Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

Глава 1. Управленческий учет и система отчетности на предприятии..... 4

1.1. Организация управленческого учета................................................................................... 4

1.2.Переход к финансовой структуре предприятия................................................................ 7

Глава 2. Система внутренней отчетности.................................................... 24

2.1. Роль внутреннего контроля в системе обратной связи................................................ 24

2.2. Недостатки традиционных систем внутренней отчетности................................. 26

Практическая часть........................................................................................ 28

Заключение...................................................................................................... 31

Список литературы........................................................................................ 32

Введение

Выделение управленческого учета в самостоятельную область деятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и других развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информации о затратах и результатах, отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровневых); производственно-хозяйственных системах. В новой информационной подсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из родственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы — генерация полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета:

¨ производственный учет (традиционный учет затрат на производство и калькулирование себестоимости);

¨ планирование и контроль затрат и результатов;

¨ учетно-аналитическое обеспечение специальных управленческих решений.

В связи со сложившейся экономической ситуацией в России потребуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. (Применение последнего в практике отечественного внутрифирменного управления имеет богатую историю.) Чтобы решить эту задачу, нужно создать на предприятии ряд организационных, управленческих, информационных, учетно-аналитических систем. Одной из таких

систем является учет по центрам ответственности, хорошо разработанный в рамках управленческого учета на предприятиях экономически развитых стран. Объективная основа использования системы учета затрат (и результатов) по центрам ответственности —децентрализация внутрифирменного управления и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах, т.е. процесс, который носит международный характер и присущ любой экономике с высокоразвитым крупным промышленным производством, в том числе и экономике России.

Глава 1. Управленческий учет и система отчетности на предприятии

1.1. Организация управленческого учета

В первую очередь необходимо сказать о тех предпосылках, на основании которых руководство предприятия принимает решение о формировании (или реорганизации) системы управленческого учета.

Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческого учета является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики в России, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.

Как правило, необходимость в управленческом учете "назревает", когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

-отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

-отсутствие "прозрачной" системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

-несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;

-отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;

-отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;

отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Впрочем, все эти перечисленные "типовые" недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.

Здесь необходимо провести небольшой исторический экскурс с целью восстановления справедливости. Дело в том, что сложился весьма негативный стереотип, в соответствии с которым управленческий учет принято считать чем-то совершенно новым для отечественной практики. Если же посмотреть внимательно на инструменты управленческого учета, то окажется, что большинство из них давно известны российским специалистам и в ряде случаев весьма успешно применялись.

"Стаж работы" на отечественных предприятиях нормативного метода, например, составляет без малого 70 лет. Методология его внедрения и использования была проработана советскими учеными для большинства отраслей народного хозяйства.

В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает "постановку с нуля". Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с "инвентаризации" - анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

-анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

-анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

-анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

-анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;

-анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

-анализ системы планирования (бюджетирования);

-анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие - методологическую, организационную и техническую.

Методологическая составляющая определяет, "чем" (то есть какими объектами) и "как" (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет "кто" будет управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:

1) формирование системы показателей для управления предприятием;

2) переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

3) разработка "учетной политики" управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;

4) формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

6) разработка базовых форм управленческой отчетности;

7) разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;

8) разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

9) выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

Рассмотрим некоторые из перечисленных мероприятий.

Формирование системы показателей необходимо для комплексного отражения состояния и результатов деятельности предприятия. Рассмотрим один из таких показателей, связанный с использованием системы "директ-костинг". Хотя по-прежнему обобщающим целевым показателем деятельности остается прибыль предприятия, появляется новый показатель - маржинальный доход (сумма покрытия).

Маржинальный доход может быть рассчитан как по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам (работам, услугам), подразделениям (например, заводам, цехам, участкам, и даже рабочим местам), географическим сегментам деятельности. Таким образом, появляется возможность сравнивать между собой рентабельность отдельных продуктов, географических сегментов, эффективность деятельности производственных подразделений до распределения постоянных (косвенных, общих) затрат. Это позволяет более объективно оценивать деятельность, поскольку распределение постоянных (косвенных, общих) затрат искажает реальную картину, содержит в себе элемент субъективности.

1.2.Переход к финансовой структуре предприятия

В результате роста объемов деятельности многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что делается путем выделения на предприятии центров ответственности. В результате повышается "управленческая прозрачность" предприятия - легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений.

Структура предприятия, таким образом, может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) предприятия за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся центрами ответственности, еще ниже - центры ответственности, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.

Каждый центр ответственности имеет свои "входы" и "выходы". Для центра ответственности по производству или по продаже "выход" может быть оценен по стоимости продукции, для других центров ответственности "выход" может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих - качеством.

"Входы" могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от неконтролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр ответственности. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Возможно формирование центров ответственности с разной степенью полномочий и ответственности:

- центр затрат (ответственность за затраты);

- центр доходов (ответственность за выручку);

- центр прибыли (ответственность за прибыль, то есть и за затраты, и за выручку);

- центр инвестиций (ответственность центра прибыли плюс ответственность за размеры и эффективность капитальных вложений).

Порядок формирования центров ответственности зависит от сферы деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже территориальной расположенности, поэтому решается в индивидуальном порядке. Практика выработала лишь некоторые ориентиры при выборе центра ответственности. Например, центры затрат - это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата и т.д. Оценка их деятельности зависит прежде всего от эффективности использования ресурсов - выпуска продукции и связанными с ним затратами. Центры продаж - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности - объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли.

