Содержание

Введение. 3

1. Стили руководства. 4

2. Руководство и подчиненные. 10

3. Рекомендации к поведению руководителя с подчиненными. 13

Заключение. 17

Список литературы.. 18

Введение

Выполнение управленческих функций является необходимым условием для организации, собирающейся добиться определенного успеха. Дошедшая до наших дней история свидетельствует о существовании мощных древних организаций и достаточно умелом управлении ими. Характерно, что до начала ХХ века практически никто не задумывался о системном управлении организацией. В первую очередь людей интересовали меркантильные интересы, а не проблемы развития и успешного функционирования организации. Ряд объективных и субъективных факторов способствовали появлению и оформлению науки об управлении как области научных исследований (например: преимущество техники; потребности большого бизнеса; эффективные способы работы). Но развитие науки об управлении не было последовательным, скорее концентрическим: по мере развития различных областей знаний выявлялись все новые факторы, влияющие на успех в деятельности организации. Кроме того, в ХХ веке чрезвычайно быстро менялся и сам мир.

Целью контрольной работы является изучения стиля руководства

Задачей будет:

1. Стили руководства;

2. Руководство и подчиненные;

3. Рекомендации.

1. Стили руководства.

Анализ стилей руководства основывается на разнообразных подходах.

• Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. Некоторые из этих качеств — уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.[1]

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надеж­ностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

• Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личностными качествами ру­ководителя, а его манерой поведения по отношению к под­чиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосре­доточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Но не существует од­ного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

• Ситуационный подход основан на положении о том, что для, эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в раз­личных ситуациях.

Рассмотрим поведенческий подход к анализу стилей руководства, но вначале определим само понятие стиля руководства.

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера по­ведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают - стиль руководства, характеризующий данного лидера. Рассмотрим автократичный и демократичный стиль управления.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает доста­точной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навя­зывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль теорией X, согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) что­бы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж­дение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структу­рирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исполь­зует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.'

Демократичный лидер, представления которого теоретики менед­жмента называют теорией Y, предполагает: 1) труд — процесс есте­ственный, и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный ру­ководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Развитие теории стилей руководства привело к анализу сосредо­точения на работе и на человеке, которое характерно для всех руко­водителей, причем распределяют они свое внимание по-разному.

•  Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.1 Например, как из­вестно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, опре­деляемые с учетом измерения рекордного уровня производи­тельности труда.

•  Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помо­гает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает четыре базовые системы стиля руководства, различающиеся степенью авторитарности. По степени уменьшения уровня авторитарности это следующие системы: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные ру­ководители низового звена уделяли внимание прежде всего чело­веческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.[2]

Двухмерная трактовка стилей руководства. Поведение руководи­теля можно классифицировать по двум параметрам: по степени внимания к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руко­водитель: 1) распределяет роли между подчиненными; 2) расписыва­ет задания и объясняет требования к их выполнению; 3) планирует и составляет графики работ; 4) разрабатывает подходы к выполнению работ; 5) беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: 1) участвует в двустороннем общении; 2) допускает участие подчи­ненных в принятии решений; 3) общается в одобрительной и не уг­рожающей манере; 4) дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяри­зирована Р. Блэйком и Дж. Мутоном, которые построили решетку — схему, включавшую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 бал­лов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиций решетки, как:

1.1. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.

1.9. Дом отдыха — руководитель сосредоточивается на челове­ческих взаимоотношениях, но не заботится работе.

5.5. Средняя организация — руководитель достигает приемле­мого качества работы и неплохого морального духа.

9.1. Авторитет и подчинение — руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о нуждах подчиненных.

9.9. Команда — благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчи­ненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность.

На практике могут встречаться самые разнообразные сочетания «заботы о человеке» и «заботы о производстве».

Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам.

1. Немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к росту удовлетворенности.

2. В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмече­ны случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабочим.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает те­кучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает произво­дительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетель­ствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух усло­вий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ве­дет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удов­летворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

5. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий ей стиль ру­ководства.[3]

2. Руководство и подчиненные.

