Содержание

Ââåäåíèå...................................................................................................................................................................

1. Íåìåöêàÿ ìîäåëü óïðàâëåíèÿ...................................................................................................................

1.1. Ðîëü ãîñóäàðñòâåííîãî óïðàâëåíèÿ â ýêîíîìèêå...............................................................................

1.2. "Óïðàâëåíèå ïî ðåçóëüòàòàì".................................................................................................................

2. Àìåðèêàíñêèé ìåíåäæìåíò.........................................................................................................................

2.1. Àìåðèêàíñêàÿ ìîäåëü óïðàâëåíèÿ.........................................................................................................

2.2. Òåîðèÿ Z.........................................................................................................................................................

3. ßïîíñêèé ìåíåäæìåíò.......................................................................................................................................

3.1. Ïðèíöèï "÷åëîâå÷åñêîãî ïîòåíöèàëà".....................................................................................................

3.2. Ñèñòåìà ïîæèçíåííîãî íàéìà.....................................................................................................................

3.3. Ñèñòåìà îïëàòû è ïðîäâèæåíèÿ "ïî ñòàðøèíñòâó".........................................................................

3.4. Ñèñòåìà ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé "ðèíãèñýé"............................................................................................

3.5. Ìåòîäû ÿïîíñêîãî èñêóññòâà óïðàâëåíèÿ.........................................................................................

3.6. Îáó÷åíèå è ïîäãîòîâêà êàäðîâ..............................................................................................................

4. Ôîðìèðîâàíèå ðóññêîé ìîäåëè óïðàâëåíèÿ..................................................................................

Çàêëþ÷åíèå............................................................................................................................................................

Ñïèñîê èñïîëüçîâàííîé ëèòåðàòóðû.....................................................................................................

Введение

Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться всего. Без этого любая, самая элегантная стратегия превращается в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела. История говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющих победителей от побежденных.

Дж. Грейсон-младший

Важное место в теории Менеджмента занимает изучение различных моделей менеджмента, так в основном принято выделять три основные модели: германская (европейская), американская и японская.

На основе этих моделей складывается своя, особенная и неповторимая модель управления, в чем она заключается и каковы ее особенности главная цель данной работы.

Эта цель решается с помощью раскрытия следующий задач:

1. рассмотреть германскую модель управления

2. описать американскую систему управления

3. исследовать японскую модель управления

4. постараться описать российскую модель управления: складывание и основание, основное ее содержание

1. Немецкая модель управления

Европейский менеджмент имеет свои важные и поучительные особенности, но для нас особый интерес представляет управленческий опыт именно Германии, так как эта страна начинала свое восхождение к "экономическому чуду" в условиях, напоминающих состояние экономики современной России.

Основная причина — развитые страны Европы, Америки и Тихоокеанского региона уже давно строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, т. е. на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation). Россия лишь только начинает осваивать эти новые для нее принципы хозяйствования.

1.1. Роль государственного управления в экономике

Важнейшими концепциями управления экономикой Германии при ее возрождении и до настоящего времени являлись приверженность методам рыночной экономики и регулирующая роль государства при безусловной экономической свободе предпринимательства. Рыночная экономика опирается на частную собственность на средства производства, свободное ценообразование, конкурентные рыночные отношения и выход на внешний рынок; государство обеспечивает стабильность стоимости денег, борьбу с экономическими кризисами, социальную справедливость и реализацию антимонопольных мероприятий. Следует подчеркнуть особую роль государства в вопросах социальной и экономической политики, характерную для послевоенной Германии. По мнению творцов немецкого менеджмента, государство несет ответственность за соблюдение единых норм и правил ведения хозяйственной деятельности, за социальные последствия экономической политики, за устойчивость благоприятной конъюнктуры и надежное вхождение в мировую экономику. Государство не должно допускать чрезмерной концентрации производства в крупных корпорациях и всячески способствовать частной инициативе. На государство возлагается решение задач обороны, соблюдения правопорядка, охраны окружающей среды, ликвидации последствий стихийных бедствий и т. п. Важнейшей функцией государственного управления является контроль за стабильностью денежной системы, так как инфляция затрудняет деятельность государственного планирования и нарушает ценовые пропорции. Основные постулаты немецкой системы государственного управления можно сформулировать так:

— главная задача государственного управления состоит в обеспечении эффективного функционирования рыночных механизмов как основы экономической системы страны и благополучия ее граждан. Конкурентные отношения способствуют экономическому прогрессу и повышению производительности труда;

— государственная экономическая стратегия должна быть социально ориентирована и выполнять функцию "социального выравнивания", так как большой уровень различий в доходах может вызвать социальные и политические проблемы, "богатые становятся богаче, а бедные беднее". Этот принцип противоречив в своей основе, так как свобода рынка подразумевает и свободу распределения результатов рыночной деятельности;

— для развития производства большая часть доходов должна оставаться в руках производителя, а не изыматься государством в виде налогов и сборов. Производитель сам берет на себя заботу о развитии своего дела, благополучии семьи, и, следовательно, функции социальной благотворительности и государственного распределения дотаций и льгот должны быть ограничены;

— непрост и внешне парадоксален еще один постулат немецкого государственного управления: по мере роста общественного благосостояния размеры социальных пособий должны сокращаться. Каждый человек должен отвечать за самого себя и обеспечить свое будущее в годы активной деятельности, накапливая сбережения или используя систему пенсионного страхования. Справедливо, если по мере. роста доходов социальные выплаты со стороны государства будут уменьшаться, чем богаче государство, тем меньше нуждающихся в государственной помощи.

1.2. "Управление по результатам"

Организация управления в западноевропейских компаниях, в том числе и немецких, по сравнению с американскими имеет свои специфические особенности, что объясняется историческими условиями развития теории и практики управления в этих странах. Ведущие американские компанией имели в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих малых фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решений стратегических вопросов, таких как обновление продукции, корректировка цен, замена и установка нового оборудования и т. д. Большинство крупных европейских компаний ориентировано на децентрализацию управления, и их дочерние предприятия обладают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной за ними товарной номенклатуры. Эта структурная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях — "промышленные группы".

Ориентация многих фирм (Германия, Финляндия) на достижение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название "управление по результатам". Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности Предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий" контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.

2. Американский менеджмент

Еще недавно трудно было найти литературу, объективно освещающую опыт развитых стран в области менеджмента. Сейчас книжные прилавки и библиотеки располагают солидным подбором переводных книг по вопросам управления, инвестирования, финансовым системам, банковскому делу. Чаще всего отражается американский опыт ведения бизнеса и намечаются опасные тенденции прямого переноса американской модели хозяйствования на русскую почву.

2.1. Американская модель управления

Совершенствуются организационные структуры управления, в частности, сокращается количество иерархических уровней управления. Если в Японии на автомобилестроительных предприятиях мастер непосредственно подчинен руководителю, то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то в японской "Тойоте" только шесть. Обоснованно ожидается, что сокращение управленческих расходов даст предприятиям значительный экономический эффект, а ликвидация промежуточных административных ступеней сделает управление более гибким и оперативным. Экономисты США подсчитали, что японский автомобиль стоит примерно на 1,5 тыс. долл. меньше американского того же класса, а издержки на сборку телевизора меньше почти наполовину[1]. Известный американский специалист по менеджменту Дж. Харбор обоснованно заявил: "Японцы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаний".

2.2. Теория Z

В конце 70-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z (по аналогии с теориями Х и Y Д. Макгрегора). Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.

