Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

1. Общие сведения о предприятии.................................................................. 4

1.1. История предприятия........................................................................................................... 4

1.2. Характеристика продукции................................................................................................. 6

2. Структура ОАО "Аэрофлот - Российские международные авиалинии" 8

2.1. Организация............................................................................................................................. 8

2.2. Функции аппарата управления............................................................................................ 9

2.3. Организационная структура предприятия..................................................................... 17

3. Цели предприятия....................................................................................... 20

3.1. Миссия предприятия........................................................................................................... 20

3.2. Долгосрочные цели и задачи................................................................................................ 20

3.3. Рекомендуемый стиль руководства.................................................................................. 24

4. Характеристика предприятия................................................................... 25

5. Характеристика окружающей среды....................................................... 28

5.1. Микросреда............................................................................................................................. 28

5.2. Дальнее окружение............................................................................................................... 28

5.3. STEEP-анализ........................................................................................................................ 28

6. Экспертиза предприятия методом SWOT-анализа................................ 31

Заключение...................................................................................................... 32

Литература....................................................................................................... 33

Введение

В июне того же года было создано Производственно-коммерческое объединение "Аэрофлот - советские авиалинии", которое с 28 июля 1992 года преобразовано в открытое акционерное общество "Аэрофлот - российские международные авиалинии". Учредитель ОАО – Правительство Российской Федерации - владеет 51% акций, а 49% - трудовой коллектив авиакомпании и другие юридические лица.

В июне 2000 года по решению акционеров на общем годовом собрании авиакомпания получила название: ОАО "Аэрофлот – Российские авиалинии", которое более точно соответствует статусу и профилю национального авиационного перевозчика РФ.

Цель работы: провести системный анализ ОАО "Аэрофлот – Российские авиалинии".

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. Общие сведения о предприятии

2. Структура ЗАО ПГ "МЕТРАН"

3. Цели предприятия

4. Характеристика предприятия

5. Характеристика окружающей среды

6. Экспертиза предприятия методом SWOT-анализа

1. Общие сведения о предприятии

1.1. История предприятия

Официальным днем рождения гражданского воздушного флота России считается 9 февраля 1923 года, когда Совет Труда и Обороны принял постановление "Oб организации Совета по гражданской авиации" и "О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота".

В 20-е годы, после окончания первой мировой войны, авиация в европейских странах все больше использовалась в мирных целях - для перевозки пассажиров, почты и грузов. Не отставала от своих соседей и Россия. Особое внимание уделялось связям с зарубежными странами. Гражданские полеты за границу выполнялись в основном на переоборудованных военных самолетах.

1 мая 1922 года открылись полеты по первой международной авиалинии Москва-Кенигсберг (в то время территория Германии). Позже эту авиалинию продлили до Берлина.

15 июля 1923 года открылась первая регулярная внутренняя линия Москва-Нижний Новгород.

В 30-е годы авиастроение страны представляло собой уже большой и сложный комплекс производственных предприятий, конструкторских бюро, научно-исследовательских институтов и т.д. А самолеты конструкции А.Н. Туполева, С.В. Илюшина, О.К. Антонова составили эпоху в мировом самолетостроении. Пилоты, и в первую очередь международники, успешно осваивали новый авиационный парк.

25 февраля 1932 года было образовано Главное управление Гражданского воздушного флота (ГУ ГВФ) и учреждено официальное сокращенное наименование гражданской авиации страны - АЭРОФЛОТ.

В предвоенные тридцатые годы международные линии Аэрофлота заняли одно из важных мест в экономике страны.

Во время Великой Отечественной войны летчики Аэрофлота защищали Отчизну, проявляя большой профессионализм и мужество. Они выполняли особо важные полеты к линии фронта, в тыл врага, за границу и на территории страны. В эти тяжелые годы не прекращались регулярные полеты на международных воздушных линиях.

После войны международное воздушное сообщение стало активно возобновляться и расширяться. Появились новые более совершенные самолеты Ил-12 и Ил-14 конструкции С.Илюшина.

Выход в 1956 году на внутренние и международные линии Аэрофлота первого в мире реактивного самолета Ту-104 конструкции Туполева расценивался как выдающееся событие мирового значения.

В 1957 году совершил первый полет турбовинтовой лайнер Ил-18, созданный в ОКБ им. С.Илюшина.

В августе 1959 года в Москве открылся аэропорт Шереметьево, главным назначением которого стало обслуживание международных полетов.

В конце 50-х годов прошел испытания и начал регуляные полеты на линиях Аэрофлота самый большой по тем временам самолет Ту-114, отличавшийся более экономичными турбовинтовыми двигателями. Позже его заменил на дальних трассах новый отечественный самолет Ил-62.

