Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее).

 Далее рассмотрим формы и показатели экономической эффективности организации труда и управления персоналом.

Важность правильной организации рабочего места сотрудника объясняется тем, что на нем человек проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего места, так как все  это влия­ет на производительность труда, настроение и здоровье сотрудников.

Процесс труда всегда представляет собой совокупность определенных действий работника на рабочем месте. Производительность труда прямо пропорционально зависит oт организации рабочих мест.

Рабочее место - пространственная зона, оснащенная техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно исполняющих работу или операции.

Организация рабочего места – совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

Рабочая зона - часть пространства рабочего места, ограниченная крайними точками досягаемости рук и ног работающего со сдвигом на один-два шага от условного центра рабочего места.

Планировка рабочих мест - схемы размещения сотрудников, мебели и технических средств в помещении.

Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения слу­жащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомляемость сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала. Выделяют следующие основные системы планировки помещений.

1).  Кабинетная,  при которой структурные подразделения размещаются на отдельных этажах здания, а отделы и службы в отдельных комнатах (oт 4 до 30 чел.). Достоинством системы является создание творческой обстановки и комфортных условий для малых групп сотрудников, а недостатком - увеличение затрат на отопление и освещение и удлинение маршрутов документопотоков.

2). Зальная, при которой структурные подразделения и производства размещаются в больших залах (на этажах) здания с количеством сотрудников более 100. Эти помещения обязательно оборудуются искусственным освещением, кондиционированием воздуха и звукоизоляцией. Их достоинством является снижение затрат на строительство и эксплуатацию помещений, уменьшение площадей на 1 служащего, обеспечение рациональной технологии управления. Главный недостаток - невозможность создания творческой обстановки, особенно для ученых и руководителей, и избыточный шум в зале.

3). Ячеистая, при которой в большом зале размещаются сотрудники подразделения, а помещения для руководителей отделов и служб формируются с помощью специальных передвижных перегородок из рифленого стекла высотой 1,5–2,0 м. Применение перегородок создает благоприятную обстановку для сотрудников отдела, у которых своя "ячейка." В то же время руководитель подразделения может свободно наблюдать за работой отделов и служб, а также и дисциплиной труда. Эта система широко применяется в крупных западных компаниях.

Планировка рабочих мест осуществляется исходя из площади помещений, числа сотрудников, норматива площадей на 1 сотрудника и проектируемой мебели и оборудования:

·                    общая и полезная площади здания, а также планировка комнат определяется по рабочим чертежам здания;

·                    число сотрудников определяется штатным расписанием предприятия.

В табл. 1.3 приведены нормы площадей по категориям руководителей в различных странах.

Нормы площадей для размещения служащих в различных странах, м^2*

Таблица 1.4

___________________

Источник: Составлено автором по данным учеб. пособия: Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород, 1999.

При планировке целесообразно сразу определить, кто из руководителей предприятия и его заместителей будет иметь отдельные кабинеты. Начальникам отделов лучше сидеть непосредственно в отделах: это улучшит управляемость и дисциплину.

С целью более эффективной организации рабочего места разрабатывается  паспорт рабочего места

Паспорт (типовой проект) рабочего места рабочих и служащих включает следующие разделы:

§     назначение и общие характеристики;

§     планировка рабочего места;

§     мебель, оборудование и технические средства;

§     функциональные обязанности (основные элементы работы);

§     методы и приемы труда;

§     условия труда;

§     оплата труда;

§     организация обслуживания;

§     регламентирующая документация;

§     загрузка рабочего места (нормирование);

§     охрана труда и техника безопасности.

Исходными данными для разработки паспортов рабочих мест являются:

v    типовые паспорта рабочих мест;

v    модели рабочих мест сотрудников;

v    штатное расписание предприятия;

v    положение об оплате труда;

v    схема монтажа технических средств;

v    инструкции по эксплуатации;

v    нормативы управленческого труда;

v    контракты сотрудников;

v    нормативы площадей на 1 сотрудника.

Методика разработки паспорта рабочего места включает в себя:

1). Анализ литературы, типовых проектов рабочих мест, посещение передовых офисов.

2). Расчет потребности в площадях, оборудовании, технических средствах, разработки технического задания на типовые рабочие места для подразделении.

3). Разработка технического проекта, заказ мебели и оборудования, проведение, ремонта помещений, монтаж мебели, разработка регламентирующих документов.

