Содержание

Содержание

Введение. 3

1. Теоретическая часть. 5

1.1. Характеристика проблемы по управлению конфликтами в организации 5

1.2. Современное состояния проблемы.. 6

2. Характеристика предприятия ОАО «Хабаровск». 10

2.1. Организационная структура управления персоналом в организации. 10

2.2. Анализ управленческой документации. 14

3. Анализ социально- психологического климата в организации. 15

3.1. Определение степени сплоченности группы.. 15

3.2. Определение типов поведения людей в конфликте. 17

4. Конфликт в организации. 29

4.1. Описание конфликтной ситуации. 29

4.2. Процесс разрешения конфликта. 33

4.3. Составление карты конфликта. 35

Заключение. 37

Список литературы.. 40

Введение

Наше общество через колоссальные трудности переходит от тоталитаризма к цивилизованному государству, от плановой экономики - к рыночной. Формирование рыночных отношений в России предполагает создание нового типа предприятий, а решение деловых проблем тесно увязывается с деятельностью рабочего персонала, объединенных в конкретные группы. Из нашего повседневного, обыденного опыта известно, что в коллективах возникают конфликты как между коллегами (по горизонтали), так и в системе "руководитель - подчиненный" (по вертикали). В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимые глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию. Мы живем в сложное и противоречивое время, когда конфликт становится характерным явлением жизни. Политические волнения и экономический спад в России порождает обострение межнациональных, региональных и, несомненно, межличностных конфликтов. Остро встает вопрос о всестороннем их изучении. Поэтому столь важна функция менеджера, как человека постоянно работающего с людьми, - прогнозирование, предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Однако часто управленцы, которые не могут сосредоточится в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Цель курсовой работы - анализ и обобщение информации о сущности управления конфликтами в организации.

Поставленная цель конкретизируется рядом задапч:

1. рассмотреть характеристику проблемы по управлению конфликтами в организации

2. рассмотреть теоретические аспекты современного срстояния проблемы

3. рассмотреть организационную структуру управления персоналом в организации

4. провести анализ управленческой документации

5. определить степень сплоченности группы

6. определить тип поведения людей в конфликте

7. провести описание конфликтной ситуации

8. описать процесс разрешения конфликта

9. составить карту конфликта

1. Теоретическая часть

1.1. Характеристика проблемы по управлению конфликтами в организации

Как у многих понятий в теории управления у конфликта имеется множество определений и толкований. Так, например, А.Я. Кибанов дает такое определение: " Конфликт - (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника." [15,с.139]

Но это определение, на мой взгляд, не совсем верное. Здесь слово конфликт ассоциируется с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт - это не обязательно негативное явление. Ладанов И.Д. считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. [10,с.407]

Иными словами, конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные.

Понятие конфликтной ситуации не совпадают с понятием конфликта, так как характеризует лишь предпосылку, почву для возникновения реального конфликта, включающего кроме того реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Объективная конфликтная ситуация может сложиться как помимо воли и желания будущих противников, так и быть созданной одной из сторон или обеими. Но в любом случае она определяется происходящими в действительности событиями. [3,с.12]

1.2. Современное состояния проблемы

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

1. Субординационный характер отношений.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие авторы (Д. Кайдалов, А. Китов, А. Папкин, А. Русалинова) указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первое означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене "руководитель-подчиненный" зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. [10,с.407]

2. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене "руководитель-подчиненный" конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

3. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестацией, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов "по вертикали". На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее "спокойный" месяц в отношениях руководителя и подчиненных - июнь, а наиболее "конфликтные" - май и январь.

4. Наиболее конфликтно звено "непосредственный руководитель - подчиненный" : на него приходится более 53% конфликтов. На отношения " прямой руководитель - подчиненный" приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

5. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве м власти.

6. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений.

б) у руководителя много непосредственных подчиненных - более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

7. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

8. Непосредственная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене "руководитель-подчиненный" выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. [10,с.407]

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряжение отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия ( повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка и т.д.) [1,с.241]

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрешения конфликта

Реакция на ситуацию Þ Конфликт не происходит

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные

последствия

Рис. 1. Модель управления конфликтом как процесса [12,с.580]

Рисунок 1 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают менее опасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу поступать ему по-своему?"

