Еще одним методом управления стрессами является выравнивание микроклимата в коллективе.

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

Мероприятия же по стресс-менеджменту проводят на корпоративном уровне, они определяют идеологию компании в форме тезисов и принципов, которыми руководствуется весь персонал в своей работе. Например: "Нет поражений, есть только обратная связь" или "Из каждой сложной ситуации есть как минимум три выхода".

 Нередко руководство компании жалуется, что после того или иного тренинга сотрудники применяют освоенные в ходе обучения методики лишь 2-3 месяца, а потом опять работают по-старому. Причина часто кроется в том, что руководство продолжает использовать прежние методы управления сотрудниками, которые получили новые знания. Выход один – не только обучать сотрудников, но и вносить изменения в идеологию, корпоративную культуру компании. Именно поэтому программы по стресс-менеджменту выстраиваются так, чтобы охватить персонал всех уровней и повлиять на работу компании в целом.

Таким образом, управление стрессами выступает важной функцией управления. Вполне возможно, что с его помощью удастся снизить уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и сотрудники российских предприятий, наладить бесперебойную работу в организациях, направленную на получение хорошего результата.

2. Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения [4,с.44].

К их числу относятся метод организационного воздействия и метод распорядительного воздействия.

Организационное воздействие представляет собой совокупность приемов и методов создания или совершенствования организационных систем управляющих и управляемых подразделений. В основном оно выступает в форме различного рода нормативных актов длительного действия (положения, уставы, регламент, постановления, правила, инструкции и т.п.), достаточно жестко закрепляющие на определенный срок организационные структуры управления и четко регламентируют порядок, направление и содержание взаимодействия между структурными подразделениями.

Метод организационного воздействия включает:

-         метод организационного регулирования. Он определяет границы управления на каждом уровне управления. Эти границы закрепляются с помощью государственных правовых актов (например, должностной инструкции). Акты позволяют определить состав предприятия, зафиксировать права, обязанности и ответственность подразделения и лиц;

-         метод организационного нормирования – позволяет создать системы различных нормативов: организационные нормативы (размеры партий, деталей, изделий), технические нормативы (стандарты, ГОСТы), экономические нормативы (норма амортизации, норма расходования материалов), нормативы управленческой системы (норма управляемости, сроки предоставления отчетов, правила внутреннего распорядка), информационные нормативы, базирующиеся на анализе потоков информации и определении информационной емкости сообщений, анализе порядка прохождения информации;

-         метод распорядительного воздействия, используемый при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Существуют следующие формы распорядительного воздействия [1,с.76]:

-         приказ – основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной частей. Начинается со слова "приказываю";

-         распоряжение – содержит требования решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами. Распорядительная часть начинается со слов "предлагаю" или "обязываю";

-         устное указание – оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в том случае, если высок авторитет руководства, а коллектив исполнителен, добросовестен и небольшой.

Таким образом, организационно-распорядительные методы управления обладают следующими характеристиками:

1)    механизм воздействия на объект управления: прямой директивный;

2)    стимул выполнения управленческого воздействия: дисциплинарная ответственность;

3)    виды воздействия: нормы гражданско-административного права, инструкции, приказы, распоряжения.

3. Организация рабочего места руководителя

Рабочее место руководителя – это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой это будет кабинет, зависит и то как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа руководителя [5,с.12].

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

1. Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м² и высота кабинета минимум 3,5 м. Наиболее рациональной для проведения деловых совещаний является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2.

2. Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты: антропометрические показатели (имеется ввиду рост, длина корпуса, длина рук); обеспечение удобного положения тела человека, что создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения; рациональная планировка и компоновка мебели; эстетичность мебели.

3. Оборудование. Для нормальной работы руководителя необходимо иметь: канцелярские принадлежности; два телефона (внутренний и внешний); компьютер; ежедневник.

4. Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов, светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета.

5. Санитарно-гигиенические условия труда. Основные нормативы приведены в таблице 1.