По итогам этапа формирования центров ответственности разрабатывается "Классификатор центров ответственности", в котором закрепляются принципы их выделения, классификации и кодирования, и "Справочник центров ответственности", содержащий перечень центров ответственности предприятия.

Формирование механизма взаимодействия управленческого и финансового (собственно бухгалтерского) учета - одна из сложнейших проблем, решаемых при создании организационно-методологической модели. Здесь возможны различные варианты.

В практике западного учета применяются два варианта взаимосвязи управленческой и финансовой бухгалтерий с помощью контрольных счетов расходов и доходов финансовой бухгалтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами говорят об интегрированной системе учета на предприятии. Во втором варианте (вариант автономии) используются парные контрольные счета одного и того же наименования ("счета-экраны").

Планом счетов бухгалтерского учета, действующим с 2002 г., также предусмотрена возможность параллельного ведения учета затрат в системах собственно бухгалтерского учета и управленческого (производственного) учета с использованием счетов-экранов 30-39 Плана счетов. Более подробно эта методика описана в следующих изданиях: Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ-костинг". Теория и практика.- М.: Финансы и статистика, 1993, с. 67-73; Комментарий изменений в Плане счетов: основные хозяйственные операции / Под ред. С.А. Николаевой. - М.: Аналитика-Пресс, 2001, с. 45-50.

Однако оба варианта, хотя они и представляют собой разновидности автономии и интеграции, фактически реализованы в единой системе счетов. Они могут быть организованы при условии, что принципы, принятые в управленческом и финансовом учете, совпадают, чего на практике может и не быть. Исходя из этого, следует рассматривать и возможность использования третьего варианта - самостоятельной системы управленческого учета со своей системой регистров.

Целесообразность применения того или иного варианта определяется даже не размерами предприятия и объемами осуществляемых хозяйственных операций, а степенью отличий методологий управленческого и финансового учета. То есть организация финансового и управленческого учета в единой системе счетов не всегда позволяет учесть специфику принципов управленческого учета, а наличие автономных систем финансового и управленческого учета ведет к повышению трудоемкости работ, дублированию информации, появлению расхождений.

Впрочем, допустим и некий "промежуточный" вариант, например, ведение финансового и управленческого учета в разных планах счетов, но в рамках единой автоматизированной информационной системы. Подобные возможности реализуются в настоящее время большинством программ автоматизации деятельности предприятия. Естественно, что любой факт хозяйственной деятельности должен быть отражен в обеих подсистемах учета. Но при этом алгоритм учета для каждой подсистемы будет свой, поскольку в управленческом учете заложены свои учетные принципы, а кроме того, должна получить отражение расширенная информация, которая в финансовой бухгалтерии не учитывается. Это позволит устранить дублирование ввода информации и использовать принцип построения информационных систем: однократного ввода документа в систему и многократного использования.

Поскольку одна из главных задач постановки управленческого учета - удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, весьма важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой (внутренней) отчетности.

Существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируются и предоставляются внутренние отчеты:

отчет должен быть адресным и конкретным;

отчет должен содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений;

при составлении отчета следует учитывать психологические особенности и уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет. Необходимо знать пожелания менеджера относительно формы представления информации (например, табличная или графическая), состава показателей;

отчет не должен быть перегружен, информация в отчете должна быть систематизирована;

затраты на подготовку внутренней отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования (принцип экономичности);

отчет должен быть "подготовленным", то есть он должен облегчать принятие решений.

Для реализации последнего принципа следует:

дополнять фактические показатели плановыми, а также данными предшествующих периодов. Такой отчет позволяет видеть развитие событий во времени, их динамику, а также выявлять существенные отклонения от плана для последующей "работы" с ними (выявление причин отклонений, виновников, принятие соответствующих решений);

дополнять отчетные формы текстовыми пояснениями (например, о причинах отклонений);

осуществлять классификацию информации в отчетных формах (например, в порядке возрастания или убывания показателей, благоприятные / неблагоприятные изменения и т.п.);

осуществлять расчет соответствующих аналитических показателей, например, маржинального дохода, рентабельности, безубыточности, отклонений в натуральных единицах и процентах и т.д.

Для создания на предприятии системы внутренней отчетности необходимо прежде всего определить перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных звеньев, а также степень оперативности / регулярности ее предоставления. Для этого, как правило, проводится специальное обследование системы управления предприятием, выявляются полномочия менеджеров различных уровней управления по принятию решений и их информационные потребности. В результате заполняется "Информационная карта", отражающая потребности в информации структурных единиц предприятия (табл.1).

Таблица1

Информационная карта

———————————————————————————————————————————————————————————————————————

|———————————————|————————————————|———————————————————|——————————————————|

|...............|................|.................. |................. |

Кроме самих форм должен быть проработан регламент их составления, передачи и обработки (порядок, сроки, ответственные).

В качестве примера рассмотрим подходы к формированию отчетов, использующих показатель маржинальной прибыли. Эти отчеты могут отражать:

вклады отдельных продуктов / услуг в результаты деятельности предприятия;

вклады внутренних сегментов (производственных подразделений) в результаты деятельности предприятия;

вклады внешних сегментов (зон реализации: географических зон, каналов реализации, торговых представительств) в результаты деятельности предприятия.

Форма отчета по зонам реализации приведена в табл. 2. Используя такой отчет для анализа, можно оценить уровень прибыли как по продуктам, так и по "вкладам" в прибыль от каждой зоны реализации. Подобная информация необходима для оценки результатов деятельности и принятия решений в будущем с учетом прибыльности продукции на рынке.