У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива;

2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3) индивидуальная ответственность — в этом существенное отличие от японских методов управления;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, ' включая и ротацию по горизонтали;

7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

Американцы продолжают глубоко и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира, и в первую очередь опыт японского менеджмента. Успехи промышленности Японии (точнее, всего Тихоокеанского региона) Америка восприняла как вызов. Успех делает людей ленивыми и самонадеянными, конкуренция — мобилизует и вынуждает действовать. Америка уверена в своей окончательной победе в этой "гонке за лидером", если она будет и впредь придерживаться своих победоносных принципов: свобода конкуренции, частная собственность, рыночное ценообразование, информированность потребителя, развитие общей культуры, основанной на индивидуализме, минимум государственного вмешательства в экономику и, главное, дальнейшее совершенствование управления, в котором американские менеджеры уже много десятилетий были бесспорными лидерами. Особо пристально американские менеджеры наблюдают и исследуют своеобразие японского менеджмента, а он действительно весьма необычен, оригинален и, главное, эффективен.

3. Японский менеджмент

Буквально все стороны жизни японского общества своеобразны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, симбиоз средневекового рыцарства с современной деловитостью, удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма и любовь к родине. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части мирового национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достигнуты в результате движения к прогрессу по собственному, оригинальному пути. Это национальное своеобразие нашло отражение и в организации управления производством, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента. Прихотливое, но гармоничное переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному. абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, — лежит в основе организационных устоев японского общества. В японцах не угасает глубокое уважение к "самурайскому духу", обязывающему добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях, чему учит кодекс Бусидо, "Книга пяти колец" и другие произведения средневековых японских авторов.

3.1. Принцип "человеческого потенциала"

Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела "чистку ведущих предпринимателей военных лет" (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории Х и теории Y Макгрегора, теорию "человеческих отношений", методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип "человеческого потенциала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории "человеческих отношений" тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда. Согласитесь, что русскому предпринимателю стоит задуматься над этим принципом управления.

3.2. Система пожизненного найма

Если спросить японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников "Мицубиси" или "Фудзицу" — весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма — одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания, приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "собирать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов, зарубежных стажировок и т. п.).

3.3. Система оплаты и продвижения "по старшинству"

Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для старшего — 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весьма значительный резервный фонд, который позволяет компенсировать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т. е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет. Система надбавок к заработной плате всегда отражала социально-экономические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город существовали специальные надбавки социального характера — жилищные, транспортные и связанные с более высокими ценами в крупных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о внимании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, от его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сторож на крупном предприятии получал больше, чем математик-программист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительств дома помощь оказывает большинство крупных фирм — 98,1%, на малых предприятиях с численностью до 100 человек — только 20,1%[2].

Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от 'монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения "по старшинству" имеет, на наш взгляд, существенный недостаток: внутрифирменная подготовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг — выведение популяции среди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фирмы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе.

3.4. Система принятия решений "рингисэй"

В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников — от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство системы — в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

3.5. Методы японского искусства управления

Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менеджмента — искусства управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа управления уже много разумного и полезного взяла от искусства управления Запада, но Япония может еще более обогатить эту палитру. Все авторы, изучающие японский менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы управления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике.

Один из высокоэффективных методов японского искусства управления — интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного травматизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить этими беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать напряженно!" Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний — разъяснить какое-либо распоряжение, довести до сведения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип "час в неделю, день в месяц" Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нулевых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т. е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа "электронные конторы без бумаг", проблемные группы и т. д.). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции — все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами — метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия. Практикуется приглашение в бар руководителем своих сотрудников для откровенного обсуждения производственных вопросов. В обязательном порядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц И еще — "в честь выдающихся рекордов в явке на работу" (С. Такаянаги "Японская система управления трудовыми ресурсами").

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпорацией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм — своеобразная система "фирма — одна семья" (система "сюдансюги"), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. И в свою очередь начальники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеждены, что работать в ведущей фирме — большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фирмы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед началом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитательную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует множество кружков по интересам (спортивные, философские, по аранжировке цветов и т. п.). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника — его дополнительный выходной, юбилейные даты — 10 и 20 лет работы в фирме — отмечаются весьма торжественно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска Есть над чем задуматься нашим руководителям и профсоюзным деятелям.

Принцип "фирма — одна семья" находит выражение и в других сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комнату, что облегчает их постоянное общение. Руководители принципиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомобили, на общей стоянке, носят одинаковую для всех — от генерального директора до рядового сотрудника — рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета Отмена символов ранга и статуса способствует еще большему сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуманные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых традиций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и является действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы деталях.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т. е. фактическая правовая дискредитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников ("женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только мужчинам!"). Кстати, около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились.

3.6. Обучение и подготовка кадров

В Японии действует 12-летняя система школьного обучения, из которых шесть лет — начальная ступень обучения, еще три года — средняя и еще три года — итоговая, повышенная, которая была призвана давать специальное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний, и производственные предприятия не решались доверять бывшим школьникам сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых "с запасом", ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек[3]. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные учебные заведения.

Одним из важных условий продвижения на верх служебной иерархии является диплом одного из престижных университетов по таким специальностям, как юрист, экономист или социолог (в нашей стране такую профессию имеют лишь 5,9% первых руководителей). Государственные и ведомственные программы, курсы, повышения квалификации реализуются самими компаниями и специально созданными организациями, поставляющими фирмам научно-методические материалы на коммерческой основе. Повышение квалификации осуществляется различными методами: регулярно действующие семинары, конференции и симпозиумы, организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны. Своеобразна, необычна организация повышения квалификации в некоторых промышленных и торговых фирмах. Например, в первый день обучения все учащиеся имеют на куртке 15—20 "лент позора" — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из "лент позора". Ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и посылает его в свою фирму. Изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной обстановки и т. д. Широко применяется система ротации, т. е. плановое перемещение работника на различные участки работы фирмы, "горизонтальное перемещение". Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна, и Проводится она около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту: в отделе планирования — 5,1, в отделе сбыта — 4,9, в производственном отделе — 5,5, в НИОКР — 6,2 года[4]. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

Компании и фирмы Японии постоянно ищут приемы формирования управленческой системы с учетом оценки личности, с применением элементов демократизации при выдвижении на руководящие должности. Так, практикуется проведение конференций компании, где выборные представители обсуждают перспективы и кадровые возможности с проведением тайного голосования по выдвижению кандидатур на руководящие должности. Результаты голосования не объявляются, но учитываются высшим руководством при новых назначениях. В большинстве фирм действует метод периодических аттестаций всего персонала с применением компьютерной системы оценки по различным видам деятельности (профессиональность, инициатива, дисциплина и т. д.).

Стратегические пути японского менеджмента существенно отличаются от европейских и американских тенденций. Несмотря на высокие темпы автоматизации и компьютеризации производства японские специалисты не расценивают это направление развития технической мысли как определяющее для получения весомого экономического эффекта. Предпринимаются настойчивые поиски снижения сложности технологического оборудования при изготовлении все более наукоемкой и сложной продукции. Цель этих усилий — разработать такую технологию и такую организацию производства, чтобы можно было изготавливать сложнейшие изделия на основе стандартизированных и простых операций с помощью гибко переставляемого оборудования и с использованием труда операторов среднего профессионального уровня.

Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством — у японской экономики и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной является рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет беспрецедентное в истории положительное торговое сальдо, превышающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия (при стабилизации политической и экономической обстановки в России "можно рассчитывать, что эта тенденция коснется и нас). А главное — продолжается интенсивная работа по увеличению производительности труда и улучшению качества на имеющихся мощностях (еще раз "выжимают сухое полотенце").

Япония прекрасно понимает угрожающие тенденции развития своего общества и принимает активные контрмеры.

4. Формирование русской модели управления

С начала 90-х годов формируется организационная структура рыночной экономики как альтернатива вертикально-командным структурам.

Значительный экономический эффект и развитие промышленного и научно-технического потенциала страны ожидались от приватизации собственности. Утверждалось, что благодаря широкомасштабной приватизации будет осуществлена реорганизация систем управления на всех иерархических уровнях, изменение регулирующих функций верхних ступеней управления, получит развитие система материального стимулирования и внутрифирменного управления. Однако преодолеть спад производства и получить экономический эффект в условиях приватизации удалось лишь в редких случаях. Например, АО "Тулачермет" в апреле 1993 г. существенно подняло среднюю зарплату, перечислило в фонд потребления 20% прибыли, а в фонд накопления 80% и выплатило по акциям 100% годовых.

Но в тех случаях, когда приватизация не опиралась на преобразования в управлении, объемы производства сократились, и большинство предприятий оказались на грани банкротства. Приватизационные процессы чаще всего можно назвать управленческим камуфляжем. Разрослись негосударственные структуры спекулятивно-посреднического типа, организация и деятельность которых далеки от принципов реформирования, действенного экономического регулирования, от реального влияния на преодоление экономического и управленческого кризиса[5].

Приватизация дала за два года в бюджеты всех уровней лишь 1 трлн. руб. дохода, что в два раза меньше, чем доходы Венгрии от приватизации. Нанесен серьезный ущерб оборонной промышленности, в частных руках иностранных компаний и криминальных структур оказались машиностроение, нефтегазодобыча, водный, речной и авиационный транспорт, объекты связи. Кроме преступных ошибок в реализации программы приватизации ход реформ сдерживался отсутствием общей концепции организации управления экономикой на всех производственных уровнях, отсутствием обоснованных принципов управления в новых условиях хозяйствования, адекватных рыночному механизму. Фактически все государственные структуры лишились реальных рычагов воздействия на протекающие в экономике процессы, на всех уровнях механизм управления не действует. И, наконец, события августа 1998 г., когда разразился общегосударственный политический, экономический и хозяйственный кризис... Таковы факты. Они не могут оставить равнодушными честных граждан России.

Сейчас решается проблема выбора пути дальнейшего развития общества и специалисты различных отраслей науки внимательно изучают опыт управления в разных цивилизованных, передовых государствах. Ясно, что становление русского менеджмента не будет копированием американского, европейского или японского. Несомненно, что будет использован опыт многих стран и создана своя, характерная для условий России система управления. Однако следует решить, какая система управления обществом и производством более всего соответствует специфическим условиям России — американо-европейская или японская? Очевидно, что сравнительный анализ различных систем может быть плодотворным.

Такой многовариантный анализ проводился неоднократно. Наиболее глубокое сопоставление различных путей экономического развития и конкурентоспособности наций было выполнено в 1981— 1984 годах специалистами Гарвардской школы бизнеса. Были рассмотрены экономические тенденции развития девяти стран (США, Японии, Великобритании, Франции, Германии, Тайваня, Южной Кореи, Бразилии и Мексики), но мы рассмотрим результаты этой работы лишь по двум странам — США и Японии, в которых, по мнению ученых, доминируют крайние идеологии: индивидуализм и коллективизм (хотя, строго говоря, эти идеологии не представлены в чистом виде ни в одной из стран).

Концепция индивидуализма исходит из предположения, что в своих действиях человек ориентирован в первую очередь на свои собственные интересы и достигает целей в условиях конкурентной борьбы с другими личностями. Американский менеджер, как правило, ориентирован на индивидуальные ценности, и идеальный тип такого руководителя — лидер, сильная личность, замыкающая на себе весь процесс управления.

Очевидно, что японский стиль управления ближе к русскому общинному мировоззрению, к традиционному синкретизму, целостности социально-духовной структуры общества, но все-таки для организации производства по японской модели необходимо, чтобы... в России жило больше японцев. Обобщенный сравнительный анализ американской и японской систем управления наглядно приведен ниже:

Таблица 2

*Американская система*	*Японская система*
Индивидуальный процесс принятия решений	Коллегиальный процесс принятия решений
Индивидуальная ответственность	Коллегиальная ответственность
Четкая формализованная структура управления	Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
Четкие формализованные процедуры контроля	Общие, неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны руководства	Групповые формы контроля
Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
Стиль руководства, ориентированный на индивидуум	Стиль руководства, ориентированный на группу
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)	Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью	Определение размера оплаты в зависимости от других факторов . (стаж работы, показатели работы группы и т. д.)
Краткосрочная занятость	Долгосрочная занятость

Если сравнить приведенные данные, то можно сделать вывод о существенной разнице между этими системами. Большинство элементов японской системы управления разумно, логически обосновано и может быть применено в практике русского менеджмента после определенной модификации. Территориальная близость наших стран делает перенос опыта Японии еще более привлекательным.

Однако в пользу концепций американского менеджмента выступает целая система веских аргументов. С XVIII века благодаря реформам Петра Великого Россия встала на путь промышленного развития, ориентируясь на европейские образцы, вначале на голландские, а затем и на немецкие, английские, французские. В конце XIX и в начале XX века стали упрочняться деловые контакты и с Америкой.

Не только русские, но и американцы готовы брать уроки у японской теории, практики и искусства управления. Многие американские корпорации уже внедряют различные формы и методы управления персоналом: обеспечение гарантии занятости работников на длительное время, внедрение системы постоянного повышения квалификации и ротации, применение методов коллективного принятия решений и контроля их исполнения, повышение внимания к "человеческому фактору" путем развития неформальных отношений между руководителями и подчиненными, "кружки качества" и т. п. Перспектива повышения качества продукции и производительности труда при развитии лояльности и преданности целям фирмы объясняет настойчивость внедрения японских методов управления, тем более что современная западная школа управления не может пока предложить равноценной альтернативы для совершенствования традиционных методов руководства крупным бизнесом. Если вновь обратиться к японскому менеджменту и рассмотреть его с позиций искусства управления, то японские методы и традиции весьма поучительны и вызывают искреннее уважение и большой интерес. Особенно если перенести методы японского искусства управления на семейные и межличностные отношения.

Современная теория управления в России формируется на основе сотен и тысяч экономических, структурных и управленческих экспериментов, как результат мучительных поисков, проб и ошибок. Можно сколь угодно долго и язвительно критиковать "новых русских", но объективный анализ развития рыночных отношений в стране показывает, что насыщение рынка товарами, внедрение новых технологий — результат деятельности не старых, существовавших еще при советской власти предприятий, а в основном новых организаций и фирм. Сейчас уже хорошо известны такие мощные финансово-промышленные объединения, как "Менатеп", "Онэксим", "Микродин", "Логоваз", формирующие контуры русской модели производственного управления. В результате непродуманных, дилетантских, иногда и явно преступных акций, ради удовлетворения непомерных личных амбиций высших политических деятелей в стране произошло катастрофическое изменение ситуации во всех сферах общественной жизни, и правильно оценить эту новую ситуацию, сделать разумные выводы смогли именно новые экономические структуры. Старые предприятия, несмотря на колоссальные производственные мощности, отработанные межрегиональные связи, значительные интеллектуальные и трудовые ресурсы, не смогли оперативно вписаться в новые экономические условия.

Переход к рынку требует неотложного решения еще одной управленческой проблемы — создания конкурентной среды, ликвидации монополизма. Все ведущие страны мира с развитой рыночной экономикой принимали и продолжают принимать различные, в том числе и законодательные меры по борьбе с монополизмом. Еще в 1890 г. в США был принят антимонопольный закон (закон Шермана), затем законы Клейтона (1914 г.), Вилера Ли (1938 г.), Целлера — Кефовера (1950 г.). В Германии действует закон, ограничивающий количество фирм, контролирующих рынок какого-либо товара: одна фирма не может контролировать более трети рынка товара, две-три фирмы не должны владеть более чем половиной рынка, а четыре-пять фирм могут контролировать лишь до 75% рынка. С 1986 г. во Франции действует Совет по конкуренции, имеющий право налагать крупные штрафы за нарушение антимонопольных законов — от 5 тыс. до 1 млн. франков.

