4.4. Определить, производилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры.

5.5. Оценить, насколько развита сама корпоративная культура в плане различного рода мотиваций.

6.6. Оценить персонал компании. К критериям оценки следует отнести: возраст, образование, соотношение мужчин и женщин в организации и т.д.

Далее  рассмотрим системы оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников, которые применяются на ФГУП НМЗ «Искра».

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результа­тов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включа­ет все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных  коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материа­лов по премированию на заседаниях заводской балансовой комиссии.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ФГУП НМЗ «Искра». Мы  будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, заработная плата начальника ОТиЗа (ЗП_НОТ) будет определяться по формуле:

ЗП_НОТ = ЗП_б + ЗП_ППЧ + В.                        (1)

где ЗП_б - базовая заработная плата;

ЗП_ППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗП_ППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4,

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия; К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ; КЗ - коэффициент трудового вклада работника; К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соот­ветствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимо­сти, коэффициента эффективности труда (таблица 6).

Таблица 6

Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 6 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при макси­мальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работни­ков: он не является дифференцированным.

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все пока­затели были выполнены по максимуму. Тогда:

К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответст­вии с пунктами таблицы 7. Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максималь­но возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).

Таблица 7

Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководите­лей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотруд­ников. Система показателей приведена в таблице 8.

Таблица 8

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Таблица 9

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице 9 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (табли­ца 10), как образование, стаж работы на ФГУП НМЗ «Искра», данные аттестации; лич­ной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Таблица 10

Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 10 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа  без учета выплат различного характера:

ЗП_НОТ = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

 Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.

Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела практически идентична заработной плате рядового сотрудника. На ФГУП НМЗ «Искра» эта проблема решается за счет компонент, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Таким образом, обеспечивается соотношение роста ответственности и поощрения.

Обобщая положения выше предложенной методологии расчета заработной пла­ты работников ФГУП НМЗ «Искра», можно предложить следующую общую схему рас­чета премиальной составляющей заработной платы.

Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).

1.1. Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего завода (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимо­сти, коэффициенты эффективности труда и т.д.).

2.2. Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для кон­кретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. (Например: своевременность испол­нения планов руководства, работа по снижению себестоимости, новые методиче­ские разработки отдела, экономический эффект от инноваций и т.д.).

3.3. Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.

4.4. Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

1.1. Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К11, К12, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.

2.2. Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора показатели деятельности завода должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.

3.3. Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегиро­ванном коэффициенте для каждого рабочего места.

4.4. Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 опре­деляет ПЭО, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непо­средственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).

Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой систе­мы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный поло­жительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.

Для расчета переменно-премиальной части заработной платы работников можно воспользоваться другой методологией, основанной на оценке ключевых показате­лей эффективности деятельности (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности составляются на основе целей компании и увязываются с финансовой моделью. Эти показатели должны быть конкретными и непосредственно указывать на положительные или отрицательные тенденции в раз­витии компании. КПЭ определяются для следующих основных областей:

-     -      рентабельность (реализация и себестоимость);

-     -      состояние оборотного капитала (оборачиваемость в днях, время между выходом продукции из производства и отгрузкой, время между размещением заказов и их поступлением, оплачиваемость дебиторской задолженности и т.д.);

-     -      зависимость от заемных средств (размер и плата за кредиты, соотношение собственных и заемных средств и т.д.);

-   качество продукции, уровень брака;

-        производство (время простоев по различным причинам, выработка на единицу оборудования, время на внутреннее перемещение грузов и т.д.).

Показатели рассчитываются с разной периодичностью (от ежедневных до ежемесячных). При создании системы КПЭ предприятие должно определить их желае­мый уровень (на основе целей и значений более удачных компаний) и предусмот­реть, какие проблемы могут возникнуть при отклонении показателей от заданного уровня. Одним из методов оценки такой причинно следственной связи является увязка КПЭ и финансовой модели. В этом случае можно определить: каким образом могут измениться финансовые показатели компании при различных вариантах по­ведения показателей.

