1)                              сформирована эффективная структура центров ответственности коммерческой  компании;

2)                              установлены сроки формирования бюджетов и отчетности об их исполнении  (бюджетный календарь);

3)                              разработана система сбора и обработки фактической информации по всем планируемым показателям, обеспечивающая возможность сопоставления бюджетных и фактических данных;

4)                              регламентирована процедура контроля исполнения бюджетов и соответствующих корректировок стратегических и оперативных целей.

Разработка системы бюджетирования - это особая профессиональная область. Вряд ли кто-то из руководителей решится поручить  коммерческую  организацию связи на предприятии службе энергоснабжения, а разработку информационной компьютерной сети возложить на связистов. Столь же неэффективно поручить разработку системы бюджетирования, например, работникам бухгалтерии или финансового отдела. Причина, конечно, не в недостаточной квалификации специалистов - просто у них иные задачи.

Наиболее рациональный подход, как и при решении других задач, требующих специальных знаний и навыков, состоит в привлечении профессиональных консультантов, специализирующихся на управленческих технологиях.

Однако надо иметь в виду, что услуги по постановке бюджетирования имеют свои особенности, и от консультантов не следует ждать "продажи" какого-либо готового решения. В бюджетировании не существует готовых схем, возможно лишь применение единых базовых принципов разработки системы.

В каждой  коммерческой компании заключен уникальный опыт и индивидуальный способ ведения бизнеса. Это диктует особый подход и требует серьезной работы при постановке системы бюджетирования.

Прежде чем приступить к проектированию системы бюджетирования, рекомендуется начать совместную работу с предварительного обследования предприятия.

Цель диагностики: выработать основные требования к системе бюджетирования, определить этапы, сроки, необходимые ресурсы проекта. Это позволит сделать проект «прозрачным» для управления и, в конечном итоге, сэкономит  время и деньги.

Требования к системе бюджетирования определяются поставленными задачами: можно разработать и внедрить несколько основных бюджетных форм, либо комплексную систему бюджетирования для управления производством, сбытом, запасами, денежными потоками и другими процессами предприятия.

Важно также учитывать характеристики выбранного программного комплекса. Проектирование системы бюджетирования под конкретную систему позволяет устранить риски, возникающие при ее адаптации к возможностям выбранной программы.

1.2. Внедрение системы  бюджетирования

Роль этапа внедрения системы зачастую недооценивается. Многочисленные организационные, технические, кадровые вопросы, возникающие на этом этапе, могут привести к затягиванию процесса внедрения. Чтобы внедрение прошло успешно, необходимо уделить этому процессу достаточно внимания и выделить соответствующие ресурсы. Привлечение профессионального опыта консультантов повышает качество получаемых результатов.

В зависимости от целей и ресурсов, которые руководство  коммерческой компании готово выделить на проект, внедрение системы бюджетирования может быть выполнено на базе электронных таблиц «Excel» или с использованием автоматизированной системы.

Использование электронных таблиц «Excel»

Такая система имеет ряд ограничений по сложности и скорости предоставления информации, поскольку предполагает  значительную трудоемкость обработки данных.

Бесспорным преимуществом такой системы является ее дешевизна в разработке, внедрении и эксплуатации, она не зависит от качества работы информационной сети коммерческого  предприятия и предъявляет минимальные требования к вычислительной технике.

Использование автоматизированной системы бюджетирования

Внедрение комплексной системы бюджетирования на базе автоматизированного программного комплекса предъявляет более жесткие требования к техническим и кадровым ресурсам компании. Но в результате, в процессе эксплуатации, можно получить возможность планирования и контроля всех необходимых показателей бизнеса, высокую оперативность обработки информации при небольших трудозатратах. Важно также, что автоматическая взаимосвязь всех данных в системе исключает случайные ошибки, допускаемые при ручной обработке информации.

2. Методические подходы к организационному проектированию системы бюджетирования  в коммерческой организации

2.1. Использование имитационного моделирования в процессе составления  и проектирования бюджета

На основе имитационной модели можно построить самые точные и действенные методы анализа и прогнозирования показателей эффективности бизнес–процессов коммерческой организации. Тем не менее, нужно быть осторожным и не использовать некорректные процедуры анализа и моделирования, которые могут привести к неточным результатам.