В январе 1971 года на базе Транспортного управления международных воздушных линий было организовано Центральное управление международных воздушных сообщений Аэрофлота (ЦУМВС), которое стало единственным в отрасли предприятием, выполнявшим международные рейсы под названием "Аэрофлот - советские авиалинии".

В 1978 году в первый рейс за границу отправился грузовой самолет Ил-76, который по настоящее время исправно доставляет по всему миру грузы заказчикам.

В 1980 году Аэрофлот был назначен генеральным перевозчиком участников XXII Олимпийских игр, проходивших в Москве. Для того, чтобы принять спортсменов и гостей столицы со всего мира, специально был построен новый международный терминал аэропорта Шереметьево-2, способный одновременно обслужить 31 самолет любого типа. 6 мая состоялось его официальное открытие.

В 1991 году, после распада Советского Союза, в бывших союзных республиках и регионах России были созданы собственные авиакомпании. Наша компания стала правопреемником наименования "Аэрофлот" и торговой марки международного перевозчика бывшего СССР. В июне того же года было создано Производственно-коммерческое объединение "Аэрофлот - советские авиалинии", которое с 28 июля 1992 года преобразовано в открытое акционерное общество "Аэрофлот - российские международные авиалинии". Тогда же авиакомпания начала эксплуатировать зарубежную технику. Первыми машинами иностранного производства стали взятые в лизинг А310-300 консорциума "Эрбас Индастри". Через два года появились Боинги 767-300ER, отвечающие самым жестким требованиям по экологии и шумам.

В 1994 году в авиакомпанию поступили новые отечественные пассажирские самолеты третьего поколения Ил-96-300 для межконтинентальных рейсов, полностью отвечающие стандартам ИКАО по шумам. В конце 1995 года Аэрофлот взял в лизинг грузовой самолет ДС-10-30Ф для эксплуатации на маршрутах большой протяженности.

1.2. Характеристика продукции

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полетами (ЦУП). Весь процесс управления полетами воздушных судов автоматизирован в масштабе реального времени, что позволяет обеспечивать высокую безопасность полетов (99,94%) и соответствовать уровню наиболее надежных авиакомпаний мира.

В июне с.г. авиакомпания перевезла 654,4 тыс. пассажиров (в т.ч. на чартерных рейсах 4,2 тыс.) и 11,0 тыс. тонн почты и грузов. Выполнено 1 млрд 923 млн пассажирокилометров и 235,5 млн тоннокилометров.

Объемы работ выросли по всем показателям по сравнению с аналогичным периодом прошлого года:

─ по пассажирообороту – на 23,8% или 370,1 млн пкм,

─ по тоннокилометрам – на 27,3% или на 50,5 млн ткм

─ по перевозке пассажиров – на 25,3 % или на 132,0 тыс. пассажиров,

─ по перевозке грузов – на 32,1% или на 2615,7 тонн.

В июне процент коммерческой загрузки составил 57,3%, процент занятости пассажирских кресел – 69,8%.

За шесть месяцев с.г. Аэрофлот перевез 3 млн 062 тыс. пассажиров и 65,2 тыс. тонн почты и грузов, выполнено 9 млрд 482 млн пассажирокилометров и 1 млрд 232 млн тоннокилометров.

Процент занятости пассажирских кресел увеличился к уровню прошлого года на 3,1% и составил 67,5%. Процент коммерческой загрузки составил 57,0%, превысив уровень прошлого года на 3,2%.

По сравнению с прошлым годом объемы работ увеличились по всем показателям:

─ по пассажирообороту на 19,7% (или на 1561,5 млн пкм),

─ по перевозке пассажиров на 20,3% (или на 516,1 тыс. пассажиров),

─ по тоннокилометрам на 25,7% (или на 251,8 млн ткм),

─ по перевозке грузов на 30,3% (14733,5 тонн).

Фактический налет часов по всем типам ВС по сравнению с прошлым годом увеличился на 17510 часов (+ 17,3%).

Среднесуточный налет на один исправный самолет составил 9,6 час., что соответствует уровню прошлого года.

2. Структура ОАО "Аэрофлот - Российские международные авиалинии"

2.1. Организация

Открытое акционерное общество "Аэрофлот – Российские международные авиалинии" создано в июле 1992 года. Учредитель ОАО – Правительство Российской Федерации - владеет 51% акций, а 49% - трудовой коллектив авиакомпании и другие юридические лица.

Высший орган управления Общества в период между годовыми собраниями акционеров – Совет директоров.

С 1970 года Российская Федерация является членом Международной организации гражданской авиации (ИКАО), а с 1989 года ее национальный перевозчик - Аэрофлот - членом Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА).

В компании работает около 15 тысяч человек, в том числе около 2 тысяч летных специалистов, более 500 из них являются командирами воздушных судов.

