Эволюция системы управления в корпорациях США 50 гг.

Содержание

Введение.......................................................................................................... 3

1. Модель функционирования крупной компании.................................. 5

1.1. Организационная культура.............................................................................................. 5

1.2. Концепция извлечения прибыли...................................................................................... 7

1.3. Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция........................................ 9

2. Организация процесса управления...................................................... 12

2.1. Традиции............................................................................................................................ 12

2.2. Кадровая политика.......................................................................................................... 14

2.3. Процесс принятия решений........................................................................................... 18

2.5. Гарантии занятости и мотивации............................................................................ 19

2.6. Система «камбан»........................................................................................................... 23

Заключение.................................................................................................. 26

Список литературы..................................................................................... 27

Введение

Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным не только потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными.(1) Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления следующего столетия.

Эффективность американского и японского стилей менеджмента обусловлена совершенно различными подходами к управлению. Общим является, пожалуй, лишь то, что в структуре собственности и американской и японской систем явно преобладает акционерная форма  собственности. 4/5 продукции в обеих странах производиться акционерными обществами. Но при этом если в США 80% акций принадлежит физическим лицам, то в Японии – не более 20. В Японии в роли владельцев акционерных компаний выступают банки, страховые общества, местные органы власти и т.д.

Почти столетие США занимали положение мирового лидера по экономической эффективности хозяйственного комплекса, важнейшим показателем которой является производительность труда.

В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. Фамилии крупных менеджеров,  внесших большой вклад в теорию и практику бизнеса, широко известны в мире: Г. Форд – президент «Ford Motors Company», А.Слоун младший – президент    “General Motors”, Ли Якокка – президент  “Chrysler”. В последние 10-15 лет в США и Западной Европе значительно возрос интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к формам и методам управления, используемыми японскими компаниями. Этот интерес был обусловлен тем, что японские фирмы стали выдвигаться в мировые лидеры в производстве и сбыте самых разнообразных товаров: от сложных электронных изделий и автомобилей до изделий бытового назначения. В настоящее время Япония является второй экономической державой Запада и наиболее мощным мировым кредитором.(2) Семь из десяти крупнейших в мире банков – японские. К началу 90-х годов нашего столетия японские фирмы уже производили 50% мирового производства судов, 2/5 телевизоров и более 1/3 полупроводников. Для многих стран именно японская, а не американская система управления производством сегодня является эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. В Японии создана уникальная, базирующаяся на самых передовых технологиях инфраструктура. Япония является мировым лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда японцы в послевоенный период обошли все страны.

На фоне коммерческих успехов японских фирм постепенно стал меркнуть образ американской школы менеджмента, которая еще совсем недавно считалась недосягаемым образцом и эталоном для подражания. Даже среди многих крупнейших американских компаний интерес к японским фирмам и методам управления существенно увеличился. Стали широко пропагандироваться методы управления, используемые японскими компаниями, которые прежде вызывали насмешливую критику теоретиков американской школы управления.

Цель работы: описать эволюцию системы управления в корпорациях США 50 гг.

Основные задачи:

1. описать модель функционирования крупной компании;

2. описать процесс организации процесса управления.

1. Модель функционирования крупной компании

 

1.1. Организационная культура

Первопричина отличий американского и японского стилей менеджмента скрывается, очевидно, в разных организационных культурах, господствующих на подавляющем большинстве американских и японских фирм. Именно организационная культура, являясь набором наиболее важных социально-экономических, морально-этических, правовых, культурологических, личностных и др. установок, принимаемых членами организации, получает свое выражение в заявляемых организацией ценностях, задает поведенческие ориентиры людей, а значит, определяет стиль менеджмента компании.(3) С другой стороны, руководство любой компании, создавая основы ее организационной культуры, являющейся, по выражению Виханского, «душой организации», не может не учитывать своеобразия культурно-исторических характеристик, составляющих имеющий национальные корни набор ценностей, верований, символов, привычных и характерных для членов организации.

Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента. При проведении такого анализа нами были использованы следующие наиболее известные, получившие в современном сравнительном менеджменте широкое распространение концептуальные модели организационных культур.

Модель Э. Шайна, предусматривающая три уровня изучения организационной культуры включающие в себя внешние факторы, ценностные ориентации и верования и базовые предположения;

Классификация Ф. Харриса и Р. Морана, предлагающая рассматривать определенную организационную культуру на основе десяти характеристик, включающих в себя: осознание своего места в организации, коммуникационную систему и язык общения, внешний вид, одежду и представление себя на работе, привычки и традиции, связанные с приемом пищи, осознание времени и отношение к нему, взаимоотношения между людьми во всех аспектах, степень их формализации, ценностные ориентиры и нормы поведения, наличие веры во что-то и расположения к чему-то, процесс развития и обучения работника, трудовая этика и мотивирование.

        Матрица содержания отношений организационной культуры Сате, выявляющая взаимосвязи содержания, проявления и интерпретации организационной культуры.

        Модель влияния культуры на организационную жизнь Сате, рассматривающая указанное влияние через процессы: кооперации между индивидами и частями организации, принятия решений, систем контроля, коммуникаций, посвященности организации, восприятия организационной среды, оправдания своего поведения.

        Модели Питерса-Уотермана, Парсона и Квина-Рорбаха, демонстрирующие четкую связь между культурой организации и степенью успешности ее работы.

        Матрица оценки культурного риска Г. Шварца и С. Дэвиса, дающая решение проблемы совместимость между стратегией и культурой организации.

        Модели Хофстида и Лэйн-Дистефано, показывающие влияние национального фактора на организационную культуру (см. Приложение № 1).

Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм, проведенное с помощью вышеуказанных моделей позволяет сделать вывод о том, что в США господствует конкурентный тип культуры, я в Японии – культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод  наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.

В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию, включая товарищей по работе. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как «каждый за себя».

В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.

1.2. Концепция извлечения прибыли

 

При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к формированию целевых установок своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь ввиду тот факт, что главной целью любого предприятия является максимизация прибыли. В то же время наблюдаются определенные различия в тактических целях и методах достижения этой главной цели компаниями. Это определяет существенные различия и в конкретных формах и методах управления, в подходах к построению аппарата управления между американскими и японскими компаниями.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что по мнению руководителей этих компаний должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна ориентация на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов, для повышения прибыли в краткосрочный период. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения. В отличие от этого, ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения. (1)

           

1.3. Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция.

 

Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов.

В результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, т.к. такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым увеличивать объем прибыли.

Анализ причин сближения позиций США и Японии на мировом рынке позволяет определить ряд причин, способствовавших, с одной стороны ослаблению позиций Америки, и, с другой стороны, усилению японского влияния. В книге «Американский менеджмент на пороге ХХI века» Д. Грейсон и О’Делл приводят следующие факторы, ставшие причиной ослабления лидерства США.

Самодовольство и самоуспокоенность, проявленные Америкой после второй мировой войны в условиях отсутствия конкуренции.

Копирование: если в прошлом США активно использовали опыт других стран, то теперь использование другими американского опыта вызывает раздражение.

Качество американских товаров и услуг, постепенно ухудшающееся в связи с ослаблением внимания к потребителю.

Образование, значительно снизившее свой уровень в США в последние десятилетия.

Протекционизм, неблагоприятно сказывающийся на уровне конкурентоспособности.

Размеры технологического роста стран Азии не были адекватно оценены американцами, пока последние не превратились в серьезных конкурентов.

Медленная реакция, проявленная США в процессе осознания снижения уровня собственной конкурентоспособности, не принятие быстрых и действенных ответных мер.

Активность американских компаний, сниженная по сравнению с новыми конкурентами.

Слабое реагирование: утрата гибкости вследствие большого числа законов, традиций, привилегий, моделей управления и правил, ослабивших возможности быстрого реагирования.

В противовес вышеприведенным причинам ослабления позиций США в мировой экономике приведем некоторые факторы, которые являются реальными источниками усиления конкурентоспособности Японии.

Всеобщее внимание к учебе, являющееся самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия. Культ учебы сохраняется в Японии всю жизнь, выражаясь в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения.

Быстрая приспособляемость к изменяющимся условиям, способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии и различным потрясениям.

Целеустремленность, очень высокая работоспособность, являющаяся следствием образа жизни и системы образования японцев.

Бесконфликтность японского общества, отсутствие разобщенности, антагонизмов и сутяжничества в японском обществе по сравнению с американским.

Эффективность качества товаров и услуг, являющееся частью философии и  образа жизни, «состоянием сознания, способом добродетельного поведения».(2)

2. Организация процесса управления

2.1. Традиции

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации.

В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.

К концу 80-х годов в Японии все функции управления производством были переданы в цеха и другие подразделения в 97% фирм, а в США – лишь в 56% фирм.

В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга.

Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий – это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления и способность заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ним конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами и нацеленные на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

“Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические возможности для осуществления своих сокровенных желаний, то организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу» А.Морита в своей книге «Сделано в Японии: история фирмы «Сони» сформулировал цель и принципы компании, которые в должной мере могут характеризовать японский подход в управлении. Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего на групповую деятельность, подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению, также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали. «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большее число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое».(6) Идеальный управляющий по-японски предстает человеком способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников. Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

2.2. Кадровая политика.

 

Девиз «Нисан» «Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в   полуавтономных    коллективах.

Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих функций, прав и ответственности.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности – в рамках основной профессиональной зоны.

Служащие фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся на другие профили работы через три-пять  лет. Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность). В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. «Компания ничего не достигает, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной. Действуйте не ожидая инструкций».(6)

В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности. Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом. Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т.е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.

В современных условиях в большинстве фирм преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации фирм. Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения.

Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих. В 1990 году в Японии на одного инженера приходилось по три рабочих, что составляло 25% персонала, а США это соотношение выражалось как 1 к 7. Это говорит о том, в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских.

Завершая краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах. В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места порядок питания и проч. В Японии для всех – единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

2.3. Процесс принятия решений

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно

В японской компании процедура принятия решений принципиально иная. На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система «рингисей» ). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является скорость его принятия, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта, приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.

2.5. Гарантии занятости и мотивации

 

Никому не нравится перспектива быть уволенным. Увольнение до сих пор является неотъемлемой частью динамической американской экономикой. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце 70-80 гг. в экономике США отличались своего рода «волны» увольнений и досрочного выхода на пенсию. За период с 1981 по 1986 гг. около 500 тысяч административно-управленческих работников потеряли свои места в результате увольнения. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. В то же время большинство крупных фирм около 60 %, не просто увольняли работников, но и пытались им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию. Например, компания «Ай Би Эм» не увольняет работников по экономическим причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию.

С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы:

привлечение временных работников в периоды цикличного подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача – сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Г.Форд в своей книге «Моя жизнь, мои достижения» разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:

- обучение непосредственно на местах;

- высокая минимальная оплата труда;

- персональные надбавки за продолжительность работы в компании;

- создание стимулов к росту уровня жизни –«кто хорошо живет, тот хорошо и работает;

- участие рабочих в прибылях компании, финансирование социального обеспечения;

- снижение текучести кадров.

Г.Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип «Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом».(8) Принципы Г.Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка – один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в «Ford Motors Company», в том числе и президентом, определил реальные цели мотивации кадров:

«Цементирующим звеном нашей всей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник.»

«Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погасить платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс доволен своей жизнью, у нас никогда не будет гражданской войны.». (9)

Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации устремлена на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного «Я», а следовательно, и тенденции личности к независимости.

Особенностью найма рабочих и служащих в крупных японских корпорациях, является так называемая «система пожизненного найма», согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Такая система охватывает только 25-30 % японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников. Он в существенной мере застрахован от безработицы. Однако, в случае резкого ухудшения финансового положения, японские компании все равно проводят увольнение. Так же соглашения о гарантиях занятости не записаны в документах. Гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Постоянному работнику крупной компании гарантируется устойчивая заработная плата. Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. При этом величина базовой ставки, а также дополнительных выплат, зависит главным образом от стажа работы в компании, и уже во вторую очередь от качества его работы, уровня образования. Оплата труда по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству. И хотя должное способностям и уровню образования людей отдается, определяющим критерием является возраст и стаж. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз. «Зарплата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышает 10 %, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или в отделе».(6) «Труд сейчас – деньги потом» национальный девиз.

В японской фирме преобладает коллективная (групповая) мотивация над личной отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы, в условиях  групповой ответственности. Стремление работать с максимальной эффективностью объясняется тем, что на каждого работника японской компании воздействует система стимулов, как материальных, так и моральных; предоставление займов на жилье и снижение процентной ставки, продажа товаров в кредит на льготных условиях. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами микроколлектива, внутренняя деятельность которого направлена на повышении эффективности труда в том, чтобы обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по прибыли.

Групповая ориентация, о которой шла речь выше, порождает у японца ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа. Понятие «корпоративный дух» указывает преданность идеалам фирмы, которая проявляется в виде многослойной конструкции. Каждая компания имеет свой фирменный стиль: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками – общие кафе, большие офисы без кабинетов, совместное восхождение на гору Фудзияма. Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого, человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все члены большой семьи (патернализм).

2.6. Система «камбан»

 

Наряду с мотивацией, важную роль в интенсификации труда работников, играют различные формы организации производственного процесса. Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности, важное место занимает система «камбан». Ее автор –  вице-президент    автомобильной    компании   «Тойота»   Т.Оно.  

Система была внедрена в компании в 1972 году, а затем получила распространение и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя», что не совсем точно. Временный фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента:

а) рациональная организация производства;

б) эффективное управление персоналом.

Американский профессор Р.Шонбергер называет «камбан» «тянущей» системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Традиционную систему он называет в отличие от «камбан» «толкающей», поскольку она не учитывает потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Расписание «камбан» предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам. (7)

Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы «Тойота» рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения, на предприятиях «Форда» содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей ( в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С помощью «камбан» обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: «Тойота» выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого «Форд» – 2, у «Тойоты» один дефект приходится на две машины, у «Форда» этот показатель в десятки раз хуже.

Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему «камбан» на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств, и хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. В немалой степени это связано с ориентацией системы «камбан» на чисто японские средства трудовой мотивации.

Заключение

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

В заключение отметим, что в последние время ведущие компании Японии и США пытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов  американского и японского типов менеджмента. Представляется очевидным, что именно  такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики  управления предприятием.  Не случайно описанная У. Оучи модель организации типа «Z» приобретает в наши дни широкую популярность. Эта модель, уже получившая практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США, показывает, что соединение преимуществ двух достаточно различных культур приносит наиболее эффективный результат в управлении организацией.

Список литературы

Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. 319 с.

Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1993. 224 с.

Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: “Дело ЛТД”, 1993. 208 с.