Внутренняя среда функционирования предприятия




Содержание


Введение.............................................................................................................. 3

1. Теоретические аспекты формирования внутренней среды организации 4

1.1. Фирма....................................................................................................................................... 8

1.2. Поставщики............................................................................................................................ 9

1.3. Маркетинговые посредники................................................................................................ 10

1.4. Клиентура.............................................................................................................................. 10

1.5. Конкуренты........................................................................................................................... 11

1.6. Контактные аудитории..................................................................................................... 11

2. Внутренняя среда ЗАО "Локомотив-Дизель-Сервис"........................... 13

2.1. Справка о предприятии и его бизнесе............................................................................... 13

2.2. Анализ внутренней среды компании................................................................................. 17

Заключение...................................................................................................... 22

Список использованной литературы........................................................... 24





Введение


Среда организации состоит из сфер, в которых фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных угроз. Она включает в себя все силы, сказывающиеся на способности фирмы устанавливать и поддерживать контакты с целевым рынком. Среда фирмы слагается из внешней в внутренней среды организации, то есть микросреды и макросреды.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями[1].

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

В данной работе подробно рассматриваются основные факторы внутренней среды фирмы.

1. описать теоретические аспекты формирования внутренней среды организации;

2. описать внутреннюю среду ЗАО "Локомотив-Дизель-Сервис".

1. Теоретические аспекты формирования внутренней среды организации

Любая социальная общность людей (семья, коллектив предприятия) испытывает на себе влияние внешнего мира, непосредственного окружения и своей внутренней среды. Производственное предприятие, торговая фирма постоянно анализируют изменения в непосредственном окружении (рынки сбыта, поведение конкурентов, динамику цен, надежность партнеров и поставщиков) и совершенствуют систему управления своей организации) Стабильное развитие предприятия, рост его производственных и финансовых показателей позволяют повышать его экономически параметры, т. е. применять наиболее желанную стратегию роста. Чаще всего приходится применять стратегию ограниченного poста – планировать медленное и осторожное увеличение экономических и социальных показателей. И самые нежелательные изменения во внутренней среде предприятия происходят при стратегии "последнего средства" – положение предприятия стало столь угрожающим, что приходится сокращать или переориентировать производство, отсекать все лишнее и сокращать численность работников. Переход к этой стратегии является симптомом возможной ликвидации фирмы. Внутренняя среда весьма изменчива, поскольку содержит различные переменные факторы: могут меняться цели деятельности организации в целом или ее отдельных структурных подразделений, в этом случае часто бывает целесообразно изменить и структуру управления; новые цели потребуют изменения решаемых задач или технологий. Но главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. Именно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для достижении целей организации определяет талант руководителя и успешную деятельность организации[2].

Одним из проявлений искусства управления является способность администратора определить способности, склонности работников к определенному виду деятельности, т.е. его умение применять один из основных принципов управления – принцип соответствия. В то же время важно определить основные потребности личности и стараться создать такие условия работы, чтобы эти потребности могли быть удовлетворены. Личность столь удивительно неповторима, что нельзя ожидать одинаковой реакции на ситуацию у двух людей, даже равных по образованию и общественному положению, – каждый человек требует индивидуального отношения к себе. В этом случае сказываются различное воспитание, особенности характера, странные индивидуальные склонности и даже фобии. Например, психологи так и не могут объяснить широко распространенного среди женщин непреодолимого отвращения, даже страха, который вызывает у них безобидный мышонок. Большинство людей боятся обычных пауков, хотя в них нет ничего опасного или вредного. Примеров различных индивидуальных симпатий или антипатий можно приводить бесконечное множество. Особое место во внутренней среде занимает организационная культура предприятия (как и семейные традиции). Каждая организация целенаправленно или неосознанно создает свою этику поведения, свою собственную систему ценностей. Организационная культур не только определяет отношения между людьми, но и в значительной мере влияет на взаимодействие с внешним миром[3]. Если в торговой фирме сложился спокойный, доброжелательный внутренний микроклимат, то трудно ожидать хамских отношений между продавцом и покупателем; вряд ли глава такой фирмы будет прибегать к недозволенным методам в борьбе с конкурентами и, что особенно важно, следует надеяться на мир и согласие в семьях работников этой фирмы. Высокая организационная культура свидетельствует о хорошей адаптации членов коллектива к внутренней и среде их предприятия, о разумной и продуманной деятельности начальника. Количество факторов, влияющих на организационную культуру, их взаимная связь и бесконечные потенциальные вариации делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной и создают широкое поле деятельности для приложения таланта руководителя. При высокой организационной культуре основной акцент делается на определяющую роль людей, работающих в коллективе. В такой организации всегда есть свой неписаный (и иногда и формально закрепленный) моральный кодекс, свои нормы поведения, свои ритуалы, символы и обычаи.