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полетами (ЦУП). Весь процесс управления полетами воздушных судов автоматизирован в масштабе реального времени, что позволяет обеспечивать высокую безопасность полетов (99,95%) и соответствовать уровню наиболее надежных авиакомпаний мира.

Приоритетными задачами компании являются:

─ обеспечение безопасности полетов;

─ повышение качества обслуживания клиентов Аэрофлота на земле и борту воздушных судов;

─ развитие бизнес структуры и организации труда в компании;

─ укрепление финансовых позиций на рынке международных и внутренних авиаперевозок.

2.2. Функции аппарата управления

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров.

Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через три месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1. Внесение изменений и дополнений в Устав Общества в случаях, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, или утверждение Устава Общества в новой редакции;

2. Реорганизация Общества;

3. Ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационного балансов;

4. Избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий;

5. Определение категории (типа), количества, номинальной стоимости объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

6. Увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения Обществом дополнительных акций;

7. Уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

8. Избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

9. Утверждение аудитора Общества;

10. Утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года;

11. Определение порядка ведения общего собрания акционеров;

12. Дробление и консолидация акций;

13. Принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона "Об акционерных обществах";

14. Принятие решения об одобрении крупной сделки в случаях, предусмотренных главой Х Федерального закона "Об акционерных обществах";

15. Приобретение Обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах";

16. Принятие решение об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

17. Утверждение положений о Порядке ведения общего собрания акционеров, Совете директоров, Правлении и Ревизионной комиссии Общества;

18. Принятие решения о выплате (объявлении) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года, размере дивиденда по акциям Общества, форме и порядке его выплаты;

19. Принятие решения о размещении облигаций, конвертируемых в акции и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции;

20. Утверждение размера вознаграждений и компенсаций, выплачиваемых членам Совета директоров, Ревизионной комиссии Общества;

21. Решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах".

Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение Совету директоров Общества или исполнительному органу Общества.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2) созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 18.7. статьи 18 настоящего Устава;

3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;

5) размещение Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

6) определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

7) приобретение размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

8) Избрание Генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий.

9) определение количественного состава и срока полномочий членов Правления;

10) установление размеров выплачиваемых Генеральному директору и членам Правления вознаграждений и компенсаций, утверждение условий заключаемых с ними трудовых договоров;

11) назначение членов Правления и утверждение кандидатур заместителей Генерального директора по представлению Генерального директора Общества, а также досрочное прекращение их полномочий;

12) рекомендации по размеру вознаграждений и компенсаций, выплачиваемых членам Ревизионной комиссии Общества и членам Совета директоров, а также определение размера оплаты услуг аудитора;

13) рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

14) использование резервного фонда и иных фондов Общества;

15) утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено Уставом Общества к компетенции исполнительных органов Общества;

16) создание филиалов, открытие представительств Общества и прекращение их деятельности;

17) внесение в Устав Общества изменений, связанных с созданием филиалов, открытием представительств Общества и их ликвидацией.

18) принятие решения об образовании дочерних обществ и участии Общества в других организациях, кроме случаев, предусмотренных подпунктом 16 пункта 16.8 настоящего Устава.

19) одобрение крупных сделок (в том числе заем, кредит, залог, поручительство) или нескольких взаимосвязанных сделок, предметом которых является имущество, стоимость которого составляет от 25 (двадцати пяти) до 50 (пятидесяти) процентов балансовой стоимости активов Общества, в порядке, предусмотренном статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах», а также сделок по купле-продаже воздушных судов, по долгосрочной аренде воздушных судов с последующим переходом права собственности, по финансовой аренде (лизингу) воздушных судов, по залогу воздушных судов в качестве обеспечения финансирования и перефинансирования кредитов;

20) одобрение сделок, предусмотренных главой ХI Федерального закона «Об акционерных обществах»;

21) одобрение сделки, серии сделок или нескольких взаимосвязанных сделок (в том числе заем, кредит, залог, поручительство) связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения Обществом прямо или косвенно имущества стоимость которого составляет от 15000000 (пятнадцати миллионов) долларов США (или эквивалент этой суммы на дату принятия решения об одобрении сделки) до 25 процентов балансовой стоимости активов Общества на момент принятия решения об одобрении сделки;

22) утверждение специализированного регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

23) утверждение плана производственной, коммерческой и финансово-экономической деятельности, бюджета, в том числе расходов на капитальные вложения Общества;

24) утверждение организационной структуры Общества;

25) иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества.

Вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества, не могут быть переданы на решение исполнительным органам Общества.

Члены Совета директоров Общества избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества на срок до следующего годового собрания акционеров в количестве 11 (одиннадцать) человек.

Исполнительные органы Общества

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом Общества - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров.

Генеральный директор Общества осуществляет также функции председателя Правления.