Выделяют четыре главные категории бизнес-процессов: процессы, связанные с работой над проектом, производственные процессы, распределительные процессы и процессы обслуживания клиентов.

Процесс бюджетирования как таковой относится к процессам работы над проектом или административным процессам, но в своей основе содержит модели реальных производственных процессов.

Результатом производственных процессов является достаточно большое количество различных “продуктов”, разбитых на группы или же получаемых в непрерывном потоковом режиме. Типичными примерами служат выполнение заказов, работа отдела счетов к оплате или обработка заявок.

Такие операции, как разбиение на группы, объединение групп, сборка, разборка, монтаж, контроль качества и устранение брака, представляют собой типичные функции, реализуемые производственными процессами. Для того чтобы точно смоделировать эти функции, модель должна отслеживать информацию об отдельных объектах потока и их атрибутах. Кроме того, в ходе создания модели важно учитывать правила построения очередей, а также моделирование простоя.

Цель моделирования  процессов в коммерческой организации, как правило, состоит в получении устойчивой схемы, поскольку последовательность реализуемой  продукции повторяется. Важной процедурной концепцией анализа эффективности является определение периода неустойчивой работы и устранение искажения, вносимого статистическими данными, собранными за такой период.

В основе бюджетирования лежит работающая модель, копирующая текущую деятельность коммерческого предприятия. Это достигается путем прохождения через возможные события в режиме сжатого времени с одновременным отображением хозяйственной деятельности в цифрах. Так как программное обеспечение, реализующее  имитационную модель бизнес–процесса, отслеживает статистические параметры ее элементов, оценка эффективности процесса может быть получена только на основе анализа соответствующих выходных данных.

Рассмотрим модель, разработанную для составления бюджета коммерческого предприятия.

Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности коммерческого предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Таким образом, бюджет продаж является основополагающим бюджетом для любого коммерческого  предприятия, и именно от его корректного формирования зависит эффективность всего процесса бюджетного планирования.

Составление бюджета продаж должно происходить параллельно с выбором производственной программы предприятия. Только в этом случае можно получить наиболее реальный объем продаж, учитывающий совокупность следующих показателей:

§         прогнозируемый спрос клиентов;

§         величину нормируемых запасов и запасов, предполагаемых на начало планируемого периода;

§         производственные мощности с учетом остановок производства и графиков ремонтов;

§         внутреннюю потребность в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства;

§         предложение поставщиков сырья и материалов.

Организация производственного процесса на предприятии.

Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, кроме организующих управленческих воздействий содержит достаточно сложный и трудоемкий расчет. Это диктует необходимость разработки программного обеспечения для принятия объективных решений в области управления производственным процессом предприятия.

Следующая последовательность определяет порядок получения выходных данных в процессе составления бюджета предприятия:

а) определение производственной программы;

б) распределение отгрузки для конкретных клиентов предприятия;

в) определение программы закупок;

г) определение конечных остатков продукции предприятия, сырья и материалов по каждому месяцу с учетом проработки программы максимального удовлетворения спроса посредством оптимальной мобилизации мощностей предприятия.

Определение типов продукции коммерческого предприятия для расчета производственной программы.

Для расчета производственной программы вся продукция предприятия подразделяется на следующие типы, отличающиеся друг от друга принципом определения объема производства:

а) продукт – объем его выпуска зависит исключительно от внешнего спроса и производственная программа формируется на основе поиска точки равенства спроса и предложения (мощности по продукту);

б) покупной полуфабрикат – объем его выпуска зависит не только от внешнего спроса, но  и от внутренней потребности, т. к. он используется для производства продукции предприятия. При превышении величины совокупного спроса над предложением предпочтение отдается удовлетворению внешнего спроса, а недостаток по внутренней потребности компенсируется закупкой у поставщиков предприятия;

в) полуфабрикат – объем его выпуска также зависит не только от внешнего спроса, но  и от внутренней потребности, т. к. он используется для производства продукции предприятия. При превышении величины совокупного спроса над предложением предпочтение отдается удовлетворению внутренней потребности, а на величину недостатка по внешнему спросу происходит отказ от отгрузки. Если мощности по полуфабрикату не хватает для удовлетворения внутренней потребности, то происходит отказ от выпуска продуктов, использующих данный полуфабрикат на величину недостатка мощностей;

г) сопутствующие продукты – объем их выпуска определяется только объемом выпуска базовых продуктов, с которыми они связаны через нормы выхода. Спрос на данный тип продукции может определяться как внешней, так и внутренней потребностью. Недостаток по внутренней потребности компенсируется их закупкой или отказом от выпуска использующих их продуктов, а по внешней – отказом от отгрузки. Избыточный выпуск сопутствующих продуктов приводит к их утилизации или складскому хранению (по выбору предприятия).