Наиболее трагичным и неожиданным результатом внедрения рыночных отношений в нашей стране явилось изменение психологического климата во внутренней среде – усилилась конкурентная борьба между работниками предприятий за престижные и высокооплачиваемые должности и между работодателями за возможность укомплектовать ведущие должности специалистами высокой квалификации. Наиболее остро эта проблема касается рядовых сотрудников, перед которыми во весь рост встала угроза потери рабочего места, неуверенность в завтрашнем дне. Угроза безработицы стала самой сильной отрицательной эмоцией, источником стрессов, конфликтных ситуаций на работе и в семье, более сильной, чем рост цен, падение жизненного уровня, потеря нравственных ориентиров и духовных ценностей. Контингент работников предприятий России постоянно омолаживается, возрастной цепи, постоянно снижается, сейчас в торговле и в сфере обслуживании редко можно встретить сотрудников старше 35 лет. Хотя молоды работники значительно уступают старшим по уровню образовании и производственному опыту, но способность быстро адаптироваться к меняющейся экономической и производственной обстановки, невысокие требования к нравственной стороне дела, смелость и принятии нестандартных решений делают их более конкурентоспособными. Естественно, что безработица касается в первую очередь людей пожилого и пенсионного возраста, а также женщин с малолетними детьми, вынужденных часто нарушать установленный режим работы[4].

Многочисленные социологические исследования подтверждают эти тенденции. Например, в наиболее стабильной и развивающейся отрасли – в газовой промышленности – в результате опроса 400 работников ПО "Уренгойгазпром" (социолог Е.А. Супханова) подавляющее большинство (83,3%) опрошенных ответило, что они в ближайшие 1-2 года прогнозируют безработицу, причем 44,7% из них опасаются, что она будет высокой. Опрошенные сотрудники объединения заявили, что готовы "работать гораздо интенсивнее", "согласны на любую работу", т.е. готовы на "сколь угодно значительное снижение социально-профессионального статуса, но при обязательном сохранении занятости в роли»работника. Подобная уступчивость является, по-видимому, следствием известной растерянности, внутренней тревоги, понимания собствен ной неконкурентоспособности на рынке труда". Такая атмосфера во внутренней среде организации не может не вызвать тревожных опасений.

При ослаблении межличностных связей потребность в близ ком общении, заложенная в подсознании, находит свое выражение в новых формах: некоторые увлекаются массовыми зрелища ми, другие большую часть свободного времени проводят на дискотеках и в пивных, а многие замыкаются в своем внутреннем мире, и телевизор все более начинает заменять дружеские контакты за роста миграции, утраты социальных связей, бедности, пори нравственных ориентиров. значительно расширились маргинальные слои населения, растет численность алкоголиков, наркоманов и психически неполноценных людей.

Для успешного функционирования в условиях конкуренции, держания устойчивого баланса с внешней средой и создания благоприятного микроклимата внутри коллектива применяются Наличные методы анализа среды: матричные метод SWOT (эта абревиатура составлена из первых букв английских слов "сила", «слабость», "возможности", "угрозы"), метод позиционирования вероятности влияния возможных воздействий среды на деятельность организации, метод составления профиля среды (определяется степень влияния каждого фактора среды) и т.п. Несомненно что каждый стратегически мыслящий руководитель обязан знать Ясности и возможности, которые таят в себе внешняя и внутренняя среда, а также слабые и сильные стороны своей организации. Причем анализ действия этих многочисленных факторов должен не выполняться "в уме", интуитивно, а оформляться специальными документами и служить опорой для принятия долгосрочных решений.

Основная цель любой фирмы - получение прибылей. Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков[5]. Однако успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы, и от действий ее посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий. Силы, действующие в рамках микросреды фирмы, представлены на рис. 1.