Таблица 2

Отчет о вкладе продуктов по зонам реализации

| | Итого | Зоны реализации |

| | |———————————————————————————————————|

| |———————————|———————————|———————————|———————————|

| |———————————|———————————|———————————|———————————|

| |ден.ед.| % |ден.ед.| % |ден.ед.| % |ден.ед.| % |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

|ции, в т.ч.: | Х | | Х | | Х | | Х | |

| 1.1. Продукт 1 | Х | | Х | | Х | | Х | |

| 1.2. Продукт 2 | Х | | Х | | Х | | Х | |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

|мость реализованной| Х | | Х | | Х | | Х | |

| 2.1. Продукт 1 | Х | | Х | | Х | | Х | |

| 2.2. Продукт 2 | Х | | Х | | Х | | Х | |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

|до вычета затрат по| Х | | Х | | Х | | Х | |

| 3.1. Продукт 1 | Х | | Х | | Х | | Х | |

| (= 1.1 - 2.1) | | | | | | | | |

| 3.2. Продукт 2 | Х | | Х | | Х | | Х | |

| (= 1.2 - 2.2) | | | | | | | | |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

|ции переменные, в т.ч.:| Х | | Х | | Х | | Х | |

| 4.1. Продукт 1 | Х | | Х | | Х | | Х | |

| 4.2. Продукт 2 | Х | | Х | | Х | | Х | |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

|5. Полумаржа I, в т.ч.:| Х | | Х | | Х | | Х | |

| 5.1. Продукт 1 | Х | | Х | | Х | | Х | |

| (= 3.1 - 4.1) | | | | | | | | |

| 5.2. Продукт 2 | Х | | Х | | Х | | Х | |

| (= 3.2 - 4.2) | | | | | | | | |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

|ческие расходы по зонам| Х | | Х | | Х | | Х | |

|- на содержание| Х | | Х | | Х | | Х | |

|- реклама | Х | | Х | | Х | | Х | |

|———————————————————————|———————|———|———————|———|———————|———|———————|———|

|7. Вклад зоны (Полумар-| Х | | Х | | Х | | Х | |

|———————————————————————|———————————————————————————————————————————————|

|8. Общие (нераспределя-| |

|емые) постоянные расхо-| |

|ды, в т.ч.: | |

|- исследовательская ра-| |

|бота и разработки | Х |

|- административные рас-| |

|ходы | Х |

|9. Чистый доход | Х |

|(= 7 - 8) | |

Среди принципов, используемых при составлении отчетности, необходимо выделить "иерархический" принцип (принцип многоступенчатой отчетности по уровням управления). В самом общем виде этот принцип схематично изображен на рис. 1 (на примере холдинга и предприятия).

—————— ————————————————————————————— ————————————————————————————————

|Уро- || ——————————————————————————— || —————————————————————————————— |

|вень 1|||Ежемесячный отчет президен-||||Ежемесячный отчет генеральному||

| |||ту ||||директору ||

| || ——————————————————————————— || —————————————————————————————— |

| || ^ ^ || ^ ^ |

| || ———————————— ————————————— || —————————————— —————————————— |

| |||Отчет вице-||Отчет вице-||||Отчет замести-||Отчет замести-||

|Уро- |||президента ||президента по||||теля ген. ди-||теля ген. ди-||

|вень 2|||по производ-||маркетингу ||||ректора по||ректора по ма-||

| |||ству || ||||производству ||ркетингу ||

| || ———————————— ————————————— || —————————————— —————————————— |

| || ^ ^ || ^ ^ |

| || ———————————— ————————————— || —————————————— —————————————— |

|Уро- |||Отчет менед-||Отчет менед-||||Отчет началь-||Отчет менедже-||

|вень 3|||жера завода||жера региона||||ника цеха n ||ра региона n ||

| |||n ||n |||| || ||

| || ———————————— ————————————— || —————————————— —————————————— |

| || ^ || ^ ^ |

| || ———————————— || —————————————— —————————————— |

|Уро- |||Отчет менед-| |||Отчет бригади-||Отчет менедже-||

|вень 4|||жера цеха n | |||ра бригады n ||ра продукта n ||

| || ———————————— || —————————————— —————————————— |

| || Холдинг || Предприятие |

Рис.1 Схема предоставления внутренней отчетности

Реализация "иерархического" принципа предполагает, что по мере увеличения уровня руководства, которому предоставляется отчет, детализация отчета уменьшается.

Вариант формы "иерархического" отчета представлен ниже в табл.3. На предприятии выделены три уровня управления: участки, цеха и предприятие в целом - в результате образуется многоступенчатая схема отчетности.

Таблица 3

Структура отчетов центров ответственности

по уровням управления

|———————————————————————————————————————————————————————————————————————|

|Уровень 4. Цех 18. Отчет начальника участка N 2 |

|............. | | | | |

|Уровень 3. Цех N 18. Отчет начальника цеха |

|.......... | | | | |

|Уровень 2. Основное производство. Отчет заместителя генерального дирек-|

| тора по производству |

|Уровень 1. Предприятие. Отчет генерального директора начальнику произ-|

| водственного дивизиона холдинга |

|тву | | | | |

Разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета. Реализация проекта автоматизации в ходе постановки системы управленческого учета является "процессом в процессе", имеет свою длительность, этапы (предпроектный, проектный, внедрения), свои риски и свой эффект. Данный этап может (и должен) быть "вплетен" в процесс постановки управленческого учета, в нем должны быть учтены все требования к разрабатываемой системе управленческого учета, он же, в свою очередь, влияет на конкретные регламенты, разделение функций, способы представления информации в управленческом учете.