4). Внедрение паспорта рабочего места.

Показатели экономической эффективности организации  рабочих мест.

При обосновании экономической эффективности проектов рабочих мест возникает необходимость расчета сопоставимых показателей, с тем чтобы было можно оценить предпочтительность того или иного варианта. Для этого можно использовать показатели эффективности внедрения типовых рабочих мест.

1). Экономия численности в результате снижения потерь рабочего времени работников (Эр):

,                                                                           (1.1)

где   P₁ и Р₂ - потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, в %;

Lp - численность работников подразделения до внедрения мероприятия.

2). Прирост производительности труда в процентах в результате внедрения мероприятий по рационализации рабочих мест (П):

,                                                                        (1.2)

где   Lcp - среднесписочная численность работников подразделения.

3). Прирост объемов производства в тыс. руб. в результате рационализации рабочих мест (Оп):

Оп = (О₂ – О₁) * Крм,                                                                     (1.3)

где:  O₁ и О₂ - объемы производства до и после рационализации рабочих мест, тыс. руб.;

Крм – коэффициент, учитывающий влияние фактора рационализации рабочих мест, доли.

4). Интегрирующим показателем внедрения мероприятий по рационализации pабочих мест является годовая экономия от снижения затрат на производство (Э) в тыс. руб., которая определяется по формуле:

,                                                                      (1.4)

где   У₁ и У₂ - за траты на 1 руб. продукции до и после внедрения мероприятий по рационализации рабочих мест, коп.;

О - объем производства, тыс. руб.

Выводы по 1 главе:

Итак, рассмотрение теоретических основ управления персоналом предприятия позволило сделать следующие основные выводы. Прежде всего, необходимо отметить, что управление персоналом является одним из важнейших условий эффективного управления организацией.

Одним из главных факторов управления персоналом является мотивация труда. Мотивация труда означает  нацеленность работника на выполнение возложенных на него трудовых обязанностей с наибольшей отдачей и ответственностью в интересах предприятия  (коллектива) в целом. Наряду с основными трудовыми обязанностями и условиями труда у работника возникает  множество отношений, которые не могут быть строго регламентированы его должностными инструкциями, например, такие понятия, как старательность, преданность делу, нацеленность на конечный результат и др. Именно данные виды отношений регулирует мотивация труда работников.

Формы достижения наивысшей мотивации труда могут быть материальными: оплата труда, система премий и т.п.; и нематериальными:  содействие в удовлетворении потребностей работников в образовании, отдыхе, поддержании здоровья, создание благоприятных  психологических условий.

Важным способом разрешения трудовых противоречий в новых экономических условиях при переходе к рыночным отношениям является внедрение элементов социального партнерства. На уровне отдельного предприятия – это отношения между работодателем, администрацией и рабочими. На макроуровне это – отношения между государственными органами (субъектами Федерации), союзами предпринимателей, выступающими от имени работодателей и профсоюзами, призванными защищать интересы наемных работников. Согласование этих групп интересов представляет основное условие эффективной организации труда и управления персоналом.

2.ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И

 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ ООО «ТЮМЕНТРАНСГАЗ»

2.1.  Технико-экономическая характеристика объекта исследования

Ордена «Знак Почета» предприятие по транспортировке и поставкам газа “Тюментрансгаз” организованно  17 января 1966 года с началом освоения Игримского месторождения в Березовском районе Тюменской области. Далее газотранспортная система строилась синхронно с развитием газодобычи в Северных районах Тюменской области: 1972-1979 осваивалось Медвежье месторождение; 1980-1985 – Уренгойское ГКМ; 1985-1994 Ямбургское ГКМ.

30 июня 1999 г. предприятие «Тюментрансгаз» преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз». Уставный капитал Общества составляет 24,8 млрд. руб. Единственным Участником Общества является ОАО «Газпром». Магистральные газопроводы и компрессорные станции Общества находятся на территориях  ЯНАО, ХМАО, северной части Свердловской области. За указанный период сооружены 17 ниток, из которых 15 - диаметром 1400 мм в подземном исполнении. Протяженность трассы в многониточном исчислении составляет 1,5 тысячи километров, а в однониточном 26 370 км. Общая мощность газоперекачивающих агрегатов 15 000 МВт. ООО «Тюментрансгаз» – это десятая часть коллектива ОАО «Газпром», шестая часть газопроводов и более трети мощностей ГПА. ООО «Тюментрансгаз» является головным газотранспортным предприятием Единой Системы Газоснабжения (ЕСГ) Российской Федерации.