В СССР монополизм, доля государственной собственности в основных производственных фондах была около 90%, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций. Ориентация на создание крупных предприятий неизбежно порождала крупных монополистов. Изжить монополизм оказалось нелегкой задачей, еще в 1993 г. 2% предприятий выпускали до 40% всей продукции и получали более половины всей прибыли от деятельности промышленности России. Деятельность крупных предприятий в настоящее время контролируется Антимонопольным комитетом в соответствии с Законом РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках".

Сейчас, буквально на наших глазах, формируется новая, российская модель управления экономикой, и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения, формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Фирма "Альт" предлагает следующую терминологию: "Владелец — это тот, кто когда-то вложил в дело деньги или иные ресурсы, но непосредственно в бизнесе не участвует. Менеджер — тот, кто управляет ежедневно. А предприниматель — тот, кто вложил деньги и при этом еще и управляет". О. Тиньков: "В некотором смысле молодые и более или менее успешные компании уникальны, так как они работают в России, но как бы не по российским законам. В принципе это не может долго продолжаться, так как есть реальная объективная российская жизнь. Отсюда вывод" нужно делать нечто среднее — квинтэссенцию западных систем и нашей".

Таким образом, начинает складываться облик современного предпринимателя — человека, который владеет собственностью, использует наемный труд и часто берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Статус предпринимателя подразумевает не только экономическую свободу и творческую самостоятельность в принятии управленческих решений, но и высокую юридическую, материальную и моральную ответственность за результаты своей деятельности. Все явственнее проступают контуры новой, русской системы управления, и главная ее особенность — ориентация на человека, его творческий потенциал, система должна работать на людей, с людьми, а не против них. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.

Заключение

Проведя теоретическое и методологическое исследование можно сделать следующий вывод, что у России существует ряд проблем, без решения которых (тем или иным методом, следуя каким-либо образцам или идя своим путем) невозможно говорить о возрождении России:

1. Обеспечение профессионализма, основанного на высоких этических нормах, на всех уровнях государственного, регионального и производственного управления.

2. Создание финансовых, инвестиционных и морально-психологических предпосылок для подъема сельского хозяйства, ликвидация тем самым постоянной угрозы голода и постыдной зависимости от других стран.

3. Внедрение методов комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствование форм и методов управления.

4. Развитие кадрового и научного потенциала, сохранение великих достижений национальной культуры.

И, наконец, необходимо пересмотреть отношение общества к власти, понять нерасторжимое единство власти и ответственности, о чем подробно говорилось раньше в этой монографии. Сегодня закон не предусматривает ответственности за неэффективное и корыстное использование власти, не случайно сотни и тысячи кандидатов значатся в избирательных списках на выборах в Думы различного уровня, десятки амбициозных личностей претендуют на должность губернатора и даже Президента России.

Список использованной литературы

Арская Л.П. Японские секреты управления – М., 1991

Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.: ИНФРА*М, 2000.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000.

Мильнер Б.З. и др. Японский парадокс – М., 1985

Мильнер Б.З. Реформы управления и управление реформами – М., 1994

Модина Я. И др. Как работают японские предприятия – М.: 1985

Основы менеджмента Под ред. Д.Д. Вачугова – М.: Высшая школа, 2001

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 2001

Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., 1993.

Менеджмент – образование в России и за рубежом //Менеджмент в России и за рубежом 1997 Июль, август с.25-33.

Старобинский Э.Е. Менеджмент в Японии //Управление персоналом 1997 №5 с.19-30.

Старобинский Э.Е. Управление персоналом в Японии //Управление персоналом 1999 №10 с.25-29.

[1] Мильнер Б.З. и др. Японский парадокс – М., 1985 с. 142

[2] Арская Л.П. Японские секреты управления – М., 1991 с.78

[3] Арская Л.П. Японские секреты управления – М., 1991 с.86

[4] Модина Я. И др. Как работают японские предприятия – М.: 1985 с.69

[5] Мильнер Б.З. Реформы управления и управление реформами – М., 1994 с. 45