ВВЕДЕНИЕ
В условиях развития рыночных
отношений формирование эффективной системы использования трудовых ресурсов
организации и укрепления ее кадрового
потенциала становится непременным условием завоевания устойчивых позиций на
рынке. Сложный характер российских рыночных реформ изменил акценты в
современном подходе к управлению организациями. Бюрократические, авторитарные и
технократические инструменты руководства в условиях дефицита времени,
информации и людей оказались по большей части неэффективными. 200 лет назад
человечество сделало выбор в пользу технократического способа существования. Во
многом он исчерпал себя, и нынешние теории гуманного управления не что иное,
как попытка вернуться к гармоничному способу существования, основанному, прежде
всего, на развитии личности и определении ее места в мире. Основные возможности
современной организации связаны с интенсификацией ее внутренней среды, т.е., с
использованием внутренних резервов: изменением структуры управления,
построением модели организационного поведения, созданием системы контроля в
организации, развитием персонала (обучение разного рода, профессиональные
конкурсы, оценочные и аттестационные механизмы), активизацией его трудового
сознания (мотивация на основе высших потребностей и составляющих личности).
Результаты деятельности
многих отечественных и зарубежных фирм, и накопленный опыт их работы с
персоналом показывают, что человеческий труд оказывает основное влияние на
финансовые результаты деятельности организаций. В особенности это актуально для
предприятий нефтегазовой отрасли, деятельность которых в меньшей степени
регулируется рыночной средой, а значит, в большей степени зависит от качества и
эффективности организации человеческого труда.
В настоящее время России
предоставлена уникальная возможность использовать весь опыт успешного
менеджмента, накопленный в Европе, Америке, Японии и других станах годами
напряжённой работы. Российским менеджерам необходимо анализировать и
переосмысливать этот опыт и находить пути его применения в российских условиях.
В английском словосочетании
“human resources” – человеческие ресурсы, заключена
целая философия ведения бизнеса, которая предполагает, что любой ресурс требует
развития, различного рода затрат и инвестиций.
Главным требованием времени
в стремительно изменяющемся мире становится умение компании гибко и эффективно
реагировать на перемены в окружающей среде и постоянно трансформироваться в
соответствии с ними. Сегодня компаниям необходима новая модель поддержания
работоспособности и создания конкурентных преимуществ, которая сделала бы их
деятельность максимально эффективной. В основе современной модели
конкурентоспособности любой компании лежит принцип эффективного использования,
сохранения и развития человеческих ресурсов. Многочисленные исследования
кадрового менеджмента неопровержимо доказывают, что в долгосрочной перспективе
конкурентоспособность компании определяет хорошо обученный, квалифицированный и
мотивированный персонал.
Современные системы
управления опираются на уже имеющиеся способности и навыки работников, и это
обеспечивает существующее положение компании. Но бизнес и конкуренты не стоят
на месте. Поэтому для обеспечения развития и роста компании важен потенциал её
работников, их способность проявить себя в быстроменяющейся или критической
ситуации.
Только развивая потенциал
человеческого капитала, компания становится свободной в принятии и реализации
решений любого уровня сложности, стабильной и динамичной одновременно.
Время механистических
элементов управления (должностные инструкции, обезличенные системы и модели,
формулы и т.д.) в том виде, в каком они существовали до недавнего времени, а в
некоторых компаниях существуют и сейчас, стремительно близится к концу. В
ситуации крайней нестабильности экономики России выживают только органические, устойчивые и, в
то же время, адаптивные структуры бизнеса, опирающиеся на развитие
человеческого капитала.
Основой
реформирования работы с персоналом в стабильно развивающейся компании в
условиях новых экономических отношений должно стать понимание необходимости
решения трёх ключевых задач:
- подбор
необходимых специалистов;
- организация
их работы с максимальной результативностью;
- выработка
эффективной программы развития
персонала.
Всё вышеизложенное обуславливает актуальность проблемы совершенствования
системы управления персоналом в каждой отдельно взятой компании, направленной
на повышение эффективности использования её трудовых ресурсов и достижение
ключевых целей организации.
Целью дипломной работы является анализ системы
управления персоналом самой крупной
газотранспортной компании, не только России, но и мира – общества с
ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз» (далее – ООО «Тюментрансгаз»), и
выработка возможных рекомендаций по её совершенствованию.
Задачи дипломной работы:
1) изучить
теоретико-методологические аспекты кадрового менеджмента и современные
персонал-технологии;
2) проанализировать
систему управления персоналом в исследуемой организации, в том числе:
обеспеченность организации необходимыми трудовыми ресурсами; основные принципы
кадровой политики; направления деятельности кадровой службы, её структуру и
взаимодействие с линейными руководителями;
3) на основе выводов, полученных путём анализа
работы с персоналом, разработать предложения по совершенствованию системы
управления персоналом в исследуемой организации.
Объектом исследования дипломной работы является ООО
«Тюментрансгаз», главными задачами деятельности которого являются:
- надёжная и бесперебойная транспортировка газа по
магистральным газопроводам единой системы газоснабжения России;
- получение прибыли.
Дипломная работа включает в себя введение, основную
часть, состоящую из трех глав, заключение, библиографический список,
приложения. В первой главе основной части изучаются теоретические концепции
управления персоналом в системе менеджмента компаний и современные подходы к
совершенствованию систем управления персоналом.
Во второй главе описывается организационно-правовой статус исследуемой
организации и её технико-экономическая характеристика, осуществляется анализ кадровой
работы, в том числе: оценка кадрового состава по основным категориям и группам,
анализ движения кадров, исследование
кадровых процессов и работы с персоналом по всем направлениям кадрового
менеджмента. В третьей главе на основе данных, полученных в ходе анализа
системы управления персоналом, разрабатываются рекомендации по её
совершенствованию.
1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
1.1.
Управление персоналом: понятие и подходы.
Любая
организация, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, может
быть представлена как совокупность составляющих ее элементов (подсистем),
естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких
подсистем может быть разным в зависимости от различных факторов: целей
организации, особенностей внешней среды и др.
Одной
из таких подсистем, практически в каждой организации, является система
управления персоналом.
Система управления персоналом – это совокупность методов,
процедур, приёмов воздействия организации на своих сотрудников с целью
максимального использования их потенциала для достижения организационных целей.
Все элементы системы связаны между собой теснейшим образом, и действия каждого
из них сказываются на деятельности всей системы.
Система управления персоналом
предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления
персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей
руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и
реализации управленческих решений.
Так
как эффективность функционирования любой системы управления организацией
определяется вкладом в достижение организационных целей, то управление
человеческими ресурсами, пронизывающее все аспекты деятельности организации и в
большей степени влияющее на эффективность других подсистем управления, занимает
одно из основных мест.
Управление персоналом
направлено на достижение эффективной деятельности организации и формирование необходимых
профессионально-личностных и иерархических взаимоотношений между работниками.
Гибкая организация труда,
самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и
в управлении производством становится
отправной точкой создания системы управления человеческими ресурсами.
Каждая
управленческая система состоит из определённых элементов. Система управления
персоналом (УП) не является исключением.
Структура элементов
системы управления, а также сравнительная характеристика различных подходов к управлению
персоналом представлены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Структура
основных элементов формирования системы
управления
персоналом
|
Элементы системы УП
|
Содержание элементов при классическом подходе к управлению
|
Содержание элементов при акценте в
управлении на персонал
|
|
Ресурсы фирмы
|
Физический и денежный капитал
|
Физический и денежный капитал
Человеческие ресурсы
|
|
Расходы на персонал
|
Прямые затраты
|
Долгосрочные инвестиции
|
|
Привлечение персонала на фирму
|
Денежный стимул
|
Активный поиск, реклама, социальные льготы
|
|
Расходы на обучение
|
Минимальные
|
Определяются
по принципу «затраты - выгода»
|
|
Формы обучения
|
На рабочем месте
|
Вне фирмы, включая общее образование
|
|
Социальная инфраструктура
|
Отсутствует
|
Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты -
выгода»
|
|
Стиль руководства
|
Авторитарный
|
Определяется
ситуацией
|
|
Организация труда
|
Индивидуальная
|
Индивидуальная Групповая
|
|
Регламентация исполнителя
|
Жёсткая
|
Разная степень свободы в организации труда
|
|
Мотивация к труду
|
Индивидуальная
|
Сочетание морально-экономических
стимулов, использование различных мотивов деятельности
|
|
Горизонты (сроки) планирования
|
Краткосрочный
|
Период
жизненного цикла человеческих ресурсов
|
|
Функции кадровых служб
|
Преимущественно
учетные
|
Преимущественно
аналитические и организационные
|
Источник: Составлено автором по данным учеб.
пособия: Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород, 1999.
Система управления кадрами проходит в своём развитии 3
стадии:
1. Анализ ситуации -
определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства,
анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.
2. Постановка целей - кадровые цели должны
совпадать с целями организации. Цели
включают меры по повышению
производительности и усилению
оборота рабочей силы.
3.
Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение
отклонений, которые могут включать наём, обучение работников, их дальнейшее
развитие.
Исследователи в области
кадрового менеджмента рассматривают персонал как определённый ресурс, имеющий
существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:
- наёмный работник может отказаться от условий, на которых
работодатель собирается его использовать;
- он
может прекратить трудовые отношения по собственному желанию;
- он
может отказаться, при определённых обстоятельствах, от выполнения своих
трудовых функций;
- он
может переобучаться другим профессиям, специальностям;
- уровень оплаты его труда является объектом согласований
между ним и работодателем и зависит от уровня его профессиональной
компетентности, а также других факторов.
Концепция
управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления»,
основы которой были заложены в начале 20 века
в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими другими
учёными. Одним из главных принципов этой теории является минимизация вложений
в наёмную силу при чётком разделении труда и глубокой специализации
сотрудников. Методы управления, согласно этой теории, разрабатывались на основе
достижений науки (математики, физики, психологии).
Ещё в конце 20-х годов
прошлого столетия американские учёные Э. Мэйо и Ф. Роэзлизбергер выдвинули
концепцию «человеческих отношений», утверждавшую, что производительность труда
зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от
того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е., от человеческого, а не
механистического фактора.
В 1960 году Дэвид
МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу «Человеческая
сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории
«научного управления». МакГрегор утверждал, что проповедуемые этой теорией
процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функций
принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают
самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между
рабочими и их руководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на
производительности.
В 70-х годах появилась
концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза
школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать
экономическую целесообразность
капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая
зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его
творческого подхода и самореализации.
Применение
концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления
кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства.
По своему содержанию организационная и социально-экономическая
основы системы управления персоналом включают в себя:
- формирование и
постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих
деятельность, формальных, регламентированных
правовыми актами связей между ними,
профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные
инструкции и модели должностей;
-
непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени
ответственности, обогащение труда, совершенствование
организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
-
постоянное совершенствование экономической деятельности подразделений, создание
наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм
стимулирования;
-
прогнозирование и планирование потребности в
кадрах, квалификация и деловые
качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения
ими организации.
Далее рассмотрим цели
управления персоналом. Все множество целей организации можно разделить на
4 вида:
- экономические - получение прибыли от реализации продукции;
- научно-технические - обеспечение современного
научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий
и прочее;
-
производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в
заданном объёме и с необходимой ритмичностью;
- социальные - достижение необходимой степени
удовлетворения социальных потребностей работников.
Важнейшими требованиями управления
персоналом и его содержательными
понятиями выделяются:
¨
рост профессионально-технического и квалификационного
уровня;
¨
правильная расстановка работников на основе тщательно
продуманного разделения труда;
¨
соблюдение дисциплины труда; создание безопасных
условий труда;
¨
повышение культурного уровня работников.
Такое понимание более широкое, оно включает в себя
весь комплекс мер по организации труда работников (табл. 1.2).
