Содержание

1. Стратегический анализ ООО «Голдлайн». 3

1.1. Определение текущей стратегии компании. 3

1.2. Составление одной или нескольких  матриц портфеля. 3

1.3. Долгосрочная привлекательность отрасли. 5

1.4. Анализ конкурентных сил. 6

1.5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом перспектив. 7

1.6. Анализ стратегических соответствий. 8

1.7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов инвестирования. 9

1.8. Разработка действий, направленных  на улучшение деятельности корпорации. 10

2. Стратегический анализ компании «Голдлайн». 11

2.1. Краткая характеристика деятельности. 11

2.2. Стратегический анализ внешней среды.. 13

2.3. Стратегический анализ внутренней среды.. 15

Список литературы.. 20

1. Стратегический анализ ООО «Голдлайн»

1.1. Определение текущей стратегии компании

В качестве основной является стратегия низких издержек.

Стратегия низких издержек     в ООО «Голдлайн» является основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам,  используются следующие  методы стратегии:

• максимальное  упрощение технологию производства;

• провести реинжиниринг основных производственных процессов;

• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

• сократить маркетинговое обеспечение;

• уменьшить транспортные расходы;

• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

1.2. Составление одной или нескольких  матриц портфеля

Для выяснения конкурентной ситуации  предприятия на рынке построим карту стратегических групп  конкурентов. Для построения будем использовать показатели:

• ассортимента и номенклатуры товаров;

• интенсивность стимулирования сбыта продукции.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.

номенклатура и ассортимент продукции

           6

            

            5    

            4

             3

             2

        

            1

                            1         2         3         4        5         6

интенсивность стимулирования сбыта услуг

Рис. 1. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Голдлайн»

Обозначения на рисунке:

1-    ООО «Голдлайн»

2-    Конкурент 1 «Дерево в Новосибирске»

3-    Конкурент 2 «Лес»

4-    Конкурент 3 «Лес в Новосибирске»

5-    Конкурент 4 «Лесовичок»

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к   ООО «Голдлайн» располагается конкурент № 1 «Дерево в Хабаровске», что указывает на то, что он является  самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а  конкурент 1 «Дерево в Новосибирске» - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если  конкурент 1  «Дерево в Новосибирске» начнет наступление, используя слабости  фирмы «Голдлайн», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ООО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

1.3. Долгосрочная привлекательность отрасли

Анализ состояния дел в лесной отрасли Новосибирской области  показывает, что быстро и успешно развиваются те районы края, которые имеют наиболее выгодное экономико-географическое положение (нахождение вблизи крупных промышленных центров, железнодорожных путей сообщения, речных и морских портов). А районы, которые по своему экономико-географическому положению выглядят не привлекательно (далеко от железнодорожных станций, от крупных промышленных центров, от портов), но имеют хорошую сырьевую базу, развиваются очень медленно. Это связано с тем, что приток инвестиций в такие районы почти равен нулю, а собственных средств на развитие не хватает.