Основные цели деятельности Общества - обеспечение надёжной и бесперебойной транспортировки газа по магистральным газопроводам, его хранение в подземном хранилище, поставка  газа потребителям через газораспределительные системы по газопроводам-отводам, получение прибыли.

Главными приоритетами «Тюментрансгаза» при выполнении основных производственных задач являются:

-   обеспечение минимального воздействия на окружающую среду;

- создание благоприятных условий для достойной жизни работников Общества, членов их семей и населения регионов, на территории которых организация ведёт свою деятельность.

В структуру Общества входят 48 филиалов, из которых 28 линейных производственных управлений магистральных газопроводов (ЛПУ МГ), 1 станция подземного хранения газа (СПХГ) с активным запасом газа 6 млрд.м³, специализированные ремонтные, автотранспортные филиалы, управления, обеспечивающие снабжение и комплектацию МТР, связь, автоматизацию, строительство и реконструкцию газотранспортной системы, подразделения социальной сферы.

           Все филиалы Общества представлены тремя группами:

I.                   Основное производство. В неё вошли ЛПУ МГ и СПХГ.

II. Вспомогательное производство - филиалы, обеспечивающие работу основного производства, объединенные в три подгруппы:

1. Управления технологического транспорта и специальной техники.

2. Ремонтные управления: 3 производственно-технических управления, Югорское ремонтно-наладочное управление, специализированное управление «Югорскгазавтоматика».

3. Прочие производственные филиалы: управление капитального строительства и ремонта,  управление материально-технического снабжения и комплектации, база МТСиК в п. Сергино, ремонтно-строительный трест «Югорскремстройгаз», управление технологической связи «Югорскгазтелеком», цех по ремонту и пошиву спецодежды, Центр подготовки кадров в п. Игрим.

III. Социальная сфера – филиалы, осуществляющие деятельность непроизводственного назначения – информационный культурно-технический центр «Норд», физкультурно-оздоровительный комплекс, гостиница «Югорск», Санаторий-профилакторий.

Диаграмма 1.

Благодаря правильно выработанной стратегии, в том числе и кадровой, «Тюментрансгаз» на протяжении многих лет является стабильным и динамично развивающимся предприятием отрасли.

Общество ежегодно успешно справляется с поставленными задачами по транспортировке газа, выполняя основные технико-экономические показатели. На момент исследования (31.12.2004 г.) план товаро-транспортной работы выполнен на 101,4%: при плане 595 855,0 млрд. м³ х км  фактическое выполнение составило 604 386,8 млрд. м³ х км. Достигнута экономия расхода газа на собственные нужды и транспортные потери в размере 66,0 млн. м³. Задание по закачке газа в ПХГ выполнено на 113,2%. Себестоимость услуг по транспорту газа (1000 м³ на 100 км) не превышает плановую  –  10,96 руб. при плане – 11,12.

Стоящие перед Обществом задачи накладывают огромную ответственность на коллектив организации, предъявляют высокие требования к квалификации персонала, качеству подбора и управления кадрами.

     Основой трудового коллектива «Тюментрансгаза» являются работники, обладающие богатейшим опытом в области строительства, освоения новых мощностей, эксплуатации и ремонта сложного газотранспортного оборудования и систем в экстремальных условиях Севера Западной Сибири. В течение вот уже 38  лет они обеспечивают стабильное, гарантированное снабжение газом потребителей не только  России, но и стран ближнего и дальнего зарубежья.

Приоритетными направлениями деятельности кадровой службы Общества являются: повышение образовательного уровня и профессиональной компетентности персонала с целью достижения наибольшего соответствия каждого работника требованиям должности или рабочего места, а также формирование у руководящего состава аппарата управления и филиалов Общества навыков в области управления организационным поведением, создания эффективных организационных структур. Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2004 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации на производстве.

 В своей деятельности в 2004 году кадровой службой Общества используются все методические материалы, разработанные под руководством УК и СР Департамента по управлению персоналом ОАО «Газпром», адаптированные под условия производственно-хозяйственной деятельности организации, с учётом территориального расположения и вахтового метода организации работ, применяемого в северных филиалах Общества.