Образование Правления Общества и досрочное прекращение его полномочий осуществляются по решению Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества избирается Советом директоров на срок не более 5 лет.

Совет директоров может досрочно прекратить полномочия Генерального директора, выполнив при этом условия заключенного с ним трудового договора.

По решению общего собрания акционеров полномочия Генерального директора Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий Генерального директора Общества управляющей организации или управляющему принимается Общим собранием акционеров только по предложению Совета директоров Общества.

К компетенции исполнительных органов Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров Общества.

Исполнительные органы Общества организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Правление действует на основании Устава Общества, а также Положения о Правлении, утвержденного общим собранием акционеров Общества. К компетенции Правления относятся следующие вопросы:

1. принятие решений по вопросам текущей хозяйственной деятельности Общества;

2. выработка рекомендаций Совету директоров и Генеральному директору по вопросам заключения сделок, предусмотренных подпунктами 19 - 21 пункта 19.2. статьи 19 и подпунктом 12 пункта 21.5. статьи 21 Устава;

3. принятие решений о привлечении или выдаче займов, привлечении кредитов, поручительств, о предоставлении иных форм обеспечения как по обязательствам Общества, так и в пользу третьих лиц, если это не относится к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров Общества, с последующим уведомлением Совета директоров о принятом решении;

4. разработка и представление Совету директоров Общества годовых планов работы Общества, годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) и других документов отчетности;

5. регулярное информирование Совета директоров Общества о финансовом состоянии Общества, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состоянии дел Общества;

6. осуществление организационно-технического обеспечения деятельности общего собрания акционеров, Совета директоров, Ревизионной комиссии Общества;

7. представление на утверждение Совета директоров Общества сметы расходов на подготовку и проведение общих собраний акционеров Общества;

8. осуществление анализа и обобщение результатов работы отдельных структурных подразделений Общества, а также выработка рекомендаций по совершенствованию работы как структурных подразделений Общества, так и Общества в целом;

9. утверждение внутренних документов Общества (кроме документов, утверждаемых общим собранием акционеров и Советом директоров Общества);

10. принятие решений по иным вопросам финансово-хозяйственной деятельности Общества перед представлением этих вопросов на решение Совету директоров Общества.

Кворум для проведения заседания Правления Общества должен составлять не менее половины числа избранных членов Правления Общества.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

1. организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

2. осуществляет текущее руководство деятельностью Общества в соответствии с основными целями деятельности Общества;

3. утверждает штатное расписание;

4. распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом;

5. представляет Общество во всех учреждениях, предприятиях и организациях как Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе иностранных государствах;

6. назначает заместителей Генерального директора после утверждения их кандидатур Советом директоров, распределяет обязанности между ними, определяет их полномочия;

7. заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

8. издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

9. представляет на общих собраниях и заседаниях Совета директоров точку зрения Правления Общества;

10. являясь председателем Правления Общества, руководит его работой, созывает Правление и определяет повестку дня каждого заседания;

11. представляет Совету директоров Общества для утверждения персональный состав членов Правления;

12. принимает решения о совершении сделки, или нескольких взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением или отчуждением либо возможностью отчуждения Обществом прямо или косвенно имущества, стоимость которого не превышает 25 (двадцать пять) процентов балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершении такой сделки, если соответствующий вопрос не отнесен к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров, Правления Общества, а также организует исполнение обязательств, принятых на себя Обществом по сделкам;

13. выдает доверенности от имени Общества. Генеральный директор не вправе передавать по доверенности свои полномочия по совершению сделок, требующих одобрения органов управления обществом, без такого одобрения;

14. организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

15. представляет ежегодный отчет и другую финансовую отчетность в соответствующие органы;

16. организует публикацию в средствах массовой информации сведений, предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и другими правовыми актами;

17. имеет право передавать лицам, выполняющим управленческие функции в Обществе, отдельные полномочия Генерального директора;

18. совершает любые действия, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом, за исключением функций, закрепленных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и настоящим Уставом за другими органами управления Общества;

19. устанавливает перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу и порядок их замещения.

20. назначает лицо из числа заместителей Генерального директора, исполняющее обязанности Генерального директора в случае его временного отсутствия по любой причине, включая отпуск, нахождение в командировке, болезни.

Права и обязанности Генерального директора Общества, членов Правления Общества определяются трудовым договором, заключаемым каждым из них с Обществом.