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что и вот почему он не прав, а моя - то точка зрения правильная."

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертной оценки, харизма, убеждения или участия. [12,с.580]

2. Характеристика предприятия ОАО «Хабаровск»

2.1. Организационная структура управления персоналом в организации

Организация ОАО «Хабаровск» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.

Основным видом деятельности ОАО «Хабаровск» является производства и торговля безалкогольными напитками, торговля продовольственными продуктами, кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю и продажу товаров мелким оптом со склада.

Целью деятельности ОАО «Хабаровск» является осуществление коммерческой, посреднической, закупочной деятельности, торговли товарами народного потребления, в том числе лицензионными, создания сети магазинов оптовой, розничной и прочей торговли этими товарами.

В ОАО «Хабаровск» создан уставный фонд, размер которого составляет 713 тыс. руб. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

Высшим органом управления ОАО «Хабаровск» является собрание акционеров. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.

Исполнительным органом ОАО «Хабаровск» является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.

Организационная схема предприятия представлена на рисунке 1 (приложение 1).

В таблице 1 представлены основные итоговые показатели деятельности организации за 2004 года (приложение 2).

В таблице 2 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы ОАО «Хабаровск» за 2004 год.

Таблица 2

Обеспеченность трудовыми ресурсами работы ОАО «Хабаровск» за 2004 год

Категория персонала	Структура 2003 год, %
ВСЕГО	100,00
В том числе:
Служащие и ИТР	2,94
Специалисты	10,78
Рабочие	27,45
Руководство	58,82

Как видно из таблицы 2, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимает руководство (60 %) .

На рисунке 2 отражена структура трудовых ресурсов организации.

Рис. 2. Структура трудовых ресурсов ОАО «Хабаровск» за 2004 год

В таблице 3 представлены более частные показатели анализа использования персонала ОАО «Хабаровск» за 2004 год

Таблица 3

Система кадровых показателей в ОАО «Хабаровск» за 2003- 2004 годы

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	2003 год	2004 год	Динамика
1	Образовательный состав:
	неполное среднее	%	1	1	-
	общее среднее	%	2	1	-1
	среднеспециальное	%	5	1	-4
	незаконченное высшее	%	7	5	-2
	высшее	%	85	92	+7
2	Возрастной состав
	до 18 лет	%	-	-	-
	18-25 лет	%	-	-	-
	26-36 лет	%	10	9	-1
	37-50 лет	%	45	52	+7
	свыше 50 лет	%	45	39	-6
3	Средний возраст работающих	Лет	40	40	-
4	Структура персонала по полу
	женщины	%	85	90	+5
	мужчины	%	15	10	-5
5	Распределение по стажу
	до 1 года	%	3	3	-
	1-3 года	%	2	2	-
	3-5 лет	%	10	11	+1
	5-10 лет	%	15	9	-6
	свыше 10 лет	%	70	75	+5

Рис. 3. Динамика структуры персонала ОАО «Хабаровск» за 2003- 2004 годы по образовательному составу

Как видно из рисунка 3, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Как видно из рисунка 4, на предприятии наибольшую долю занимают работники по возрасту старше 50 лет. Однако в 2004 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Рис. 4. Динамика структуры персонала по возрасту ОАО «Хабаровск» за 2003 - 2004 годы

Рис. 5. Динамика структуры персонала ОАО «Хабаровск» за 2003- 2004 годы по полу

Как видно из рисунка 5, наибольшую долю в общей численности персонала на предприятии занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2004 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала.

2.2. Анализ управленческой документации

Управленческие документы представляют собой объект делопроизводства и группируются по определенным признакам в следующие системы: организационно-правовую, плановую, распорядительную, информационную, отчетную, документацию по личному составу, финансовую, по материально-техническому обеспечению, договорную и др.

Документооборот в ОАО «Хабаровск» представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, обеспечивающих движение документов с момента их создания или поступления и до завершения исполнения или отправки.

