Система управления в корпорациях США (на примере компании ИБМ)



Содержание


Введение.......................................................................................................... 3

1. Принципы управления............................................................................. 6

2. Аппарат управления и кадры руководителей.................................... 16

3. Профессиональные качества руководителя........................................ 18

3.1. Роль отдела кадров.......................................................................................................... 18

3.2. Принцип уважения к личности..................................................................................... 19

3.3. Принцип пожизненной занятости.............................................................................. 22

3.4. Принцип единого статуса............................................................................................. 23

3.5. Каналы связи..................................................................................................................... 24

Заключение.................................................................................................. 27

Список используемой литературы........................................................... 31



Введение


2. Историография по данной проблеме (2-3 автора,

как они рассматривают) те степень изученности темы отеч.

и заруб. исследователями

5. Обоснование структуры работы.

Актуальность темы. Ярким примером является Америка: множество контор, работающих в различных областях. Каждая из них имеет свою управленческую структуру, где кроме президента (хозяина) есть еще и управляющий, финансисты и аналитики, занимающиеся разработкой политики фирмы. Те из них, чьи специалисты оказались наиболее талантливыми, опытными и грамотными выжили в море дикой конкуренции. Все самые знаменитые американские бизнесмены: Генри Форд, Рокфеллер и другие начинали с малого, но быстро сориентировавшись в сложившейся на рынке ситуации, они смогли набрать команду и сделать свою работу максимально эффективной; работая быстрее и лучше других, они смогли стать лидерами в своей области.

Основная цель существования любого бизнеса и создания любой фирмы - привести фирму к вершине Успеха, закрепить ее там и дать ей возможность смело смотреть в будущее, видя там новые перспективы ее развития. Сущность бизнеса состоит в постоянном совершенствовании самой фирмы, ее стратегии и тактики в борьбе за место на рынке, в стремлении к совершенству. Приумножение капитала, получение прибыли и развитие фирмы, надежда на будущее - вот те составляющие, без которых бизнес немыслим. Так же он немыслим без талантливых менеджеров, которые могут повести за собой людей и реализовать все задуманное.

Расцвету экономики США, ее нынешнему положению в мире способствовала очень эффективная модель менеджмента, грамотно разработанная и широко используемая на практике.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Актуальность данной темы и послужила выбором темы данной работы.

Цель работы: описать систему управления в корпорациях США (на примере компании ИБМ)

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. описать принципы управления;

2. дать характеристику аппарату управления и кадры руководителей в корпорациях США;

3. представить профессиональные качества руководителя IBM.

Для рассмотрения практического применения основных теорий мотивации труда представлен опыт кадровой политики американской фирмы IBM.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

В первой главе «Принципы управления» раскрыты принципы управления Анри Файоля, описана теория Х, Z.

Во второй главе «Аппарат управления и кадры руководителей» описан как должен формировать аппарат управления и кадры руководителей на основе обучения.

В третьей главе «Профессиональные качества руководителя» обозначена роль отдела кадров, принцип уважения к личности, принцип пожизненной занятости, принцип единого статуса, каналы связи.

В курсовой работе использовались труды отечественных и зарубежных ученых.

Шахмалов Ф.И. приводит практические примеры по управлению в американских корпорациях.

Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. описывают принципы управления в американских корпорациях.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. описывают теории управления в корпорациях.


1. Принципы управления


Для полноценного и гармоничного развития фирмы и ее бизнеса необходим системных подход к управлению ее персоналом и деятельностью[1]. Менеджмент, как система управления и теория менеджмента зародились в том виде, в котором они функционируют сейчас, в XIX веке. Сейчас существуют различные школы управления со своими принципами и тактикой управления Вот некоторые из них:

Таблица 1

№

Школа

Вклад в развитие науки

Выдающиеся представители

1

Классическая школа 1860-по наст время

1. Научное управление.

2. Хронометраж.

3. Функции управления.

4. Административное управление.

Гант - 1900

Давис - 1935

Тейлор - 1911

Гилберт -1911

Урвик - 1943

Черч - 1914

Файоль - 1916

Рейли - 1931

2

Поведенческая школа (бихевиотристская).

Япония 1940 - по н. время.

1. Прикладная мотивация.

2. Профессиональные менеджеры.

3. Управление в целом.

Мойо - 1945

Барнард- 1940

Питер Друкер-1954

Макгренер - 1960

Чермен - 1957

Форрестор - 1961

3

Школа управленческой науки.

Европа.

1. Исследование операций.

2. Моделирование.

3. Теория Игр.

4. Теория решений.

5. Математика моделей.

Райфа - 1911

Маслоу - 1965

Тейлор - 1911

В каждой из вышеперечисленных школ существуют свои подходы к управлению и менеджменту как системе управления, каждая из них дает свое определение менеджменту и стоящим перед ним задачам. У каждой из них свои принципы управления.

Мне показались особенно интересными принципы управления Анри Файоля.

1. Разделение труда или специализация. Является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.

2. Полномочия и ответственность.

Полномочия - право отдавать приказы. Ответственность - ее составная противоположность.

Где даются полномочия, там непременно возникает ответственность.

3. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашения между фирмой и ее сотрудниками.

4. Единоначалие - работник должен выполнять приказ только одного человека.

5. Единство направления - каждая группа работников действующая в рамках одной цеди, должна быть объединена единым планом и иметь единого руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Чтобы обеспечить верность и поддержку персонала, они должны получать достойное вознаграждение за свою работу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей, однако степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий труда. Появляется необходимость определения меры, обеспечивающей лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя низового звена.

10. Порядок. Должно быть место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала.

13. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает Компании силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Любая команда должна работать вместе. Каждый должен вносить столько, сколько он может.

Для чего же создавал Файоль свои принципы, какой цели они призваны служить?

Как нетрудно заметить из комментариев, которые я намеренно привела, они направлены на улучшение взаимоотношений управляющего персонала и работников. Для чего же, в свою очередь, необходимо эффективное взаимодействие верхней и нижней частей Компании, ведь бытует мнение, что легче выгнать неугодного работника, поскольку незаменимых людей не бывает и на его место придут другие. Дело в том, что практика показывает, что наличие взаимопонимания и стабильность коллектива всегда положительно сказывается на производительности труда, а наличие корпоративного духа и выплата достойного вознаграждения персоналу предотвращают промышленный шпионаж, приносящий гораздо большие убытки. Все это способствует гармоничному развитию фирмы и максимальной эффективности ее работы, а, следовательно, она быстрее других займет нишу рынка и найдет свое "место под солнцем", она придет к вершине успеха и сможет удержать удержаться на ней, что есть цель существования любой фирмы.

Существует также множество других принципов управления, я думаю, что не стоит перечислять их все, хотелось бы коснуться только еще одного аспекта управленческой деятельности. В принципах управления Анри Файоля отражены не только экономические принципы управления, но и психологические принципы воздействия на персонал и взаимодействия с ним. В этом аспекте мне показались наиболее интересными 6 основных заповедей Харви Мак Кея, определяющих требования к самому управленцу, при наличии которых он может продуктивно управлять фирмой.

1. Бизнесмен должен всегда быть в форме.

2. Деловая жизнь не терпит остановки.

3. Знание не становится силой, если его не применять.

4. Верь в себя, и Успех придет к тебе.

5. Не верьте тому, кто скажет, что мелочи для менеджера ничего не значат. Мелочи - это все.

Вы будете безразличны людям до тех пор, пока не проявите заботу о них.

Наиболее интересным проявлением американского менеджмента является управление персоналом.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий,  при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом.

В послевоенное время значительный вклад в становление современных концепций организационной психологии внес социальный психолог Дуглас МакГрегор (1906-1964). Его книга "Человеческая сторона организации" (1960) по своей идейной направленности явилась полной противоположностью работе Тейлора "Научный менеджмент". Важной заслугой МакГрегора стало то, что он был первый, кто связал взгляды психологов на мотивацию человека с теорией управления персоналом в организации.

Теория была разработана после 1954 г.