Содержание деятельности по
управлению
персоналом в организации*
Таблица 1.2
|
Элементы организации
работы с персоналом
|
Характеристика
элементов
|
|
Философия предприятия
|
Ø
Цели и задачи предприятия
Ø
Условия труда
Ø
Социальные гарантии и права
Ø
Качества сотрудника
|
|
Структура персонала
|
Ø
Организационная структура
Ø
Функциональная структура
Ø
Социальная структура
Ø
Штатная структура
|
|
Регламентация управления
|
Ø
Правила внутреннего трудового распорядка
Ø
Положения о подразделениях
Ø
Должностные инструкции
Ø
Контракты с персоналом
|
|
Организация
труда
|
Ø
Организация рабочего места
Ø
Целевое планирование
Ø
Техника личной работы
Ø
Нормирование труда
|
|
Формирование коллектива
|
Ø
Теория лидерства
Ø
Концепции ситуационного лидерства
Ø
Социальные группы
Ø
Программа создания коллектива
|
_____________________________
Источник: Составлено автором по данным учеб. пособия:
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород, 1999.
Система
целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны, она должна
отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у
администрации. С другой стороны,
система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие
для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть
противоречивыми.
Система
целей служит базой для определения состава функций управления.
Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления
выступают: руководители, заместители руководителей (включая линейных
руководителей, которые одновременно являются
и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или
заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению
персоналом и специалисты по управлению персоналом
(они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами
управления являются все сотрудники организации.
Современная концепция УП склоняется к приоритетности
передачи большого объёма управленческих функций
непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны
получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
При
этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда
в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области УП
изложена в работах многих специалистов в области кадрового менеджмента, которые выделяют несколько функциональных блоков,
определяющих структуру службы УП:
1 блок. Определение потребности в персонале. Планирование
качественной и количественной потребности в персонале.
2 блок.
Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор и адаптация персонала.
3 блок.
Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения.
4 блок. Использование
персонала. Определение результатов и содержания
труда на рабочих местах. Производственная социализация. Упорядочение рабочих
мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
5 блок.
Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации труда. Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале). Использование
немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации,
стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).
6 блок. Правовое
и информационное обеспечение процесса управления
персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учёт и статистика
персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым
вопросам. Разработка кадровой политики.
Общей и главной задачей УП является обеспечение
соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям
организации. Под качественными характеристиками понимаются:
- способности (уровень образования, навыки,
опыт работы);
- мотивация
(круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные
качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Важную роль в
управлении имеет организационная культура компании.
Организационная культура регулирует межличностные
отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, а также
деятельность в технической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре
организации, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как
инструменты организационной культуры.
В каждой компании существует особая организационная
культура, то есть ценности, отношения, поведенческие нормы и правила,
разделяемые ее сотрудниками.
Существует несколько уровней организационной
культуры (рис. 1.1)*.
Уровни организационной культуры предприятия
Рис.
1.1.
_________________________________________
*Источник: Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н.Стратегическое управление
персоналом в эпоху Интернета. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
Основу организационной культуры предприятий составляют
ценности, имеющие долговременное значение. Организационные ценности - это
принципы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей
членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов
коллектива. Ценности - это общие
убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Они не сводятся
к количественным показателям, характеризуются в значительной степени
качественно и придают смысл деятельности персонала организации. Их значение
ярче всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет
моральный фактор.
Организационная культура обладает рядом важных
характеристик:[1]
·
Наблюдаемые регулярные формы поведения, когда
члены организации взаимодействуют друг с другом, используя при этом общую терминологию, а
также ритуалы для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.
·
Нормы - существующие стандарты
поведения, определяющие отношение к работе, во многих организациях они сводятся
к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».
·
Доминирующие ценности.
Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны
разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество
продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.
·
Философия. Организацией вырабатывается
политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками
и/или клиентами компании.
·
Правила. В организациях имеются жесткие
правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы
стать полноправными членами организации.
·
Организационный климат - это то
общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем
общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к
клиентам и другим посторонним лицам.
Таким образом, можно сказать, что управление персоналом на предприятии является
важным направлением организации совокупного процесса производства и
неотъемлемой частью системы управления предприятием в целом.
1.2. Организационная структура и принципы системы управления персоналом.
