Большинство рабочих обучается в Центре подготовки кадров ООО «Тюментрансгаз», который сегодня является одним из лучших в ОАО «Газпром» по оснащенности учебного процесса.

            Центр подготовки кадров  ООО «Тюментрансгаз» имеет лицензию на осуществление образовательной деятельности в области профессиональной подготовки по 13 профессиям, в области повышения квалификации рабочих – по 16, аккредитован в качестве образовательного учреждения, ведущего подготовку и переподготовку водителей, осуществляющих перевозку опасных грузов, а также по курсу «Безопасность дорожного движения» (копии свидетельств и лицензии прилагаются).

        Руководители и специалисты Центра подготовки кадров не только ведут работу по обучению персонала, но и активно участвуют в разработках учебно-методических пособий  для совершенствования учебного процесса. Так, в течение  2-х лет  учебно-методические разработки, созданные специалистами ООО «Тюментрансгаз»,  были признаны лучшими в системе ОАО «Газпром».

         Последняя разработка - полномасштабный тренажер-имитатор   ГПА-Ц-16/76, который в 2003 году стал лучшим в отрасли в номинации «Лучший тренажер». Он был разработан для обучения персонала правильным и адекватным действиям в аварийных и предаварийных ситуациях.

            О квалификации рабочих кадров можно судить по результатам проводимых в Обществе конкурсов профессионального мастерства «Лучший по профессии».    

В 2004 году в филиалах в ООО «Тюментрансгаз» прошли 66 конкурсов профессионального мастерства среди рабочих, 14 конкурсов на звание «Лучший по профессии (рабочий)  ООО «Тюментрансгаз». Всего по Обществу проведено 80 конкурсов профессионального мастерства по 14 профессиям. Общее количество участников конкурсов 1361 чел., что составляет  6,8% от количества рабочих квалифицированного труда.

            Необходимо отметить, что лауреатами конкурсов всегда становились работники, прошедшие обучение в Центре подготовки кадров Тюментрансгаза, где уделяется большое внимание качественной подготовке кадров.

            Работники Общества принимают участие не только в конкурсах ООО «Тюментрансгаз», но и в конкурсах, проводимых в ОАО «Газпром», Российской Федерации, странах СНГ, где занимают призовые места.

            С 22 по 26 сентября на базе Белоярского АВП после шестилетнего перерыва прошел смотр-конкурс профессионального мастерства на звание «Лучший сварщик ОАО «Газпром»-2003». 24 газодобывающие и газотранспортные предприятия ОАО «Газпром» делегировали на это состязание своих сварщиков.. Уровень проведения этого конкурса, отличная производственная база повысили имидж  Общества среди фирм и организаций, принимавших участие в мероприятиях конкурса.

            Кроме положительных моментов, конкурсы позволяют выявить и пробелы в профессиональной подготовке работников, показывают над какими вопросами необходимо работать по тем или иным профессиям (специальностям), какие внести изменения в программы и планы повышения квалификации для того, чтобы обеспечить качество и уровень профессионального обучения.

2.8. Работа с молодыми специалистами

Ежегодно ООО «Тюментрансгаз» ведёт подготовку молодых специалистов по профильным специальностям, востребованным в Обществе.

Молодые люди, обучающиеся в высших и средних профессиональных учреждениях проходят практику (ознакомительную, производственную, преддипломную) в филиалах Общества. В число практикантов входят как студенты, обучающиеся по договорам с Тюментрансгазом, так и дети работников филиалов и жителей трассовых поселков. Продолжительность практики, в расчете на одного человека, составила в 2004 году 3,1 месяца. Возможность прохождения оплачиваемой практики была предоставлена 130 практикантам. Они принимались в филиалы Общества  на вакантные рабочие места или на замещаемые, на период отпусков основных  работников.

По окончании обучения  и прибытии молодых специалистов для трудоустройства в ООО «Тюментрансгаз», непосредственно на замещаемых должностях (в том числе и на рабочих), организовывается годичная (в ряде филиалов 1,5-2-х годичная) стажировка.