Работа с персоналом в ООО «Тюментрансгаз» ведётся с соблюдением действующего трудового и пенсионного законодательства, иных правовых норм и законов, а также в соответствии с коллективным договором, заключённым между работниками и администрацией ООО «Тюментрансгаз» на период до 2005 года, локальными нормативными актами Общества.

2.2. Анализ персонала (профессионально-квалификационная и социально-демографическая структура)

Численность персонала ООО «Тюментрансгаз» на 31.12.2004 года составляла 30997 человек.

            Статистические показатели работы с кадрами в 2004 году, его качественные и количественные характеристики претерпели определённые изменения.

            В связи с передачей детских дошкольных учреждений на баланс муниципальных образований, численность работающих женщин уменьшилась в отчётном году на 247 человек или 0,8%.

            В целях исполнения Комплексной программы по совершенствованию охраны объектов ООО «Тюментрансгаз», оснащению их инженерными и техническими средствами для обеспечения сохранности имущества и защиты работников Общества, служба охраны была в течение 2004 года преобразована в службу безопасности, что повлекло за собой некоторое увеличение численности специалистов, соответственно, уменьшение численности рабочих.

            Динамика образовательного уровня руководителей и специалистов Тюментрансгаза представлена следующими показателями (диаграммы  2, 3). Необходимо отметить, что к концу 2004 года улучшились характеристики образовательного уровня руководителей и специалистов Общества.

Диаграмма 2.

Диаграмма 3.

Объективными показателями образовательного уровня руководителей и специалистов являются, на мой взгляд, такие, которые определены квалификационными требованиями должностей. Они на 31.12.2004 года следующие.

Диаграмма 4.

            Перед кадровой службой Общества и руководителями филиалов поставлена задача - довести эти показатели в ближайшей перспективе (3-4 года) до 100%.

В течение 2004 года Тюментрансгаз активно реализовывал программу повышения образовательного уровня руководителей и специалистов: в целях получения высшего (второго высшего профильного) профессионального образования в интересах как самого работника, так и Общества, была продолжена работа по организации на базе Уральского государственного технического университета групп ускоренной заочной подготовки.

            На момент исследования всего осуществлялось  обучение 169 (в течение года -184 чел.) работников  в составе 9 групп ускоренной заочной подготовки на базе УГТУ-УПИ. В группах ведется подготовка по специальностям   «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели»,  «Радиотехника», «Технология электрохимических производств», «Бухучет, анализ и аудит», «Экономика и управление в отраслях ТЭК». В 2004 году были сформированы новые группы: по специальности «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели» (21 чел.) и по  специальности «Электроснабжение/промтеплоэнергетика» (19 чел.)

В ближайших планах общества – организация, на базе того же вуза, профессиональной переподготовки работников филиалов,   имеющих высшее профессиональное непрофильное образование. 

            Анализируя динамику показателей по стажу работников в отрасли, необходимо отметить следующее. По сравнению с 2003 годом заметно увеличилась численность руководителей и специалистов, отработавших в системе ОАО «Газпром» менее 5 лет. Количество же этой категории работников со стажем от 5 до 20 лет за период 2002-2004 г.г. уменьшилось.  Что касается категории рабочих, то здесь показатель работников со стажем в отрасли до  10 лет заметно уменьшился, а со стажем от 10 до 20 лет остался почти на прежнем уровне. Наметилась стойкая тенденция увеличения количества работников всех категорий со стажем более 20 лет. Это вполне объяснимо, так как Тюментрансгаз приближается к своему 40-летию.

Диаграмма 5.

Диаграмма 6.

Эти данные соответствуют данным работников по возрасту. Необходимо отметить положительную динамику количества руководителей и специалистов в возрасте до 30 лет и 50 лет и старше, тогда как количество этих категорий работников в возрастных диапазонах 30-40 и 40-50 лет стабильно уменьшается. Анализ возрастных данных такой категории персонала как рабочие показывает, что с 2002 года наметилось устойчивое уменьшение их количества в возрастных диапазонах до 30  и до 40 лет и увеличение – 40-50 и 50 лет и старше.

Диаграмма 7.

            В целом же возрастная структура персонала исследуемого объекта сбалансирована.

Диаграмма 8.

Диаграмма 9.

            Анализ всех вышеперечисленных показателей профессионально-квалификационной и социально-демографических структур персонала необходим для формирования и корректировки перспективных и текущих планов работы с кадрами по всем направлениям кадрового менеджмента, выработки социальной политики предприятия, разработки системы мотивации и развития персонала и др.