Под
организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав,
обязанностей, ответственности между
управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся
посредством информационных связей
между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.
Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом,
характером выпускаемой продукции и
оказываемых услуг, их стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями работы.
Совокупность органов субъектов управления, состав их
взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления
фирмой. Он строится на сочетании
линейных, функциональных или комбинированных органов
управления, их взаимосвязей в деятельности.
Структура управления фирмой даёт представление о её
подразделениях, службах и отдельных
должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.
Каждый из органов управления обладает всей полнотой
власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.
Линейная структура
управления основана на использовании
принципа иерархичности и предполагает
чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие
уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс
управленческих действий по отношению к нижестоящему
звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только
через него.
Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных
связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - отсутствие звеньев по планированию и
подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего
уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего
звена.
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта
структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.
Недостатки
функциональной структуры следующие: усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут
быть более заинтересованы в реализации
своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя
до исполнителя увеличивается. Положительные стороны функциональной структуры -
стимулирует деловую и профессиональную активность,
улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых
специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого
профиля.
К
новым прогрессивным формам организации управления относится матричная
и квазииерархическая структуры управления.
Матричная
структура - эта организационная структура предполагает две линии иерархического подчинения: одна по вертикали (по функциям),
другая по горизонтали – от руководителей на местах. Матричная структура характерна для географически
разбросанных организаций (их филиалов) и позволяет организационно решить задачу
межфункциональной координации и объединения различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных
целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные
связи в управлении.
Квазииерархическа
структура. Такой тип организационной структуры
необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом
происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости
управления решают путём децентрализации
административных структур за счёт создания дочерних или ассоциированных фирм (ОАО «Газпром» и его дочерние общества
и организации).
В ряде организаций формируются системы управления
персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по
управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами
(отдел кадров и трудовых отношений, отдел организации и нормирования труда,
отдел социального развития, отдел охраны труда, служба безопасности, медслужба
и др).
Система управления персоналом организации –
система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает
подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных
подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.2).
Подсистема общего и линейного руководства
осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными
функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы
выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители
функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера,
бригадиры.
функциональные подсистемы
Рис.1.2.Состав подсистем системы управления персоналом организации
Подсистема планирования и маркетинга персонала
выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии
управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда,
организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности
в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними
источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления и учетом персонала
осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки,
отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,
профессиональную ориентацию и организацию рационального использования
персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы
управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями
проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ
и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами
и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм
взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда
выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики
труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей
среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала
осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в
должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную
должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской
и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и
служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения
персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового
поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем
оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,
разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического
обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием
осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны
здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными
конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров
народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры
управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры
управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного
расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация
рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правого обеспечения системы управления
персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений,
согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций
по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы
управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики
персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления
персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация
работы органов массовой информации организации, проведение
патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав
подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может
выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы,
как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и
зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления
персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,
профессиональное и социальное развитие (рис. 1.3).
Рис. 1.3.
Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
В соответствии с этими целями формируется система
управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения
используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и
апробированные практикой.
Принципы управления персоналом
Необходимо различать принципы управления
персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП)— правила,
основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты
в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно
действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.
ПУП – множество, но при всех условиях управление
персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в
отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма,
плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и
расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и
децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля
исполнения решений и др. Ряд американских и японских организаций широко
используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма,
контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля
с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное
одобрение принимаемых решений большинством работников.
Принципы построения системы управления персоналом
(ППСУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать
руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании
системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат
обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им
общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны
экономические законы.
ППСУП следует отличать от методов построения
системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер,
а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при
сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый
метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как
последний объективен.
Различают две группы ППСУП: принципы,
характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления
персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом
реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий
функционирования персонала в организации.