Как отмечает менеджмент филиалов, данное мероприятие достаточно эффективно: выпускники учебных заведений, имеющие, как правило, лишь теоретический багаж знаний, благодаря  стажировке быстрее нарабатывают необходимый практикум, углубляют специальные знания, необходимые для исполнения должностных функций,   максимально сокращается период их производственной и социальной адаптации,   снижается психологическая напряженность.

Стажировка организовывается следующим образом: за молодыми специалистами закрепляются наставники (кураторы), руководители;  стажеры проходят психологическое тестирование; им предоставляется возможность горизонтальной ротации; по завершении стажировки проводится аттестация, по итогам которой принимается решение о дальнейшем их использовании (продление периода стажировки, оставление в этой же должности, расширение компетентности, повышение категории, оклада, включение в список перспективных молодых работников и т.д.). 

Решая задачу трудоустройства молодых специалистов,  администрация Общества вкладывает немало средств в материальное обеспечение своих пенсионеров, стимулируя работников пенсионного возраста к выходу на заслуженных отдых и высвобождению рабочих мест. Способствовать этому призваны и проводимые на  «местах» мероприятия по приведению в соответствие имеющегося у работника  уровня образования требованиям занимаемой должности (расстановка кадров).

 Кадровой службой разработана и внедрена корпоративная отчетность о движении в филиалах Общества  молодых специалистов и молодых работников в возрасте до 35-ти лет. Раз в полугодие проводится анализ движения этих категорий работников. Об имеющих место недочетах, упущениях, а также положительных тенденциях, докладывается на заседаниях «Совета руководителей ООО «Тюментрансгаз».

В ООО «Тюментрансгаз» забота, внимание к проблемам молодых специалистов - не лозунг, а планомерная, конкретная работа.

Так, в целях достижения в Обществе более качественного уровня работы с молодыми кадрами, придания ей системности, целенаправленности, получения возможности более полной, объективной информации о состоянии дел в филиалах в данном направлении работы, кадровой службой Общества разработано положение «О смотре – конкурсе на лучшую организацию работы с молодыми специалистами». По условиям положения,  представляемые  в кадровую службу Общества конкурсные материалы должны содержать информационно-справочный материал о фактическом исполнении конкретных мероприятий, проведенных в филиале, как для молодых специалистов, так и работающей молодежи в возрасте до 30-ти лет.  В качестве основных позиций смотра – конкурса будут рассмотрены вопросы  трудоустройства молодых специалистов,  стажировки,  профессионального  развития, работы Совета молодых специалистов,  активной социальной позиции молодых работников.

Ежегодно в организации проводятся конференции молодых специалистов, направленные на развитие творческого и профессионального потенциала работников. В таких конференциях принимают участие и молодые специалисты родственных организаций отрасли.

2.9.  Автоматизация  труда работников кадровых служб

Большое внимание в системе управления персоналом ООО «Тюментрансгаз» уделяется автоматизации. 

В общей сложности кадровыми службами  используется 161 компьютер, т.е., автоматизировано 105% рабочих мест. Для осуществления психологического тестирования по различным тест-программам некоторые кадровые службы  Общества укомплектованы отдельными ПК.

Во всех филиалах Общества используется подсистема АСУ – «Кадры» и связанная с ней задача «Отчеты», разработанная ИВЦ  ООО «Тюментрансгаз». 

Наряду с этой АСУ в 2003 году была адаптирована к потребностям Общества в формировании баз данных и отчётов программа «1С:Предприятие», которая прошла апробацию в 5 филиалах Тюментрансгаза, и в настоящее время ведётся доработка задач для продуктивной эксплуатации этой программы в 2005 году.

Эти мероприятия способствуют совершенствованию системы управления персоналом исследуемого объекта.

2.10.   Вахтовый метод организации работ

Одной из особенностей производственно-хозяйственной деятельности  ООО «Тюментрансгаз» является применение вахтового метода организации работ, что оказывает влияние на систему управления персоналом в целом.

            Общая численность работников Общества, занятых вахтовым методом составляет 2601 человек.

95,2 % работников ООО «Тюментрансгаз», занятых вахтовым методом, выполняют работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Развитие вахтового метода осуществляется, прежде всего, за счет перевода со стационарного метода организации работ сменного персонала и работников, занятых обслуживанием и ремонтом компрессорных станций, без дополнительного увеличения численности. Использование вахтового метода в филиалах регламентируется ежегодными приказами администрации Общества, при подготовке которых отдельное внимание уделяется обеспечению надежности работы технологического оборудования и анализу экономической  эффективности.

В связи с постепенным ростом численности вахтового персонала руководством ООО «Тюментрансгаз» в настоящее время уделяется особое внимание оптимальному сочетанию:

- обеспечения надежной эксплуатации оборудования и ритмичности производства;

- экономической эффективности применения вахтового метода;

- количества желающих перейти на вахтовый метод;

- обеспечению деятельности объектов социальной инфраструктуры - чтобы выезд членов семей не привел к закрытию детсадов, средних школ и непрогнозируемому оттоку работников.

2.11.Социальная защита работников и членов их семей, как одна из составляющих корпоративной культуры исследуемого объекта

Тюментрансгаз – социально ответственная компания.

Необходимыми условиями сохранения и развития коллектива и обеспечения его эффективной работы являются достойный уровень доходов и создание благоприятных условий для жизни работников, проживающих в суровой климатической зоне Западной Сибири.

Основным документом, обеспечивающим защиту интересов для каждого работника ООО «Тюментрансгаз», оплаты его труда, поддержании профессиональной конкуренции и безопасности условий труда является коллективный договор, заключенный между работниками и администрацией ООО «Тюментрансгаз», на основе Тарифного соглашения ОАО «Газпром».

Приоритетными направлениями коллективного договора являются социальная защита неработающих пенсионеров, молодежи, женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х летнего возраста, работников, воспитывающих детей.

Данным категориям размер льгот, предусмотренных коллективным договором, превышает размер, установленный Тарифным соглашением.

Для неработающих пенсионеров:

- возмещение расходов по квартплате неработающим пенсионерам до 0,4 ТСР (ТСР - минимальная месячная тарифная ставка рабочего I разряда основного производства, занятого в транспорте газа в нормальных условиях оплаты труда по Единой тарифной сетке);

 - компенсация оплаты в соответствии с действующим прейскурантом цен на услуги связи  ООО “Тюментрансгаз” абонентская плата  за телефон;

- ежемесячная  дотация  на питание в размере 0,5 ТСР в месяц  неработающим пенсионерам, проживающим на территории РФ.

            Ветеранам Великой Отечественной войны (не получающих негосударственную пенсию из НПФ) размеры ежемесячных доплат к пенсии, увеличиваются в 3 раза.

Для молодежи:

            -  предоставляется беспроцентная ссуда, на улучшение жилищных условий и обзаведение домашним хозяйством до 30 ТСР.

Для женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет:

            - материальная помощь один раза в год в размере 12 минимальных размеров отплат труда, установленных в Российской Федерации;

            -   дотация на питание в размере 1,2 ТСР.

В течение 2004 года в Коллективный договор ООО “Тюментрансгаз» были внесены изменения, в связи с дополнениями и изменениями Тарифного соглашения:

            -  увеличена ежемесячная доплата к государственной пенсии неработающим пенсионерам, не получающим дополнительную пенсию из НПФ «Газфонд»;

            -    установлен единый размер пособия при выходе на пенсию, как для работников Крайнего Севера и районов, приравненных к ним, так и для Свердловской области, в размере до 12 среднемесячных заработков;

            - признаны пенсионерами предприятия бывшие работники ООО «Тюментрансгаз», имеющие трудовой стаж в филиалах Общества: в районах Крайнего Севера – 15 лет; приравненных к ним местностях – 20 лет; Свердловской области – 25 лет, уволенные по ликвидации, сокращению численности (штатов) Общества в связи с реорганизацией филиалов (Сельхозпредприятия, СУ «Энергогазы») или в случае передачи детских дошкольных учреждений в муниципальную собственность (объектов социально-культурного назначения).