Золотое правило этики менеджмента гласит: «Относитесь к сво­ему подчиненному так, как Вы хотели бы, чтобы к Вам относился руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологический климат в коллективе организации.

Практика делового общения выработала нравственные эталоны и образцы поведения. Вот некоторые из них.

1.  Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный кол­лектив с высокими моральными нормами общения.

2.  Приобщите коллектив к целям организации. Человек чувствует себя нравственно и психологически комфортно, если про­изойдет его идентификация с коллективом. 3.  При возникновении проблем, связанных с недобросовестно­стью, руководителю необходимо выяснить ее причины. Если речь идет о слабостях и недостатках, то не следует попрекать подчиненного, а необходимо выявить и опираться на сильные стороны его личности.

4. Если подчиненный не выполнил распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может ре­шить, что провел вас.

5.  Замечания подчиненному должны соответствовать этическим нормам. Для этого необходимо: собрать всю информацию по случаю, выбрать правильную форму общения, выяснить у са­мого подчиненного причину невыполнения задания, сделать свои замечания один на один.

6.  Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

7.  Никогда не давайте подчиненным заметить, что вы не владее­те ситуацией.

8.  Привилегии, которые вы предоставляете себе, должны рас­пространяться на других членов коллектива.

9.  Защищайте своих подчиненных и будьте им преданы. Они от­ветят вам тем же.

10. Выбирайте правильную форму распоряжения в зависимости

от ситуации и личности подчиненного.

Распоряжения могут отдаваться в формах приказа, просьбы, воп­роса и вызова «добровольца».

•   Приказ следует использовать в случаях чрезвычайной ситуации и для нерадивых.

•   Просьба — в рядовых ситуациях, когда отношения между руко­водителем и подчиненным основаны на доверии.

•   Вопрос лучше применять при необходимости обсуждения, как лучше выполнить работу.

•   Форма «добровольца» используется в ситуации, когда работу вы­полнять никто не хочет, однако она должна быть выполнена.

Между руководителем и подчиненным должны формироваться, с одной стороны, этические обязанности, а с другой — черты, при­сущие хорошим подчиненным.

Этические обязанности руководителей.

1.  Руководители должны быть образцом нравственного поведения.

2.  Руководители несут ответственность за перспективы возглав­ляемой ими организации.

3.  Руководители должны постоянно информировать подчинен­ных о своих намерениях.

4.  Руководители ответственны за формирование слаженно рабо­тающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия друг к другу.

5.  Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчества.

С другой стороны, черты, присущие хорошим подчиненным, сле­дующие.

1.  Создают атмосферу взаимного стремления к выполнению по­ставленных задач.

2. Достаточно уверены в себе, корректны с оппонентами и испол­няют приказы без преданного пристрастия.

3.  Не стремятся занять место других членов организации, вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива.

4.  Верны своему начальнику и целям коллектива, сохраняя при этом способности конструктивной критики.

5.  Если становится очевидным невозможность поддержания цен­ностей и целей коллектива, то они уходят из организации.

Этика власти подчинения затрагивает широкий круг вопросов, среди которых существуют проблемы служебных разоблачений, ра­ботающих женщин, выгодных связей, соотношения этики бизнеса и административной этики и др.

Для повышения этичности поведения руководителей и подчи­ненных в организации рекомендуются следующие мероприятия.

1.  Разрабатывать этический кодекс, содержащий систему общих ценностей и правил этики, которых должны придерживаться ее сотрудники.

2.  Составлять и распространять так называемые «Карты этики», в которых содержится конкретизация кодекса организации для каждого сотрудника (группы сотрудников).

3.  Обучать этичному поведению путем встраивания этики как предмета в курсы обучения будущих специалистов, послеву­зовского образования.

4.  Прибегать к этическим консультациям в тех случаях, когда проблемы организации не могут быть решены силами внутри организации из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными дилеммами, или по другим причи­нам.[4]

3. Рекомендации к поведению руководителя с подчиненными.

