вырос объем производства с 8621 до 14464 тыс. руб. но как показал факторный анализ объем в большей мере вырос за счет изменения цен. В связи с таким бурным ростом и выросла и среднегодовая выработка на одного рабочего в тыс.руб., а в натуральном выражении она снизилась.

-         выросла средняя заработная плата, но если проводить более глубокий анализ можно выявить неудовлетворительную систему оплаты труда. Это в свою очередь ведет к недостаточной мотивации работников. Необходима увязка оплаты труда с конкретными результатами деятельности (выручкой, объемом выпуска и т.п.);

– анализ кадровой ситуации показал, что на ЗАО "Галантерейная фабрика" существует реальная проблема с трудовыми ресурсами. Она отражается в возросшем коэффициенте текучести кадров (с 18,9 до 30,6). Количество работников, уволившихся работников по собственному желанию выросло с 24 до 41 человека. Проведенный анализ причин увольнения показал, что сотрудники неудовлетворенны заработной платой, условиями труда.

Заключение

Таким образом, в настоящее время в оплате труда сложилась кризисная ситуация, которая заключается в следующем.

Во-первых, рыночная экономика привела к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости.

Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами.

В-третьих заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

Повышение роста производительности труда, эффективности производства, улучшение качества продукции возможны только в результате заинтересованности труда работников. Предприятия смогут выжить, только овладев в полной мере механизмом стимулирования высокоэффективного труда. Основное место в системе стимулирования играет оплата труда.

Кадровая политика направлена на достижение следующих целей:

-         создание здорового и работоспособного коллектива;

-         повышение уровня квалификации работников предприятия;

-         создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

-         создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

-         отбор и продвижение кадров;

-         подготовку кадров и их непрерывное обучение;

-         найм работников в условиях неполной занятости;

-         расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

-         стимулирование труда;

-         совершенствование организации труда;

-                  создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Кадровая политика предприятия позволяет повысить эффективность работы сотрудников. На первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Применение эффективных систем оплаты и нормирования труда с учетом специфики предприятия позволяет более рационально использовать кадровый потенциал и принимать оптимальные решения с учетом конкретной производственной обстановки. Поэтому становится очевидным рассмотрение проблемы организации оплаты труда на современных предприятиях и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами.

В ЗАО «Галантерейная фабрика» существует проблема текучести кадров (рост коэффициента текучести кадров с 0,18 до 30,6), растет количество работников, уволившихся по собственному желанию (с 24 до 41 человека). Проведенный анализ причин увольнения показал, что сотрудники неудовлетворенны заработной платой, условиями труда.

Направления повышения эффективности деятельности предприятия

1) разработать четкие должностные инструкции и контроль за их выполнением (анализ систем управления).

2) повышение мотивации работников к труду. Для этого необходимо изучить их потребности и цели работы на ЗАО "Галантерейная фабрика". Это направление позволит повысить производительность труда, а также решить проблему с текучестью кадров.

Список литературы

1.     Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 1997, №10.

2.     Кучма М.И. Оплата труда в новых условиях хозяйствования: Пособие для слушателей народных университетов. – М.: Знание, 1988.

3.     Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: ИНФРА-М, 1995.

4.     Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996.

5.     Санталайнен Т., Поренне П. «Управление по результатам». – М., 1994.

6.     Стоянова Е.С. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» – М.: «Перспектива», 1998.

7.     Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997.

8.     Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» – М.: «ЗАО «Бизнес – школа «Интел- синтез»», 2000.

9.     Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. – М., 1996.

10.            Экономика труда и социально-трудовые отношения/ Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во Черо, 1996. – 263 с.

11. Экономика предприятия/ В.Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под ред. В.Я. Хрипача – Мн., 1997. – 448 с.

Приложение

Таблица 1

Анализ динамики и выполнения плана по уровню трудоемкости продукции на ЗАО "Галантерейная фабрика"

Показатель

1999 год

2000 год

Отношение, %

Товарная продукция, тыс. руб.

8621

14464

168

Отработано всеми рабочими, человеко-часов

162892

184678

120,5

Удельная трудоемкость на 1 тыс. руб., ч

18,89

12.77

68

Среднечасовая выработка, тыс. руб.

47,37

78.3

165



Как видно из таблицы произошло снижение удельной трудоемкости в основном за счет роста товарной продукции более чем в 1,5 раза. При этом суммарный объем рабочего времени вырос в меньшей степени.

Таблица 2

Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы на ЗАО "Галантерейная фабрика"

Показатель

1999 год

2000 год

Отклонение

Среднесписочная численность рабочих-повременщиков, чел.

96

101

+5

Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год, дней

216

239

+ 23

Средняя продолжительность рабочей смены, часы

7,84

7,84

+ 0,00

Фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.

1899,0

3584,3

+ 1 685,3

Зарплата одного работника, тыс. руб.

среднегодовая

среднедневная

среднечасовая

19781

82,4

10,51

35488

148,49

18,94

+15707

+66,09

+8,43

Как показывают данные из таблицы произошел рост заработной платы, причем прямо пропорционально росту цен на продукцию.