Основные льготы и выплаты неработающим пенсионерам

ООО «Тюментрансгаз» за 2004 год

Таблица 1.5.

На протяжении 9 лет ООО «Тюментрансгаз» сотрудничает с НПФ «Газфонд» по дополнительному  негосударственному пенсионному обеспечению работников и пенсионеров Общества.

На основании договора с НПФ «Газфонд» предприятие имеет возможность:

• Повысить уровень материального стимулирования сотрудников
• Обеспечить социальную защищённость пенсионеров – ветеранов предприятия

Опыт работы  показывает, что  интерес работников к негосударственному дополнительному пенсионному обеспечению растет с каждым годом, тем самым увеличивается численность участников Фонда и пенсионеров. На конец отчетного периода общее число участников НПФ «Газфонд» составило 12044 чел., в том числе 3414  пенсионеров получающих дополнительную пенсию, из них, оформивших пенсию по инвалидности 71 чел.. Средний размер негосударственной пенсии по предприятию 1669,7 рублей.

Динамика роста количества участников Фонда по годам представлена на следующей диаграмме 17:

Диаграмма 17.

Организация отдыха работников и членов их семей

Для укрепления здоровья и профилактики различных заболеваний среди работников и членов их семей, а также пенсионеров в ООО «Тюментрансгаз» осуществляется работа над повышением эффективности санаторно-курортного лечения и проведения реабилитационных мероприятий, как одного из основных разделов медицинского обеспечения.

В ООО «Тюментрансгаз» руководством выработана четкая позиция по направлению в первую очередь на лечение в ведомственные санатории ОАО «Газпром».

              Для решения проблемы по направлению работников на реабилитационное лечение, равномерно в течение года, в ООО «Тюментрансгаз» коллективным договором предусмотрено увеличение компенсации стоимости путёвок в осенне-весенний период, дополнительная оплата проезда к месту лечения в санаторий. Для перераспределения потока в собственные санатории также предусмотрено увеличение компенсации работнику.

В пансионатах «Молния», «Надежда», где ООО «Тюментрансгаз» участвует в долевой собственности, созданы все необходимые условия для лечения и оздоровления не только работника, но и членов его семьи.

Всего отдохнуло в 2004 году 13121 работников с членами семей, из них в летний период – 7146 чел.

2630 детей было охвачено детским организованным отдыхом в пансионатах и др. учреждениях.

    В соответствии с коллективным договором ООО «Тюментрансгаз», особое внимание уделяется ветеранам труда и пенсионерам. В 2004 году в санаторно-курортных учреждениях оздоровлено -  893 пенсионера, в том числе в санатории-профилактории г. Югорск.

84 пенсионера получили высококвалифицированную медицинскую помощь в центральных клиниках и центрах России  (гг. Москва. Санкт-Петербург и т.д.).

89 пенсионеров обеспечено дорогостоящими лекарственными препаратами.  

В Обществе всё ещё растёт численность нуждающихся в улучшении жилищных условий.  Рост объясняется, в основном, увеличением работников, отработавших в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях свыше 10 лет, желающих приобрести жильё в других районах России (прирост  за 2004 год - 57,7%).

В связи с этим, для выполнения программы переселения работников и пенсионеров ООО «Тюментрансгаз» на «большую землю» Общество реализует Положение об ипотечном кредитовании строительства жилья, являющегося приложением к коллективному договору организации, через созданный в    году «Югорскжилфонд».