При определении требований к будущей системе автоматизации должны быть задействованы представители всех служб, которые в дальнейшем будут эксплуатировать данную систему.

Возможности автоматизации в настоящее время разнообразны, их выбор зависит от множества факторов, например:

размера предприятия, сложности его структуры;

отраслевой принадлежности;

имеющихся на предприятии программных продуктов.

Выбирая программу для автоматизации управленческого учета, необходимо прежде всего исследовать уже применяемые (если таковые имеются) программы или отдельные модули автоматизации (в области планирования, складского учета, оперативного и бухгалтерского учета и т.п.), а также возможности их использования для автоматизации управленческого учета или же интеграции с внедряемой информационной системой.

Итак, решение о выборе того или иного программного продукта индивидуально для конкретного предприятия и связано с учетом множества рассмотренных выше факторов.

Разработка процедур принятия решений на основе информации управленческого учета. Как известно каждая ситуация принятия решений характеризуется определенным набором реквизитов:

поле альтернатив (набор вариантов решений, которые можно принять в данной ситуации);

параметры решений (внешние и внутренние условия, которые должны быть приняты во внимание при принятии решений и которые "сужают" поле альтернатив);

целевые установки (цели или группы целей, на достижение которых должно быть направлено принятое решение);

факторы цели (факторы, содействующие достижению целей).

Например, предприятие столкнулось с ситуацией, когда появление на рынке конкурента с аналогичными продуктами привело к уменьшению занимаемой доли рынка.

Цель, которую предприятие стремится достичь в данной ситуации, можно сформулировать следующим образом: "поправить" свое положение на рынке.

Очевидно, что эта целевая установка может иметь по крайней мере два варианта:

1) "отвоевать" у конкурента хотя бы часть рынка. Факторами этой цели могут, например, быть:

условия, предлагаемые покупателю, должны быть не хуже условий, предлагаемых конкурентом;

эффективная реклама;

2) полностью "вытеснить" конкурента с рынка. Факторы цели:

условия, предлагаемые покупателю, должны быть лучше условий, предлагаемых конкурентом;

эффективная реклама.

Предположим, предприятие решается на реализацию второго варианта. Очевидно, что главным фактором цели будет обеспечение покупателям более привлекательных условий. Возможно, такие условия, как порядок оплаты, порядок поставки, порядок послепродажного обслуживания, предприятию изменить не удастся, тогда главным (и единственным) из условий становится цена реализации данной продукции.

Найдем альтернативы решения в данной ситуации. Теоретически значение цены может быть от 0 до бесконечности. Однако с учетом сформулированного фактора цели возможная цена реализации оказывается ограниченной сверху ценой, предлагаемой в настоящее время конкурентом.

Другим ограничением (параметром решения) является получаемый от данного вида продукции маржинальный доход - он должен быть как минимум неотрицательным для обеспечения безубыточного производства данного вида продукции. Таким образом, рассматриваемое поле альтернатив сужается до диапазона "прямые переменные затраты на единицу - цена конкурента".

Управленческий учет играет очень важную роль в принятии решений. В процессе выполнения своих функций менеджеры постоянно сталкиваются с проблемой выбора оптимального варианта действий. При этом возникают типичные вопросы: что производить, как производить, где продавать продукт, какую цену назначать и т.д. В качестве примеров типичных ситуаций для управленческого учета, требующих принятия управленческих решений, можно привести:

- планирование производственной программы и выбор ассортимента продукции (работ, услуг);

- ценообразование, в том числе расчет цен, обеспечивающих достижение целевых показателей деятельности, а также трансфертное ценообразование, используемое при обмене полуфабрикатами и изделиями между различными подразделениями одного предприятия;

- выбор варианта организации процесса снабжения комплектующими (приобретение комплектующих у сторонних поставщиков или организация собственного производства комплектующих), включающий в себя рассмотрение как финансовых, так и нефинансовых факторов. Финансовые факторы связаны с величиной затрат. В дополнение к ним анализируют нефинансовые факторы, например:

будет ли обеспечиваться необходимое качество?

будут ли выполнены сроки поставок?

не произойдет ли неожиданное увеличение цен?

будет ли оборудование использовано для производства другой продукции?

- оценка целесообразности принятия дополнительного заказа по цене ниже обычной или рыночной. Такой подход целесообразно применять в случае:

резкого спада производства;

наличия свободных производственных мощностей;

столкновения фирмы с острой производственной конкуренцией;

- определение "вклада" отдельных подразделений предприятия в общие результаты деятельности для выбора наиболее прибыльных направлений, а также для оценки деятельности руководителей подразделений (менеджеров различных уровней управления) для определения размеров их стимулирования;

- оценка целесообразности ликвидации неприбыльного сегмента деятельности (подразделения, продукта, услуги);

- выбор варианта капитальных вложений, анализ эффективности мероприятий по модернизации оборудования. Эта проблема характерна не столько для оперативного управления, сколько для решения вопросов стратегического развития предприятия. Такие решения должны быть должным образом проанализированы и обоснованы, поскольку действуют они длительное время;

- сохранение достигнутого уровня прибыли.

Таким образом, информация, получаемая в системе управленческого учета, используется для принятия управленческих решений как долгосрочного, так и краткосрочного характера, в самых разнообразных ситуациях.

Выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах - внутренних нормативных документах, регламентирующих применение на предприятии управленческого учета.

Всю совокупность указанных документов можно разделить на две группы:

стандартизирующие объекты управления в рамках управленческого учета;

стандартизирующие способы реализации в отношении этих объектов различных функций управления.

