2.2.Анализ существующей системы оплаты труда на предприятии

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ФГУП НМЗ «Искра» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции. В ФГУП НМЗ «Искра» оплата труда рабочих  в бригадах № 1,2 и 3 производится с использованием сдельной системы оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке [5, с. 188].

В таблице 2 приведен расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1, 2 и 3 при использовании сдельной системы оплаты труда.

Таблица 2

Расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1,2 и 3 в ФГУП НМЗ «Искра»  с использованием сдельной  оплаты труда  в 2004 году

         Из таблицы 2 видно, что чем большее количество объемов работ (произведенной продукции)  имеет рабочий, тем  более высокий заработок он имеет. Так рабочий Лоров П.А. имеет самые высокие показатели выработки продукции в бригаде № 1, соответственно его заработная плата в месяц самая высокая по сравнению с другими работниками. Таким образом, увеличение объемов выпуска и выработки продукции выступает одним из стимулов мотивации труда работников компании.

         В соответствии с организационной структурой ФГУП НМЗ «Искра» в таблице 3 представлено штатное расписание с определением фонда оплаты труда работников компании.

  Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью [17, с. 187].

 Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

         Таблица 3

Штатное расписание ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году

Как видно из таблицы 3, в организации используется также повременная оплата труда работников, при которой  размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. В таблице 3 сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных доплат  и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки [5, с. 176]:

-             оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

-             доплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;

-             доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

В таблице 4 отображены суммарные доплаты работникам компании, увеличивающие общий годовой фонд оплаты труда.

Таблица 4

Доплаты работникам ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году

        Как видно из таблицы 4, общий годовой фонд оплаты труда работников ФГУП НМЗ «Искра» определятся суммированием годового фонда оплаты труда работников по тарифным ставкам при суммировании премий, выплачиваемых работникам и всех сумм доплат.

2.3. Система оплаты труда  как мотивация  трудовой деятельности персонала ФГУП НМЗ «Искра»

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ФГУП НМЗ «Искра» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей ФГУП НМЗ «Искра» входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ФГУП НМЗ «Искра»  гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала [11, с. 165].

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты  в ФГУП НМЗ «Искра» стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ФГУП НМЗ «Искра», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ФГУП НМЗ «Искра» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Значение  зарплаты для работника ФГУП НМЗ «Искра» (оценка по пятибалльной системе)

Как видно из таблицы 5, показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника в организации:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников  организации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

  Таким образом, в данной главе мы подробно описали ситуацию, характеризующую систему мотивации труда персонала в ФГУП НМЗ «Искра».

3. Оптимизация существующей системы оплаты труда  ФГУП НМЗ «Искра»

3.1. Сущность  мероприятий оптимизации  системы оплаты труда на предприятии

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность [18, с. 243].

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ФГУП НМЗ «Искра».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

-                       определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений будет иметь следующий вид:

 ЗП = П (КДУ) + П^/,

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

       П^/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

        соотношение П/П^/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 6.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Таблица 6

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника [20, с. 177].

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда в ФГУП НМЗ «Искра» , необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1.                     Дифференциация оплаты труда:

-                       управленцы, то есть менеджмент;

-                       специалисты консалтинговых подразделений;

-                       основное производство.

2.                     Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3.                     Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

-                       возможностей изменений;

-                       перспектив развития изменений;

-                       определение приоритетов в оплате.

4.                     Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3.2. Анализ эффективности   внедрения  оптимизированной системы  оплаты труда на предприятии

Далее  проводим анализ эффективности применения мотивации труда на предприятии ФГУП НМЗ «Искра», выполненный в виде диаграмм, на которых рассмотрим, как мотивация персонала повлияла на различные показатели деятельности рассматриваемого предприятия.

Рис. 2. Повышение основных технико-экономических показателей ФГУП НМЗ «Искра»  вследствие применения  оптимизированной системы оплаты труда

Как видно из рис. 2, в 2004 году в ФГУП НМЗ «Искра»  наблюдался рост всех основных технико-экономических показателей деятельности, за исключением показателя рентабельности продукции, что является положительным моментом в деятельности организации и свидетельствует о повышении эффективности использования средств.

Выручка от  реализации  продукции, работ, услуг  в ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году выросла на 2502 тыс. рублей или на 36,6 %.

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг в организации выросла на 2361  тыс. рублей или на 38 %.

Прибыль  в 2004 году выросла на 14  тыс. рублей или на 2,21 %.

Рентабельность продукции в отчетном году снизилась на 2,3 % в абсолютном выражении или на   25 % в относительном выражении. Снижение показателя рентабельности  может быть связано с ростом значения себестоимости продукции, работ, услуг организации.