Все эти составляющие внутренней среды исследуемого объекта оказывают позитивное влияние на состояние социально-психологического климата трудовых коллективов, рассматриваются как корпоративные ценности и показатели социального партнёрства в организации. Эффективное взаимодействие этих составляющих организационной культуры служит мощным мотиватором для формирования добросовестного отношения к работе всего персонала организации, а также  является показателем престижности и привлекательности работы в ООО «Тюментрансгаз».

2.12.  Социально – психологическое сопровождение работы с

персоналом

            Одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом  в настоящее время является социально-психологическое сопровождение работы с кадрами, которое затрагивает все направления кадрового менеджмента.

Социально-психологическое обеспечение работы с персоналом в ООО «Тюментрансгаз» проводится в соответствии с Программой развития системы психологического обеспечения кадровой работы в ОАО «Газпром» на 2001-2005г.г., а также с Методическими рекомендациями по организации психологического тестирования с использованием передовых методик, автоматизированных психодиагностических систем и способов работы кадровых служб в этом направлении. В  Обществе используются те практические методы и средства психологической науки, которые надёжны и дают достаточно эффективные результаты, не вызывающие сомнения в их научной обоснованности.

Социально-психологическое сопровождение кадровой работы позволяет осуществлять анализ существующих и прогнозирование основных тенденций развития кадрового потенциала, а также разрабатывать и внедрять соответствующие методы, средства и мероприятия, направленные на оптимизацию  работы с персоналом. 

            Социально-психологическое сопровождение работы с персоналом, как одна из составляющих системы управления кадрами состоит из следующих направлений:

1. Учет индивидуально-психологических и личностных качеств работников (психологическое тестирование и компьютерная психодиагностика для различных целей: отбора и найма кандидатов, аттестации персонала, формирования и сопровождение резерва, адаптации молодых специалистов, решения локальных проблем (для участия в обучающих социально-психологических тренингах, конкурсах профессионального мастерства, при прохождении                стажировки в ООО «Тюментрансгаз» и др.)

2. Социологические опросы.

В Обществе регулярно проводятся социально-психологические исследования, с помощью которых выявляются имеющие место проблемы различного характера.

3. Психологическое консультирование.

4. Психологическое просвещение

Психологическое просвещение работников любой организации необходимо для создания и поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективах, исключения или разрешения конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе трудовой деятельности и т.п.

            Вывод по 2 главе:

            Как видно из вышеизложенного, в Обществе создана и функционирует система управления персоналом, все элементы которой связаны в единое целое и направлены на повышение эффективности персонала в достижении главных целей организации.

Организационная структура исследуемого объекта в целом соответствует основным целям и задачам производственно-хозяйственной деятельности организации.

Руководством и кадровой службой Общества используются передовые достижения в области  российского и зарубежного кадрового менеджмента, адаптированные под особенности внутренней и внешней среды организации.

При использовании всех составляющих системы управления персоналом в коллективе вырабатываются такие качества как ценность высокопроизводительного труда, взаимопомощь и сотрудничество работников, ответственность за деятельность всей организации  в целом.  Все это позволяет формировать моральные и этические нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Можно заключить, что на исследуемом объекте развиты различные формы и методы мотивации труда, как материальные, так и моральные, связанные с формированием организационной культуры как одного из факторов эффективного управления персоналом. 

Собственная служба управления персоналом,  имеет достаточный  потенциал для разработки и внедрения новых систем  управления персоналом, но объективным фактором, препятствующим его раскрытию, по моему мнению, является существующая в настоящее время организационная структура кадровой службы, в том числе и отдела кадров и трудовых отношений администрации Общества.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Обоснование необходимости совершенствования

управления персоналом в организации

Анализируя работу по управлению персоналом в Обществе, следует отметить, что здесь имеется ещё целый ряд резервообразующих факторов, которые, если привести их в действие, могут способствовать повышению эффективности системы управления персоналом и производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Учитывая масштабность организации, описанную выше, на мой взгляд, очень важным фактором повышения эффективности системы управления персоналом, является создание единой автоматизированной системы управления персоналом, которая позволит более качественно и оперативно анализировать профессионально-квалификационный и социально-демографический состав кадров, выявлять имеющиеся в этом  плане проблемы и разрабатывать программу оптимизации качественного и количественного состава персонала, прогнозировать и планировать работу по обучению, формированию и подготовке резерва кадров, корректировать социальную программу Общества.