Руководитель выступает как организатор коллек­тивного труда.

Быть руководителем - это значит всегда держать себя с людьми ровно, не терять самообладания при любых обстоятельствах. Грубость - это признак сла­бости, а не силы. Необходимо помнить о том, что ру­ководители не могут нервничать, они лишены этой «привилегии» подчиненных.

Хороший руководитель должен обладать органи­заторскими способностями, уметь побуждать подчи­ненных действовать в интересах своего коллектива. Организаторские способности руководителя в основ­ном зависят от его деловых и личных качеств - знаний, трудолюбия, добросовестного отношения к работе, решительности и смелости в постановке и решении вопросов, спокойствия и выдержки, дисциплинирован­ности, чувства долга и ответственности, принципиаль­ности. Необходимыми личными качествами руководи­теля являются также честность, правдивость, аккурат­ность и опрятность, простота и скромность в личной жизни.

Хороший руководитель стремится к точности, зная, что точность в работе - это научность, делови­тость, принципиальность. Следует помнить, что через «щель» неточности пролезает беззаконие.

Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, когда оно уже дано, выполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Научиться уважать критику, внимательно прислу­шиваться к ней, воспринимать критику объективно, не пренебрегать критическими замечаниями, а стремить­ся разобраться в них и сделать для себя объективные и правильные выводы - совершенно обязательное тре­бование к любому руководителю.

Руководитель должен быть всегда готовым твер­до отстаивать свои взгляды, бороться за свои убежде­ния, непреклонно и повседневно проводить их в жизнь, быть примером в этом для своего коллектива. Однако хороший руководитель никогда не считает себя непо­грешимыми, а постоянно анализирует свою работу, поведение, методы работы, объективно оценивает свои недостатки и старается их исправлять.

Настоящий руководитель обладает необходимым мужеством для того, чтобы признать свою ошибку и отменить неправильное решение. Чтобы по возможно­сти избегать ошибок и уверенно вести дело, нужно научиться советоваться с опытными людьми, вниматель­но выслушивать любое мнение.

Хороший руководитель должен для каждого от­дела отвести свое время, работать по системе, без рыв­ков и пиковых нагрузок, постоянно сохраняя в себе ясность цели, методов ее достижения и средств.

Отсутствие в работе руководителя определенной системы, принципиальности в решении вопросов, тре­бовательности к подчиненным, правильной организа­ции контроля исполнения всегда отрицательно сказы­вается на результатах деятельности как самого руко­водителя, так и членов руководимого им коллектива.

Настоящий руководитель уделяет достаточное вре­мя организации работ, а затем лишь решает вопросы.

Хороший руководитель должен быть «опекуном» своих подчиненных и думать об их настроении.

Плохой руководитель всегда полагается на свою власть, при помощи которой он погоняет своих под­чиненных. Хороший руководитель должен, прежде все­го, быть управляющим, уметь вести подчиненных и рассчитывать на кооперацию их помощи.

Подчиненные плохого руководителя живут в мире слухов, догадок и толков. Хороший руководитель дер­жит подчиненных в курсе дела общей работы.

Плохой руководитель ищет «козлов отпущения» за все совершенные ошибки. Хороший руководитель исправляет эти ошибки и не только устраняет возник­ший сбой в работе, но, что является главным, предус­матривает меры, предупреждающие причины его по­вторного возникновения.

Плохой руководитель знает, как надо сделать. Хороший руководитель показывает, как надо сделать. От хорошего руководителя требуется уверенность -в себе и в своем деле - хотя бы внешняя. Нельзя никогда говорить о безвыходности и склоняться перед препятстви­ями. Настойчивая мысль и упорная воля сумеют побе­дить.

Хороший руководитель должен держаться прямо при разговоре с людьми - смотреть в глаза собеседни­ку, не опуская голову вниз, когда находится в присут­ствии подчиненных или идет по заводу. Прямая поход­ка, четкий шаг, поднятая голова помогают выработать привычку уверенности в себе.