Среднесписочная численность работников выросла на 11 человек или на  24 %.

Средняя заработная плата работников в организации выросла на 9 тыс. руб. или на 23 %, что является прекрасным стимулом для персонала организации.

Рис. 3. Динамика выручки в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На рис. 3 прослежена динамика показателя выручки от реализации по различным направлениям ее деятельности:

-         строительная деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

Как видно из  рис. 3,  показатель выручки от реализации по строительной деятельности вырос на 1996 тыс. руб. в 2004 году по сравне6нию с 2003 годом или  на  34 %.

Выручка от реализации по консалтинговой деятельности выросла на 506 рублей или  51 % в отчетном году по сравнению с базовым годом.

Рост выручки от реализации является положительным моментом, так как свидетельствует о  расширении деятельности организации по различным направлениям.

Рис. 4. Динамика себестоимости реализации продукции в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На рис. 4. отображена динамика показателя себестоимости по различным направлениям деятельности организации:

-         строительная  деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

Как видно из рис. 4, себестоимость строительных работ в 2004 году по сравнению с 2003 годом выросла на 2142 тыс. рублей или на  38 %.

Себестоимость консалтинговых услуг выросла на   346  тыс. рублей или на 51 %.

Рис. 5. Динамика прибыли (убытков) отчетного периода в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На рис. 5 отображена динамика прибыли от реализации работ и услуг организации ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году по сравнению с 2003 годом по основным направлениям деятельности:

-         строительная деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

Прибыль от строительной деятельности  организации  в 2004 году снизилась на 149 тыс. рублей или на 54, 6 %, что свидетельствует о превышении себестоимости строительных работ  над выручкой от реализации и является отрицательным моментом в деятельности организации. В целом  по этой причине в организации в 2004 году наблюдается снижение значения рентабельности продукции

Прибыль от консалтинговой деятельности в 2004 году в организации выросла на 160 рублей или  на 52 %.

Рис. 6. Динамика среднесписочной численности в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На  рис. 6 отображена динамика среднесписочной численности работников в организации в 2004 году по сравнению с 2003 годом по направлениям деятельности компании:

-         строительная деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

      Как видно из рис. 6, в 2004 году в организации выросло значение среднесписочной численности на 1 человека.

Значение среднесписочной численности организации выросло  и  в консалтинговой деятельности на 3 человека.

Таким образом,  из представленных выше диаграмм видно, что вследствие внедрения  оптимизированной системы оплаты труда персонала:

1) выручка от реализации продукции, услуг:

в технико-экономической деятельности – увеличилась на 2502 тыс. руб.

в строительной деятельности – увеличилась на 1996 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – увеличилась на 506 тыс. руб.

2) Себестоимость реализации продукции, работ, услуг:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 2361 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности -  увеличилась на 2142 тыс. руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 346 тыс. руб.

3) прибыль (убыток) отчетного периода:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 14 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – уменьшилась на 149 тыс.руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 160 тыс. руб.

4) среднесписочная численность:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 11 чел.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.

в строительной деятельности - увеличилась на 3 чел.

Все это говорит о большой эффективности применения   оптимизированной системы оплаты труда в процессе деятельности любого предприятия.

Заключение

         В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.

Труд как мотив деятельности человека - это, вероятно, один из немногих мотивов, в котором неразрывно слиты воедино материальное и духовное начала, необходимость и потребность, производственные отношения на уровне личности и общества.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности, условий труда, форм заработной платы, отрасли производства и района страны. Основными элементами тарифной системы оплаты труда являются тарифные ставки 1 разряда, тарифные сетки, квалификационные справочники и районные коэффициенты

Объектом исследования в данной работе  была  организация ФГУП НМЗ «Искра».

ФГУП НМЗ «Искра»  является   производством и реализацией СМР, а также оказанием консалтинговых услуг, реализацией машиностроительной  техники на  территории города Новосибирска и всей Сибири в целом. Организация была создана  6 июня 1995 года  и на сегодня является ведущей в области машиностроения в городе Новосибирске.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ФГУП НМЗ «Искра» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции.

  Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

В организации используется также повременная оплата труда работников, при которой  размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника.

Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ФГУП НМЗ «Искра» и всей системы управления предприятием в целом.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.                Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6.                Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8.                Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10.           Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

11.           Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

12.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.  – М.: Дело, 1992 – 702 с.

13.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

14.           Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

15.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

16.           Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

17.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

18.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

19.            Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

20.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

21.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

22.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.

23.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

24.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

Приложение 1

Организационная структура

Рис. 1. Организационная структура ФГУП НМЗ «Искра»