Среди основных видов используемых в организации документов можно назвать следующие:

1) организационно- правовая документация (Учредительный договор, Устав, Положение об организации ОАО «Хабаровск», должностные инструкции всех работников организации, штатное расписание, различного рода внутренние инструкции и правила) (приложения 3 - 6);

2) распорядительная документация (правовые акты организации, постановления, решения, приказы, распоряжения, указания) (приложения 7 – 10);

3) справочно-информационная документация (докладные записки, объяснительные записки, служебные записки, предложения, представления, служебные письма, заявления, телеграммы, телексы, факсограммы, телефонограммы, электронные сообщения, все разновидности переписки организации с другими предприятиями и органами государственной власти, протоколы заседаний, справки, заключения, отзывы, сводки, списки и перечни) (приложения 11 – 17)

Важнейшей характеристикой объема документооборота в ОАО «Хабаровск» является количество документов, приходящихся в среднем на одного делопроизводственного работника. В ОАО «Хабаровск» этот показатель равен 1467. Ежедневно руководитель организации рассматривает около 30 документов, что занимает 10 % его рабочего времени. Время прохождения документов от руководителя аппарата до структурного подразделения колеблется в пределах 1 дня и менее.

3. Анализ социально- психологического климата в организации

3.1. Определение степени сплоченности группы

Определение степени сплоченности коллектива можно проводит на основе социометрических исследований по методике Дж. Морено.

Исходными данными для проведения расчетов служат результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается социометрическая карточка.

Таблица 4

Пример социометрического опроса в группе ОАО «Хабаровск»

№ п\п	Кто выбирается	Кого выбирают среди членов группы	Количество отданных голосов
Серов	Ардов	Кучеров	Дуров	Смехов	Петров	+	_	Всего
1	Серов		+	_-	0	0	-	1	2	3

Таблица 5

Результаты социометрического опроса в группе ОВАО «Хабаровск»

№ п\п	Кто выбирается	Кого выбирают среди членов группы	Количество отданных голосов
Серов	Ардов	Кучеров	Дуров	Смехов	Петров	+	_	Всего
1	Серов		+	-	0	0	-	1	2	3
2	Ардов	0		0	0	0	+	1	0	1
3	Кучеров	0	+		+	+	0	3	0	3
4	Дуров	0	0	+		+	0	2	0	2
5	Смехов	0	0	+	+		0	2	0	2
6	Петров	-	0	+	0	0		1	1	2
Кол. Полученных выборов	+	0	2	3	2	2	1	10	-	-
-	1	0	1	0	0	1	-	3	-
Всего	1	2	4	2	2	2	-	-	13

Из таблицы видно, что члены группы: Серов, Кучеров, Дуров, Смехов, Петров проявляют умеренную потребность в общении, Ардов обнаруживает самую наименьшую потребность в общении.

Структура анализируемых отношений в группе ОАО «Хабаровск» представлена на рисунке ниже.

Рис. 6. Социограмма отношений в группе

Обозначения на рисунке:

Положительное отношение

Отрицательное отношение

Взаимно- положительное отношение

Взаимно отрицательное отношение

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выбросов.

Используя исходные данные, можно получить соотношения, представленные в таблице 6.

Таблица 6

Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе	В том числе
Шт.	%	положительных	отрицательных	нейтральных
Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%
30	100	10	33	3	10	17	57

По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности (57 % составляют нейтральные выборы, и только 33 % - положительные выборы).

Интегральную характеристику сплоченности группы можно получить с помощью индекса сплоченности группы:

И гр = ((ВП – ВО): (Н*(Н-1))* 100 (1)

Где ВП – количество взаимно- положительных выборов в группе

ВО - количество взаимно- отрицательных выборов в группе

Н – количество членов группы, участвующих в опросе

И гр = ((6-2)::*(6-1)) * 100 = 13 (%)

Подученное значение подтверждает вывод о невысоком уровне сплоченности группы.

3.2. Определение типов поведения людей в конфликте

Определение типов поведения людей в конфликте проводим с использованием методики К. Томаса

Для использования методики Томаса необходимо провести анкетирование.

ИНТСТРУКЦИЯ К АНКЕТИРОВАНИЮ

Перед Вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности Вашего поведения. Здесь не может быть ответов правильных и неправильных.

Имеются два варианта ответа – А и В, из которых необходимо выбрать один. В бланке ответов ставится крестик соответственно номеру утверждения.

1. А. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса

В. Прежде чем, обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь пойти на взаимные уступки

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я стараюсь успокоить другого и , главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение

В. Иногда я жертвую своими собственным интересами ради интересов другого.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

В. Я сделаю все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятности для себя.