Традиционная теория Х, или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать  даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Макгрегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. Рассмотрим эти теории.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

В традиционных концепциях организации непосредственно само руководство направляет и контролирует трудовую деятельность сотрудников. Это происходит в силу того, что предполагаются определенные допущения о природе мотивации человека, которые МакГрегор определяет как Теорию "Х". Эта теория основывается на следующих предпосылках:

     обычному человеку присуща неприязнь к работе и желание ее избежать;

     вследствие нежелания работать, большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять и подвергать различным дисциплинарным санкциям и наказаниям для достижения, целей стоящих перед ней организацией;

     обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, стремится избежать ответственности, имеет относительно низкое честолюбие и желает находиться в комфортных условиях безопасного окружения.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Распространенность взглядов, основанных на Теории "Х" обусловлена тем, что она несомненно объясняет некоторые особенности поведения людей. Но при этом существует множество фактов в поведении людей, которые невозможно объяснить, основываясь только на положениях этой теории. Исходя из этого, МакГрегор предлагает альтернативную концепцию, обозначенную как Теория Y.

Эта альтернативная теория имеет следующие предположения о природе трудовой мотивации человека:

     Для человека затраты физических и умственных усилий в процессе работы также естественны, как и во время игры и отдыха. Обычный человек по своей внутренней сущности не испытывает неприязни к работе. Он воспринимает и интерпретирует работу, как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий трудовой деятельности;

     Внешний контроль не является единственным средством, побуждающим людей затрачивать определенные усилия на выполнение работы. Люди способны осуществлять самоконтроль и самопобуждение, направленные на достижение цели, относительно которой они приняли определенные обязательства;

     Самым значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательств служит удовлетворение потребностей человека в самореализации. Этим вознаграждением может быть непосредственный результат усилий человека, направленных на достижение целей организации;

     При создании соответствующих условий обычный человек способен научиться, не только принимать ответственность, но и стремиться брать ее на себя;

     Большинство людей способны вносить творческий вклад в решение проблем организации, но этот творческий потенциал не используется на практике в полном объеме.

Теория Y - одна из двух принципиальных составных частей теоретической концепции американского ученого Дугласа Мак Грегора (1906-1964), лежащей в основе определенной организации управления. Концепция базируется на двух полярно противоположных подходах, которые, по его мнению, на практике использует руководитель, строя свои отношения с подчиненными. Теория "Y" представляет собой совокупность установок, при которых руководитель убежден, что подчиненные хотят работать и в процессе труда стремятся прежде всего к удовлетворению важнейших духовных потребностей и в первую очередь потребности в самовыражении, развитии и реализации творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению личных материальных потребностей. Работа для них - вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из Теории "Y", остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять. Теория Y обосновывает природу мягкой модели управления. Эта модель нашла широкое распространение в Японии, и потому ее часто называют японской или моделью "Я". По набору признаков ее также называют неформальной, демократической, социально-психологической.

МакГрегор анализирует возможные пути перехода от Теории "Х" к Теории Y, формулируя в своих работах основные цели управления с учетом нового видения основ трудовой мотивации людей.

"Главная задача управления, - писал МакГрегор - состоит в такой организации условий и методов работы, чтобы направляя усилия людей на достижение целей организации, они достигали бы и собственных целей". Поэтому, в организации люди могут удовлетворить не только свои основные, но и высшие потребности; потребности в самоуважении, признании, творчестве, - считал Макгрегор.

Воспользуемся аналогией для пояснения предложенного подхода. Пчела, прилетая за нектаром к цветку, удовлетворяет собственные потребности и, перелетая на другой цветок, решает свои собственные задачи. Она не "думает" и не знает, что опыляя цветки, она дает возможность нектару появляться вновь и вновь, достигая, таким образом, целей всего пчелиного сообщества. Таким образом, побочные эффекты действия становятся главными при рассмотрении их в долгосрочной перспективе.

Следующее высказывание МакГрегора наиболее полно раскрывает существо его взгляда на эффективное управление в организации:

"Есть большие различия, - писал МакГрегор - в типах возможностей, которые можно дать людям для удовлетворения их потребностей. Относительно легко дать средства (в форме денег), пока эти средства не исчерпаны. Но вы не можете обеспечить людей ни знаниями, ни чувством достижения, ни престижем. Зато, можно создать возможности, чтобы люди могли получить то, что вы не можете дать напрямую. Но, что еще более важно, что ресурсы этих возможностей, в отличие от денежных ресурсов - неограничены".