Принципы, характеризующие требования к
формированию системы управления персоналом:
|
Обусловленности функций управления персоналом целям производства
|
Функции управления персоналом формируются и изменяются не
произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
|
|
Первичности функций управления персоналом
|
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная
структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания,
количества и трудоемкости функций управления персоналом
|
|
Оптимальности соотношения интра- и инфра- функций управления
персоналом
|
Определяет пропорции между функциями, направленными на
организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями
управления персоналом (инфрафункции)
|
|
Оптимального соотношения управленческих ориентаций
|
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления
персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными
на обеспечение функционирования производства
|
|
Потенциальных имитаций
|
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать
процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник
системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего,
нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня
|
|
Экономичности
|
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию
системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в
общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности
производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться
эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления
|
|
Прогрессивности
|
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным
и отечественным аналогам
|
|
Перспективности
|
При формировании системы управления персоналом следует учитывать
перспективы развития организации
|
|
Комплексности
|
При формировании системы управления персоналом необходимо
учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с
вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.
д.)
|
|
Оперативности
|
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию
системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих
отклонения
|
|
Оптимальности
|
Многовариантная проработка предложения по формированию системы
управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных
условий производства
|
|
Простоты
|
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.
Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
|
|
Научности
|
Разработка мероприятий по формированию системы управления
персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с
учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных
условиях
|
|
Иерархичности
|
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом
должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления
(структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной
характеристикой которого является несимметричная передача информации
"вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх"
(агрегирование) по системе управления
|
|
Автономности
|
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы
управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных
подразделений или отдельных руководителей
|
|
Согласованности
|
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а
также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом
по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации
и синхронизированы во времени
|
|
Устойчивости
|
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления
персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные
регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят
того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают
их к регулированию системы управления персоналом
|
|
Многоаспектности
|
Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали
может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному,
экономическому, правовому и др.
|
|
Прозрачности
|
Система управления персоналом должна обладать концептуальным
единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех
подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих
конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому
содержанию процессов управления персоналом
|
|
Комфортности
|
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств
для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации
решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие
обработки, специальное оформление документов с выделением существенной
информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при
заполнении документов и т. д.
|
Принципы, определяющие направления развития
системы управления персоналом
|
Концентрации
|
Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий
работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на
решении основных задач или концентрация однородных функций в одном
подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
|
|
Специализации
|
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется
труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные
подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
|
|
Параллельности
|
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих
решений, повышает оперативность управления персоналом
|
|
Адаптивности (гибкости)
|
Означает приспособляемость системы управления персоналом к
изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
|
|
Преемственности
|
Предполагает общую методическую основу проведения работ по
совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и
разными специалистами, стандартное их оформление
|
|
Непрерывности
|
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления
персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов,
простоев технических средств управления и т. п.
|
|
Ритмичности
|
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени
и регулярность повторения функций управления персоналом
|
|
Прямоточности
|
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по
выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная
(взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между
различными уровнями управления)
|
1.3. Методы построения системы управления
персоналом
Наука и практика выработали инструментарий
изучения состояния действующей системы управления персоналом организации,
построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы
управления персоналом (табл. 1.3).
Классификация методов анализа и построения системы управленияперсоналом
организации
Таблица 1.3
|
Методы обследования
(сбор данных)
|
Методы анализа
|
Методы
формирования
|
|
Самообследование
Интервьюирование, беседа
Активное наблюдение рабочего дня
Моментные наблюдения
Анкетирование
Изучение документов
Функционально-стоимостного анализа
|
Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция
Последовательной подстановки
Сравнений
Динамический
Структуризации целей
Нормативный
Параметрический
Моделирование
Функционально-стоимостного анализа
Главных компонент
Балансовый
Корреляционный и регрессионный анализ
Опытный
Матричный
|
Системный подход
Аналогии
Экспертно-аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирования Функционально-стоимостного анализа
Структуризации целей
Опытный
Творческих совещаний
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов
6-5-3
Морфологический анализ
|
|
Методы
обоснования
|
Методы
внедрения
|
|
Аналогий
Сравнений
Нормативный
Экспертно-аналитический
Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого
объекта
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической
эффективности предлагаемых вариантов
Функционально-стоимостного анализа
|
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников
аппарата управления
Материальное и моральное стимулирование нововведений
Привлечение общественных организаций
Функционально-стоимостного анализа
|
|
|
|
|
Раскроем сущность некоторых из вышеперечисленных
методов.