В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем- то уступить, чтобы добиться решения вопроса в свою пользу.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего

В. Я всегда стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы

9. А. Я стараюсь дать партнеру возможность эмоционально разрядиться.

В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего

В. Я предлагаю варианты, снимающие противоречие

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоя все затронутые вопросы.

В. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения

12. А. В большинстве случаев я избегаю и занимаю позицию, которая может вызвать споры.

В. Я даю возможность другому человеку в чем – то остаться при своем мнении, если он тоже идет мне навстречу.

13. А. Я предпочитаю среднюю позицию

В. Я настаиваю, чтобы было сделано по – моему

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрению и спрашиваю о его взглядах.

В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов

15. А. Я стараюсь успокоить другого и заявляю, что нет никаких причин сора.

В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности

16. А. Я стараюсь не задевать чувств другого.

В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво добиваюсь своих интересов

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу

19. А. Первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть разногласия

В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Я стараюсь удовлетворить интересы другой стороны

В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и совместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине – между моей позицией и точкой зрения другого человека.

В. Я отстаиваю свои желания

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов

В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательно к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию

В. Главное для меня – удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать спор.

В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь достичь своего.

В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию

В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из- за каких- то возникающих разногласий

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Обработка полученных результатов

После того, как каждый испытываемый заполнит бланк для ответов, его можно расшифровать с помощью ключа. В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления.

Таблица 7

Бланк для ответов

№ п\п	Ответ	№ п\п	Ответ	№ п\п	Ответ	№ п\п	Ответ	№ п\п	Ответ
1	А	В	6	А	В	11	А	В	16	А	В	21	А	В
2			7			12			17			22
3			8			13			18			23
4			9			14			19			24
5			10			15			20			25

Таблица 8

Ключ

№ п\п	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	В
2		В	А
3	А				В
4			А		В
5		А		В
6	В			А
7			В	А
8	А	В
9	В			А
10	А		В
11		А			В
12			В	А
13	В		А
14	В	А
15				В	А
16	В				А
17	А			В
18			А		А
19		А		В
20		А		В
21		В			А
22	В		А
23		В	А
24			В		А
25	А				В
26		В	А
27				А	В
28	А	В
29			А	В
30		В			А

Результаты анкетирования по 8 сотрудникам представлены ниже.

Таблица 9

1 сотрудник

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		Избегание
2	+		Компромисс
3		+	Соперничество
4		+	Компромисс
5		+	Сотрудничество
6		+	Избегание
7	+		Избегание
8	+		Соперничество
9		+	Избегание
10	+		Соперничество
11	+		сотрудничество
12	+		избегание
13	+		компромисс
14		+	сотрудничество
15		+	приспособление
16	+		приспособление
17	+		соперничество
18		+	приспособление
19	+		сотрудничество
20		+	сотрудничество
21		+	приспособление
22	+		компромисс
23		+	компромисс
24	+		приспособление
25		+	соперничество
26		+	компромисс
27		+	Избегание
28		+	соперничество
29		+	компромисс
30		+	приспособление

ВЫВОД: избегание - 6 шт., компромисс – 7 шт., приспособление – 6 шт., сотрудничество - 5 шт., соперничество – 6 шт.

Как видно у сотрудника № 1 в набольшей степени проявляется качество компромисса.

Таблица 10

Сотрудник № 2

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		избегание
2		+	сотрудничество
3	+		приспособление
4		+	компромисс
5	+		избегание
6	+		соперничество
7	+		избегание
8	+		соперничество
9	+		соперничество
10	+		соперничество
11	+		сотрудничество
12		+	компромисс
13		+	соперничество
14	+		соперничество
15	+		избегание
16		+	соперничество
17		+	избегание
18		+	приспособление
19		+	избегание
20	+		избегание
21	+		сотрудничество
22		+	соперничество
23		+	компромисс
24	+		приспособление
25		+	соперничество
26		+	компромисс
27		+	избегание
28	+		сотрудничество
29	+		избегание
30	+		сотрудничество

ВЫВОД: избегание – 9 шт., компромисс- 4 шт., сотрудничество – 5 шт., соперничество – 9 шт., приспособление – 3 шт. В наибольшей степени проявляются качества : соперничество и избегание.