2.3. Организационная структура предприятия

1. ЗАО "Аэрофлот"- Норд", г. Архангельск, РФ www.avl.aero

2. "Трис Травел Срл".(Tris Travel SRL) Дочернее общество Италия, Рим

3. "Альт Райсебюро" АО Дания, Копенгаген

5. ООО "Аэрофлот-лизинг" Дочернее общество г. Москва

6. ЗАО СП "Шеротель" Дочернее общество Московская обл., Химкинский р-он http://www.novotel-moscow.ru/

7. Фонд "Социальные программы" Москва, РФ

8. ЗАО"Аэрофлот плюс" Дочернее общество г.Москва, РФ http://www.aflp.ru/

9. Высшая коммерческая школа "Авиабизнес" Негосударственное образовательное учреждение г. Москва, РФ http://www.avb.ru/

10. ОАО Страховая компания "Москва" Дочернее общество г.Москва, РФ http://www.icmoscow.ru/

11. "Социальный партнер" Негосударственный пенсионный фонд Дочернее общество г.Москва, РФ http://www.npf-sp.com

12. ЗАО "Аэромар" Дочернее общество Московская обл., Химкинский р-он, РФ http://www.aeromar.ru/

13. ОАО "Аэрофлот-Дон" г. Ростов-на-Дону, РФ http://www.aeroflot-don.tch.ru/

14. ООО "Редакция Аэрофлот-Пресс" г. Москва, РФ

15. ЗАО"Дейт" (Delta Aeroflot Travel Enterprise Inc - D.A.T.E.) Зависимое общество г.Москва, РФ http://www.date.com.ru/

16. ООО "Аэропорт Москва" Зависимое общество Московская обл., Химкинский район, РФ http://www.amjv.ru/

17. ООО "АМ - Терминал" г.Москва, РФ

18. "Транснаутик Аэро Гмбх" фирма(Transnautic Aero GMBH) Зависимое общество Германия, Кельстербах

19. ЗАО "АэроМаш - Авиационная безопасность" Зависимое общество г. Москва, РФ

20. ЗАО "Аэроферст" Зависимое общество г.Москва, РФ http://www.dutyfree.ru/index.html/

21. ЗАО "Топливная заправочная компания" (ТЗК) Зависимое общество г.Москва, РФ

22. ОАО "Терминал", Дочернее общество Московская обл., Химкинский р-он, РФ, Шереметьево-2, владение №3

23. ЗАО "Аэротур" Зависимое общество г.Москва, РФ

24. ООО "Аэроимп" Зависимое общество г.Москва, РФ http://www.aerostar.ru/

25. ООО "Аэрофлот Рига", Дочернее общество г.Рига, Латвия

26. ЗАО "Издательская фирма - Престо-С" г.Москва, РФ

27. ООО "Интер-Терминал" РФ, Московская обл., Химкинский р-н, Шереметьево-2, владение 3

28. ООО "ЕМС-Гарантпост""Express Mail Service-Garantpost" http://www.garantpost.ru

29. ОАО "Шереметьево-2 Гостиничный комплекс" Московская обл., Химкинский р-н , РФ

30. ЗАО "Топливная заправочная компания Шереметьево" ("ТЗК - Шереметьево"), Зависимое общество, Международный аэропорт Шереметьево Московская обл., Химкинский р-н, РФ

31. ЗАО "Панас Аэро" г. Москва, РФ

32. ОАО"Научно-исследовательский центр автоматизированных систем конструирования" (НИЦ АСК) г.Москва, РФ

3. Цели предприятия

3.1. Миссия предприятия

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

3.2. Долгосрочные цели и задачи

Стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

─ укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;

─ обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;

─ предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;

─ достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;

─ создать эффективную систему отношений внутри компании

Основные направления развития

1. Позиции на рынке

Аэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления. Стратегическая цель – увеличение доли на внутреннем рынке до не менее 20% к 2008 г.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано со вступлением в один из международных альянсов авиаперевозчиков, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов по сравнению с иностранными конкурентами.

2. Сеть маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание в течение 2005 г.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

3. Парк воздушных судов

Стратегия Аэрофлота в области развития флота предусматривает оптимизацию типо-размерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 меняются на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767 к 2007 г..

Провозные емкости, необходимые Аэрофлоту для удовлетворения растущего спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания высокого уровня исправности существующего парка, приобретения новых самолетов и развития партнерских отношений с другими авиакомпаниями.

За последние 2 года компания значительно повысила исправность своего парка. В 2003 г. все имеющиеся самолеты были поставлены на крыло, за исключением Ил-86, которые планируется ввести в строй к летнему расписанию 2004 г. Задача – поддержание исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и не менее 90% по иностранным воздушным судам.

В 2005-2006 гг. в парк авиакомпании поступят 6 дополнительных дальнемагистральных самолета Ил-96. Аэрофлот также планирует наращивать парк ближнемагистральных судов, ориентируясь в первую очередь на перспективные отечественные разработки – Ан-148, Ту-334, RRJ.

4. Аэропорт

Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в Шереметьево хабового (узлового) аэропорта международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 к 2007 г.