В основу мероприятий по совершенствованию управления персоналом исследуемого объекта могут быть положены также  направления деятельности, связанные с  развитием организационной структуры компании, выполнением такой целевой задачи управления персоналом, как достижение соответствия исполнителей необходимым требованиям на данном рабочем месте по данной  профессии,   должности, улучшением деятельности и повышением квалификации кадровой службы данной организации.

Первое направление  касается вопросов изменения структуры кадровой службы Общества. Целесообразным, по моему мнению, после внедрения единой автоматизированной системы управления персоналом, будет создание в такой крупной организации Управления кадров и социального развития, в состав которого будут входить следующие отделы и службы, деятельность которых так или иначе связана с персоналом:

·         Отдел планирования и маркетинга персонала

·         Отдел кадров и трудовых отношений

·         Отдел подготовки и переподготовки кадров

·         Отдел мотивации и оплаты труда

·         Психологическая служба

·         Отдел социального развития

·         Медицинская служба

·         Служба по связям с общественностью

Руководить Управлением должен один из заместителей генерального директора организации.

Такая структура кадровой службы организации будет способствовать оперативному и эффективному взаимодействию всех подсистем и, как следствие, повышению качественного уровня работы с персоналом.

Что касается основных направлений работы с кадрами, то необходимо отметить следующее.

Более качественный отбор кандидатов при приёме «со стороны» и при внутреннем перемещении работников на вакантные должности с широким использованием таких методов отбора, как компьютерное тестирование, анкетирование для определения профессиональной пригодности кандидата, соответствия его деловых, личностных качеств выполнению определённого вида работы, позволит сократить до минимума ошибки, которые в дальнейшем могут негативно отразиться на производительности труда, на неоправданной текучести кадров, финансовых затратах на дальнейшее обучение работников, предоставление им социальных благ.

При приеме на работу, как  было отмечено выше, целесообразно использовать тестирование, что,  в настоящее время на исследуемом объекте применяется не в полной мере. Это связано с тем, что при численности ежегодно принимаемых на работу лиц (порядка 3000 чел.), в составе отдела кадров и трудовых отношений ООО «Тюментрансгаз» работает всего 2 психолога.

Проблеме тестирования в  современный период посвящено много исследований в специальной литературе.[1]  Для организации метод тестирования при приеме на работу особенно важен, поскольку тесты могут  быть подобраны высококвалифицированным психологом специально для  каждого вида профессии, должности, а, следовательно, принести реальный эффект.

При оценке персонала в форме  компьютерного тестирования  учитывается только  10-20% информации, полученной в результате тестирования. [2]

Самую объективную информацию предоставляют валидные  тесты. Их надежность составляет от 20 до 70% в зависимости от используемых методик. Тест – это более или менее точный инструмент, которым надо уметь пользоваться.  Надежность результатов теста повышается, когда для каждой категории работников используются свои наборы (батареи) тестов, соответствующие основным компетенциям сотрудников.

Предлагается использовать тестирование только для категорий работников, имеющих наибольшую сменяемость кадров.

В процессе тестирования следует учитывать следующие особенности данного метода:

                        тестирование персонала имеет как  свои достоинства, так и недостатки;

                        клинические личностные тесты не дают  прогноза успешности  профессиональной деятельности;

                        наиболее надежны специально разработанные  и апробированные тесты применительно к отдельным специальностям;

                        для каждой должности  должны быть разработаны свои батареи тестов;

                        перспективно также использование нетрадиционных методов  оценки персонала;

Предложенные мероприятия по использованию тестирования в организации могут быть проиллюстрированы с помощью схемы.