Таблица 11

3 сотрудник

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		избегание
2		+	сотрудничество
3		+	соперничество
4	+		приспособление
5	+		избегание
6		+	избегание
7		+	компромисс
8		+	сотрудничество
9	+		соперничество
10	+		соперничество
11	+		сотрудничество
12		+	компромисс
13		+	соперничество
14		+	сотрудничество
15		+	приспособление
16		+	соперничество
17		+	избегание
18	+		компромисс
19	+		сотрудничество
20	+		Избегание
21		+	Приспособление
22		+	Соперничество
23		+	Компромисс
24		+	Компромисс
25	+		Приспособление
26	+		Сотрудничество
27		+	Избегание
28		+	Соперничество
29	+		Избегание
30		+	Приспособление

ВЫВОД : избегание – 7 шт., соперничество – 7 шт. , сотрудничество – 6 шт., приспособление – 5 шт., компромисс - 5 шт. В наибольшей степени проявляются качества : избегания и соперничества

Таблица 12

4 сотрудник

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		избегание
2		+	сотрудничество
3	+		приспособление
4		+	компромисс
5	+		избегание
6		+	избегание
7		+	компромисс
8	+		соперничество
9	+		соперничество
10	+		соперничество
11		+	приспособление
12		+	компромисс
13	+		компромисс
14		+	сотрудничество
15	+		избегание
16	+		приспособление
17	+		Соперничество
18		+	Приспособление
19		+	Избегание
20	+		избегание
21		+	Приспособление
22	+		Компромисс
23	+		Сотрудничество
24		+	Компромисс
25		+	соперничество
26	+		сотрудничество
27		+	Избегание
28		+	соперничество
29	+		Избегание
30		+	приспособление

ВЫВОД: избегание – 8 шт. , сотрудничество – 4 шт. , соперничество- 6 шт., компромисс - 6 шт. , приспособление - 6шт. В наибольшей степени проявляется избегание.

Таблица 13

5 сотрудник

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		избегание
2		+	сотрудничество
3	+		приспособление
4	+		приспособление
5	+		избегание
6		+	избегание
7		+	компромисс
8	+		соперничество
9	+		соперничество
10		+	компромисс
11		+	приспособление
12	+		избегание
13	+		компромисс
14		+	Сотрудничество
15		+	Приспособление
16	+		Приспособление
17	+		Соперничество
18		+	Приспособление
19		+	Избегание
20	+		Избегание
21	+		Сотрудничество
22		+	Соперничество
23		+	Компромисс
24	+		приспособление
25		+	Соперничество
26	+		Сотрудничество
27		+	Избегание
28	+		Сотрудничество
29		+	Компромисс
30	+		Сотрудничество

ВЫВОД: соперничество – 5 шт., сотрудничество – 6шт. , избегание – 7 шт., компромисс – 5 шт., приспособление – 7 шт. . В наибольшей степени проявляются избегание и приспособление.

Таблица 14

6 сотрудник

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		избегание
2		+	сотрудничество
3	+		приспособление
4		+	компромисс
5	+		избегание
6		+	избегание
7	+		избегание
8		+	сотрудничество
9	+		соперничество
10		+	компромисс
11	+		сотрудничество
12		+	компромисс
13	+		компромисс
14	+		соперничество
15		+	приспособление
16		+	соперничество
17		+	избегание
18	+		компромисс
19		+	избегание
20	+		избегание
21		+	приспособление
22	+		компромисс
23		+	компромисс
24	+		приспособление
25		+	соперничество
26	+		сотрудничество
27		+	избегание
28	+		сотрудничество
29		+	компромисс
30	+		сотрудничество

ВЫВОДЫ: сотрудничество – 6 шт. , соперничество – 4 шт. , приспособление- 4 шт. , компромисс – 8 шт. , избегание - 8 шт. В набольшей степени проявляется компромисс и избегание.

Таблица 15

7 сотрудник

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		избегание
2		+	сотрудничество
3	+		приспособление
4	+		приспособление
5	+		избегание
6	+		соперничество
7	+		избегание
8	+		соперничество
9	+		соперничество
10	+		соперничество
11	+		сотрудничество
12	+		избегание
13	+		компромисс
14	+		соперничество
15	+		избегание
16	+		приспособление
17	+		соперничество
18		+	приспособление
19		+	избегание
20		+	сотрудничество
21		+	приспособление
22		+	соперничество
23		+	компромисс
24	+		приспособление
25	+		приспособление
26		+	компромисс
27		+	избегание
28	+		сотрудничество
29	+		избегание
30	+		сотрудничество

ВЫВОД: избегание- 8 шт., сотрудничество – 5 шт. , компромисс- 3 шт., соперничество – 7 шт. , приспособление – 7 шт. , В наибольшей степени проявляется избегание.