Но при этом он подчеркивал, что сразу добиться подобного видения управления людьми очень трудная задача для организации.

Заслугой МакГрегора является то, что он, рассмотрев существующие представления о работнике, существенно расширил для руководителя набор средств для мотивации людей.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены, основные различия представлены в табл. 1.

Таблица 1

Основные различия в американском и японском менеджменте

США

Япония

“Человеческий капитал”

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

“Трудовой рынок”

На первом месте - внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения

На первом месте - внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализир. лестница продвижения

“Преданность организации”

Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания

Подразумеваемые контракты по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые американские компании успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM, опыту которой посвящена отдельная глава.

2. Аппарат управления и кадры руководителей


Американская модель менеджмента основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности – инженерной, естественнонаучной, гуманитарной или иной, зачастую не имеющей прямого отношения к деятельности хозяйственных организаций, хотя специальность «бакалавр делового администрирования» (Bachelour of Business Administration, BBA) в США тоже существует и пользуется большой популярностью. Однако, как правило, в рамках американской модели, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы, чтобы изнутри понять, что такое бизнес и менеджмент в реальной жизни. Лишь после этого он выбирает «карьерный путь» менеджера и снова возвращается в систему высшего профессионального образования для приобретения серьезных знаний именно в области бизнеса и менеджмента, которые становятся для него главной профессией[2].

Потребностям такого рода образования соответствует широко распространенная в США степень магистра делового администрирования (Master of Business Administration, (MBA)), относящаяся к общему управлению предприятием, либо сопоставимая с ней степень специализированного магистра по таким функциям, как финансы, маркетинг, эккаунтинг, информационные системы, и т. п.

На магистерские программы обычно поступают люди в возрасте 25-30 лет, имеющие кроме степени бакалавра не менее двух лет практической работы. Степень магистра, присваиваемая в результате обучения, вообще говоря, не является ученой. Это степень скорее профессиональная, свидетельствующая о том, что получивший ее выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания и отчасти навыки в области бизнеса и менеджмента на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах, за границей и т. п. Программы МВА — основные для школ бизнеса, особенно ведущих. Они отличаются исключительной интенсивностью учебы и гарантируют высокое качество специалистов. За выпускниками первой десятки наиболее котирующихся школ бизнеса идет настоящая охота. Например, начальная зарплата магистра Гарвардской школы бизнеса — этой кузницы президентов корпораций, — по опросу 1996 г., в среднем превышает 100 тыс. долл. в год. Ее постоянный соперник — Стэнфордская школа бизнеса, ведущие места занимают Уортонская школа в Пенсильвании, Слоуновская школа в Массачусетсском технологическом институте, Школа бизнеса Мичиганского университета и др. И в то же время у тех, кто оканчивает менее престижные школы, могут возникнуть проблемы с трудоустройством. В целом же, чтобы сделать карьеру профессионального управляющего в США, особенно в крупной фирме, или специалиста по бизнесу и менеджменту высокого ранга, наличие магистерской степени считается весьма желательным. В последнее время широко распространяются вечерние программы обучения по магистерским программам для руководителей-практиков высшего звена (Executive МВА). В целом профессиональную степень МВА ежегодно получают около 80 тыс. американцев, что составляет четвертую часть всех магистров, которых готовят американские университеты по всем специальностям[3].

3. Профессиональные качества руководителя


Опыт управления кадрами корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”[4].

Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.


3.1. Роль отдела кадров


Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа- уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть заимствована другими компаниями.


3.2. Принцип уважения к личности


Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Согласно “Теории-Z”. подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания[5].

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований.

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”, т. е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непоредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руководство, 7-торговый агент и т. д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя” (1-3) до “руководителя” (7-9). Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает что такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.


3.3. Принцип пожизненной занятости


Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM.

Возможности карьеры.

Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.


3.4. Принцип единого статуса


IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни рассовой ни половой дискриминации.

Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т. е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т. е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.


3.5. Каналы связи


Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.

Программа “Говори!”

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей.

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования “через голову” руководства.