Рис. 1. Основные силы, действующие в микросреде фирмы

Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды[6].

1.1. Фирма

При разработке маркетинговых планов руководители организации должны учитывать интересы прочих групп внутри самой фирмы, таких, как высшее руководство, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производство и бухгалтерия. Для разработчиков маркетинговых планов все эти группы как раз и составляют микросреду фирмы.

Управляющие должны работать в тесном сотрудничестве и с другими подразделениями фирмы. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств, необходимых для претворения в жизнь маркетинговых планов. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования безопасных и красивых изделий и разработкой эффективных методов их производства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличии достаточного количества деталей и узлов для производства изделий. Производство несет ответственность за выпуск нужного количества деталей. Бухгалтерская служба следит за доходами и расходами, помогая службе маркетинга быть в курсе дела, насколько успешно идет достижение намеченных ею целей. Деятельность всех этих подразделений так или иначе сказывается и на планах, и на действиях службы маркетинга[7].

1.2. Поставщики

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на деятельность фирмы. Управляющие должны внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку рост цен на закупаемые материалы может заставить поднять цены и на велосипеды. Нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товара заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры[8].

1.3. Маркетинговые посредники

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

1.4. Клиентура

Фирме необходимо тщательно изучать своих клиентов. Она может выступать на пяти типах клиентурных рынков. Все они представлены на рис. 2, а ниже даются их краткие определения.

Рис. 2. Основные типы клиентурных рынков

1. Потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления[9].

2. Рынок производителей - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства.

3. Рынок промежуточных продавцов-организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.

4. Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается.

5. Международный рынок - покупатели за рубежами страны, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

1.5. Конкуренты

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Это желания-конкуренты, т.е. желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить. Это товарно-родовые конкуренты, т.е. другие основные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Появляется целый ряд товарно-видовых конкурентов, т.е. прочих разновидностей того же товара, способных удовлетворить конкретное желание покупателя. Марки-конкуренты. Это разные марки одного и того же товара, способные удовлетворить его желание[10].

Понимание того, как именно потребители принимают решение, может облегчить управляющему выявление всех конкурентов, мешающих фирме продавать больше своих товаров. Управляющему захочется присмотреться ко всем четырем разновидностям конкурентов, обращая особое внимание на марки-конкуренты, поскольку именно они активно отбивают сбыт у фирмы.

1.6. Контактные аудитории

В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории фирмы. Мы определяем контактную аудиторию следующим образом:

Контактная аудитория-любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей[11].

Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков. Благотворная аудитория-группа, интерес которой к фирме носит очень благотворный характер (например, жертвователи). Искомая аудитория — та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория-группа, интереса которой фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, потребительские группы бойкота).

Фирма может разработать планы маркетинга для всех своих основных контактных аудиторий, а также для всех клиентурных рынков. Предположим, фирма хочет добиться от какой-то конкретной контактной аудитории ответной реакции в виде благорасположения, одобрительных отзывов или пожертвований времени или денег. Для этого фирме нужно будет спроектировать товар, привлекательный именно для данной контактной аудитории[12].

Таким образом, внутренняя среда - часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.

Любая организация находится в среде и существование организации возможно, если средства допускает ее существования.

Внутренняя среда является источником силы, которая либо помогает выжить, либо действует губительно.



2. Внутренняя среда ЗАО "Локомотив-Дизель-Сервис"


2.1. Справка о предприятии и его бизнесе


Закрытое акционерное общество «Локомотив-Дизель-Сервис» (ЛДС) уверенно и стабильно работает в городе Брянске уже около десяти лет. Компания создана как организация, координирующая работу более 50 предприятий бывшего СССР, выпускающих запасные части к подвижному составу железных дорог, и оказывающая им помощь в финансировании, реализации продукции и снабжении необходимыми изделиями и материалами.

 ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» располагается по адресу:

 241035, Россия, Брянск, ул. Ульянова, 40. Компания  имеет электронный адрес: sale@online.bryansk.ru,  lds@online.bryansk.ru, а также свой официальный  Internet-сайт www.lds.ru.

((0832) 73-60-15, (0832) 73-61-42, (0832)55-07-35, (0832)73-65-41

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к тепловозам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике.