На основе оценки были выполнены балансовые расчеты спроса и предложения лесоматериалов в 2000 - 2005 г.г., которые показали, что на реализацию Программы потребуется инвестиций на общую сумму 4960,7 млн. руб. Среди источников финансирования Программы собственные средства составляют 56,9% на период до 2002 г. и 66,5% - до 2005 года. По сообщению агентства СеверИнформ на расширенном заседании коллегии Департамента лесного комплекса администрации НСО  были подведены итоги работы комплекса за 2003 год. Были приведены следующие цифры: по сравнению с 2002 годом в 2003 году (в сопоставимых ценах) производство товарной продукции в лесном комплексе области возросло на 14,7%, промышленная заготовка и вывозка древесины выросли на 7,1% (6,5 млн. кубометров). В 2003 году отмечен рост деревопереработки. Так, возрос выпуск пиломатериалов (на 11%), фанеры (на 14%), плит (ДСП - на 27%, ДВП - на 57%), целлюлозы (на 27%), мебели (на 45%). Перечисления в бюджеты всех уровней увеличились на 23% и составили 693 млн. руб. Положительным в работе лесного комплекса стала закупка в 2003 году более 350 единиц основного лесозаготовительного оборудования, увеличение объема инвестиций (2002 г. - 403 млн. руб., 2003 г. - 630 млн. руб.). Благоприятно на социально-экономическую ситуацию в области повлияло увеличение численности работников лесного комплекса (на 4000 человек) и повышение заработной платы на 46%. В 2003 году отрасль работала в гораздо более сложных экономических условиях, чем в 2002 г. (выросли цены на топливо, ГСМ, технику, железнодорожные тарифы, введены дополнительные пошлины на поставку продукции на экспорт и др.), в результате чего снизилась почти в 3 раза прибыльность предприятий (2002 год - 870 млн. руб., 2003 год - 245 млн. руб.)., а рентабельность производства в 4 раза. Признаны основными направлениями развития отрасли: углубление переработки леса, повышение качества и конкурентоспособности продукции, повышение эффективности использования всех видов ресурсов, ликвидация внепроизводственных затрат и потерь. Важнейшей задачей на 2004 год признано наведение порядка с лесопользованием, особенно предотвращение хищений и незаконной рубки древесины.

1.4. Анализ конкурентных сил

В процессе анализ  «поля сил» организации ООО «Голдлайн» можно выделить следующие основные силы. Влияющие на деятельность организации.

1) Соперничество среди конкурирующих фирм Слабое, со временем будет усиливаться. 2) Угроза потенциального входа. Слабая, с течением времени будет увеличиваться. 3) Конкуренция заменяющих продуктов. Умеренная, с течением времени по мере появления заменяющих продуктов с новыми свойствами будет усиливаться. 4) Способность "торговаться" поставщиков. Слабая, обусловлена ограниченным спросом на продукцию поставщиков со стороны региональных лесопромышленных предприятий - потребителей продукции. В случае роста числа таких предприятий и уменьшения дисбаланса "спрос-предложения" позиции поставщиков на рынке будут усиливаться. 5) Способность "торговаться" потребителей. Сильная, обусловлена на внешнем рынке низким качеством продукции, на внутреннем рынке - ограниченным покупательным спросом. Тенденция - снижение давления благодаря повышению качества продукции и экономическому росту, сопровождающемуся повышением доходов населения, и, следовательно, ростом платежеспособного спроса на продукцию.

1.5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом перспектив

Конкурентами ООО  «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной  продукции строительно-ремонтного направления.

У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и предлагают широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у небольших конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у мелких фирм, а что касается крупных зарубежных производителей, то у них цены на продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при ввозе на территорию России) иностранные фирмы повышают цены на свою продукцию. У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у  ООО «Голдлайн», потому что они стараются получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание компании и на производство продукции. Это даёт ООО  «Голдлайн» ряд преимуществ перед ними, так как у завода качество товаров высокое (соответствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими словами,  у  ООО «Голдлайн» есть возможности, чтобы потеснить конкурентов.

Таблица  1

Силы, оказывающие влияние в отрасли на ООО «Голдлайн»  основных конкурентов

Силы в отрасли	ООО «Голдлайн»	Конкуренты
Крупные фирмы	Мелкие фирмы
1.                 Способность поставщиков торговаться 2.                 Способность покупателей торговаться 3.                 Угроза появления новых конкурентов 4.                 Угроза появлении аналогов продукции 5.                 Соперничество	** *** *** *** *** ***	*** или** *** *** *** *** ***	*** **или* ** ***, **, * *** или ** ** или*

Обозначения:

*** - высокое влияние

** - среднее влияние

·        - низкое влияние

            Таблица 2

Силы, оказывающие влияние в отрасли, на  конкурентов и ООО «Голдлайн» их влияние

Силы в отрасли	ООО «Голдлайн»	Крупные компании	Мелкие  компании
1. Способность поставщиков торговаться 2.      Способность покупателей торговаться 3.      Угроза появления новых конкурентов 4.      Угроза появлении аналогов продукции 5.      Соперничество	высокая высокая устойчивое 5 выйти на внешний рынок, потеснить конкурентов высокая	Высокая высокая устойчивое 5-7 те же, что и у ООО «Голдлайн» высокая	средняя, низкая средняя, низкая  не устойчивое 1        и менее занять устойчивое положение, не обанкротиться средняя, низкая

Из всего вышесказанного следует, что особое внимание ООО  «Голдлайн» следует обратить на крупные отечественные и зарубежные фирмы.

1.6. Анализ стратегических соответствий

Стратегия использования слабых сторон конкурентов в ООО «Голдлайн» - наиболее   действенный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии в ООО «Голдлайн»:

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Выбор того или иного варианта  стратегии для ООО «Голдлайн» предопределяется конкретными сложившимися обстоятельствами на рынке.

1.7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов инвестирования

 

Рис.2. Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для ООО «Голдлайн»

*Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям «Голдлайн» на этих рынках

Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования  выступает   лес круглый, деревянные изделия, лиственная древесина. 

1.8. Разработка действий, направленных  на улучшение деятельности корпорации

Выделим следующие несколько основных ключевых факторов спеха организации: 1. Экономия затрат, обусловленная ростом масштабов производства

2. Существенным фактором в продвижении своего товара на внешний рынок и привлечении иностранного покупателя является  сертификация товара. В России сертификация лесопродукции делает еще первые шаги. А спрос на сертифицированную продукцию уже на сегодня превышает предложение в 6-7 раз.

4. Потребность в капитале ниже, чем в других отраслях. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами. В принципе, данный барьер в лесной отрасли  не имеет место, что является положительной тенденцией. Первоначальные инвестиции для организации предприятия в лесной промышленности сравнительно невелики по сравнению с другими отраслями.

5. Более низкие издержки. Предприятия, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Однако в лесной отрасли наблюдается немного иная картина. Предприятия, работающие уже давно и имеющие прочные позиции,  всегда имеют более низкие издержки, чем у конкурента. Из всего этого видно, что новое предприятие при грамотном подходе может иметь издержки более низкие, чем у давно функционирующих крупных предприятий - потенциальных конкурентов.

6. Доступ к каналам распределения.

При вхождении на рынок новые участники, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль.

7. Политика Правительства.

Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасль. В настоящее время по отношению к лесному комплексу таких мероприятий со стороны Правительства не наблюдается и не планируется. Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что данный вид конкурентных сил незначительно влияет на лесную отрасль в России.

2. Стратегический анализ компании «Голдлайн»

2.1. Краткая характеристика деятельности

ООО "Голдлайн"  образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем и Администрацией муниципального образования в лице Комитета по управлению имуществом для реализации идеи создания в Новосибирской области предприятия по экспорту лесной продукции производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса,  производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Новосибирске  дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Предприятие планирует заниматься производством и реализацией следующих видов продукции: 1. Баланс березовый

2. Баланс хвойный

3. Вагонка

4. Доска обрезная березовая 1 с.

5. Доска обрезная березовая 2-3 с.

6. Доска обрезная осиновая 1с.

7. Доска обрезная осиновая 2-3 с.

8. Доска обрезная хвойная 1-3 с.

9. Половая доска

Продукция ООО «Голдлайн»  ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции. ООО «Голдлайн» также  удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надёжных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности покупателей.

Изделия из дерева не оказывает вредного воздействия на здоровье. Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления деревоизделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в виде промышленных стоков не производится. Отходы производства – опилки и стружка – сжигаются в специальных печах или продаются населению. 

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию организации  выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность завода и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению деревоизделий в городе Новосибирске и области, недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

На сегодняшний день номенклатура выпускаемой на ООО «Голдлайн»  продукции выглядит следующим образом: объем товарной продукции в действующих ценах 2003 года составил 72752тыс. рублей. Удельный вес подачи продукции  от общего объема выпускаемой и реализуемой  продукции равен 46,1% . Товары народного потребления составили 39216 тыс. руб. или 53,9% в общем объеме.

ООО «Голдлайн»   выпускает и продает  товары индивидуального потребления длительного пользования и товары производственного назначения. Продукция организации конкурентоспособная, отличается относительно невысокой стоимостью, поэтому покупатель со средним достатком может позволить себе приобрести, например, деревянные двери за 1500 руб. Но надо отметить, что данная продукция стоит и больших затрат. Люди предпочитают покупать не очень дорогие, но качественные товары, и это доказывает многолетняя практика организации.

2.2. Стратегический анализ внешней среды

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Для определения состава стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы приведем классификацию факторов макросреды в таблице 3.

Таблица 3

Факторы макросреды деятельности ООО  «Голдлайн»

№ п/п	Компоненты блоков
1	Социальная, природно-георафическая и коммуникационная сферы
2	Технологическая и научно- техническая сферы
3	Экономическая и финансовая сферы
4	Политическая и правовая сферы
5	Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами
6	Зона капиталовложений- инвестиций
7	Зона новых технологий и научно- технических информационных ресурсов
8	Зон сырьевых, топливных, энергетических и материально- технических ресурсов
9	Зона трудовых ресурсов - рынок труда
10	Группы стратегического влияния

         Как видно из таблицы 3, наиболее сильными факторами  макросреды в процессе деятельности организации  ООО «Голдлайн»  являются  социально- природные, экологические и экономические факторы.

         От состояния экономики в стране и отрасли в целом зависит и  функционирование самого предприятия. Так, в частности, отрицательные негативные тенденции и спад в экономике страны  будут препятствовать  развитию организации, особенно на первоначальных этапах ее развития.

         Отрицательная политическая ситуация  и  несовершенство законодательств не позволяют организации развиться в  процессе становления.

         Низкий уровень развития техники и технологии замедляет  производственный процесс на предприятии.

Высокий уровень конкуренции способствует  повышению качества  товаров и реализации прочих методов стимулирования собственных продаж предприятия.

В процессе анализ  «поля сил» организации ООО «Голдлайн» можно выделить следующие основные силы. Влияющие на деятельность организации.

1) Соперничество среди конкурирующих фирм Слабое, со временем будет усиливаться. 2) Угроза потенциального входа. Слабая, с течением времени будет увеличиваться. 3) Конкуренция заменяющих продуктов. Умеренная, с течением времени по мере появления заменяющих продуктов с новыми свойствами будет усиливаться. 4) Способность "торговаться" поставщиков. Слабая, обусловлена ограниченным спросом на продукцию поставщиков со стороны региональных лесопромышленных предприятий - потребителей продукции. В случае роста числа таких предприятий и уменьшения дисбаланса "спрос-предложения" позиции поставщиков на рынке будут усиливаться. 5) Способность "торговаться" потребителей. Сильная, обусловлена на внешнем рынке низким качеством продукции, на внутреннем рынке - ограниченным покупательным спросом. Тенденция - снижение давления благодаря повышению качества продукции и экономическому росту, сопровождающемуся повышением доходов населения, и, следовательно, ростом платежеспособного спроса на продукцию.

2.3. Стратегический анализ внутренней среды

При обследовании внутренней среды необходимо  обратить внимание на семь основных факторов и оценить их:

·     конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании; (конкурентоспособность  требует дальнейшего развития,  доля рынка желаемая – 15 %.)

·     разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством (услуг и товары разнообразные, ассортимент достаточно велик)

·     рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей ( контроль за изменения нВ рынке есть, положительная демографическая ситуация)

·     рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг (рыночные исследования есть)

·     предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве (отсутствует)

·     эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту ) ( система сбыта достаточно эффективна)

·     прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) (прибыль есть)

Анализ финансового  состояния  показывает, что фирма функционирует вполне успешно.

Весьма важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее конкуренты?  ОТВЕТ: да

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? ОТВЕТ: на 15 поставщиках. Доступ к новым материалам есть.

3. Какое оборудование на фирме? ОТВЕТ: новое технологическое оборудование

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа?  ОТВЕТ:  да

5. Подвержена  ли  продукция  фирмы  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? ОТВЕТ: нет

6. Может ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты? ОТВЕТ: нет

7. Обладает  ли фирма эффективной и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства? ОТВЕТ: система качества налажена и процесс производства тоже.

         В целом внутреннюю среду организации можно оценить положительно.

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении.

 Матрица SWOT - анализа  составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации, которые представлены ниже.

Возможности 1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.

2. Возможность перехода к более эффективным стратегиям.

3. Привлечение иностранного инвестора.

4. Слабая конкуренция на рынке.

5. Государственная поддержка.

6. Снижение экспортных тарифов.

7. Постоянные поставщики.

8. Тенденция роста рынка.

9. Налаживание производства сопутствующих продуктов.

Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Неблагоприятная экономическая политика. 3. Возрастание силы торга у покупателей. 4. Изменение потребностей и вкуса покупателей. 5. Возрастающее конкурентное давление. Сильные стороны 1. Малая удаленность от источников сырья. 2. Низкие издержки. 3. Высокое качество продукции. 4. Наличие финансовых ресурсов. 5. Участие в предприятии органов местного самоуправления. 6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия. 7. Склонность к инновациям. 8. Эффективный менеджмент. Слабые стороны 1. Удаленность от крупных транспортных узлов. 2. Отсутствие квалифицированных специалистов. 3. Применение общеизвестной технологии производства. 4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов. 5. Сильная зависимость от потребителей продукции. На пересечении разделов образуются четыре поля: - поле "СиВ" (сила и возможности); - поле "СиУ" (сила и угрозы); - поле "СЛиВ" (слабость и возможности); - поле "СЛиУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей мы находим парные комбинации взаимосвязей и учитываем их при разработке стратегии поведения предприятия. Из анализа находящихся в поле "СиВ" комбинаций следует необходимость разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар на поле "СЛиВ" - за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Для пар на поле "СиУ" - использование силы предприятия для устранения угроз;

Для пар на поле "СЛиУ" - избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ООО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Одновременно  SWOT - анализ показывает, что внешние угрозы предприятию и его слабые стороны могут быть успешно компенсированы при проведении менеджментом эффективной политики управления, учитывающей сильные стороны Предприятия и благоприятные внешние условия.

Список литературы

1)     Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2)     Газман В.Д. «Лизинг: теория, практика, комментарии», М., 1997 г.

3)     Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

4)     Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.

5)     Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.

6)     «Лизинг – сегодня» (http://www.leasing.ru/Leasing_in_Russia/01-97/Razdel-4-1.htm);

7)     Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

8)     Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

9)     Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

10)                      Перевозкин  Ю.«Особенности лизинга в отдельных странах. Практический опыт ведущих мировых государств». (http://www.eastlink.uz/main/pressa/bvv/34-97/bis.htm);

11)                      Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.

12)                      Постановление Правительства РФ «О развитии лизинга в инвестиционной деятельности» № 633 от 29.06.95.

13)                      Постановление Правительства РФ «Об утверждении положения о лицензировании лизинговой деятельности в РФ» №  167 от  26.02.96

14)                      Постановление Правительства РФ “О государственной поддержке развития лизинговой деятельности в Российской Федерации”  № 752 от 27.06.96.

15)                      Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.

16)                      Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.

17)                      Чекмарева Е.Н. «Лизинговый бизнес», М., «Экономика», 1993 г.