            Для осуществления руководства производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, управления филиалами, входящими в состав Общества, предусмотрена следующая структура администрации ООО «Тюментрансгаз»

            Структура администрации разработана в соответствии с «Типовой структурой управления и нормативами численности работников администрации дочерних газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью ОАО «Газпром», утвержденных ОАО «Газпром» 21.01.2000 г. и «Нормативами численности служащих администрации газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью по функциям управления», утвержденных ОАО «Газпром» 22.01.2001 г.                  

            Согласно Нормативам численности служащих администрации по функциям управления, нормативная численность Общества должна составлять 331 чел.

            Штатная численность работников Администрации ООО «Тюментрансгаз» на 31.12.2004г. составила  – 282 чел.

            При выполнении всех основных показателей деятельности, установленных ОАО «Газпром», штатная численность работников Администрации на 17% ниже нормативной по дифференцированным нормативам, что свидетельствует об эффективной организации управления ООО «Тюментрансгаз».

2.3. Кадровая и социальная службы.

В течение 2003 года работа кадровой службы Общества была направлена на выполнение мероприятий Комплексной программы, утверждённой на период до 2005 года. За реализацию мероприятий программы ответственны наряду с кадровой службой и первыми руководителями филиалов такие структуры, как отдел организации труда и заработной платы с нормативно-исследовательской станцией, отдел социального развития и медицинская служба, входящие в систему управления персоналом. Все перечисленные отделы и службы   подчинены заместителям генерального директора по кадрам и социальному развитию  и по экономике.

Укомплектованность служб:

Таблица 2.2

Работу с персоналом в администрации Общества и его филиалах организует и курирует отдел кадров и трудовых отношений администрации численностью 14 человек . Отдел кадров и трудовых отношений является одним из основных отделов социально-экономического блока в администрации Общества.

Штатная численность работников кадровой службы Общества –  154 ед.

В 48 филиалах ООО «Тюментрансгаз» занято 140 руководителей и специалистов по кадрам разных квалификационных категорий. 71,4% кадровиков имеют высшее профессиональное образование, многие прошли специальную переподготовку по менеджменту персонала.

Профессионально-демографическая структура кадровой службы в динамике к 2001 году представлена следующими показателями:    возрастной состав (Диаграмма 10):

качественный состав по образованию (Диаграмма 11):

            Улучшение качественного состава работников кадровой службы Общества произошло в 2004 году в связи с окончанием обучения 15 специалистами в группе ускоренной заочной подготовки в УГТУ-УПИ по специальности «Менеджмент» со специализацией «управление персоналом». Кроме этого, качественные показатели по возрасту и по уровню образования претерпели изменения в результате естественного выбытия «стажистов» и прихода на смену им молодых специалистов с высшим образованием.      

В настоящее время в ВУЗах обучается 25 работников кадровой службы Общества. В ближайшие 2 года закончат обучение 8 специалистов, что также скажется на улучшении качественного состава кадровиков и повышении в целом эффективности работы с персоналом.

С целью повышения профессиональной компетентности работников кадровой службы в 2004 году на курсах повышения квалификации по различным направлениям кадрового менеджмента обучилось 88 специалистов по кадрам.  Кроме этого, в том же году в соответствии с планом и  разработанным ОК и ТО Положением была организована стажировка специалистов по кадрам филиалов в отделе кадров и трудовых отношений администрации Общества. В 2004 году прошли стажировку 14 специалистов, 42 - повысят свои профессиональные знания и навыки в период стажировки в 2005 году.

Планом работы на 2005 год предусмотрено также решение вопроса о профессиональной переподготовке по специальности «Управление персоналом» специалистов по кадрам, имеющих высшее непрофильное образование.

Вопросы состояния работы по всем направлениям деятельности кадровой службы Общества дважды в год заслушиваются на заседаниях Совета руководителей предприятия, по итогам которых разрабатываются конкретные мероприятия по её совершенствованию. На каждом таком совещании вырабатывается стратегия деятельности Общества на ближайший период и на перспективу, в том числе, и в области кадрового менеджмента.