Сегодня деятельность ЛДС больше известна за пределами Брянской области, чем на её территории. Предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, и список ее новых клиентов постоянно увеличивается. «Локомотив-Дизель-Сервис», кроме того, оказывает консультационные и инженерные услуги. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов,  а также ремонта вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности. Оценка их технического состояния и ремонт может осуществляться как на собственной ремонтной базе, так и с выездом к заказчику. Широкая сеть представительств, а также наличие на складе более 2 тыс. наименований запасных частей позволяют быстро и качественно обеспечить заказчика необходимыми изделиями и материалами. Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является официальным представителем многих заводов России и ближнего зарубежья: ОАО «Пенздизельмаш», ОАО «Людиновотепловоз», ОАО «Калугапутьмаш», «Дизельмаш» г. Харьков, ОАО «Саратовдизельаппарат», ГХК «Лугансктепловоз» и др. Постоянными партнерами ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»  являются предприятия Кубы, Болгарии, Югославии, Румынии, Китая, Польши, Литвы, Украины, Таджикистана, Узбекистана, Грузии, Белорусии, Молдовы, а также многие крупнейшие предприятия России, такие как: ОАО «Новолипецкий меткомбинат» г. Липецк, «Западносибирский металлургическмй комбинат» г. Новокузнецк, ОАО «Красноярский алюминиевый завод», ОАО «Абаканвагонмаш», ОАО «ОК Сибирский алюминий», ОАО «Братский целлюлозно-бумажный комбинат» и многие другие предприятия цветной и угольной промышленности, химической, газовой и нефтяной отраслей. Специалисты компании обслуживают Вооруженные силы России и ремонтируют плавбазы на Сахалине.

На всю продукцию, поставляемую предприятием, имеется гарантия качества заводов-изготовителей.

С 1999 года предприятие освоило замену отработавшего свой моторесурс дизель-генератора K6S310DR, установленного на чешском маневровом тепловозе ЧМЭ3, на специально разработанный дизель-генератор 1-ПДГ2В.

Компания является членом Черноморской региональной ассоциации судостроителей и судоремонтников (БРАСС). В 2000 году «Локомотив-Дизель-Сервис» получил сертификат российского Морского регистра, подтверждающий высокий профессионализм коллектива. Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов. Специалисты ЛДС выполняют сложные виды ремонтных работ. Среди них: исправление дефектов шеек коленчатых валов, укладка, переукладка и центровка коленчатых валов; центровка главного движения, распредвалов; ремонт турбокомпрессоров; регулировка рабочего процесса; наладка систем управления двигателей.

Оказываются технические консультации и помощь в подборе оборудования для машинного отделения строящихся судов. Предприятие несет гарантийные обязательства за качество выполненных работ.

Специалистами ЛДС ведется активная деятельность, нацеленная на развитие производства и обслуживания электровозов, матрис и вагонов. Параллельно обсуждается возможность открытия новых специализаций деятельности «Локомотив-Дизель-Сервиса» в области судостроения.

Компания имеет свои представительства в России и за ёе пределами.

Представительства:

Ø 654000, Новокузнецк, Кемеровская обл., пр. Металлургов, 19, тел./факс (3843) 477278

Ø Украина, 310058, Харьков, ул. Данилевского, 8, оф.35, тел/факс (0572)303339

В обязанности представительств входит создание рекламы на продукцию ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», а также сбор заявок на поставку запчастей. Формирование партии и отгрузка продукции осуществляется непосредственно со склада в Брянске.

В 2001 году компания стала собственником Брасовского машиностроительного завода (г. Локоть). Это предприятие с 200-летней историей не работало в течение последних 8 лет. Несмотря на то, что к тому моменту  все ценные специалисты уже давно его покинули, производственные помещения были разорены, котельная взорвана, а из 70 единиц техники осталось лишь 5, сегодня на Брасовском машиностроительном заводе выпускается более 200 видов технических деталей и запасных частей к железнодорожному транспорту, и ассортимент постоянно увеличивается. Причём добиться этого удалось всего лишь за год.  Производство полностью соответствует всем техническим условиям, ГОСТам и чертежам. В планах ЛДС — сертификация на соответствие системы качества завода международному стандарту ИСО-9000. Строится собственная металлобаза с подъездными железнодорожными путями.

