2. Описание предметной области и ситуации

Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его центральное место в процессе управления. Понятие управление выступает как процесс воздействия субъекта на объект, направленный на упорядочение, сохранение, разрушение или изменение системы объекта в соответствии с поставленной целью.

Управленческое же решение является, во-первых, результатом выбора между несколькими альтернативами, а во-вторых, предписанием, влияющим на деятельность других людей  и воспринимаемых ими как обязательное к исполнению.

В процессе принятия решений можно выделить следующие элементы:

-                       Лицо, принимающее решение (ЛПР);

-                       Проблема, проблемная ситуация;

-                       Управляемые и неуправляемые переменные проблемной ситуации;

-                       Ограничения;

-                       Цель;

-                       Варианты;

-                       Альтернативы, критерии выбора альтернатив;

-                       Решение (допустимое, оптимальное, эффективное);

-                       Возможные исходы.

Теперь рассмотрим эти элементы более подробно и начнем с вопроса - лицо, принимающее решение.

Лицо, принимающее решение, его полномочия и ответственность

Лицо, принимающее решение - человек или группа людей наделенные необходимыми полномочиями для принятия решения и несущие за него ответственность (в этой курсовой работе - Совет директоров фирмы «МаксК»).

Полномочия и обязанности Совета директоров закреплены законодательно  Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

1.          Члены Совета директоров управляют делами компании в порядке, установленном Федеральным законодательством и учредительными документами компании;

2.          Получают информацию о деятельности компании, и знакомятся с бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

3.          Принимают участие в распределении прибыли;

4.          Продают или иным образом уступают свою долю в уставном капитале компании либо ее часть одному или нескольким участникам данной компании в порядке, предусмотренном Федеральным законодательством и уставом компании;

5.          Получают в случае ликвидации компании часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

6.          Совет директоров компании имеет также другие права, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

7.          Члены совета директоров  компании, несет ответственность перед компанией за убытки, причиненные компании их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

8.          При определении оснований и размера ответственности членов Совета директоров компании, должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.

9.          С иском о возмещении убытков, причиненных компании членом Совета директоров компании, вправе обратиться в суд компания или его участник.

10.     Лица, виновные в причинении компании убытков, несут в соответствии со ст.323 ГК солидарную ответственность перед компанией.

11.     Компании вправе взыскать весь ущерб с любого ответственного лица, которому в свою очередь предоставлено право регресса к остальным виновным лицам.

12.     С иском о возмещении убытков, причиненных компании должностными лицами, вправе обратиться и участник, и само компании. В последнем случае исковое заявление подписывается лицом, исполняющим обязанности единоличного исполнительного органа, либо председателем коллегиального исполнительного органа.

Рассмотрев вопрос, связанный с ЛПР, перейдем к следующему вопросу.

Определение причин возникновения проблемной ситуации

Существует несколько технологий, позволяющих провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. В основном, эти технологии используются при разрешении проблем, стоящих перед организацией (в этом случае перед компанией «МаксК») и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение - использование технологии SWOT-анализа. Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы, и поэтому воспользуемся им.

SWOT-анализа - инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации (проблемы) с четырех сторон - сильные и слабые стороны; возможности и угрозы.[1]

Построение этой таблицы существенно облегчает понимание проблемы компании и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации.

Возможные варианты решения проблемы

Для достижения главного эффекта построим матрицу SWOT-анализа. Эта матрица позволяет от таблицы SWOT-анализа перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблем компании.

Эта матрица целенаправленно ориентирует на генерацию четырех видов мероприятий.

Ценность данного подходя, становится понятной при детализации конкретных проблем и составления соответствующих планов мероприятий.

3. Дерево целей компании

3.1. Построение дерева целей

При построение дерева целей используется логика И (конъюнкции). На первом уровне детализация производится  исходя из принципа охвата всех сторон деятельности компании. В этом случае дерево целей будет строиться для решения конкретной проблемы. Нужно будет дать ответ на вопрос, «какой результат должен быть достигнут?

Важным аспектом экономической деятельности компании, является увеличение прибыли компании. Графически это представлено «деревом целей» (Приложение, схема 1).

3.2. Расчеты КОВ

Для  расчета КОВ используем метод ранжирования (Таблица - 1 и 2 - Приложение).

Анализируя таблицы можно сказать, что основное предпочтение по результирующему весу фактора отдано - структуризации рынка по выбору нового сегмента рынка - 0,36, незначительнее предпочтение отдали структуризации затрат по видам командировочных расходов -  0,07 (открытие филиала).

Расчеты коэффициента относительной важности произведены в  Приложении – таблица 1 и 2..

4. Дерево решений (мероприятий)

4.1. Построение дерева решений (мероприятий)

Для построения дерева решений - путей достижения целей, нам нужно воспользоваться деревом целей для точных решений проблем. Дерево решений компании представлено в Приложении - схема 2.[2]

Дерево мероприятий является продолжением дерева целей (его следующим уровнем). С  помощью дерева мероприятий может быть решена достаточно сложная проблема, связанная с принятием решения по выбору конкретной стратегии достижения поставленной цели, в нашем примере - это увеличение прибыли компании. В верхних уровнях отражаются предварительные или промежуточные мероприятия и только на самом нижнем уровне мы выходим на конкретные работы и операции  по реализации данной стратегии (пути) достижения цели. Конкретный путь (стратегия) определяется, конечно, в контексте всей ветви (начиная от верхнего уровня).

4.2. Расчеты КОВ

Чтобы построить дерево мероприятий нам нужно провести детализацию подцелей  первого уровня дерева целей, а для этого  нам нужно определить коэффициент относительной важности (КОВ) для всех подцелей дерева целей. Затем для подцели, которая будет иметь наибольший вес, построим дерево мероприятий и так же рассчитаем для него КОВ и определим наиболее приемлемый вариант мероприятий для достижения данной подцели.

Выбрав наиболее эффективную модель, приступим к формирование дерева мероприятий для подцели «структуризация рынка по выбору нового сегмента рынка». Формирование дерева мероприятий для этой подцели  производится по аналогичной системе расчета - метод ранжирования - таблица 3-4.

Строя дерево мероприятий, целью которого является - структуризация рынка по выбору нового сегмента рынка, для повышения прибыли компании (Приложение – схема 3), мы определили, что подцелями этой цели будут стратегии - ценовая стратегия «снятия сливок» и ценовая стратегия низких цен -  схема 4. Теперь нужно определить, используя метод ранжирования, какая подцель будет наиболее эффективной в данном случае для компании и приведет к достижению ее основной цели - увеличения прибыли за счет открытия филиала, используя различные альтернативы действий. Расчеты эффективности подцелей приведены в таблице 3-4.

Оценивая следующий уровень подцелей нам удалось выяснить, что наиболее значимым считается - установление низких цен для атаки на конкурентов и последующее увеличение цен (таблица 5-6). Рассматривая этот факт как наиболее эффективный, мы провели дальнейший КОВ и выяснили, что наиболее подходящей стратегией для максимального увеличения прибыли считается - уничтожение конкурентов ценами и последующее поднятие цен (таблица 6-7). Эта стратегия занимает лидирующее положение в дереве мероприятий и может в полной мере изменить ситуацию компании в лучшую сторону, наглядно это проиллюстрировано на схеме 4.

4.3. Выводы

Итак, в общем, виде дерево мероприятий представляет обозримый набор множества вариантов достижения поставленной цели. Интересной представляется задача оценки дерева мероприятий для отыскания наилучшего варианта набора мероприятий.

Дерево мероприятий  состоит из элементов и ветвей, поэтому нам представляется возможность определить семейство дерева мероприятий, охватывающее какой-нибудь элемент и непосредственно с ним связанные элементы нижнего уровня. В нашем примере структуризации рынка по выбору нового сегмента рынка, для повышения прибыли компании имеется 7 семейств:

Численная оценка дерева мероприятий

Для получения количественных оценок дерева мероприятий необходимо рассматривать различные альтернативы с учетом различных факторов, влияющих на оценку различных мероприятий. Такие факторы, по существу, можно  трактовать как критерии выбора того или иного варианта рассмотрим следующие критерии нашего примера:

-       Временной фактор;

-       Возможные затраты;

-       Ожидаемые положительные результаты;

-       Возможные отрицательные последствия;

-       Производственные и иные факторы.

Ниже привел набор таблиц для каждого семейства. В этих таблицах в первом столбце выписаны выбранные для данного семейства критерии, во втором (КВ), - весовые коэффициенты, учитывающие важность того или иного критерия для оценки альтернатив данного семейства (таблица 9-10).

Далее рассмотрим порядок расчета оценок альтернатив в семействе 1 по всем  критериям, получится та же самая картина,  схема 4.

Далее, если при построении дерева решений принять, что каждый элемент (кроме 0) имеет лишь один подчиненный элемент, то есть исключить какие бы, то ни было горизонтальные связи, то дерево решений будет иметь ровно столько ветвей, сколько элементов на последнем уровне:

Ветвь 1 (0 - 3.1): 0,17*0,11*0,23 =  0,004

Ветвь 2 (0 - 3.2): 0,17*0,15*0,01 =  0,016

Ветвь 3 (0 - 3.3): 0,17*0,15*0,20 =  0,051

Ветвь 4 (0 - 3.4): 0,83*0,33*0,09 =  0,025

Ветвь 5 (0 - 3.5): 0,83*0,41*0,26 =  0,089 Максимум!

Ветвь 6 (0 - 3.6): 0,83*0,41*0,20 =  0,068

По эти результатам можно непосредственно увидеть ранжированную по степени важности последовательность вариантов решения, наибольшую величину произведения мы находим у элемента 3.5 - уничтожение конкурентов ценами и последующее поднятие цен, затем следуют:

3.6 - Вытеснение конкурентов;

3.3 - Сотрудничество с конкурентами;

3.4 - Производство должно  работать на полную мощность;

3.2 - Использовать нелегальные методы борьбы;

3.1 - Занять лидирующую позицию.

На этом заканчивается этап метода оценки вариантов, и дерево мероприятий выполнило поставленную перед ним задачу.

 

5. Сетевой график реализации мероприятий

5.1. Построение сетевого графика

Для реализации этой стадии необходимо применить сетевой график.

В  предыдущей части были,  рассмотрены методы, позволяющие расчленять сложные проблемы на составные части и разрабатывать комплексы работ и мероприятий для разрешения, как составных частей, так и всей проблемы в целом. Целью данной части является разработка эффективного расписания (планы) выполнения всех работ (мероприятий), необходимых для разрешения проблем.

Сложную систему можно представить сетью или графом. При этом узлы графа соответствуют отдельным блокам (элементам подсистемы), а дуги, соединяющие эти узлы, будут указывать на связи или зависимости между блоками.

Анализ правильно выбранной и построенной сетевой модели очень часто помогает составить достаточно ясное представление о системе и ее функционировании. Разберемся подробнее на примере проблемы этой курсовой работы - увеличение прибыли компании.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2. Расчеты численных характеристик сетевого графика

                    

  5.3. Выводы

Подводя итоги сетевого графика можно сказать, что полное время для осуществления поставленной цели - уничтожение конкурентов ценами и последующее поднятие цен равно 7 единицам, критический путь будет V1-V2-V5. Звездочкой в последней колонке  таблицы отмечены величины, которые соответствуют работе, принадлежащей критическому пути.

6. Заключение

Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

В данной курсовой работе нашел отражения весь процесс разработки и принятия управленческого решения. Все этапы были соблюдены, поэтому можно надеяться, что в результате проделанной работы было принято верное решение. Но, каким бы эффективным оно не было, время показывает, что это решение может претерпевать корректировки, так как условия внешней среды могут меняться. Кроме того, могут происходить изменения в структуре самой организации. Может измениться уровень затрат на данный вид источника, могут предполагаться договорные отношения со службами занятости. Можно сказать, что любая корректировка должна быть чем-то вызвана. Поэтому изменение решения возможно при подробном изучении причин изменения.

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

7. Список литературы

1.                     Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск,1999.- 274 с.

2.                     Дуракова Н. М. Управление персоналом: отбор и найм. – М.,1999. – 372 с.

3.                     Магура М. И. Поиск и отбор персонала. – М.,2000. – 325 с.

4.                     Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.,2001. – 366 с.

5.                     Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.,2000. – 270 с.

6.                     Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.,1999. – 265 с.

7.                     Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент. – М.,2001. – 342 с.

8.                     Технология управления персоналом. – М.,2000. – 270 с.

9.                     Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. – М.,2002. – 331 с.

10.                Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. – М.,1999. – 275 с.

11.                Управления персоналом предприятия. – М.,2002. – 351 с.

8. Приложение

Таблица 1.

Таблица 2.

 

Таблица 3.

Таблица 4.

Таблица 5.

Таблица 6.

Таблица 7.

Таблица 8.

Таблица 9.

Таблица 10.

 

---

[1] Дуракова Н. М. Управление персоналом: отбор и найм. – М.,1999. – 372 с.

[2] Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.,2000. – 270 с.

[3] Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск,1999.- 274 с.