Системный
анализ служит методическим средством системного подхода
к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя
на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее
компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических
средств управления, информации, методов управления людьми, технологии
управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей
этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную
картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие
подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема
управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации
(поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).
Метод
декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более
простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и
определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно
расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры,
процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему
управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом
применяется метод декомпозиционного
моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод
последовательной подстановки позволяет изучить
влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в
отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия
других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод
сравнений позволяет сравнить существующую систему
управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным
состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение
дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их
однородности.
Расширить границы сопоставимости можно путем
исключения факторов несопоставимости.
Динамический
метод предусматривает расположение данных в
динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает
устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных
показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод
структуризации целей предусматривает количественное и
качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления
персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей,
развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности
подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе
производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной
предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При
структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость
целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический
метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению
персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования.
При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации,
записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого
метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом,
оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает
высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют
единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой
экспертизе.
Исключительный эффект в практике
совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы
нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению
персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры,
критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы
управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций,
количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок
подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда
руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление
функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной
системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы
управления персоналом начали применять метод
функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой
вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной
функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является
наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить
лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным
причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации
функций управления персоналом и т. п.
Метод
главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможной сравнивать не
множество показателей одной системы управления персоналом с множеством
показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).
Балансовый
метод позволяет произвести балансовые сопоставления,
увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и
технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный
и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и
тесноты связи между параметрами (численности персонала и влияющими на нее
факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной
литературе по статистике.
Опытный
метод базируется на опыте предшествующего периода
данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования
управления персоналом получил метод
аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые
оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным
экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой
системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений
(например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и
условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений
при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и
программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с
оригинальными организационными решениями в единой организационной системе
управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой
системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы
с наименьший затратами.
Метод
творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и
руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним
человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою
очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель
творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей
совершенствования системы управления персоналом.
Метод
коллективного блокнота ("банка" идей)
позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей
их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы
управления персоналом.
Метод
контрольных вопросов заключается в активизации творческого
поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью
заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть
такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует
сделать для решения задачи.
Метод
6-5-3 предназначен для систематизации процесса
нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода
заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на
отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы,
которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три
идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет
записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.
Морфологический
анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов
организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций
управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против
каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то
получается морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы
сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по
отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается
из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления
персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в
комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект
совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Например. Функционально-стоимостной
анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод
позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие
этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий,
исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное
обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется
выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа,
составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы:
самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.
п.
На информационном этапе осуществляется сбор,
систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления
персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам,
передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы,
что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким.
На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их
декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата
управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций.
Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия
уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные,
несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и
путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе
используются методы анализа, приведенные в табл. 1.3.
На творческом этапе осуществляются выдвижение
идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе
вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее
целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего
количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом
рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний,
коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и
др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта
анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций
управления.
На исследовательском этапе производятся подробное
описание каждого отобранного варианта, их сравнительная
организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для
реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления
персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю
систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От
характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки
проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. 1.3.
На рекомендательном этапе осуществляются анализ и
утверждение проекта системы управления ФСА, и принимается решение о порядке его
внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится
социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка
к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального
стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и
повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее
реализации.
[1] Лютенс Ф. Организационное
поведение: Пер. с англ. 7-го изд.- М.: ИНФРА-М, 1999 .-С.565.