Таблица 16

8 сотрудник

№ п\п	Ответ		Вывод по ключу
	А	В
1	+		избегание
2		+	сотрудничество
3	+		приспособление
4		+	компромисс
5		+	сотрудничество
6	+		соперничество
7		+	компромисс
8		+	сотрудничество
9	+		соперничество
10		+	компромисс
11		+	приспособление
12	+		избегание
13		+	соперничество
14		+	сотрудничество
15	+		избегание
16		+	соперничество
17		+	избегание
18	+		компромисс
19		+	избегание
20		+	сотрудничество
21	+		сотрудничество
22		+	соперничество
23	+		сотрудничество
24		+	компромисс
25		+	соперничество
26	+		сотрудничество
27	+		приспособление
28		+	соперничество
29	+		избегание
30	+		сотрудничество

Таким образом, можно сделать вывод, что в большинстве случаев при решении конфликтов в ОАО «Хабаровск» сотрудники применяют тактику избежания и компромисса. Тактика соперничества используется очень редко.

4. Конфликт в организации

4.1. Описание конфликтной ситуации

Сначала проводим анализ возникающих конфликтов в целом по ОАО «Хабаровск».

Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.

Рис. 7. Структура конфликтов в ОАО «Хабаровск»

Как видно из рисунка 7, наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %)

В таблице 17 отражен анализ основных причин конфликтов в организации за 2004 год.

Таблица 17

Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ОАО «Хабаровск»

Основные причины конфликтов	Удельный вес, %
распределение ресурсов	3
взаимозависимость задач	12
различия в целях	25
Различия в представлениях и ценностях	44
различия в манере поведения и жизненном опыте	7
неудовлетворенные коммуникации	9
ИТОГО	100

Рис. 8. Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в ОАО «Хабаровск»

Как видно из рисунка 8, наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ОАО «Хабаровск» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации

Достаточно часто в организации возникают конфликты между руководством и подсиненными. На рисунке 9 отражена структура основных причин возникновения конфликтов между подсиненными и руководством

Рис. 9. Структура причин конфликтов между подчиненными и руководством в ОАО «Хабаровск»

Рис. 10. Управленческие причины конфликтов в ОАО «Хабаровск»

Как видно из рисунка 10, наиболее распространенной управленческой причиной конфликтов является излишняя опека контроль подчиненных

Рис. 11. Личностные причины возникновения конфликтных ситуаций в ОАО «Хабаровск»

Как видно из рисунка 11 в ОАО «Хабаровск», наиболее частой причиной личностных конфликтов является выбор неэффективного стиля руководства.

Более подробно рассмотрим конфликты, возникающие в ОАО «Хабаровск» по причине: различия в целях.

ОПИСАНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами сформулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, так как это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Такой конфликт относится к организационно- технологическим конфликтам.

4.2. Процесс разрешения конфликта

В рамках данного раздела рассмотрим основные стратегии разрешения предлагаемого конфликта в ОАО «Хабаровск».

Далее проводим анализ основных методов решения конфликтов в ОАО «Хабаровск».

Рис. 12. Структурные методы решения конфликтов в ОАО «Хабаровск»

Рис. 13. Межличностные методы решения конфликтов в ОАО «Хабаровск»

Кратко опишем каждый метод разрешения конфликтов в ОАО «Хабаровск»

- Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

- Использование координирующих механизмов. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу , они обычно обращаются к "третейскому судье" - их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

- Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.

- Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. [16,с.95]

ПРОЦЕСС РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА в ОАО «Хабаровск»

1 этап : диагностика конфликта

1. Диагностика конфликта:

Видимое проявление конфликта – конфликт между сотрудниками отдела сбыта и производственным отделов в ОАО «Хабаровск» по поводу различных целей. Отдел сбыта хочет увеличить ассортимент, производственный отдел – отказывается.

2. Уровень развития конфликта – руководство отделов

3. Выявление причин конфликта: различие в целях: отдел сбыта: расширение объемов продаж, производственный отдел: снижение затрат .

