1. Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений

Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недо­статочной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния [7,с37].

Риск — это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой — учета математического обоснования степени риска.

Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоя­тельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:

·        определенности (достоверности);

·        неопределенности (ненадежности);

·        риска (вероятностной определенности).

В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оце­нить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала орга­низации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, произ­водственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, усло­виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто­ров внешней к внутренней среды организации.  Решение принимается в условиях неопределенности, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового ору­жия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп­ределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основ­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.  Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситу­ации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероят­ность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных со­стояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсут­ствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтер­натив решений. [4,с88].

Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты со­стояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.

Таблица 1.

Матрица решений.

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша  (критерия максимина).

Правило максимакс.

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi  Пij }

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс  (критерий Севиджа).

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

1)               Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

2)               Определяется отклонение  от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть  maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

3)               Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.

4)               Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица.

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* =  maxi [(1-α) minj  Пji+ α maxj Пji]

где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо учитывать следующие факторы:

-                    спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

-                    разработать список возможных альтернатив

-                    оценить окупаемость всех альтернатив;

-                    определить вероятность каждого условия;

-                    оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

2. Контроль и ответственность руководителей за принятые управленческие решения

Риск управленческий - принятая руководителем на себя ответственность за реализацию разработанного управленческого решения без полной уверенности (гарантии) в конечном положительном результате. Риск управленческий оправдан, если руководитель обладает специальными качествами - инициативностью, осторожностью, смелостью и большой компетентностью в решаемом вопросе и принимает решение на базе глубокого анализа сложившейся ситуации. Риск управленческий имеет объективную и субъективную стороны. Первая характеризуется изменяющимися условиями хозяйствования; вторая отражает зависимость принимаемых решений от воли, сознания, компетентности руководителя, т.е. риск управленческий есть противоречивое единство объективного и субъективного начал.

Контроль как одна из функций руководства пред­ставляет собой неотъемлемую составную часть про­цесса управления.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это очень важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Для чего необходим контроль? Консультант-пси­холог по управлению Н.М. Власова считает, что:

1. При контроле исчезает неопределенность. Да­же самые тщательно разработанные планы и программы не могут учесть все, что нужно. Контроль требуется для корректировки дея­тельности органов местного самоуправления и устранения неопределенности;

2. Контроль помогает предвидеть кризисные си­туации. Ошибки и проблемы, возникающие в процессе работы, переплетаются, если их во­время не исправить. С помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации;

3. Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи. Он помогает определить, какие имен­но направления деятельности наиболее эф­фективны [2,с177].

Финские ученые назначение контроля сформу­лировали следующим образом:

·        констатация и оценка достигнутых результатов деятельности и соответствующие выводы;

·        констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов деятельности, и ре­зультатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также со­ответствующие выводы;

·        констатация и оценка осуществления и эффек­тивности мероприятий, содержавшихся в ре­шениях и планах деятельности;

·        многосторонняя констатация и оценка успеш­ности ситуационного управления, а также со­ответствующие выводы;

·        формирование обратной связи в целях оцен­ки, поощрения и информирования [8,с188].

При осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие  принятых ранее решений реализовавшему развитию ситуации принятия решений.

Цели контроля заключаются в проверке предпо­сылок, в соответствии с которыми принимаются ре­шения и программы, в проверке хода их выполнения, в обеспечении целей управления в соответст­вии с принятыми решениями.

Основная задача контроля состоит в выявлении фактического состояния какого-либо процесса, со­поставлении его с намеченными целями, оценке ситуации и предложении при необходимости кор­ректирующих мер. Наиболее эффективен контроль в том случае, если с его помощью заблаговремен­но выявляются причины отклонений, предупреж­даются срывы, обнаруживаются неиспользованные возможности и резервы.