К первой группе документов относятся классификаторы и справочники.

Классификаторы определяют признаки классификации, которые используются для выделения и группировки объектов управления.

Справочники содержат перечень выделенных на предприятии объектов управления.

К обязательным можно отнести:

классификатор (справочник) мест возникновения затрат и центров ответственности;

классификатор затрат и справочник статей затрат;

классификатор (справочник) носителей затрат.

Совокупность документов, регламентирующих практическое применение методологической модели, можно условно разбить на следующие блоки:

документы, регламентирующие ведение учета затрат;

документы, регламентирующие процедуру планирования;

документы, регламентирующие калькулирование себестоимости;

документы, регламентирующие порядок реализации функции контроля;

документы, регламентирующие принятие решений;

организационные документы, регламентирующие деятельность служб предприятия в рамках системы управленческого учета.

Например, в блоке контроля можно выделить две группы документов.

Первая группа документов призвана обеспечить контроль за сохранностью и рациональное использование активов предприятия.

В рамках этой группы могут быть подготовлены, например:

"Положение (инструкция) о порядке проведения инвентаризации материалов (незавершенного производства, готовой продукции, бракованной продукции, отходов) на центральном складе Предприятия (кладовых цехов, на рабочих местах)";

"Положение (инструкция) о материальной ответственности лиц, связанных с заготовлением, хранением, внутренним перемещением и использованием товарно-материальных ценностей".

Вторая группа документов призвана обеспечить контроль за деятельностью структурных единиц предприятия - центров ответственности. Эта группа документов определяет:

набор контрольных показателей, используемых для оценки деятельности каждого центра ответственности;

порядок формирования нормальных величин контрольных показателей;

порядок определения фактических величин контрольных показателей;

порядок оценки деятельности центров ответственности на основе данных проведенного анализа.

Блок организационных документов представляет собой совокупность документов, регламентирующих общие аспекты деятельности подразделений и сотрудников, непосредственно участвующих в работе системы управленческого учета, например:

"Положение об управлении учета и контроля";

"Положение об отделе методологии";

"Должностная инструкция экономиста (специалиста по управленческому учету)".

Говоря о направлениях дальнейшего развития управленческого учета, в качестве возможных примеров можно привести концепции контроллинга и стратегического планирования. Организация системы контроллинга характерна для ведения учета для целей управления в Германии и США, однако интерес к ней проявляется и на российских предприятиях. Контроллинг - явление более емкое, более разнообразное по включаемым в него целям, задачам, функциям и методам. Контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения целей предприятия, интегрирующую учет, оперативное и стратегическое планирование и анализ, контроль затрат и результатов, маркетинг и принятие решений в единую систему управления предприятием. Таким образом, по сравнению с системой управленческого учета контроллинг охватывает новые элементы: разработку стратегии, координацию целей, управление маркетингом. Стратегическое планирование - также одно из направлений совершенствования управленческого учета. Как следует из названия, основное внимание здесь направлено на управление будущим предприятия: выявление долгосрочных целей, путей развития предприятия, формирование стратегии, способствующей достижению этих целей, контроль и анализ хода реализации разработанной стратегии.

Глава 2. Система внутренней отчетности

2.1. Роль внутреннего контроля в системе обратной связи

Рыночные отношения выдвинули объективную необходимость значительного повышения внимания к вопросам организации внутрихозяйственного контроля на промышленных предприятиях. Именно на уровне предприятия, где создается нужная обществу продукция, сосредоточены наиболее квалифицированные кадры, решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологий. На предприятии с целью снижения до минимума издержек производства и реализации продукции разрабатываются бизнес - планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление - менеджмент. Предприятие теперь выступает в роли собственника средств производства и продуктов труда, его дальнейшее развитие во многом зависит от сохранности этих средств и эффективности их использования. Таким образом, контроль должен осуществляться в первую очередь в интересах самого предприятия, его собственников, а также непосредственно работников.

Управленческий контроль - это процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организационной стратегии. При этом его главной задачей является контроль по центрам ответственности. Другими словами, необходима система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Учет по центрам ответственности предполагает разграничение полных затрат и затрат данного центра ответственности.

Обычно выделяют несколько центров ответственности:

- центр доходов, где формируется информация об объеме выпуска продукции, в денежной оценке - доходе предприятия;

- центр затрат, где осуществляется измерение затрат;

- центр нормативной себестоимости - разновидность центра затрат, где установлены нормативы по элементам затрат;

- центр прибыли, где измеряется соотношение между доходами, получаемыми центром, и его затратами.

Создание центров ответственности на крупных предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, позволяет децентрализовывать ответственность за получение прибыли и повышать эффективность работы отдельных подразделений, так как менеджеры центра непосредственно вовлечены в бизнес данного центра и постоянно конкурируют между собой. И здесь важно организовать действенную систему управленческого контроля, что позволит руководству предприятия делегировать свои полномочия по управлению затратами подчиненным, которые могут более детально ориентироваться в обстановке на местах. В этом случае руководство выполняет функции контроля за действиями людей в центрах затрат и в целом за финансово - хозяйственной деятельностью.

Система управления предприятием, как и любая другая система управления, может быть представлена в виде совокупности субъекта управления, объекта управления и их взаимосвязей. Субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде команд, сигналов, которые передаются объекту управления. Объект управления воспринимает управляющее воздействие и действует в соответствии с переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял управляющее воздействие и отреагировал на него, субъект управления узнает с помощью обратной связи. Можно изобразить систему управления в виде схемы (рис. 1).

┌──────────────────┐ Управляющее воздействие ┌─────────────────┐

│Субъект управления├──────────────────────────>│Объект управления│

└──────────────────┘ └─────────┬───────┘

/ \ Обратная связь │

└───────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1. Общая схема управления

Субъектом управления в системе управления предприятия выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений. Объекты управления - различные ресурсы компании - работники, средства и предметы труда, научно - технический и информационный потенциал предприятия. Основными объектами управления в системе управленческого учета являются доходы и расходы, а также центры ответственности предприятия.

Управленческие воздействия реализуются с помощью основных функций управления, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый повторяющийся цикл управления: ... Анализ ... Планирование ... Организация ... Учет ... Контроль ... Регулирование ... Анализ. Функция принятия решений в рассматриваемом цикле управления не выделена, поскольку она является связующей управленческой функцией, то есть подразумевается ее присутствие на всех этапах управленческого цикла. Место управленческого учета проявляется на стадии подготовки и принятия управленческих решений, таким образом, управленческий учет задействован во всех функциях управления.

Роль внутреннего контроля дает непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление "узких мест" на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему внутреннего контроля исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы внутреннего контроля, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших фирмах, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля, однако некоторые из перечисленных ниже рекомендаций полезны и для них.

Реализация предлагаемых направлений совершенствования внутреннего контроля обеспечивает снижение возможности злоупотреблений должностных лиц и сохранность имущества организации, а также совершенствование, упрощение и снижение трудоемкости контрольной работы и, как следствие, - повышение эффективности системы внутреннего контроля в целом.

Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности организации целесообразно составить внутреннюю сегментарную отчетность по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и др. Оперативный контроль показателей деятельности организации в данных разрезах на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности предотвращает появление и рост негативных тенденций в отдельных сегментах бизнеса и положительно влияет на результаты деятельности организации в целом. Например, работникам экономических служб (при участии экономистов по сбыту) следует регулярно осуществлять контрольно - аналитические расчеты, чтобы выявить наиболее рентабельные сегменты и направления бизнеса, требующие более продуманной сбытовой политики.

2.2. Недостатки традиционных систем внутренней отчетности

В 50—60-е годы в экономически развитых странах протекали бурные процессы: создавались крупные и мультикрупные компании, которые завоевывали все новые отрасли в бизнесе; стремительно развивалась диверсификация производства; расширялась география компаний и создавались транснациональные компании. Под влиянием этих процессов сокращалась информационная емкость традиционной финансовой отчетности. Так, при слиянии компаний терялась информация, которая содержалась в финансовой отчетности ранее самостоятельных предприятий, В традиционной финансовой отчетности не было информации процесса диверсификации, а следовательно, возможности дать ему экономическую оценку и обеспечить за ним контроль. Наконец, ни сами компании, ни территориальные органы не располагали информацией, необходимой для оценки финансового состояния и перспектив развития территориально обособленных подразделений компаний. В результате разные группы пользователей финансовой отчетности, заинтересованные в точном понимании деятельности компании, не имели возможности получать данные, необходимые для прогноза будущей прибыли, сравнимости результатов, оценки риска капитальных вложений и т.п. При этом отсутствие необходимых сведений ощущали не только внешние, но и внутренние пользователи отчетности. В частности, трудно было оценить результаты деятельности конкретных менеджеров, отвечающих за определенные направления бизнеса или за деятельность территориально обособленных участков бизнеса.

В результате как у внешних, так и у внутренних пользователей отчетности возникла потребность получать информацию по двум принципиально новым участкам бизнеса. Во-первых, по отраслевым сегментам бизнеса, под которыми понимают организационно различаемые части предприятия, каждая из которых задействована в производстве отдельного продукта (услуг) или группы родственных продуктов (услуг), предназначенных главным образом для реализации вне предприятия (п. 2 международного стандарта финансовой отчетности (МСФО) № 14 «Сегментарная финансовая информация в отчетности»).

Практическая часть

Задание 1.

Предприятие занимается производством продукции (для упрощения расчетов : выпускается один вид продукции). Нормы и нормативные затраты на производство продукции, действующие на предприятии, и фактические данные представлены в таблице 1.

1.Составить нормативную и фактическую смету затрат (по элементам затрат), выявите отклонения.

2.Составить плановую и фактическую калькуляцию себестоимости (по статьям затрат), выявить отклонения.

3.Составить схему учета затрат на бухгалтерских счетах с использованием методов.

4.Сделать вывод, какой из вариантов наиболее эффективен для предприятия.

Таблица 1.

Показатели	Сумма
Норма расхода основных материалов, кг / шт.	5
Нормативная цена основных материалов, руб./ кг	103
Норма расхода вспомогательных материалов, м / шт.	5
Нормативная цена вспомогательных материалов, руб./ м	47
Трудоемкость (технологическая) изготовления единицы продукции, нормо-часов	5,2
Часовая ставка основных рабочих, руб./час	32
Переменные общепроизводственные расходы, руб./ шт.	110
Постоянные общепроизводственные расходы, руб.	260000
Общехозяйственные расходы, руб.	700000
Оптовая цена (без НДС), руб.	1800
Плановый объем производства, шт.	1500
Фактические затраты предприятия за отчетный период составили:
1. Отпущены материалы: - основные, кг	8800
- вспомогательные, м	8080
- фактическая цена основного материала, руб./ кг	90
- фактическая цена вспомогательного материала, руб./м	48,5
- на общепроизводственные нужды (прочие материалы), руб.	110000
- на общехозяйственные нужды, руб.	120000
2. Начислена заработная плата персоналу предприятия:
- основным производственным рабочим, руб.	288400
- трудоемкость общая, ч	8240
-общепроизводственному персоналу (переменные), руб.	110000
- общехозяйственному персоналу, руб.	250000
3. Начислены платежи на социальное страхование и обеспечение
4. Начислены амортизационные отчисления:
- по общепроизводственным объектам, руб.	290000
- по общехозяйственным объектам,	150000
5. Прочие расходы:
- общепроизводственные (постоянные), руб.	70000
- общехозяйственные, руб.	90000
Фактический объем производства, шт.	1600
Фактическая цена реализации	1780
Плановый объем реализации, шт	1500
Фактический объем реализации, шт.	1600

Решение:

Составим смету затрат (табл. 2) и калькуляцию себестоимости всего выпуска продукции (табл. 3).