4. Сфера распространения: организационно- технологический уровень.

2 этап: выбор и применение стратегии разрешения конфликта

1. Методы: структурные: использование метода, связанного с использованием руководителем своего положения в организации.

3 этап: выработка альтернатив

1. разработка альтернативы: расчет технико – экономического обоснования внедрения нового вида продукции на предприятии.

2. выбор альтернатив: выбор наиболее перспективного направления развития новой продукции, позволяющей организации иметь минимум затрат и максимум прибыли.

3. претворение в жизнь: закупка нового оборудования для производства новой продукции, найм персонала и выпуск продукции.

4.3. Составление карты конфликта

Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане.

Этап 1. Определение проблемы

Проблема состоит в том, что разные отделы организации ( сбыт и производственный отдел) расходятся во мнениях, стоит или нет заняться новым видом продукции.

Этап 2. Характеристика, потребности и опасения главных участников конфликта

Руководитель отдела сбыта - выступает за то, чтобы развернуть производство нового вида продукции с целью повышения объемов продаж.

Руководитель производственного отдела – предполагает наращивать объемы старых видов, так как считает производство новой продукции – нерентабельным.

Рис. 13. Схема карты конфликта в ОАО «Хабаровск»

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.

1. Конфликт- столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Руководителю необходимо знать основные типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и организацией, конфликты по характеру причин. Менеджер должен иметь представление о структуре конфликта. Знание конфликта как процесса позволяют менеджеру лучше ориентироваться в методах и способах их разрешения.

2. Причинами конфликтов могут быть: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации. Так как конфликты в звене "руководитель-подчиненный" наиболее распространены в организациях, я сочла важным рассмотреть причины таких конфликтов подробнее. Среди причин конфликтности руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. Объективные причины: субординационный характер отношений, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личные предпосылки составляют субъективные предпосылки конфликтов "по вертикали".

3. Целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта дает обычно отличные результаты вне зависимости от области применения, включая внутирличностные, структурные, межличностные методы или стили поведения в конфликте. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Структурные методы - методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные методы. Основными стилями поведения при межличностных конфликтах выделяют: приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс. Однако, как я не старалась установить конкретные способы разрешения конфликтов установить шаблонный метод разрешения конфликта невозможно. На самом деле таких методов очень много и их применение зависит от определенной конфликтной ситуации и участников конфликта.

4. Предупреждению и профилактике конфликтов способствует грамотная организация управленческой деятельности. Руководителю в первую очередь следует провести выверенную кадровую политику, которая подразумевает правильный подбор и расстановку кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств сотрудников. Для управления конфликтами важно, что тип организации, функциональный или производственный, в значительной степени определяется характером стоящих перед ней задач. Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по четырем направлениям: создание благоприятного микроклимата в организации; справедливое распределение материальных благ; разработка правовых процедур разрешения предконфликтных ситуаций; создание успокаивающей материальной среды, окружающей человека.

5. Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют, в свою очередь, на возможность появления будущих конфликтов. Функциональные последствия конфликта - это последствия, приводящие к достижению цели организации, а дисфункциональные - условия, которые мешают достижению поставленных целей организации.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 551с.

2. Баутин В.М., Аронов Э.Л. Современный руководитель: проблемы, решения, советы. - М.: Информагротех, 2000. - 104с.

3. Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю.Б. Конфликт: Социально-психологический аспект. - Иваново: Иван. гос. ун-т, 2000. - 168с.

4. Даниэль Дэна. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. Санкт-Петербург, АОЗТ "Ленато", ИЧП "Палантир", 2000. - 138с.

5. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность., 2000. - 272с.

6. Дюкенджиев Е.П. Бизнес. Биотонические аспекты. - М.: Издательская фирма "Альбатрос", 2000. - 565с.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.: Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. - М.: Экономика, 2000. -335с.

8. Кричевский Р.А. Если ВЫ - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2001. - 551с.

9. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие для студентов вузов. - Ростов на Дону. Издательство "Феникс." 2001. - 416с.

10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. ( Психотехника управления и самотренировки.) Издательство "Элник". - М.: 2001. - 492с.

11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ОАО Издательство "Экономика", 2002. -238с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 800с.

13. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко.-2-е изд., перераб. и доп. -М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2000. - 279с.

14. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2000. - 264с.