Задачи контроля могут быть частными и общи­ми. Частные распространяются только на какую-то одну из сторон объекта (финансовая деятельность, достоверность отчетных данных, соблюдение зако­на и т. д.). Общие — на все стороны деятельности контролируемых объектов.[7,с103

Среди общих методов контроля них выделяются: [4,с16]

·        предварительный;

·        направляющий (текущий);

·        фильтрующий;

·        заключительный.

Предварительный контроль используется до нача­ла какой-либо операции. Его инструменты — догово­ры, стандарты, должностные инструкции, служеб­ные правила всякого рода, регламенты. Предвари­тельно контролируются ресурсы — человеческие, материальные, финансовые.

В ходе направляющего (текущего) контроля изме­ряются фактические результаты работы, осуществ­ляется обратная связь с исполнителями, корректи­руются отклонения.

Фильтрующий контроль применяется на опреде­ленном этапе работы. Контролируется выполнение промежуточных целей и соотнесение фактических результатов с намеченными.

Заключительный контроль фиксирует итоговые результаты. При этом оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознагражде­ние или наказание), делается анализ для предотвра­щения ошибок в дальнейшем, обеспечивается мо­тивация исполнителей на будущее.

В зависимости от задач используются линейный, функциональный и операционный контроль.

При линейном контролируется весь объект в це­лом. Так, генеральный директор ЗАО НТФ «Медтехника» контролирует состо­яние и деятельность всех предприятий в целом.

При функциональном контролируется не весь объект, а только часть его (например, начальником службы, отдела).

Контроль только одной какой-либо характерис­тики состояния и деятельности предприятия назы­вают операционным.

Суть контроля отражают содержательная, орга­низационная и технологическая характеристики.

Содержательная характеристика призвана отве­тить на вопрос: что делается в процессе контроля?

Организационная: кем и в каком порядке делается?

Технологическая: как делается?

Этапы контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

·        Установление желаемого результата исполнения.

·        Измерение фактического результата исполнения.

·        Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов исполнения и выработка мер корректирующего воздействия.

В качестве синонима понятия «контрольная деятельность» в нормативных правовых актах и управленческой практике ши­роко используется понятие «контроль». С учетом этого, данное понятие будет широко употребляться и в настоящей работе. Понятие «контроль» трудно отличить от понятия «надзор». Чаще их рассматривают как тождественные. Но в законодательных актах они иногда употребляются в одном ряду как различные. Так, в постановлении Правительства РФ от 13 августа 1998 г. № 950 оба рассматриваемых понятия употреблены в одном ряду: «Надзор и контроль за соблюдением собственниками гидротехнических сооружений норм и правил эксплуатации гидротехнических сооружений». Но какое-либо различие в этих понятиях по приведенному правовому акту не просматривается [1,с77].

Контрольная деятельность имеет непосредственную и конечную цели. Непосредственной целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных правил деятельности или поведения субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых услуг. Конечная цель контроля совпадает с теми целями, которые преследует само правовое регулирование деятельности, поведе­ния и стандартов.

Конечные цели контрольной деятельно­сти определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспе­чении наиболее важных интересов людей, организаций, госу­дарства и общества в целом [6, с93].

Задание 2

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений;  максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на медицинскую технику. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску аппарата «Магнитон плюс» из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам (желательное)

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек  на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.(обязательное)

а3: Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены)  при снижении объёма выпуска на 15%.(обязательное)

 В таблице 1 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 1.

а3-оответствующие требованиям, а2 – сомнительные, а1- сомнительные.

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли,  и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице2.

Таблица 2.

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2.  Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

-                     находится лучший результат каждой графы в отдельности;

-                     определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;

-                     для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;

-                     выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 4.

Таблица 4.

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Согласно критерию Гурвица  последняя графа содержит значение целевой  величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3..

Вероятность (событие действительно произойдет):

10- событие определенно произойдет

1- событие маловероятно

Серьезность (степень влияния данного события)

На основании проведённых расчётов директор  предприятия «Югмедтехника» делает вывод о том, что альтернатива а3  является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, предприятию «Югмедтехника» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены)  при снижении объёма выпуска на 15%.