Критерии расчета производственной программы. Расчет должен учитывать:

1. Потребность в производстве продукции, включающую следующие составляющие:

1.1. Условно-постоянные потребности – если в прогнозе условно-постоянных затрат имеется спрос на элементы, которые производит само предприятие, то это также должно найти отражение при формировании производственной программы; 

1.2. Нормативный прирост запасов – возможен, когда величина нормативных запасов одного месяца возрастает и становится больше аналогичного показателя предыдущего периода. Эта положительная разница выступает причиной увеличения производственной программы для обеспечения нормируемых остатков;

1.3. Ранжированный спрос покупателей и заказчиков – основной фактор определения потребности в производстве. Спрос покупателей и заказчиков ранжируется по индивидуально определенным для каждого предприятия критериям и группируется в иерархическую последовательность его удовлетворения;

1.4. Нормируемые затраты при производстве продукции – определяют внутреннюю кооперацию между подразделениями предприятия (потребность в полуфабрикатах собственного производства):

1.4.1.   Возможность нескольких рецептур с определенной приоритетностью – задает возможность вариантов технологических схем производства продукции, а также устанавливает их предпочтительность;

1.4.2.   Срок действия рецептур – период, когда указанная рецептура может быть использована;

1.4.3.   Необходимость затрат, в общем случае, ранее момента производства целевого продукта – определяется производственным циклом продукта. Необходимые компоненты, в том числе и полуфабрикаты собственного изготовления, должны быть предоставлены к началу производственного цикла продукта;

2. Возможности по удовлетворению потребностей в продукции предприятия складывается из следующих составляющих:

2.1. Сверхнормативные запасы – показывают излишки готовой продукции, сырья и материалов на складах, которые должны быть реализованы или использованы в производстве;

2.2. Собственные мощности – характеризуют производственные возможности предприятия;

2.2.1.   Альтернативное использование мощностей – определяет перечень взаимозависимых продуктов (конкурирующих), которые производятся на одном и том же оборудовании, забирая друг у друга производственные мощности;

2.2.2.   Потери мощностей при переходе с продукта на продукт – при переналадке с одного конкурирующего продукта на другой происходит простой оборудования, который выражается в потере производственных возможностей;

2.2.3.   Соотношение мощностей «Основной» продукт – «Сопутствующий» продукт – показывает взаимосвязь между продуктами, а также зависимость выработки сопутствующего продукта при производстве основного;

2.2.4.   Выработка на склад – характеризует возможность производства продукта для удовлетворения будущей потребности в пределах срока хранения продукта и в объемах, не превышающих ёмкость складов;

2.3. Возможность покупок у поставщиков и подрядчиков – определяет способность предприятия обеспечить производственную программу необходимыми ресурсами;

3. Ограничения - вся произведенная продукция должна быть востребована или утилизирована.

Формирование производственной программы коммерческого предприятия.

Расчет производственной программы предприятия состоит из нескольких этапов. Первоначально производственные мощности предприятия увеличиваются на величину сверхнормативных запасов продукции предприятия.

На втором этапе формируется производственная программа для удовлетворения потребностей структурных подразделений  коммерческого предприятия и обеспечения заданной величины нормируемых остатков. Для этих целей определяется программа выпуска требуемых продуктов, необходимых полуфабрикатов и сопутствующих продуктов.

На третьем этапе расчета анализируется возможность удовлетворения спроса клиентов коммерческого предприятия. Расчет производится последовательно в зависимости от ранжирования контрактов: контракты удовлетворяются по мере уменьшения ранга. Для каждого контракта определяется программа выпуска продуктов, необходимых полуфабрикатов и сопутствующих продуктов и происходит соответствующее уменьшение мощности. Следующий контракт рассчитывается уже по уменьшенным мощностям.