На ФГУП НМЗ «Искра» разработаны следующие КПЭ:

Рентабельность реализованной продукции - это отношение прибыли от реали­зации к объему реализованной товарной продукции. Рассматривается в целом по предприятию и по каждой товарной группе продукции.

Объем реализации товарной продукции - это сумма реализации товарной продукции в данном периоде. Рассматривается в целом по предприятию. Индикаторами объема реализации товарной продукции являются:

-        отклонение от планового показателя;

-        . темп роста объема реализации:

-        сравнение с долей рынка.

Регламент планирования - разработка, согласование и внедрение бизнес процесса планирования по схеме: «Номенклатурный план реализации Номенклатурный план производства Номенклатурный план закупок Финансовый план» при условии определения сроков утверждения каждого плана, сроков контроля  (анализа выполнения), величины и сроков допустимой корректировки.

Эффективность использования персонала — данный показатель необходим для оптимизации численности персонала. Индикаторами эффективности использования персонала являются:

-     -     прирост средней заработной платы за данный период времени;

-     -     прирост выработки на одного работника за данный период времени;

-     -     соотношение категорий персонала.

Финансовый цикл включает в себя коэффициент финансовой независимости, который определяется как отношение величины собственного капитала к величине заемного капитала за данный период времени; а также выполнение нормативов оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Клиентная ориентация — это повышение качества работы с клиентами. Индикатором клиенткой ориентации является привлечение / потеря крупных постоянных клиентов.

Развитие предприятия принято рассматривать по следующим показателям:

-     -     степень соответствия системы качества и продукции предприятия международному стандарту ИСО 9001;

-     -     увеличение объемов производства и реализации новых изделий, внедрение новых технологий;

-     -     совершенствование процесса стратегического планирования и подготовка стратегической программы развития.

Таким образом, переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих:

1-я составляющая премиальной части — проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы завода.

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности завода (КПЭЗ) составит для:

-     -     дирекции - 80 %;

-     -     руководителей всех подразделений и их заместителей - 20 %;

-        мастеров- 15 %;

-        специалистов - 5 %.

2-я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения.

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности подразделения (КПЭП) составит для:

-     -     руководителей подразделений и их заместителей - 60 %;

-     -     мастеров - 35 %;

-        специалистов -15%.

3-я составляющая премиальной части - «личный вклад» (ЛВ) - проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполне­ние работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.

При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководите­лям и мастерам по 20 % премиальной части, специалистам - 25 %.

При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.

При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или завода в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: руководителям и мастерам начисляется по 40 % премиальной части заработной платы, специалистам соответственно 50 %.

Данная система оплаты труда подразумевает изменение в соотношении постоянной и переменно-премиальной части работников, вследствие чего необходим пересмотр окладов у работников.

Рассмотрим механизм расчета КПЗ на примере расчета заработной платы работников метизного цеха.

Обратим внимание на значение КПЗ и их пропорции. Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗП_ППЧ = КПЭЗ + КПЭП + ЛВ.       (3)

КПЭЗ определяются в соответствии с результатами деятельности предприятия. Пример КПЭЗ приведен в таблице 11.

Таблица 11

Показатели эффективности работы завода для начальников производств (цехов), отделов

КПЭЗ оцениваются в зависимости от объема реализации товарной продукции, себестоимости продукции, оптимизации численности, финансовых показателей. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей преми­альная часть заработной платы увеличивается:

-   для начальника цеха на 20%;

-     -     для мастеров цеха на 15%;

-     -     для специалистов цеха на 5%.

КПЭП - определяются в соответствии с результатом деятельности подразделения. Пример КПЭП приведен в таблице 12.

Таблица 12

Показатели эффективности работы цехов основного производства для начальников цехов

КПЭП так же являются дифференцированными для руководителей и рядовых работников и оцениваются в зависимости от выполнения плана производства цеха, качества продукции, выпускаемой цехом, себестоимости продукции цеха, освоения новых видов изделий, работы с кадрами и культуры производства. То есть при мак­симальном выполнении всех приведенных выше показателей премиальная часть за­работной платы увеличивается:

-     -      для начальника цеха на 60%;

-     -      для мастеров цеха на 35%;

-     -      для специалистов цеха на!5%.

JIK оценивается по критериям, перечисленным ранее.

Рассчитаем процент премии для инженерно-технических работников метизного цеха (таблица 13).

Таблица 13

Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм града­ции ее величины от степени выполнения КПЗ. Необходимо рассматривать систематическое отклонение от плановых показателей и выявлять причины этих отклоне­ний.

На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод, что применяемые на ФГУП НМЗ «Искра» системы оплаты труда являются неэффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.

3. Оптимизация существующей системы оплаты труда  ФГУП НМЗ «Искра»

3.1. Сущность  мероприятий оптимизации  системы оплаты труда на предприятии

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность[18, с. 243].

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Такой подход применим для всех работников  предприятия (служащих, руководителей и рабочих).

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ФГУП НМЗ «Искра».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

-                       определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 5 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений будет иметь следующий вид:

 ЗП = П (КДУ) + П^/,

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

       П^/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 6.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Таблица 6

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника[20, с. 177].

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда в ФГУП НМЗ «Искра» , необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1.                     Дифференциация оплаты труда:

-                       управленцы, то есть менеджмент;

-                       специалисты консалтинговых подразделений;

-                       основное производство.

2.                     Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3.                     Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

-                       возможностей изменений;

-                       перспектив развития изменений;

-                       определение приоритетов в оплате.

4.                     Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3.2. Анализ эффективности   внедрения  оптимизированной системы  оплаты труда на предприятии

Далее  проводим анализ эффективности применения мотивации труда на предприятии ФГУП НМЗ «Искра», выполненный в виде диаграмм, на которых рассмотрим, как мотивация персонала повлияла на различные показатели деятельности рассматриваемого предприятия.

Рис. 2. Повышение основных технико-экономических показателей ФГУП НМЗ «Искра»  вследствие применения  оптимизированной системы оплаты труда

Как видно из рис. 2, в 2004 году в ФГУП НМЗ «Искра»  наблюдался рост всех основных технико-экономических показателей деятельности, за исключением показателя рентабельности продукции, что является положительным моментом в деятельности организации и свидетельствует о повышении эффективности использования средств.

Выручка от  реализации  продукции, работ, услуг  в ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году выросла на 2502 тыс. рублей или на 36,6 %.

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг в организации выросла на 2361  тыс. рублей или на 38 %.

Прибыль  в 2004 году выросла на 14  тыс. рублей или на 2,21 %.

Рентабельность продукции в отчетном году снизилась на 2,3 % в абсолютном выражении или на   25 % в относительном выражении. Снижение показателя рентабельности  может быть связано с ростом значения себестоимости продукции, работ, услуг организации.

Среднесписочная численность работников выросла на 11 человек или на  24 %.

Средняя заработная плата работников в организации выросла на 9 тыс. руб. или на 23 %, что является прекрасным стимулом для персонала организации.

Рис. 3. Динамика выручки в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На рис. 3 прослежена динамика показателя выручки от реализации по различным направлениям ее деятельности:

-         строительная деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

Как видно из  рис. 3,  показатель выручки от реализации по строительной деятельности вырос на 1996 тыс. руб. в 2004 году по сравне6нию с 2003 годом или  на  34 %.

Выручка от реализации по консалтинговой деятельности выросла на 506 рублей или  51 % в отчетном году по сравнению с базовым годом.

Рост выручки от реализации является положительным моментом, так как свидетельствует о  расширении деятельности организации по различным направлениям.

Рис. 4. Динамика себестоимости реализации продукции в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На рис. 4. отображена динамика показателя себестоимости по различным направлениям деятельности организации:

-         строительная  деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

Как видно из рис. 4, себестоимость строительных работ в 2004 году по сравнению с 2003 годом выросла на 2142 тыс. рублей или на  38 %.

Себестоимость консалтинговых услуг выросла на   346  тыс. рублей или на 51 %.

Рис. 5. Динамика прибыли (убытков) отчетного периода в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На рис. 5 отображена динамика прибыли от реализации работ и услуг организации ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году по сравнению с 2003 годом по основным направлениям деятельности:

-         строительная деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

Прибыль от строительной деятельности  организации  в 2004 году снизилась на 149 тыс. рублей или на 54, 6 %, что свидетельствует о превышении себестоимости строительных работ  над выручкой от реализации и является отрицательным моментом в деятельности организации. В целом  по этой причине в организации в 2004 году наблюдается снижение значения рентабельности продукции

Прибыль от консалтинговой деятельности в 2004 году в организации выросла на 160 рублей или  на 52 %.

Рис. 6. Динамика среднесписочной численности в различных видах деятельности ФГУП НМЗ «Искра»

На  рис. 6 отображена динамика среднесписочной численности работников в организации в 2004 году по сравнению с 2003 годом по направлениям деятельности компании:

-         строительная деятельность,

-         консалтинговая деятельность.

      Как видно из рис. 6, в 2004 году в организации выросло значение среднесписочной численности на 1 человека.

Значение среднесписочной численности организации выросло  и  в консалтинговой деятельности на 3 человека.

Таким образом,  из представленных выше диаграмм видно, что вследствие внедрения  оптимизированной системы оплаты труда персонала:

1) выручка от реализации продукции, услуг:

в технико-экономической деятельности – увеличилась на 2502 тыс. руб.

в строительной деятельности – увеличилась на 1996 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – увеличилась на 506 тыс. руб.

2) Себестоимость реализации продукции, работ, услуг:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 2361 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности -  увеличилась на 2142 тыс. руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 346 тыс. руб.

3) прибыль (убыток) отчетного периода:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 14 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – уменьшилась на 149 тыс.руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 160 тыс. руб.

4) среднесписочная численность:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 11 чел.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.

в строительной деятельности - увеличилась на 3 чел.

Все это говорит о большой эффективности применения   оптимизированной системы оплаты труда в процессе деятельности любого предприятия.

Заключение

         В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.

Труд как мотив деятельности человека - это, вероятно, один из немногих мотивов, в котором неразрывно слиты воедино материальное и духовное начала, необходимость и потребность, производственные отношения на уровне личности и общества.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности, условий труда, форм заработной платы, отрасли производства и района страны. Основными элементами тарифной системы оплаты труда являются тарифные ставки 1 разряда, тарифные сетки, квалификационные справочники и районные коэффициенты

Объектом исследования в данной работе  была  организация ФГУП НМЗ «Искра».

ФГУП НМЗ «Искра»  является   производством и реализацией СМР, а также оказанием консалтинговых услуг, реализацией машиностроительной  техники на  территории города Новосибирска и всей Сибири в целом. Организация была создана  6 июня 1995 года  и на сегодня является ведущей в области машиностроения в городе Новосибирске.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ФГУП НМЗ «Искра» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции.

  Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

В организации используется также повременная оплата труда работников, при которой  размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника.

Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ФГУП НМЗ «Искра» и всей системы управления предприятием в целом.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.                Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6.                Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8.                Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10.           Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

11.           Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

12.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.  – М.: Дело, 1992 – 702 с.

13.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

14.           Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

15.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

16.           Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

17.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

18.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

19.            Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

20.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

21.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

22.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.

23.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

24.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

Приложение 1

Организационная структура

Рис. 1. Организационная структура ФГУП НМЗ «Искра»