Всё это способствует повышению профессионального мастерства работников кадровой службы и линейных руководителей, а в конечном итоге обеспечивает повышение эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Кроме этого, о состоянии работы с кадрами руководители филиалов докладывают на заседаниях балансовой комиссии, где рассматриваются итоги финансово-хозяйственной деятельности подразделений, выносится соответствующее решение и рекомендации по её улучшению. Вопросам кадровой политики на заседаниях балансовой комиссии уделяется особое внимание, так как основным ресурсом любой организации является работающий в ней персонал, от квалификации, работоспособности, творческой инициативы которого зависят конечные результаты труда всего коллектива.

2.4. Движение персонала

Выверенная кадровая политика Общества, как одна из составляющих системы управления персоналом, способствует стабилизации трудового коллектива, повышению престижности и привлекательности  работы в системе «Тюментрансгаза».

На протяжении нескольких лет сменяемость персонала остаётся на уровне 8,5%, а текучесть – имеет стойкую тенденцию к снижению. На момент исследования она составила 3,1 % - это самый низкий показатель за весь период существования «Тюментрансгаза» (таблица 2.1).

В  течение отчётного года было принято 3140 человек, уволено – 3131, из них по причинам текучести – 957 работников Общества.

Оборот  по приёму составил 9,4%, по выбытию – 9,3%, коэффициент постоянства составляет 93%, коэффициент восполнения – 100,3%.

            Что касается состояния трудовой дисциплины, то следует заметить, что в 2003 году она значительно улучшилась, снизился коэффициент нарушений до 0,9%.

            Большая часть нарушений относится к категории «производственные упущения»: нарушение Правил ОТ и ПБ, ПТЭ, невыполнение распоряжений руководства и т.п.  Ни один случай нарушения трудовой или производственной дисциплины не остаётся без внимания. Виновные лица привлекаются к дисциплинарной ответственности, им снижается размер премии, они на год лишаются льгот, установленных коллективным договором Общества.

            Те же работники, которые ответственно и добросовестно относятся к выполнению своих обязанностей, представляются к различного вида поощрениям и награждениям ведомственными, отраслевыми наградами и наградами «Тюментрансгаза», что говорит об использовании на исследуемом объекте нематериальных мотиваторов.

            Так, в 2004 году 22 работника были награждены наградами Минэнерго РФ, 103 – наградами и поощрениями ОАО «Газпром», 1266 – наградами и поощрениями ООО «Тюментрансгаз» и 14 работников получили различные почётные звания и награды Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского – Югра автономных округов.

            Это также способствует стабилизации кадров и укреплению трудовой дисциплины.

Состояние рынков труда по регионам в границах деятельности ООО «Тюментрансгаз» (ЯНАО,ХМАО,Свердловская область) (внешняя среда исследуемого объекта) характеризуется некоторым снижением уровня безработицы по сравнению с 2003 годом. Возможно,  это связано со стабилизацией финансового состояния многих организаций, расположенных в указанных регионах, своевременной выплатой заработной платы в бюджетных и муниципальных организациях, появлением малых предприятий и организаций социальной сферы с ростом востребованности в них, особенно в городах Надым, Белоярский и Югорск (кафе, фитнес-клубы, кофейни и пр.). 

Среди зарегистрированных в центрах занятости населения  56,5 % составляют незанятые граждане, 56,7 %- женщины, 49,8% - молодежь 16-29 лет. По сравнению с 2003г. доля женщин среди зарегистрированных в качестве  ищущих работу не изменилась, а доля  молодежи 16-29 лет увеличилась с 46,7% до 49,8%, в основном, это молодые люди, не имеющие специальностей или профессий рабочих достаточной квалификации для трудоустройства в системе «Тюментрансгаза».

Общество участвовало в Программах содействия занятости безработного населения округов на 2002-2004 годы путём создания в летний период временных рабочих мест для молодёжи, направляет на обучение в различные профессиональные образовательные учреждения детей наших работников по профильным для «Тюментрансгаза» профессиям и специальностям с последующим трудоустройством.

2.5.  Подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности

Необходимость подготовки резерва кадров на выдвижение не является новой задачей, но  планирование и управление развитием карьеры по-прежнему остается одной из важнейших областей системы управления кадровыми ресурсами.

Несмотря на сохраняющуюся, на прежнем уровне, численность кадрового резерва трех уровней номенклатуры (на сегодняшний день численность резерва составляет 3269 человек), работа с резервом кадров для замещения руководящих должностей в «Тюментрансгазе»приобретает системную форму, вырабатываются новые направления этой работы. Диаграмма 12.