Мощность по конкурирующим продуктам перераспределяется согласно ранжированию контрактов.

Если расчет выявил недостаток мощностей по конкретной продукции предприятия в каком либо месяце периода, то производится анализ недоиспользованных мощностей предшествующих месяцев, и в случае определения резерва предлагается создать остатки товаров для удовлетворения будущего спроса. Если такого резерва не обнаружено, то  происходит отказ от отгрузки по контракту.

Ограничением отгрузки может также выступить фактор недостатка мощностей по полуфабрикатам. В этом случае первоначально анализируется возможность закупки полуфабриката (если это покупной полуфабрикат), затем – возможность его производства в предшествующие периоды. Если при анализе не обнаружено дополнительных альтернатив, то рассматриваются доступные на данный период рецептуры продукта, устраняющие возникший дефицит. Если такой возможности не найдено происходит отказ от отгрузки.

Еще одним ограничивающим фактором может выступить невозможность закупки необходимого количества компонентов у поставщиков коммерческого предприятия. Проблема решается анализом возможности закупки в предшествующие периоды в пределах срока хранения компонента и емкости складов, а также проверкой доступных рецептур производства продукта. В случае отрицательного результата поиска происходит отказ от отгрузки.

Завершающим этапом является проверка выпуска сопутствующих продуктов. Если сопутствующий продукт не востребован, не может быть утилизирован (или слишком дорог для утилизации), не может быть положен на склад, если емкость складов недостаточна или  коммерческое предприятие не может себе позволить отвлекать оборотные средства в сверхнормативные запасы (данный критерий задается перед началом расчета), то происходит отказ от отгрузки основного продукта, чтобы уменьшить выпуск сопутствующего.

Результаты расчета производственной программы.

Результаты расчета группируются по следующим бюджетным блокам, предполагающим представление данных как в целом по году, так и по каждому месяцу:

а) отгрузка – содержит следующие расчетные данные для каждого вида продукции предприятия в натуральных единицах измерения: величина совокупного спроса, процент удовлетворения спроса, отгрузка по каждому клиенту и возникший дефицит продукции в случае недостатка мощностей;

б) производство – включает в себя перечень следующих показателей: совокупная мощность, выпуск продукции предприятия, процент использования мощностей оборудования и резерв мощностей, оставшихся в распоряжении предприятия. Формируется отдельно для каждого месяца;

в) остатки – состоит из показателей нормируемых и расчетных остатков продукции предприятия определенных с учетом возможности максимального удовлетворения величины спроса рассматриваемого периода;

г) закупки – содержит следующие расчетные данные для каждого вида компонентов в натуральных единицах измерения: величина закупки каждого компонента по поставщикам предприятия, причины закупки, дефицит сырья и материалов.

Работа над моделью прояснила суть многих процессов, включающих в себя ряд составляющих как производственных, так и организационных. Появилась возможность эскизного проектирования автоматизированной системы бюджетирования, найдено большинство уравнений выхода и состояния. Были продуманы методы получения информации об основных переменных системы, рассмотрена возможность технической реализации, произведена оценка погрешностей их измерения и требования к техническим средствам. Предлагаемые решения подтверждены соответствующими расчетами.

Конечно, созданная модель - это только первое приближение к решению проблемы наиболее точного планирования хозяйственной деятельности коммерческого  предприятия. Впереди еще предстоит проверка ее адекватности на практике, а также введение механизма взаимосвязи качества получаемой информации с переменными состояния. Однако есть надежда, что ее совместное использование с автоматизированной системой поможет усовершенствовать модель и обеспечит эффективное управление бюджетным процессом.

2.2. Технология  организационного проектирования системы бюджетирования

Сегодня бюджетным управлением никого не удивишь. Процедуры планирования используются на большинстве  коммерческих предприятий. Но разработка системы бюджетного управления сама по себе может не привести к желаемым результатам. Для их достижения в процессе разработки необходимо следовать определённым принципам, а в процессе внедрения необходимо предупреждать возникновение проблем, с которыми часто приходится сталкиваться в последнее время: большие сроки внедрения, отсутствие закреплённой ответственности, большие отклонения плана от факта, не прописанные регламенты и т.п. Для этого разработку и внедрение системы бюджетного управления необходимо рассматривать как инвестиционный проект, и особое внимание следует уделять разработке календарного плана (плана мероприятий).

Особенностью предлагаемой технологии является рассмотрение плана мероприятий подробно и с указанием результатов каждого этапа. Рассмотрим технологию работы по внедрению бюджетного управления "с нуля": что необходимо сделать финансовому директору в процессе разработки системы бюджетного управления.

Таблица 1

Технология работы проектирования системы бюджетирования

Предложенная технология позволяет закрепить ответственных как за разработку и внедрения системы бюджетного управления, так и за конкретными действиями в процессе работы. Кроме этого, определяется срок по каждому мероприятию, что позволяет осуществлять оперативный контроль реализации проекта.

2.3. Этапы  организационного проектирования  системы бюджетирования

Этап 1. Описание бизнес-процессов

С первых шагов осуществления проекта бюджета определяется куратор проекта со стороны Клиента, который обладает на коммерческом  предприятии достаточно широкими полномочиями. Проводится собрание сотрудников административного аппарата, на котором консультанты представляют  коллективу и кратко рассказывают о планируемой работе. Это позволяет избежать возможных психологических проблем и существенно облегчает дальнейшую работу над проектом бюджетирования.

На первом этапе на базе специализированной программы  полностью описываются существующие бизнес-процессы бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования. После их всестороннего анализа  предлагаются рекомендации по реорганизации данных процессов, которые в основном касаются изменения управленческого учета и бюджетирования. Бухгалтерский учет в корректировке, как правило,  не нуждается, поэтому принимается решение оставить его принципиально тем же, унифицировав при этом бухгалтерские планы счетов и бухгалтерские учетные политики консолидируемых юридических лиц.

Проблемы

Изучая бизнес-процессы, можно столкнутся и с определенными трудностями. Это  связано с высокой степенью конфиденциальности информации, которой оперирует управленческий учет и реалистичное бюджетирование. В действительности консультантов не интересует абсолютно вся информация о реальном состоянии бизнеса клиента. Консультантам на Этапе 1 достаточно сведений о процессе, т.е. о последовательности действий в рамках управленческого учета и бюджетирования.

Этап 2. Проектирование системы управленческого учета и бюджетирования

Следующий этап построения системы управленческого учета и бюджетирования включает в себя полномасштабное описание характеристик будущей системы. Выходными документами данного этапа являются форматы бюджетных форм и управленческих отчетов с алгоритмами их заполнения, регламентные документы бюджетирования и управленческого учета, техническое задание на разработку автоматизированной системы.

По требованию Клиента, разработанные документы (учетная политика, план счетов, инструкция по ведению управленческого учета и т.п.)  максимально приближаются к требованиям международных стандартов финансовой отчетности (МСФО или ias). Основное новшество заключаесть в применении методов экспертной оценки по тем операциям, по которым отсутствовали первичные бухгалтерские документы в периоде их осуществления. Остальные принципы МСФО оказываются более или менее знакомы сотрудникам финансовых служб. В рамках описания системы управленческого учета значительное время занимают работы по выбору оптимальных баз распределения косвенных затрат основных и вспомогательных производств, по написанию алгоритмов «закрытия» периода и по разработке процедур консолидации управленческой отчетности.

Ключевым моментом в разработке системы бюджетирования является выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) и подготовка соответствующих форм бюджетов. Эти бюджеты с заполненными фактическими данными являются, за редким исключением, одновременно управленческими отчетами. Процесс бюджетирования, в соответствии с подходом, описывается в следующих документах: Положение о бюджетировании. Положение о бюджетном комитете, инструкция менеджера по бюджетированию.

Проблемы

Основная задача здесь состоит в согласовании представлений Консультанта с пожеланиями Клиента. В процессе взаимодействия с куратором проекта со стороны Клиента снимается большинство спорных вопросов. В то же время, обсуждения с будущими пользователями автоматизированной системы отнимают больше времени, чем планировалось. Не все исполнители понимают, что производится радикальное изменение системы управленческого учета и бюджетирования, и пытаются сформировать требования для оптимизации работы с текущей системой. Качество работы на данном этапе зависит в основном от квалификации Консультанта и его коммуникативных способностей, а также от способности Клиента быстро и адекватно реагировать на происходящие перемены.