Предлагаемый комплекс мер, включая прогрессивные методы тестирования при приеме на работу, на мой взгляд, будет способствовать более эффективной деятельности  организации. Но для этого необходимо создать в организации психологическую службу, численностью не менее 5 человек.

Особо необходимо остановиться на подборе и расстановке управленческого персонала, развитии форм и методов его подготовки, на долгосрочном и текущем планировании работы по его развитию.

В этой связи ключевыми вопросами в работе с управленческим персоналом остаются вопросы профессиональной подготовки персонала, развития компетенции, профессиональной мобильности, которые необходимо поднять  на более высокий качественный уровень. Развитие персонала Общества должно строиться на принципах гибкости, непрерывности и всестороннего обучения. Необходимо планировать обучение персонала таким образом, чтобы оно было, во-первых, опережающим, когда обучение проводится до внедрения новых методов и приёмов труда, производственных технологий, реконструкции оборудования и т.д., во-вторых, увязано с решением конкретных производственных, организационных и других задач и, в-третьих, с соблюдением установленной периодичности (не менее 1 раза в 3 года). Кроме этого необходимо вести работу по внедрению такой формы обучения, как дистанционное, которое позволит работникам повышать свою квалификацию без отрыва от производства, а организации – снизить затраты.

Всё вышеперечисленное возможно лишь в том случае, если управлением персоналом в широком понимании смысла этого слова будут системно заниматься высокопрофессиональные специалисты. Для этого необходимо продолжить работу по обучению и повышению квалификации по вопросам кадрового менеджмента, как непосредственных проводников в жизнь кадровой политики предприятия, т.е. специалистов и руководителей кадровой службы Общества, так и линейных руководителей, одной из основных функций которых является управление трудовыми коллективами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность вопросов управления персоналом обусловлена тем, что в современный период качество менеджмента представляет собой основное свойство организации, определяющее стратегию успеха и выживания в условиях рыночной экономики. Неотъемлемой чертой эффективного менеджмента персонала является создание и поддержание организационной культуры предприятия – нового направления современного менеджмента в России. 

На основе  проведенного анализа можно обозначить основные направления совершенствования и развития систем управления персоналом в современный период. Это такие направления, как:

             Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника

             Совершенствование организационной структуры управления

             Изменение организационного статуса кадровой службы  таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия кадровой службы  должны увеличится

             Повышение качественного уровня руководителей и специалистов, занятых в системе управления персоналом

             Совершенствование программ подготовки и обучения кадров

             Развитие новых форм материального стимулирования и мотивации труда в организации

             Внедрение единой автоматизированной системы управления персоналом (ЕАСУП)

В данной работе выявлены основные проблемы управления персоналом, характерные для организаций как в России, так и на зарубежных фирмах. Так, в частности,  можно отметить, что одной из основных проблем эффективного управления персоналом является  создание действенной системы мотивации и стимулирования труда.

Формы достижения наивысшей мотивации труда могут быть как материальными, так и носить нематериальный характер. Целесообразно использовать современные теории управления персоналом при определении структуры мотивации работников и определения иерархии ценностей.

Рассмотрение основных задач данного дипломного исследования позволило сделать ряд выводов и заключений применительно к анализируемой организации –  обществу с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз».

Данная организация имеет определенную специфику деятельности, что должно учитываться при определении стратегии управления персоналом. Так, в частности, мы пришли к выводу о необходимости изменения существующей системы управления персоналом.

Все предложенные в 3-ей главе дипломной работы рекомендации будут способствовать повышению эффективности управления персоналом данной организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.      Конституция (Основной закон) Российской Федерации. М.:Известия, 1993.

2.      Гражданский Кодекс РФ. Ч.1 .- СЗ РФ  № 32.  Ст. 3301.  1994.