Кто хочет приказывать, должен уметь подчиняться. Добиться дисциплины среди подчиненных сможет толь­ко тот руководитель, который сам дисциплинирован.

Не может быть хорошим руководителем человек, который все время нервничает и очень легко теряет спо­койствие. Чтобы обуздать вышедшие из-под контроля нервы, когда чувствуете, что готовы взорваться, не то­ропитесь сказать что-то резкое, а сделайте вид, будто задумались, и ритмично сделайте несколько вдохов и выдохов. Лишь после этого отвечайте.

Ничто не разлагает людей так, как безделье. Вся­кое откладывание со стороны руководителя на завтра того, что можно и нужно сделать сегодня, как и всякая непроизводительная затрата времени как своего, так и своих подчиненных - это симптом плохого стиля ра­боты.

Хороший руководитель говорит подчиненным об их недостатках в работе, но умеет выслушивать заме­чания и о своих недостатках.

Критика должна быть позитивной. Никогда нельзя критиковать ради критики, иначе руководитель превратится в человека, который все время брюзжит и распекает подчиненных. Это вызывает реакцию у под­чиненных, что руководителю угодить нельзя.

Хороший руководитель, умея наказывать, должен не бояться хвалить. Если подчиненный достоин похва­лы, скажите ему доброе слово.

Нельзя «накидываться» на провинившихся. Даже собираясь сделать выговор, лучше всего начать с по­хвалы, а затем уже указывать на упущения, упирая на порчу личной репутации работника.

Первый выговор подчиненному должен делаться наедине - если выговор будет справедлив, это вызовет уважение к руководителю.

Выговор в присутствии коллег - высшая мера на­казания, к которой следует прибегать только в крайних случаях. «Распекание» в присутствии других способно вызвать ненависть к руководителю, желание отомстить ему, легко приводит к склоке, к анонимным доносам.

Каждое достижение подчиненного, проявление им инициативы руководитель должен немедленно отме­чать. Во многих случаях это целесообразно делать в присутствии других сотрудников, чтобы возбудить у них желание работать лучше.

Неотъемлемой чертой стиля хорошего руководи­теля является вежливость, приветливость и тактич­ность. Распоряжение, отданное в твердой, но вежли­вой форме, всегда приводит к лучшим результатам, чем в форме грубой.

Руководитель должен уметь ценить и беречь не только свое, но и чужое время. Он сам никогда не дол­жен опаздывать и обязан требовать того же от подчи­ненных.[5]

Заключение

Большой недостаток для руководителя - посвя­щать много времени таким мелочам, которые с не мень­шим успехом могут быть выполнены подчиненными. Это приводит к потере чувства ответственности у под­чиненных, к задержке решений оперативных вопросов. Вместо того чтобы самим решать, все ждут: а что ска­жет руководитель?

Важным качеством хорошего руководителя явля­ется умение распределять задания и работу соответ­ственно опыту, способностям и индивидуальным осо­бенностям каждого подчиненного. Нельзя давать по­ручения, явно превышающие возможности работника -задание должно быть трудным, но исполнимым. Луч­ше давать задания с более сжатыми сроками, чем растянутыми. Известно, что заниженные задания портят даже хороших работников. Выдавая задания, необхо­димо уяснить себе, в чем будет выражен результат ра­боты, как будет контролироваться выполнение.

Хороший руководитель не должен давать подчи­ненному важные и срочные задания сразу по несколь­ким вопросам. Это распыляет внимание исполнителя. Если этого нельзя избежать, то нужно тщательно раз­граничивать задания, выделив из них самые важные.

Список литературы

1.     Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 436с.

2.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ИМПЭ, 2003. – 384с.

3.     Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала – М.: Юристъ, 2004. – с.496

4.     Виханский О.Г., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардика, 2003. – 527с.

5.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 480с.

6.     Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Издательство «Питер», 2001. – 560 с.

---

[1] Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 436с.

[2] Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 436с.

[3] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала – М.: Юристъ, 2004. – с.496

[4] Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 480с.

[5] Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Издательство «Питер», 2001. – 560 с.