Этап 3. Автоматизация системы управленческого учета и бюджетирования

В данном случае руководством предприятия по нашей рекомендации (на основе предварительного анализа альтернатив) принимается решение об автоматизации будущей системы на основе программы «1C: Предприятие 7.7». Ключевым моментом выбирается вариант построения управленческой и бухгалтерской баз. После принятия командой проекта окончательного решения в данном вопросе разрабатывается комплексная автоматизированная система бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования. На последнем этапе разработки система тестируется с помощью контрольного примера.

Этап 4. Обучение персонала и внедрение программного комплекса

В управленческом учете и бюджетировании, в отличие от бухгалтерии, создаются автоматизированные рабочие места «с нуля». Проведение тренингов и презентаций для максимально широкой аудитории позволяет  сократить до минимума персональные разъяснительные беседы с сотрудниками. Также создается тренировочная информационная база, в которой любой желающий может самостоятельно разобраться с тонкостями программного комплекса.

Первоначально предлагается поэтапное внедрение новой системы с ведением на начальном этапе ее эксплуатации параллельного учета и бюджетирования в двух системах - старой и новой.

В заключение хочется еще раз подчеркнуть ключевые факторы успеха проекта бюджетирования  для коммерческой  компании:

·        Выделение куратора проекта с широкими организационными полномочиями.

·        В случае осуществления работ собственными силами - создание отдельного подразделения, занимающегося данным проектом.

·        Разделение проекта на логически завершенные этапы с соответствующими выходными документами.

·        Предоставление каждому участнику проекта всей необходимой информации.

·        Открытость для перемен со стороны руководства - невозможно ограничиться полумерами.

·        Поэтапное внедрение нового программного комплекса.

·        Максимально широкий охват аудитории на этапе внедрения -проведение семинаров, тренингов, презентаций.

3. Процесс  бюджетирования на примере ЗАО «Сластена»

3.1. Разработка бюджета продаж

Разработка бюджета продаж представляет собой определение целевого объема и структуры продаж. В ходе разработки базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно.

Для простоты и наглядности мероприятий по планированию , калькулированию и бюджетированию затрат в организации будем использовать только два вида кондитерских изделий: конфеты «Радуга» и конфеты «Какао бобы». Прогнозирование ведется на период 2 полугодие 2004 года

Сначала составляем прогноз продаж в виде таблицы 2. Объем планируемых продаж определяется с учетом множества факторов: деятельность конкурентов, положение на рынке, стабильность поставщиков и покупателей, результатов маркетинговых исследований, сезонности, цикличности, политики ценообразования в ЗАО «Сластена», рентабельности продукции  [10,с. 36].

Таблица 2

Прогноз продаж на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

На основе  прогноза продаж составляем бюджет продаж в виде таблицы 3. Он является результатом обсуждения планов реализации продукции управляющими, аналитиками и персоналом отделов сбыта и торговли.

Таблица 3

Бюджет продаж на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

3.2.Составление производственной программы

Производственная программа зависит от планового объема реализации и величины товарных остатков (запасов готовой продукции) [10, с. 37].

Соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков можно выразить следующим образом по формуле (1):

ОП = Опр – ТО н.п. + ТО к.п.,                    (1)

где    ОП -  объем производства, руб.;

         Опр – объем продаж, руб.;

ТО н.п. – товарные остатки на начало периода, руб.;

ТО к.п. – товарные остатки на конец периода, руб.

Производственная программа для ЗАО «Сластена» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Производственная программа ЗАО «Сластена» на 2 полугодие 2004 года

Для определения совокупных затрат на производство данных видов конфет, необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому на следующем  этапе составляем частные бюджеты: бюджет затрат сырья и основных материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет накладных расходов.

3.3. Определение потребности в сырье и основных материалах

Материальные затраты в составе себестоимости продукции занимают наибольший удельный вес. Материальные затраты ЗАО «Сластена» при производстве включают следующие статьи: сырье и основные материалы, полуфабрикаты собственного изготовления, возвратные отходы, вспомогательные материалы, тара и тарные материалы, топливо, запасные части.