Что касается формы оплаты за поставляемые запасные части, то это предоплата или аккредитив, возможен расчет ценными бумагами или бартер. Предприятие рассмотрит любые предложения об оплате. Так же введена гибкая система скидок в зависимости от объема заказа. Начало поставок возможно в течение 20 дней после уведомления об оплате, поскольку большая часть запасных частей находится на складе предприятия.

Рис. 1. Темп роста объёма сбыта по отношению к 1994 году


По сравнению с 2001 годом увеличение объёмов поставок составило 17%, а рост выпуска товарной продукции на заводе составил 70%. Руководств предприятия планирует увеличение поставок довести до 40%, при этом не снижая темпов выпуска товарной продукции.

Несмотря на тесные связи с организациями ближнего и дальнего зарубежья, большая часть объёма продаж ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» приходится на предприятия Российской Федерации. Операциями с компаниями дальнего зарубежья занимается обособленное предприятие ООО «ЛДС-Трейд», входящее с состав ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», как дочернее.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия имеет свои специфические особенности, которые требуют их отдельного рассмотрения. В силу этого видится наиболее целесообразным данную курсовую работу построить на основе бизнеса на рынке РФ и стран ближнего зарубежья.


2.2. Анализ внутренней среды компании

Маркетинг

Сегменты, на которые ориентируется предприятие

Основным направлением деятельность ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является сотрудничество с предприятиями, имеющими железнодорожный транспорт. Причём целевыми сегментами для компании являются все предприятия, работающие с железнодорожной техникой.

Проведенная сегментация и выбор наиболее выгодных сегментов дали следующие результаты.

Первоначально основной рынок, на котором действует компания, рынок России, был разделён по географическому принципу, так как оборудование к железнодорожному транспорту, реализуемое ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», приобретается предприятиями по всей России.

Дополнительно каждый регион был разбит на более мелкие сегменты путём выделения групп предприятий – основных клиентов компании.

Схема сегментации представлена на рисунке.

ХП – химические предприятия

МП – металлургические предприятия

ППЖТ – предприятия промышленного железнодорожного транспорта

 







Рис. 4. Схема сегментации


Оценим сегментов по критериям привлекательности

Таблица 4

Оценим сегментов по критериям привлекательности

Критерии привлекательности

Вес

Номера сегментов

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Устойчивость спроса

0,16

2

3

3

3

5

4

4

5

4

Размер сегмента

0,08

3

3

4

4

5

4

2

4

2

Прибыль

0,25

2

4

1

3

4

2

4

5

3

Отсутствие конкурента

0,18

4

5

4

4

5

5

3

4

3

Потенциал роста

0,14

3

5

3

4

5

3

4

5

4

Используемость технологии

0,05

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Нечувствительность к ценам

0,14

4

4

5

3

3

4

2

1

3

1

0,43

0,59

0,4

0,5

0,6

0,5

0,4

0,6

0,5

Таким образом, наиболее привлекательными являются:

№2 – металлургические предприятия Предуралья

№5 – металлургические предприятия Урала

№8 - металлургические предприятия  Зауралья

Металлургия – это одна из самых динамично развивающихся отраслей. Так, металлургические предприятия имеют большие производственные площади, используется большой парк тепловозов разно модификации. Однако, несмотря на преимущества указанных  сегментов для предприятия, их выделение не говорит о том, что все усилия будут направлены только на них. Хотя некоторые отрасли на данном этапе не могут активно развиваться и иметь стабильное финансовое положение и на данное время потребителей этих отраслей больше, чем в металлургической отрасли, ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» продолжает с ними работать, изыскивая пути для удовлетворения потребностей заказчиков.

Несмотря на то, что в ближнем зарубежье у предприятия сложились прочные взаимоотношения с некоторыми организациями (Таджикская железная дорога, «Комексимас» (Литва) и др.), этот рынок является для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» ещё не освоенным, но довольно перспективным.

Что касается стран дальнего зарубежья, то здесь деятельность организации развивается в основном в направлении сотрудничества с государственными ведомствами, занимающимися железными дорогами.

Потребности (нужды) клиентов, которые удовлетворяет предприятие

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» является специализированной организацией, осуществляющей комплексные поставки запасных частей к тепловозам типа ТЭМ (ТЭМ2, ТЭМ18, ТЭМ7, ТЭМ15), ТГМ (ТГМ4, ТГМ6, ТГМ23) и другим модификациям, дизелям типа Д50, Д49, Д100, 211Д(6ЧН21/21), Д6, Д12, а также к другой железнодорожной технике.

Компания оказывает сервисные, консультационные и инженерные услуги и все виды ремонта тепловозов, а также ремонт вышеперечисленных дизелей, используемых на буровых станциях, в нефте- и газоперерабатывающей промышленности.

Предприятие также поставляет запасные части и занимается ремонтом главных и вспомогательных двигателей дизель-генераторов речных и морских судов, выполняет сложные виды ремонтных работ. Оказываются технические консультации и помощь в подборе оборудования для машинного отделения строящихся судов.

Конкурентные преимущества предприятия

Предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течении всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

Уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также дизелей позволяет обеспечивать очень высокий уровень качества ремонтных работ.

Мощности собственного производства ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%.

Опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к железнодорожной технике.

Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции

Маркетинговая концепция отсутствует.

Проведение маркетинговых исследований

В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования в данном направлении не проводятся.

Наличие стратегий по 5Р

В данном направлении организация придерживается стратегии «товар, подкреплённый сервисом».

 «Локомотив-Дизель-Сервис» является зарегистрированной торговой маркой.

Кроме того, следует отметить, что компания осуществляет рекламную деятельность. На рекламу выделяется довольно много средств, причём источники рекламы различны: телевидение, наружная реклама, Интернет-реклама и т.д.

Организация имеет свой официальный Internet-сайт www.lds.ru, на котором содержится полная информация о деятельности компании.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия  в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается  на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

Заключение


Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

При анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные подразделения фирмы и фирма в целом. Таким образом, проводимый в стратегическом планировании анализ направлен

Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации относят: хорошее знание рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инновационных разработок, преимущества в области издержек, адекватные финансовые ресурсы, доступ к дешевым ресурсам, высокий уровень техники и технологии, высокая квалификация, компетентность кадров, хорошая репутация фирмы, конкурентные преимущества.

К слабым сторонам организации относят: неразвитость маркетингового обеспечения; слабое знание рынка; отставание в области исследований и разработок; устаревшая техника и технология; недостаточные финансовые ресурсы; отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности.

После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса.

Стратегическая зона бизнеса (стратегическая зона хозяйствования) – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход, то есть это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции.

В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT.

Итак, среда фирмы слагается из микро- и макросреды. Сделаем краткие выводы.

Первой силой, действующей в микросреде, является сама фирма - ее подразделения и эшелоны управления, оказывающие влияние на принятие решений руководством. Вторая сила - фирмы и отдельные лица, производящие необходимые компании товары и услуги, и в первую очередь ее поставщики. Третья сила - маркетинговые посредники (торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения). Четвертая сила - пять типов клиентурных рынков: потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок. Пятая сила - разнообразные конкуренты, с которыми сталкивается фирма: желания-конкуренты, товарно-родовые конкуренты, товарно-видовые конкуренты, марки-конкуренты. Шестая сила - любые контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к организации или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей: финансовые круги, контактные аудитории средств информации, контактные аудитории государственных учреждений, гражданские группы действия, местные контактные аудитории, широкая публика, внутренние контактные аудитории.

Список использованной литературы


                    Веснин В.Р. Основы менеджмента – М., 1996.

                    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек. Стратегия, организация, процесс: Учебное пособие – М.: МГУ, 1995.

                    Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

                    Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления Учебник – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999.

                    Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993.

                    Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. – М.: ВО Агропромиздат, 1992.

                    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.


[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек. Стратегия, организация, процесс: Учебное пособие – М.: МГУ, 1995. С. 63

[2] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления Учебник – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999. С. 232

[3] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления Учебник – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999. С. 233

[4] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления Учебник – М.: НОРМА-ИНФРА*М, 1999. С. 234

[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. С. 89

[6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек. Стратегия, организация, процесс: Учебное пособие – М.: МГУ, 1995. С. 65

[7] Веснин В.Р. Основы менеджмента – М., 1996. С.79

[8] Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994. С.124

[9] Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994. С. 126

[10] Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993. С. 46-47

[11] Веснин В.Р. Основы менеджмента – М., 1996. С.85

[12] Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. – М.: ВО Агропромиздат, 1992. С. 235