Таблица 2

Смета затрат

Элементы затрат	план	факт	отклонения
Материальные затраты	14400000	247018,5	-14152982
Затраты на оплату труда	2205000	816984	-1388016
Амортизация основных фондов		440000	2880000
Прочие затраты	2600000	160000	-2440000
Итого	19205000	1664003	-17540997

Таблица 3

Калькуляция себестоимости

Объем производства: 20 000 шт. (по плану)

19500 шт. (фактически)

Статьи калькуляции	план	факт	отклонения
Основные материалы	9800000	10237500	437500
Вспомогательные материалы	4600000	4459455	-140545
Зарплата основных рабочих	1750000	1673000	-77000
Отчисления на социальные нужды	455000	168584	-20020
Общепроизводственные расходы	1100000	1151600	51600
Общехозяйственные расходы	1500000	1380000	-120000
Итого	19205000	19336535	131535

Составим хозяйственные операции.

Таблица 4

Журнал хозяйственных операций по сокращенной себестоимости

Содержание хозяйственных операций	дебет	кредит	сумма
1. Отпущены материалы:
на нужды основного производства	20	10	17018,5
на общепроизводственные нужды	25	10	110000
на общехозяйственные нужды	26	10	120000
2. Начислена зарплата :
основным производственным рабочим	20	70	288400
общепроизводственному персоналу	25	70	110000
общехозяйственному персоналу	26	70	250000
3. Начислен ЕСН (26%) с зарплаты:
основных производственных рабочих	20	69	74984
общепроизводственного персонала	25	69	28600
общехозяйственного персонала	26	69	65000
4. Начислена амортизация по объектам:
общепроизводственного назначения	25	02	29000
общехозяйственного назначения	26	02	150000
5.Списываются на себестоимость продукции общепроизводственные расходы	20	25	951600
6.Выпущена готовая продукция из производства по фактической себестоимости	43	20	17756535

7. На сумму отгруженной готовой продукции покупателям	62	90	27300000
8. Списываются условно-постоянные расходы	90	26	1230000
9. Списывается фактическая себестоимость отгруженной продукции	90	43	17756535
10. Начислен НДС по отгруженной продукции	90	68	4914000
11. Определен финансовый результат от продажи продукции	90	99	3399465

Таблица 5

Журнал хозяйственных операций по нормативной себестоимости

Содержание хозяйственных операций	дебет	кредит	сумма
1. Отпущены материалы:
на нужды основного производства	20	10	14696955
на общепроизводственные нужды	25	10	200000
на общехозяйственные нужды	26	10	300000
2. Начислена зарплата :
основным производственным рабочим	20	70	1673000
общепроизводственному персоналу	25	70	160000
общехозяйственному персоналу	26	70	500000
3. Начислен ЕСН (26%) с зарплаты:
основных производственных рабочих	20	69	434980
общепроизводственного персонала	25	69	41600
общехозяйственного персонала	26	69	130000
4. Начислена амортизация по объектам:
общепроизводственного назначения	25	02	550000
общехозяйственного назначения	26	02	300000
5. Списываются на себестоимость продукции:
общепроизводственные расходы	20	25	951600
общехозяйственные расходы	20	26	1230000
6. Выпущена готовая продукция из производства по плановой себестоимости	43	40	25000000
7. Определена фактическая себестоимость выпущенной готовой продукции	40	20	18986535
8. Списывается экономия	90	40	6013465

9. На сумму отгруженной готовой продукции покупателям	62	90	27300000
10. Начислен НДС по отгруженной продукции	90	68	4914000
11. Определен финансовый результат от продажи продукции	90	99	16372535

Исходя из приведенных выше расчетов можно сделать вывод, что наиболее эффективным методом является нормативный метод по сокращенной себестоимости.

Задание 2.

Коммерческое высшее учебное заведение оказывает услуги в области высшего и дополнительного образования. В его состав входят следующие подразделения: факультет экономики (4 чел.)., факультет права (5 чел.), факультет дополнительного образования (3 чел), ректорат (5 человек), отдел маркетинга (3 чел.), бухгалтерия (5 человек). На факультете экономики обучается - 200 студентов, на факультете права - 250; на факультет дополнительного образования - 90 человек. Доля в выручке каждого факультета: ФЭ - 30%; ФП - 45%; ФДО - 25%.

Затраты ВУЗа за отчетный период:

-ФЭ - 800000 руб.

-ФП - 960000 руб.

-ФДО - 440000 руб.

- ректорат - 550000 руб.

- отдел маркетинга - 280000 руб.

- бухгалтерия - 350000 руб.

Распределение затрат вспомогательных подразделений (ректорат, отдел маркетинга, бухгалтерия.) на основные подразделения (ФЭ, ФП, ФДО). Ректорат оказывает услуги отделу маркетинга, бухгалтерии, ФЭ, ФП, ФДО. Отдел маркетинга и бухгалтерия ФЭ, ФП, ФДО.

База распределения затрат ректората - количество человек. Для отдела маркетинга - доля выручки, для бухгалтерии - количество студентов.

Решение:

Подразделения	Затраты, руб.	Численность, человек
Вспомогательные, в том числе
Ректорат	550000	5
Отдел маркетинга	280000	3
бухгалтерия	350000	5
Основные, в том числе
ФЭ	800000	4
ФП	960000	5
ФДО	440000	3

Т _норм_факт = Vр _факт/ Т _{норм/ед}

Т _норм_факт = 12200 ед / 1,2 час/ед= 10167 часа

Нормативный коэффициент постоянных ОПР.

К _норм ПостОПР = ПостОПР _план / (Т_план_/ед х Vр _план ) Vр _план = М _норм / Т _{норм/ед}

Vр _план = 15000 час / 1,2 час/ед = 12500 ед

К _норм ПостОПР = 54000 д.е. / (10,8 д.е./ед х 12500 ед) = 0,4

Отклонение

∆.Цм = Цм _факт - Цм _план

∆.Цм = 12,4 д.е./ед - 12,5 д.е./ед = -0,1 д.е./ед

Отклонение по использованию прямых материалов.

∆.МЗ _ед = МЗ _{факт/ед} - МЗ _{план/ед} МЗ _{факт/ед} = МЗ _факт/ Vр _фактМЗ _{факт/ед} = 37500 м кв. / 12200 ед = 3,07 м.кв./ед

∆.МЗ _ед = 3,07 м.кв./ед - 3 м.кв./ед = 0,07 м.кв./ед

Отклонение по ставке прямого труда.

∆ Ст = Ст _факт - Ст _план∆ Ст = 9,2 д.е./час - 9 д.е/час = 0,02 д.е/час

Отклонение по производительности прямого труда.

∆ П = П _факт - П _планП _факт = Vр _факт/ Т _фактП _факт = 12200 ед / 15250 час = 0,8 ед/час П _план = Vр _план/ М _нормП _план = 12500 ед / 15000 час = 0,83 ед/час ∆ П = 0,8 ед/час - 0,83 ед/час = -0,03 ед/час

Контролируемое отклонение ОПР.

∆ ПостОПР = ПостОПР _факт - ПостОПР _план∆ ПостОПР = 55000 д.е. - 54000 д.е. = 1000 д.е. ∆ ПеремОПР = ПеремОПР _факт - ПеремОПР _план∆ ПеремОПР = 73200 д.е -- 6,0 д.е. х 12500 ед = -1800 д.е.

Отклонение ОПР по объему.

∆ ПостОПР = ∆ Vр х ПостОПР _{план/ед} = (Vр _факт- Vр _план) х ПостОПР _{план/ед}

ПостОПР _{план/ед} = ПостОПР _план / Vр _план

ПостОПР _{план/ед} = 54000 д.е./ 12500 ед= 4,32 д.е/ед

∆ ПостОПР = (12500 ед - 12200 ед) х 4,32 д.е./ед = 1296 д.е.

Заключение

Данная работа посвящена методике и организации внутренней отчетности предприятия, которая является основным источником информации для принятия управленческих решений по оценке деятельности центров ответственности и их менеджеров (управляющих), а также по оптимизации деятельности структурных подразделений и других сегментов предприятия.

Содержание внутренней отчетности определяется объемом полномочий, передаваемых конкретному центру ответственности, а также отраслевой или географической принадлежностью сегментов. Исчисление конкретных показателей отчетности в значительной степени зависит от организационно-технологических особенностей, присущих конкретному предприятию и его структурным подразделениям. Поэтому все вопросы, связанные с внутренней отчетностью (в отличие от внешней, финансовой отчетности), и на Западе, и в России отнесены к компетенции предприятия. В нашу задачу в первую очередь входит выявление того общего, что присуще внутренней отчетности каждого предприятия.

Внутренняя отчетность относится к тем элементам управленческого учета, которые широко применяются на отечественных предприятиях в рамках системы внутрихозяйственного расчета. Причем многие вопросы в области методики и организации внутренней отчетности на отечественных предприятиях решаются аналогично тому, как они решаются на Западе. В основном это те решения, которые обусловлены закономерностями внутрифирменного управления в условиях современного машинного производства.

Однако внутренней отчетности западных предприятий присущи и существенные различия, обусловленные фактором работы этих предлри-„ ятий в условиях рыночной экономики. Выявление этих особенностей, анализ необходимости и возможности их использования в российских условиях на этапе перехода к рыночной экономике, а также определение основных условий их адаптации на отечественных предприятиях и составляет тему данной главы.

Исходя из поставленной цели необходимо последовательно решить такие задачи:

• определить место внутренней отчетности в системе управленческого учета;

• изучить методику составления внутренней отчетности в западных компаниях;

• обобщить практику составления и использования внутренней отчетности на предприятиях России;

• наметить направление адаптации зарубежного опыта в области внутренней отчетности, который прошел проверку временем в условиях рынка, на российских предприятиях.

Список литературы

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2000. - 533 с.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

3. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ - костинг". - М.: Аналитика - Пресс, 2003. - 144 с.

4. Организация, планирование и управление машиностроительным производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б.Н. Родионова. - М.: Машиностроение, 2002. - 328 с.

5. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000. - 352 с.

6. Стуков С.А. Система производственного учета и контроля. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 223 с.

7. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2004. - 512 с.

8. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 416 с.