Отпуск сырья в организации осуществляется с центрального склада. Учет сырья ведется по наименованиям продуктов, учетной цене и сумме (натуральной стоимостной). На складах есть отдельные материально ответственные лица (заведущие). Исходя из имеющегося в кладовой сырья, возможностей реализации заведующий кондитерским цехом составляет план- заказ на изготовление кондитерских изделий, в котором по установленным нормам определяется количество сырья, подлежащего отпуску  [1, с. 156]. Списание сырья на изготовление кондитерских изделий производится по фактическим затратам, но не выше установленных норм.

Стоимость полуфабрикатов на ЗАО «Сластена»  включается в себестоимость тех изделий, в которые они вошли.

Стоимость вспомогательных материалов списывается на себестоимость продукции, так же как и основных материалов, то есть прямым путем по данным первичных документов.

Возвратные отходы оцениваются по ценам их возможного использования.

В фактическую себестоимость материалов в организации включают покупную стоимость и транспортно- заготовительные расходы [5, с. 68].

В ЗАО «Сластена»  при определении бюджета сырья и основных материалов используют метод технологического нормирования. При имеющейся плановой производственной программе, применяя технологические нормы расхода на 1 тонну конфет, рассчитывают производственную потребность в разрезе видов материальных оборотных  ресурсов на данный бюджетный период (таблица 5).

Таблица 5

Определение потребности в  сырье  и основных материалах на 2 полугодие 2004 года  в ЗАО «Сластена»

3.4. Определение прямых затрат труда

В результате совершения затрат, связанных с переработкой основных компонентов и производством конфет возникают затраты на оплату труда производственных рабочих, непосредственно занятых выработкой продукции. В ЗАО «Сластена» используется сдельно- премиальная форма оплаты труда, при которой определяется расценка за 1 тонну выработанной продукции. Поэтому расходы на оплату труда в ЗАО «Сластена» являются прямыми. Прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов. Основной метод- нормирование. Трудовые затраты в стоимостном выражении выражаются непосредственно путем применения существующих на предприятии расценок, исходя из установленной тарифной сетки (таблица 6).

Таблица 6

Бюджет прямых затрат труда на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

3.5. Определение потребности во вспомогательных материалах

Вспомогательные материалы делятся на относящиеся к косвенным (общепроизводственным) и  относящиеся к постоянным (общехозяйственным) [6, с. 156].

Сначала составляем общую смету по переменным расходам без подразделения по видам продукции (таблица 7).

Таблица 7

Прогнозный бюджет использования вспомогательных материалов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

Далее определяем прогнозные бюджеты закупок (приобретения) сырья, основных и вспомогательных материалов (таблица 8 и 9).

Таблица 8

Бюджет закупок (приобретения) сырья и основных материалов в натуральном и стоимостном выражении на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

Таблица 9

Бюджет закупок вспомогательных материалов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

3.6. Расчет себестоимости списания сырья и основных материалов в производство. Калькуляция бюджета сырья и материалов

         Далее можно определить себестоимость списания сырья и основных материалов в производство, то есть определить стоимостную величину переменных затрат в части прямых материальных затрат. Расчет удельной себестоимости списания производится на основе средневзвешенной между балансовой стоимостью остатка материальных ресурсов на начало периода и плановой себестоимостью закупок в течение бюджетного периода ( таблица 10)  [6, с. 178]

Таблица 10

Определение удельной себестоимости списания сырья и основных материалов в производство во 2 полугодии 2004 года в ЗАО «Сластена»

На основе плановой цены (удельной себестоимости) списания и производственной потребности определяем прогнозный бюджет сырья и основных материалов (таблица 11)

Таблица 11

Бюджет сырья и основных материалов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

3.7. Определение бюджета общепроизводственных и общехозяйственных расходов

После калькуляции всех статей прямых затрат и себестоимости списания материальных ресурсов определяем бюджет общепроизводственных расходов (таблица 12)

Таблица 12

Прогнозный бюджет общепроизводственных расходов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

         Общехозяйственные расходы в ЗАО «Сластена»  являются постоянными и не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж. Основой бюджетирования постоянных расходов является сметное планирование по центрам ответственности. Лишь небольшая часть постоянных расходов в организации калькулируется чисто расчетным путем.