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т. д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

Заключение


Итак, рассмотрев эволюцию системы управления в корпорациях США можно сделать следующие выводы.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако, эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Опыт IBM в данном направлении уникален тем, что существующая там система аттестаций и собеседований - САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д. Макгрегором. У. Оучи добавил к ним “Теорию Z”. Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Лет пятнадцать назад американские школы бизнеса, увлекшиеся академической, научной стороной образования в области менеджмента, стали подвергаться критике. По мнению некоторых, они формируют людей, находящихся в башне из слоновой кости, имеющих высокие амбиции, но не знающих реальной жизни, не умеющих приспособиться к переменам. Тем не менее школы бизнеса в США отнюдь не разоряются. Более того, доходы от магистерских программ — это обычно хорошая поддержка для других, некоммерческих видов деятельности американских университетов. Если какие-то магистерские программы перестают пользоваться спросом, их заменяют другими. Чтобы усилить связь науки и практики, многие школы бизнеса предпочитают брать в преподаватели людей, поработавших на руководящих должностях в фирмах и гос. ведомствах и в то же время имеющих ученую степень, опытных в обучении и научных исследованиях. Профессора, прошедшие такого рода «ротацию», — это особая, очень ценная для школ бизнеса категория преподавателей.

Американский путь формирования профессиональных менеджеров имеет ярко выраженных оппонентов. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучение посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. Главная цель американских программ — дать человеку новую «карьерную перспективу».

Совершенствуются организационные структуры управления, в частности, сокращается количество иерархических уровней управления. Если в Японии на автомобилестроительных предприятиях мастер непосредственно подчинен руководителю, то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то в японской "Тойоте" только шесть. Обоснованно ожидается, что сокращение управленческих расходов даст предприятиям значительный экономический эффект, а ликвидация промежуточных административных ступеней сделает управление более гибким и оперативным. Экономисты США подсчитали, что японский автомобиль стоит примерно на 1,5 тыс. долл. меньше американского того же класса, а издержки на сборку телевизора меньше почти наполовину[6]. Известный американский специалист по менеджменту Дж. Харбор обоснованно заявил: "Японцы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаний".

Эффективность американского менеджмента обусловлена совершенно различными подходами к управлению. Общим является, пожалуй, лишь то, что в структуре собственности американской системы явно преобладает акционерная форма собственности. 4/5 продукции в обеих странах производиться акционерными обществами. Но при этом в США 80% акций принадлежит физическим лицам.

Почти столетие США занимали положение мирового лидера по экономической эффективности хозяйственного комплекса, важнейшим показателем которой является производительность труда.

В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. Фамилии крупных менеджеров,  внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса, широко известны в мире: Г. Форд – президент «Ford Motors Company», А.Слоун младший – президент “General Motors”, Ли Якокка – президент  “Chrysler”. В последние 10-15 лет в США и Западной Европе значительно возрос интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к формам и методам управления, используемыми японскими компаниями. Этот интерес был обусловлен тем, что японские фирмы стали выдвигаться в мировые лидеры в производстве и сбыте самых разнообразных товаров: от сложных электронных изделий и автомобилей до изделий бытового назначения.

Список используемой литературы

1.  Агеев А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. -М., 1991.

2.  Бусыгин А. Предпринимательство: Основной курс. - М., 1997

3.  Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1993. 224 с.

4.  Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.: ИНФРА*М, 2000.

5.  Глущенко Е. В., Капцов А. И. Основы предпринимательства. - М.: Вестник, 1996.

6.  Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. 319 с.

7.  Кадзума Татеис и. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена. -М., 1990.

8.  Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999.

9.  Курс экономики: Учебник. Основы предпринимательства. - М., 1997

10.            Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000.

11.            Основы менеджмента Под ред. Д.Д. Вачугова – М.: Высшая школа, 2001

12.            Паловкин П., Савченко В. Проблемы определения экономической сущности и содержания предпринимательства. Вестник МГУ, сер. 6, Экономика. 1996. - №2.

13.            Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 2001

14.            Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: “Дело ЛТД”, 1993. 208 с.

15.            Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., 1993.

[1] Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., 1993. – с.89

[2] Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. с.110

[3] Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1993. – с.123

[4] Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: “Дело ЛТД”, 1993. С.156

[5] Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: “Дело ЛТД”, 1993. С.162

[6] Мильнер Б.З. и др. Японский парадокс – М., 1985 с. 142