На рисунке 1 показан один из возможных вариантов организации рабочего места руководителя.

Таблица 1

Общегосударственные нормативы санитарно-гигиенических условий труда служащих

Рисунок 1 – Схема организации рабочего места руководителя

Весь кабинет условно делится на три зоны. Первая зона – непосредственно рабочее место руководителя. Вторая зона – зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона – зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе.

4. Практическое задание

Классика менеджмента содержит примеры емких выражений, кратко характеризующих суть менеджмента и его значение для бизнеса. Это по существу, принципы эффективного менеджмента.

Вот некоторые примеры принципов деятельности американских фирм "Дженерал Моторз" и "IBM":

-         "Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках";

-         "Вы можете свалять дурака в чем угодно и Вам дадут шанс исправиться, но если Вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то Вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться";

-         "Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги".

1. Согласны ли вы с приведенными высказываниями?

Вышеприведенные высказывания, по моему мнению, являются верными. Рассмотрим их подробнее.

1) "Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках"

Действительно, работа руководителя носит высший уровень ответственности, так как от его решений зависит настоящее и будущее организации, которой он руководит.

Успехи и неудачи предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство.

Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

Таким образом, главная функция руководителя – стратегическое управление, в котором любая ошибка может стоить жизни компании и благополучия ее работников. Поэтому "руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках", так как цена ошибки является слишком дорогой. Максимум что он может себе позволить в этом отношении – учится на чужих ошибках.

2) "Вы можете свалять дурака в чем угодно и Вам дадут шанс исправиться, но если Вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то Вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться"

С этим утверждением необходимо согласиться.

Действительно, на высшем уровне наиболее высокие требования, предъявляемые к менеджерам. Они даже называются по особому: менеджеры высшего звена или высший менеджмент. Высокие требования предъявляются к их личным и профессиональным качествам, поведению.

Быть лидером – значит брать на себя ответственность за дело и его развитие. Эта ответственность никогда не может быть делегирована. Цель лидерства – мобилизация людей на высокие достижения в выбранном направлении. В связи с этим "валяние дурака" – далеко не область высшего менеджмента.

"Валяя дурака" (не выполняя главные управленческие функции), так называемый формальный руководитель не сможет обеспечить успехов предприятия. Причиной тому станет плохая организация работы предприятия, ее несоответствие потребностям сотрудников и потребителей, ориентация на текущие проблемы, а не на стратегическую перспективу. В конце концов, предприятие (организация, компания) просто разорится.

3) "Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги"

С этим утверждением необходимо, безусловно, согласиться. Обосновать это можно следующим образом.

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации (дарований) персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. Последнее проявляется именно в преданности работников компании.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный [2,с.13]. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников.

Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине должны быть приложены немалы усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В наше время получило распространение такое явление, как "охота за головами", цель которой – отыскать наиболее ценные "экземпляры" сотрудников. Причем руководители готовы идти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры. И это все происходит потому, что чем профессиональнее работники, чем более преданны они компании, тем эффективнее их работа и прибыльнее работа компании в целом.

2. Постарайтесь сформировать собственную оригинальность интерпретации аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента.

"Любой руководитель с хорошими личностными и профессиональными качествами и способностями может осуществить крупные перемены и добиться высоких результатов в менеджменте, если он сперва составит хороший план и, отказавшись от всех других занятий, способных отвлечь его внимание, посвятит себя исключительно осуществлению этого плана"

Следует пояснить данное высказывание. Его суть заключается в том, что для того, чтобы руководитель добился высоких результатов в работе компании, он должен посвятить себя полностью этому, приложить максимум усилий.

Все, что организация делает, должно способствовать развитию стратегии. При этом руководитель – ее двигатель. Структура организации, системы и применяемые процессы, методы обучения и развития персонала, а также принятия решений – все это должно быть направлено на поддержание намеченной стратегии. А стратегия – это ничто иное, как искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами.