Содержание

Введение. 3

1. Понятие системы управления персонала. 4

2. Функциональная структура. 13

3. Аналитическая профессиограмма Иванова Е.М. 23

4. Должностные инструкции. Правила составления. Функциональный подход. 26

Заключение. 32

Список литературы.. 33

Введение

Научный подход к формированию систем управления персона­лом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности ра­ботающих. Специалистам по управлению персоналом при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психо­логов, гигиенистов труда.

Знание основ психологии и физиологии труда понадобится спе­циалистам уже на первоначальном этапе работы по управлению персоналом — при организации набора и приема сотрудников, прове­дении трудовой экспертизы и профессионального отбора, профессио­нальной ориентации, при создании системы профессионального обу­чения и трудового воспитания работающих.

Известно, что каждая личность обладает различной степенью спо­собности или неспособности к тому или иному виду деятельности. И задача специалистов заключается в том, чтобы помочь каждому человеку выбрать для себя тот вид труда, который в наибольшей сте­пени соответствует его профессиональным способностям. Практи­ка свидетельствует, что во многих случаях работники не достигают желаемых результатов в труде, разочаровываются в своей работе толь­ко потому, что они не прошли профессиональный отбор, им не ока­зали помощи в профессиональной ориентации.

Целью данной работы является углубленное изучение совершенствование функционального разделения труда в системе управления персоналом.

Задачей данной работы заключается в рассмотрению вопросов:

1. Понятие системы управления;

2. Функциональная структура персонала;

3. Аналитическая профессиограмма;

4. Должностные инструкции.

1. Понятие системы управления персонала

Проектирование системы управления персоналом нельзя отде­лить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, зани­мающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функцио­нальных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» -системы управления организацией.[1]

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению дан­ной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые под­системы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линей­ного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информа­ция, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления ор­ганизации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, про­ектирование и внедрение.

Проектные документы системы управления организации подраз­деляются — в зависимости от назначения и формы изложения — на типы. Тип и содержание документа опреде­ляются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Приведем краткую характеристику этапов организационного про­ектирования.

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходи­мости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования си­стемы управления организацией.

ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика су­ществующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые тех­нико-экономические результаты совершенствования системы управ­ления, выводы и предложения.

Основным разделом этого этапа является «Характеристика суще­ствующей производственной системы и системы управления». Сю­да включаются:

результаты анализа производственной системы организации и ее основных элементов (кадры производства, средства труда, предме­ты труда, методы организации производства, технология производ­ства, производственные функции, производственная структура, про­дукция);

результаты анализа системы управления организации и ее составных частей — подсистем линейного руководства, а также целевых, функци­ональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов (кад­ры управления, технические средства управления, информация, мето­ды организации управления, технология управлений, функции управления, оргструктура управления, управленческие решения);

перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по от­дельным составляющим их элементам);

Цели и функции системы управления персоналом. Всю совокупность целей организации можно разделить на четы­ре вида или блока: экономические, научно-технические, производ­ственно-коммерческие и социальные,

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обес­печение заданного научно-технического уровня продукции и разра­боток, а также повышение производительности труда за счет совер­шенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — до­стижение заданной степени удовлетворения социальных потребно­стей работников.[2]

В настоящее время в условиях перехода на рыночные отношения в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель. Базовая дерево целей ограничен целями, вы­деленными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (I и II уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (III уровень). Но даже такой вариант позволяет говорить о значительной реорганизации структуры управления.

Поскольку социальная цель является основой формирования це­левой направленности системы управления персоналом, структури­зация этого вида целей рассматривается отдельно и боле^е подробно.

Цели:

Обеспечение научно-технического прогнозирования;

Организация перспективных научно-технических разработок;

Сокращение длительности цикла «исследование — производ­ство»;

Техническое сопровождение действующего производства;

Обеспечение высокого качества труда;

Техническое перевооружение производственного процесса;

Изучение рынка научно-технических разработок, реклама, коммерческая работа с потребителями;

Обеспечение соответствия тематического плана разработок научно-техническому потенциалу организации;

Изучение рынка по профилю выпускаемой продукции или оказываемых услуг, реклама, коммерческая работа с потребителем; 3.10. Обеспечение соответствия производственной программы и производственной мощности;

Обеспечение полноты и ритмичности материально-техни­ческого снабжения;

Обеспечение бесперебойной работы оборудования и его эф­фективного технического состояния;

Обеспечение ритмичности производственного процесса;

Обеспечение ритмичности сбыта продукции или своевре­менности оказания услуг.

На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результа­тов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. ко­ординации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями и объек­тами).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделе­ний всех уровней.

Надо отметить, что в данном случае при построении типового де­рева целей не использовался пространственный признак их деком­позиции. Его использование предполагает дальнейшее формирова­ние оргструктуры по дивизиональному типу, что в общем случае не является типичным. За основу при построении системы целей при­нят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант оргструктуры будет формироваться по функционально-целевому признаку как наибо­лее распространенному.

Система целей для управления персоналом может рассматривать­ся двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же систе­ма целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по исполь­зованию персонала ставит перед собой администрация и какие усло­вия она стремится для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от то­го, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворе­чивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для до­стижения общих целей.[3]

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управ­лению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не полу­чают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (автори­тарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Не­развитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем мораль­ном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях ру­ководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворен­ности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Не умаляя за­слуг отечественных авторов, работающих над отдельными пробле­мами кадрового управления, следует признать, что целостная кон­цепция управления персоналом как функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в раз­работках зарубежных авторов.

Характерный подход к формированию общей концепции и струк­туризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он вы­деляет несколько функциональных блоков, определяющих структу­ризацию службы управления персоналом в зарубежных организаци­ях. Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управле­ния персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует пони­мать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стрем­ление сделать карьеру и т.п.);

свойства (личностные качества, влияющие на выполнение опре­деленной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

через затребованную линейными руководителями консультатив­ную помощь;

через совместную с линейными руководителями разработку ре­шений и мероприятий по их реализации;

через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персо­нал маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зару­бежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все пе­речисленные в табл. 3.3. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как прави­ло, управленческое распорядительство по ним осуществляют внеш­ние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся:

охрана труда и техника безопасности;

расчет и выплата заработной платы;

оказание различного рода услуг (например, организация инфор­мационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, об­щая численность сотрудников службы управления персоналом со­ставляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус служ­бы управления персоналом в западных фирмах во многом определя­ются уровнем организационного, финансового, потенциального раз­вития организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персона­лом в зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

выделение практически всех функциональных направлений, охва­тывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельно­сти зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возмож­ностей;

широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграцион­ной основе, а также достаточно активная интеграция между организаци­ями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подраз­делений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения; интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.[4]

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций гово­рит о высоком уровне развития управления персоналом, общей куль­туры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персона­лом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

2. Функциональная структура.

Подразделения — носители функций управления персоналом — мо­гут рассматриваться в широком смысле как служба управления персо­налом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномо­чий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по от­ношению к кадровой службе. Они также формируются по мере ор­ганизационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руко­водителю по администрированию (рис. 1).[5]

Рис. 1. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной под­системе. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 2.).

Рис. 2. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая струк­тура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа высшему руководству (рис. 3.).

Рис. 3. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управ­ления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах разви­тия организации, когда первый руководитель пытается таким обра­зом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уро­вень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управ­ления.

Вариант 4: организационное включение службы управления пер­соналом в руководство организацией (рис. 4.).

Рис. 4. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления пер­соналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике запад­ных фирм выделяется функциональная сфера управления, получив­шая название «Контроллинг». Данная сфера управления концент­рирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контрол­линга» (рис. 5).

Рис. 5. Типовая структура "Контроллинга" с возможным включением кад­ровой службы.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления пер­соналом включает следующие этапы:

структуризация целей системы управления персоналом;

определение состава функций управления, позволяющих реали­зовать цели системы;

формирование состава подсистемы оргструктуры;

установление связей между подсистемами оргструктуры;

определение прав и ответственности подсистем;

расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подси­стемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подраз­делений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.[6]

Состав подсистем системы управления персоналом, сформиро­ванный на основе системы целей и функционального разделения тру­да. Здесь изображена типовая возможная орг­структура системы управления персоналом. Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характери­зуя главную целевую задачу, которую решают то ли иное подразде­ление, ряд подразделений или должностное лицо. Численность со­трудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава пер­сонала.

Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персо­налом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное струк­турное построение можно рассматривать не только как организаци­онное закрепление различных подсистем, но и как возможную струк­туризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее раз­мер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сфор­мировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реали­зации той или иной целевой задачи.

Как показывает изучение опыта управления организациями и со­ответствующей литературы, возможны следующие варианты неко­торых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначи­тельной суммарной трудоемкости функций системы управления пер­соналом выполнение отдельных задач может быть поручено конк­ретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только тру­доемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения си­стемы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и админист­ративном отношениях функциональных сферах организации возмо­жен вариант построения службы управления персоналом, представ­ленный на рис. 6.

Рис. 6. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентиро­ванная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе по­строения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 7.

Рис. 7. Схема оргструктуры системы управления персоналом при продук­товой оргструктуре организации.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административ­ной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структу­рирование внутренних подразделений системы управления персона­лом. Наиболее характерным примером является выделение промежу­точных подразделений в отделах обучения персонала (см. рис. 8.).

Рис. 8. Структура отдела обучения персонала Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и опре­деления формы представления результатов достижения целей. По су­ти дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой под­системы следует ответить на вопросы:[7]

что нужно делать для реализации целей?

каким образом представить результаты деятельности для их даль­нейшего использования?

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны чет­ко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, мате­риальные носители. Можно выделить четыре вида структурной свя­зи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консуль­тирование смежного подразделения); соисполнительство (совмест­ное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготов­ка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уров­ня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достиже­ние результатов. При этом, как показывает мировая практика управ­ления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким об­разом, чтобы результат каждого частного решения являлся проме­жуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функ­ции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пе- ресечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выпол­нение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответствен­ностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разра­ботки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется тру­доемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность под­разделений. После проведенного расчета формируется окончатель­ная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматривать­ся дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает мень­шее воздействие на статус системы управления персоналом, чем ос­тальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

В данном случае под организационной формой понимается со­четание двух важных понятий:

организационно-правовой формы организации;

параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

3. Аналитическая профессиограмма Иванова Е.М.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой организации по планированию, мотива­ции и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономи­ческих условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника Интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Рис 9. Аналитическая профессиограмма

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих по­требностей и социально-экономических условий. Нет ничего уди­вительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной органи­зации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, че­ловек работает не в полную силу, не стремится повышать квали­фикацию и рассматривает организацию как место, где можно пе­реждать некоторое время перед переходом на новую, более перс­пективную работу.

Мотивация трудового поведения работника является важней­шим рычагом управления деловой карьерой. Этот вывод подтвер­ждают данные табл. 6, которые характеризуют трудовой путь менеджера по всем этапам карьеры. В таблице показаны измене­ния целей карьеры, трудового потенциала, требований к развитию карьеры в зависимости от мотивации трудовой деятельности ме­неджера на различных этапах карьеры.

При поступлении на работу человек ставит перед собой опреде­ленные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необхо­димо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек дол­жен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зави­сит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.[8]

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перс­пективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много жела­ющих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная ры­нок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карь­еры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опреде­ленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь именно эту работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице дол­жностей.

4. Должностные инструкции. Правила составления. Функциональный подход.

Должностная инструкция является основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязан­ности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее мас­совыми документами, т.к. должны разрабатываться для каждой должности управ­ленческого персонала от директора до бригадира.

Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение в период административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к. существовало цен­трализованное нормирование структур управления, штатных расписаний, должно­стей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень государственной полити­ки нормирования и контроля на предприятиях и проявлялось в типовых общесо­юзных и отраслевых должностных инструкциях.

В качестве примера следует назвать Положение о главном бухгалтере, утвер­жденное Советом Министров СССР в 1980 г. Госкомтруд СССР в 1986 г. выпус­тил Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В строительстве действовали типовые должностные инструкции, ут­вержденные Госстроем СССР для должностей: главный экономист, главный ин­женер треста, производитель работ, мастер и бригадир.

До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления спра­ведливо полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна про­изводиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограничен­ной категории работников предприятий, имели различную методическую и юри­дическую степень проработки. По данным наших исследований, выполненных в 80-х гг., должностные инст­рукции, утвержденные руководителем предприятия, имели только 50% руководи­телей и специалистов. Существующие должностные инструкции представлены схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отве­чают требованиям современного уровня управления производством. Вместе с тем 70% из числа опрошенных работников в своей деятельности основываются на указаниях руководства и сложившемся распределении функциональных обязанно­стей на предприятии. Эти выводы получены на основе исследования работы более 500 руководителей и специалистов различных предприятий страны.

Возникает закономерный вопрос: "Стоит ли тратить время и средства на созда­ние должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руково­дителей предприятий и их подразделений?" Последствия стихийной организации управления общеизвестны неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабо­чего времени и перегрузки составляют до 25 % от общего фонда времени;

текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая работ­ников от выполнения основных обязанностей; значительная продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в день;

большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов после окончания вуза.

Не случайно подавляющее большинство опрошенных работников высказыва­ется за создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций ме­жду подразделениями и работниками, обеспечивающих нормативную продолжи­тельность рабочего дня и равномерную загрузку персонала.

Исходными данными для разработки должностных инструкций являются: ор­ганизационная структура, функциональная структура, классификатор функций управления (КФУ), классификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (КСДС), нормативы управленческого труда, положе­ния о структурных подразделениях, результаты экспертных и социологических опросов работников и др.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управлен­ческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логиче­ским продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации.

Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение. Должностные инструкции позволяют:

рационально распределить функциональные обязанности между работниками;

повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;

улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить кон­фликты между руководителями и подчиненными;

четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управ­ленческих решений и использования ресурсов;

повысить коллективную и личную ответственность работников за своевре­менное и качественное выполнение функциональных обязанностей;

повысить эффективность морального и материального стимулирования ра­ботников за счет использования методики КОУТ; организовать равномерную загрузку работников по периодам с минималь­ными потерями рабочего времени и перегрузками.

Под руководством автора книги в конце 80-х гг. разработаны инструкции для всех должностей работников строительно-монтажных управлений Минсевзапст-роя СССР. Этот документ объемом свыше 400 стр. является оригинальным и не имеет аналогов в СНГ (35).

Методика разработки должностных инструкций 1. Общая часть

Определяется назначение и место работника в аппарате управления. В общей части устанавливаются следующие положения:

1. Основная функция управления, которую реализует работник в соответ­ствии с матрицей распределения функций между структурными подразделениями. Подчиненность работников в соответствии со схемой организационной структуры с указанием конкретного структурного подразделения и вышестоящего руководи­теля. Перечень должностных лиц (для руководителей), непосредственно подчи­ненных по штатному расписанию предприятия.[9]

2.  Порядок назначения, перевода и освобождения работника по данной должности определяется  в  соответствии с  квалификационным  справочником должностей руководителей, специалистов и служащих и Правилами внутреннего трудового распорядка.

3.  Квалификационные характеристики кандидата на должность, устанав­ливающие стаж работы по специальности и уровень образования, определяются по квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

4.  Профессиональные требования к кандидату на должность ("что должен уметь") устанавливаются из Квалификационного справочника должностей руко­водителей, специалистов и служащих.

5.  Перечень основных нормативных актов, положений и инструкций, ко­торыми должен руководствоваться работник при выполнении своих обязанностей ("что должен знать"), определяются на основе квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и внутренних нормативных документов предприятия.

6.  Основная цель деятельности работника, определяющая главное направ­ление его работы при выполнении функциональных обязанностей. Например, ос­новной целью деятельности руководителя предприятия является обеспечение вы­полнения плана экономического и социального развития, получение максималь­ной прибыли и выпуска продукции высокого качества с наименьшими затратами ресурсов.

Карта функциональных обязанностей. Определяет функциональные обязанности работника, количественные показа­тели их выполнения и функциональные взаимосвязи с другими работниками. Представляется в табличной форме.

Методика разработки карты функциональных обязанностей состоит из сле­дующих этапов:

1. Определяется перечень задач, в которых принимает участие работник на основе матрицы распределения функций и классификаторов КФУ, КСДС. Перечень задач можно также определить из положения о подразделениях на основе их рационального распределения между работниками подразделения.

2.  Рассчитываются количественные показатели выполнения функциональ­ных обязанностей (трудоемкость, продолжительность, сроки выполнения) на ос­нове нормативов управленческого труда или экспертных оценок трудоемкости.

3.  Определяются функциональные связи работника на основе положения о подразделении, матрицы распределения функций управления, схемы организаци­онной структуры управления и штатного расписания.[10]

Рассмотрим более подробно методику составления карты. В графе 1 указывается девятизначный код функциональной обязанности по классификатору КФУ, имеющий следующую структуру:

А₁А₂ А₃ А₄А₅ А₆ А₇ А₈ А₉,

где А₁ А₂ А₃ А₄ - код комплекса задач по КФУ,

А₅- код времени,

А₆ А₇ - код вида предприятия,

А₈ А₉ - код операции управления.

Коды комплексов задач даются в порядке возрастания их значимости. При от­сутствии классификатора КФУ можно указывать порядковые номера функцио­нальных обязанностей, однако последующая увязка функциональных связей будет затруднительна. Для первых руководителей и их заместителей можно указывать комплексы задач, т.е. только 4-значный код.

В графе 2 дается полное наименование функциональной обязанности в соот­ветствии с классификаторами КФУ.

При этом для руководителей предприятия и его структурных подразделений приводятся в основном комплексы задач, а для специалистов - конкретные задачи и функциональные обязанности.

Заключение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте­му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк­турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла­ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ­ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга­низациях создаются службы социального исследования и обслужи­вания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий ор­ганизационный статус, являются слабыми в профессиональном от­ношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая ди­агностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; ин­формационное обеспечение системы кадрового управления; управ­ление занятостью.

Список литературы

1.     Бука Л.Ф., Зайцева О.П. Экономический анализ. Ч. II.: Учебное пособие. – Новосибирск, 2002. – 198 с.

2.     Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – Минск “Вышэйшая школа”, 2000. – 245 с.

3.     Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2002. – 258 с.

4.     Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск ООО “Новое знание”, 2001. – 354 с.

5.     Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 456 с.

6.     Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.

7.     Лихачев Б.Т. Педагогика: Курс лекций / Учебное пособие. – М.: ЮРАЙТ-М, 2003. – 607 с.

8.     Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 296 с.

9.     Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.

10.                       Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство “Экзамен”, 2003. – 368 с.

11.                       Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2003 – 256 с.

12.                       Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 – 236 с.

13.                       Белозерова С. Как расширить социальные функции зара­ботной платы // Человек и труд, 2000, № 7, с. 315 с.

14.                       Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, 2002, № 5, 245 с.

15.                       Витман В., Бок Л. От управления кадрами - к управлению персоналом // Служба кадров, 2002, № 1, с. 258 с.

16.                       Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, – 159 с.

17.                       Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

18.                       Дернова Н. Обучение на предприятии // Служба кадров, 2003 №1, с. 88-93.

19.                       Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84.

20.                       Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уро­ки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2004, - 258 с.

21.                       Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен­ции.-М., 2002, - 456 с.

22.                       Егоршип А.П. Управление персоналом. - Нижний Новго­род: НИМБ, 2001 – 125 с.

23.                       Иванцееич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ­ления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003, - 195 с.

24.                       Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.

25.                       Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. Софронова Л.Г. – СПб, 2004. – 354 с.

---

[1] Бука Л.Ф., Зайцева О.П. Экономический анализ. Ч. II.: Учебное пособие. – Новосибирск, 2002. – 198 с.

[2] Бука Л.Ф., Зайцева О.П. Экономический анализ. Ч. II.: Учебное пособие. – Новосибирск, 2002. – 198 с.

[3] Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.

[4] Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.

[5] Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 – 236 с.

[6] Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 – 236 с.

[7] Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, – 159 с.

[8] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.

[9] Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. Софронова Л.Г. – СПб, 2004. – 354 с.

[10] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.