Таблица 13

Прогнозный бюджет общепроизводственных расходов на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

3.8. Калькуляция совокупных (общих) затрат

ЗАО «Сластена» калькулирует полную фактическую себестоимость произведенной продукции, поэтому бюджет общих затрат предприятия включает переменную и постоянную часть (таблица 14)

Таблица 14

Бюджет общих затрат на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

3.9. Распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов по видам продукции

В соответствии с учетной политикой на ЗАО «Сластена», применяется метод учета и калькулирования по полной себестоимости, запасы оцениваются по фактической себестоимости. Следовательно, в себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и накладные расходы (таблица 15).

Таблица 15

Распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов по видам продукции на 2 полугодие 2004 года в ЗАО «Сластена»

3.10. Бюджет цеховой себестоимости

На данном этапе производим расчет целевых остатков незавершенного производства и определение, на основе средневзвешенной, себестоимости списания отдельных статей затрат на себестоимость выпуска (таблица 16)

Таблица 16

План себестоимости выпуска продукции ЗАО «Сластена»

Приведенные расчеты показали, что удельная себестоимость выпуска по производимой продукции ЗАО «Сластена» составили:

1)    Конфеты «Радуга» - 50,7 руб./ кг;

2)    Конфеты «Какао бобы» - 62,6 руб./ кг

Заключение

         В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия.

Чем интенсивнее деятельность  торгового предприятия, тем сложнее консолидировать планы различных отделов,  зачастую выраженные в совершенно разных единицах (рублях, долларах, часах, тоннах и т. д.). Дополнительные сложности создает то обстоятельство, что интересы разных служб часто противоречивы, а их суммарные потребности в финансировании обычно превышают имеющиеся ресурсы предприятия.

Эту задачу решает система бюджетирования - комплексная регламентированная система планирования, анализа и контроля деятельности компании, включающая в себя установку целей и процедуру контроллинга как для компании в целом, так и для отдельных подразделений (бизнес – единиц).

Разработка системы бюджетирования - это особая профессиональная область. Вряд ли кто-то из руководителей решится поручить  коммерческую  организацию связи на предприятии службе энергоснабжения, а разработку информационной компьютерной сети возложить на связистов. Столь же неэффективно поручить разработку системы бюджетирования, например, работникам бухгалтерии или финансового отдела. Причина, конечно, не в недостаточной квалификации специалистов - просто у них иные задачи.

На основе имитационной модели можно построить самые точные и действенные методы анализа и прогнозирования показателей эффективности бизнес–процессов коммерческой организации. Тем не менее, нужно быть осторожным и не использовать некорректные процедуры анализа и моделирования, которые могут привести к неточным результатам.

Список литературы

1)    Калькуляция себестоимости по нормативным затратам и анализ отклонений. – М.: Сов.гум. ун-т, 2000. – 97 с.

2)    Керимов В.Э. Бухгалтерский учет на  производственных предприятиях: Учеб. пособ. – 3 изд., перераб., доп. – М.: Дашков и К, 2002. – 360 с.

3)    Керимов В. Э., Минина Е.В. Производственный учет на кондитерских предприятиях: Учеб. пособ. – М.: Маркетинг, 2000. – 116 с.

4)    Керимов В. Э. Теория и практика организации управленческого учета на производственных предприятиях. – М.: Маркетинг, 2001. – 328 с.: ил.

5)    Климова М.А. Учет и калькулирование затрат на производство: Учеб. пособ. – М.: МГУП, 2002. – 248 с.

6)    Козин Е. Б., Козина Т. А. Бухгалтерский управленческий учет на пищевых предприятиях. – М.: Колос, 2000. – 224 с.: ил.

7)    Русакова У. Ю. Учет затрат и калькулирование себестоимости промышленной продукции: Учеб.пособ. – Хабаровск: ДВГУПС, 2001. – 830 с.: ил.

8)    Терновой А.К. Бюджетирование: стратегия и тактика в условиях нарастающей нестабильности // Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности. – 13 –14 октября. – 1999 .- С. 267 –272

9)    Учет затрат на производство продукции, учет готовой продукции и ее реализация. – М.: Сов.гум. ун-т, 2000. – 103 с.

10)Фролова Т.В. Бюджетирование затрат в производстве: Учеб. пособ. – Новосибирск: СибУПК, 2002 .- 248 с.