5. Продукт

Наиболее приоритетной задачей Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Компания планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес-классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга, разработанная в 2002 г., призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном, туристическом бизнесах.

6. Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой и активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Компания планирует развивать предоставление комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

Начиная с 2004 г., Аэрофлот полностью отказывается от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания планирует заменить к 2006 г. самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.

7. Повышение экономической эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота в области повышения доходности компании – доведение доходной ставки пассажирских перевозок до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта. Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя предоставление услуг другим авиакомпаниям, в частности по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка воздушных судов – использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

8. Развитие персонала

Персонал – ключевой актив компании. Задачей Аэрофлота в области управления персоналом является предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании, увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

3.3. Рекомендуемый стиль руководства

В настоящее время преобладает жесткий и авторитарный стиль руководства.

При авторитаризме руководитель реализует свои стремления через подчиненный ему персонал. Здесь и срабатывает аналог третьего закона Ньютона "действие равно противодействию". Чем интенсивнее оказываемое на персонал давление, тем больше сопротивления оно вызывает.

Власть подчиненных проявляется через ответный удар по линии информации: отфильтрованными для руководителя фактами программируется его решение.

Рекомендуется стиль руководства сменить на демократический.

При соблюдении дисциплины демократический стиль управления намного более продуктивен, нежели авторитарный. К тому же, если и возникает вопрос о вызове «на ковер», то этот факт рассматривается как некий сигнал к действию: что-то где-то упустили – надо исправить. Возникшая проблема тоже решается коллегиально. Множество объективных факторов влияют на результат нашей работы, и мы не можем рассматривать человеческий ресурс отдельно от производства, отдельно от финансовых показателей.

4. Характеристика предприятия

Чистая прибыль по РСБУ по итогам 2004 года составила 5 171, 50 млн руб.

В 2004 году Аэрофлот перевез 6 млн 862 тыс пассажиров.

В летний период 2005 года самолеты Аэрофлота выполняет регулярные полеты в 89 городов 47 стран мира, в том числе 34 пункта в Европе, 6 - в Америке и Канаде, 2 - в Африке, 4 - на Ближнем и Среднем Востоке, 10 - в Азии, 7 – в странах СНГ и 25 – в России. Полеты по 23 международным авиалиниям выполняются в соответствии с код-шеринговыми соглашениями с 21 иностранными авиакомпаниями – партнерами.

В 2005 году парк состоит из 73 самолетов. Базируется в Москве, аэропорт Шереметьево. Планирует построить собственный терминал «Шереметьево-3» к 2007 году.

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полетами (ЦУП). Весь процесс управления полетами воздушных судов автоматизирован в масштабе реального времени, что позволяет обеспечивать высокую безопасность полетов ( 99,95%) и соответствовать уровню наиболее надежных авиакомпаний мира.

Как единственный в России сетевой авиаперевозчик Аэрофлот предлагает своим пассажирам уникальные возможности по транзиту в Европу, Америку, Азию и Африку через Москву. В летний период 2005 года ОАО "Аэрофлот" будет выполнять регулярные полеты в 89 городов 47 стран мира, в том числе 34 пункта в Европе, 6 - в Америке и Канаде, 2 - в Африке, 4 - на Ближнем и Среднем Востоке, 10 - в Азии, 7 - в странах СНГ и 25 - в России. По 23 международным авиалиниям в соответствии с код-шеринговыми соглашениями с 21 иностранной авиакомпанией-партнером - как рейсы совместной эксплуатации. Кроме того, полеты в 21 пункт на территории России и за рубежом выполняются на самолетах дочерних компаний - "Аэрофлот - Дон" и "Аэрофлот - Норд".

В нынешнем году в среднем на 36% увеличена частота полетов на перспективных, наиболее востребованных зарубежных маршрутах, а также на туристических направлениях в Париж, Рим, Милан, Софию, Загреб, Венецию, Афины, Дели, Мумбай, Бухарест, Шанхай, Пекин, Улан-Батор, Дубай, Бейрут, Дамаск, а также на российских направлениях в Сочи, Уфу, Челябинск, Екатеринбург, Краснодар, Калининград, Минеральные Воды и города СНГ в Бишкек, Тбилиси и Баку.

Дальнейшее развитие получит социальный проект Аэрофлота "Калининград - Шаттл". В целях максимального удовлетворения спроса на пассажирские перевозки в период летних отпусков планируется выполнение 4 рейсов в день самолетами Ту-134 и Ту-154.

Для максимального удовлетворения спроса на пассажирские перевозки в летнем сезоне 2005 года будет произведена замена типов воздушных судов на более вместительные по следующим направлениям: Краснодар (Ту-154 вместо Ту-134), Нижневартовск (Ил-86 вместо Ту-154), Симферополь (Ил-86 вместо Ту-154), а также на рейсах в рамках социального проекта "Калининград Шаттл" (Ту-154 вместо Ту-134). Новые типы воздушных судов будут эксплуатироваться на маршрутах в Дубай (А320 вместо Ту-154) и Бейрут (А319 вместо Ту-154).