3.      О занятости населения в Российской Федерации. Федеральный закон от 20 апреля 1996 г., № 36 – ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями в ред. 1998-2001 гг.).

4.      Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001.

5.      Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. 1997. № 1 . С. 101-104.

6.      Белозерова С. Социальные аспекты трансформации трудовых отношений в промышленности // Человек и труд. 2001. № 9 . С. 65-68.

7.      Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. пособие. М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 1999.

8.      Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. М.: Нефть и газ, 2001.

9.      Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: AKADEMA, 2000.

10.  Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород, 1999. – С. 592.

11.  Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. – М.: МИК, 2000.

12.   Исаенко А. Человеческий капитал – определяющий фактор экономического роста // Человек и труд. 2002. № 3 . С. 83-87.

13.  Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации. М.: ГУ ВШЭ, 2001.

14.   Катульский Е. Мотивация на рынке труда //Вопросы экономики, 1997. № 2.

15.   Колосницына М.Г. Экономика труда М.: Магистр, 1998.Матвеев А. Получка или зарплата? // Экономический журнал. 2000. № 13.

16.   Кадровые агентства в бизнес-ловушке // Управление персоналом. – 2003, № 7  С. 60-61.

17.   Коршунова Т. Социальное партнерство: новые подходы // Человек и труд. 2002. № 6 . С. 58-66.

18.  Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование М.: ДЕЛО, 2003.

19.  Лютенс Ф. Организационное поведение: - М.: ИНФРА-М, 1999. С.565

20.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва – Новосибирск, 2000.

21.   Одегов Ю.Г. , Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М., 1997.

22.   Политика доходов и заработной платы: Учеб. /Под ред. П.В.Савченко, Ю.П.Кокина. – М.: Юристъ, 2000.

23.   Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей: Учебник. 2- е изд. – М.: Финансы и статистика, 1999.

24.   Перевощиков Ю., Миронова О. Нормирование труда: синергетический подход / Человек и труд. 2002. № 4 . С. 84-87.

25.   Рыночное хозяйство и риски. Под ред. А.Н.Фоломьева.СПб.: «Наука». 2001.431 С.

26.   Российский рынок труда пока не стал состязательным  / Человек и труд. 2001. № 5. С. 66-70.

27.   Рофе А.И. Научная организация труда. – М. : ИНФРА-М, 1998.

28.   Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: Учебник для вузов – М.: МИК, 2000.Современная экономика труда /Под ред. В.В.Куликова. – М.: Финстатформ, 2001.

29.   Романова О.А., Опатовский Л.А., Чененова Р.И. Легкая промышленность Свердловской области: возможности развития. – Екатеринбург, 1999. – 41 с.

30.   Слезингер Г. Социальная экономика плюс социальная организация труда // Человек и труд. 2001. № 7 . С. 77-81.

31.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: ДЕЛО, 1998.

32.   Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах. М.:ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 1997.

33.  Шагиев Р.Р., Дьяконова Н.А. Человеческие ресурсы нефтегазовых компаний. М.: Институт нефтегазового бизнеса, 2002.

34.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа, 2002.

35.  Шекшня С.В. Kak eto skazat po-russki? (современные методы управления персоналом в современной России). М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

36.   Шеломов Б. Трудовой кодекс переходного периода // Человек и труд/ № 3/  2002. – С. 70-78.

37.  Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА-ИНФРА * М, 1998.

38.  Организационно-распорядительная, нормативная и методическая документация по обеспечению работы с персоналом в ООО «Тюментрансгаз»

[1] См., например: Тестирование персонала – «за» и «против». Материалы конференции 23 мая 2003 г. // Управление персоналом. 2003, № 7. – С. 67;  Соболь Е. Тестировать или не тестировать? // Управление персоналом. 2003, № 9. – С. 59.

[2] Тестирование персонала – «за» и «против». Материалы конференции 23 мая 2003 г. // Управление персоналом. 2003, № 7. – С. 67.