Парк Аэрофлота состоит из 93 самолетов. Летнее расписание 2005 года будет обеспечиваться 73 воздушными судами. Базируется в Москве в аэропорту Шереметьево. Все международные полеты, в том числе в страны СНГ, выполняются из аэропорта Шереметьево-2. Планирует к 2007 году построить собственный терминал "Шереметьево-3".

При выполнении расписания "Лето 2005" будет продолжаться модернизация самолетного парка авиакомпании.

Среди авиакомпаний мира – членов ИАТА - ОАО «Аэрофлот» по объемам грузовых перевозок входит в число 50-ти крупнейших и принадлежит к авиакомпаниям, сочетающим перевозки рейсами грузовых и пассажирских воздушных судов (ВС). Регионами первоочередного значения в развитии грузоперевозок Аэрофлота являются ЮВА и Европа. Потребности других рынков обеспечиваются через сеть пассажирских рейсов.

В 2004 году были начаты регулярные грузовые рейсы по маршруту Хельсинки–Москва и увеличена частота полетов на Гонконг и Шанхай. Введены в расписание дополнительные частоты в пункты Китая. Существенным расширением сервиса стало развитие регулярного тракового сообщения по доставке грузов между аэропортом Хан и Амстердамом, Парижем и Миланом.

Объем выполненных работ на грузовых самолетах DC-10-30F увеличился в 3,72 раза и составил 842,504 млн ткм. Всего авиакомпания перевезла 143,0 тыс. тонн грузов, из них 58,5 тыс. тонн регулярными грузовыми рейсами, что на 85% превышает результаты 2003 года. Доходы от перевозки грузов увеличились на 47,6% и составили 197,6 млн долларов США. Выручка от перевозки 3737,1 тыс. тонн почты превысила 3,8 млн долларов.

Существенное улучшение показателей на грузовых рейсах достигнуто за счет оптимизации использования четырех самолетов DC-10-40. Налет часов на ДС-10-40 в 2004 году составил 13271 час (в 2003 г. – 6692 часа) при среднесуточном налете 9 часов на одно воздушное судно. Исправность самолетов во 2-м полугодии 2004 г. достигла 98%.

Коммерческая загрузка составила 70,1%, что превышает уровень предыдущего года на 6%.

На пассажирских воздушных судах перевезено 84,5 тыс. тонн грузов (на 7,9 % выше уровня предшествующего года). При этом выручка увеличилась на 15% и составила 89,5 млн долларов США .

Рассмотрим деятельность предприятия через призму вход, процесс преобразования, выходные элементы.

Предусмотрено дальнейшее развитие сети регулярных грузовых рейсов и оптимизация их расписания. Существенный рост частот заложен в направлениях из Хана в Шанхай и Гонконг. Дальнейшее развитие получит схема мультимодальных перевозок грузов через аэропорт Хан с использованием регулярных траковых рейсов. Намечается открытие регулярного рейса по наземной доставке грузов из Хана в Лондон.

5. Характеристика окружающей среды

5.1. Микросреда

Изменения в микросреде – изменения, непосредственно относящиеся к рынкам, на которых работает фирма. Анализ факторов микросреды предоставляет исследователям возможности для потенциальной оценки прибыльности для фирмы. Наиболее известный метод структурного анализа, разработанный М. Портером, показывает, что прибыльность фирмы зависит от пяти факторов: отраслевая конкуренция; опасность появления новых конкурентов; угроза товаров - субститутов; возможности покупателей отстаивать свои интересы; возможности поставщиков отстаивать свои интересы.

5.2. Дальнее окружение

Внешняя среда представляет много ограничений, изменить которые в большинстве случаев предприятие не может.

5.3. STEEP-анализ

Важно также провести STEEP-анализ, который характеризует анализ макроэкономического окружения

STEEP-анализ ЗАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» представлен в табл. 5.1

По результатам проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, факторы макроэкономического окружения – технические, являются особо важными, так как высокотехнологичные линии производства обеспечивают определенные конкурентные преимущества. Кроме того, сильные факторы связаны с экономикой, со стабилизацией экономического положения, постепенным выходом металлургической отрасли из кризиса.

Таблица 5.1

STEEP-анализ ЗАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

Группа факторов	фактор	проявление	Возможные ответные меры
экономические	Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
Трудности с получением долгосрочных кредитов	Изыскание других источников заемных средств
Рост безработицы	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
Установление высоких налогов	Отвлечение средств из оборота, падение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов
правовые	Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
Политические	Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений хозяйственной деятельности
Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
Социальные	Рост мобильности населения	Отток рабочей силы	Совершенствование системы стимулирования
НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия

Политические факторы представляют собой и возможности и угрозы. Возможности связаны со вниманием правительства к проблемам отрасли, защитой российского рынка и признанием России страной с рыночной экономикой. Признание рыночного статуса России важно как политически, так и экономически. В частности, не обладая статусом страны с рыночной экономикой, Россия подвергалась жесткой дискриминации, поскольку при антидемпинговых расследованиях применялись методологии расчета себестоимости, принятые для плановых экономик. Теперь важно, чтобы США и ЕС были последовательны в своем решении и прекратили применявшуюся ранее дискриминационную практику. Политические угрозы связаны с жесткими ограничениями США и стран Европы для российских производителей. Кроме того, негативное влияние оказывают правовые факторы, такие как необоснованное распределение квот.

Неблагоприятную ситуацию создают неспособность внутреннего рынка, так как в отрасли функционирует множество фирм, оказывающие услуги по авиа перелетам. Это увеличивает конкуренцию в отрасли.

Представленные в таблице 5.1 факторы смогут снизить количество продаваемых билетов пассажиров, которое в дальнейшем приведет к снижению выручки.

Повысить спрос на оказываемые услуги возможен только при проведении грамотной рекламной политики.

6. Экспертиза предприятия методом SWOT-анализа

Проведем анализ сильных и слабых сторон деятельности ЗАО «Аэрофлот - Российские авиалинии». SWOT-анализ Аэрофлот - Российские авиалинии» представим в табл. 6.1.

Таблица 6.1

SWOT-анализ

Возможности

1. Создание имиджа престижной авиакомпании. Этому способствует евроремонт помещения, современный дизайн, подбор высококвалифицированного персонала.

2. Возможность занять монопольное положение на рынке авиаперевозок в г.Челябинске.

3. Удовлетворение потребностей жителей г. Челябинска в качественным обслуживанием.

4. Выход на международные рынки, появление новых возможностей по каким-либо аспектам деятельности.

Угрозы

1. общий спад национальной экономики;

2. отсутствие опыта государственного управления рыночной экономикой;

3. слабая и неотлаженная база правового регулирования;

4. введение нормативов обязательной сертификации товаров.

5. высокий уровень инфляции

Сильные стороны

1. высокий уровень оплаты труда, обеспечивающий постоянный приток квалифицированного персонала;

2. высокообразованный, квалифицированный и опытный персонал предприятия

Слабые стороны

1. Отсутствует возможность экономии от масштаба: снижение удельных постоянных издержек

2. Необходимость привлечения специалистов со стороны.

3. Недостаточно высокая квалификация маркетингового персонала.

4. Недостаточно высокий уровень технологии, отстающий от западных аналогов

По результатам таблицы 6.1 следует отметить, что в основном угрозы связаны с макроэкономическими и политическими аспектами деятельности.

В связи с тем, что заработная плата населения незначительна, что не все предпочитают пользоваться услугами авиаперелета, поэтому рейсы не все заполнены, а в результате этого возможность экономии от масштаба существует, но очень незначительная.

В целом следует отметить, что слабых сторон выделено больше, чем сильных сторон. Это обстоятельство указывает на тот факт, что Аэрофлоту необходимо пересмотреть свою политику в области персонала и др.

Заключение

В ходе проведения теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

В самолетном парке компании - 92 самолета, в том числе 9 арендованных.

На летних трассах авиакомпании в 2004 году будут курсировать 72 воздушных судна. Аэрофлот рассчитывает в этот период налетать около 164665 часов и выполнить 46721 парный рейс.

Флот авиакомпании постоянно обновляется и пополняется новой отечественной и зарубежной техникой, которая соответствует уровню международных стандартов.

В работе проведен SWOT-анализ, STEEP-анализ.

Приоритетными задачами компании являются:

обеспечение безопасности полетов;

повышение качества обслуживания клиентов Аэрофлота на земле и борту воздушных судов;

развитие бизнес структуры и организации труда в компании;

укрепление финансовых позиций на рынке международных и внутренних авиаперевозок.

Литература

1. Жариков О.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. В. А. Персианова; Акад. права и упр. и др. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 60 с.

2. Колесников Л.А. Основы теории системного подхода. - Киев: Наук. думка, 1988. - 171 с.

3. Могилевский В.Д. Методология систем:Вербал. подход /Рос. акад. наук, Отд-ние экон. - М.: Экономика, 1999. - 248 с.

4. Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие/ Балт. гос. техн. ун-т "ВОЕНМЕХ" им. Д.Ф. Устинова. - СПб.: Бизнес-пресса, 2000. - 324 с.

5. Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. - М.: Мысль, 1978. - 272 с.: