Содержание


Введение. 3

1. Теоретическая часть. 4

1.1. Особенности  развития  управленческих консультационных фирм  в Японии  4

1.2. Приоритетные инновационные области  консультационных фирм: стратегические планирование, человеческий потенциал и система управленческой информации. 6

2. Практическая часть. 10

Заключение. 4

Список литературы.. 5



















Введение

Почему в развитых странах отраслью с наиболее высокими темпами роста (10—25%) является консалтинг? Например, за шесть лет (с 1990 по 1996 г.) число консультантов в Западной Европе увеличилось с 43 тыс. до 137 тыс., а размер консалтингового бизнеса вырос с 4—5 млрд. долл. до 21 млрд. долл. Практика показывает, что основными причинами роста спроса на консалтинговые услуги в мире являются конкуренция, структурные преобразования в компаниях, интернационализация и глобализация бизнеса. Ни одно серьезное решение в настоящее время не принимается без тщательной проработки с консультантами. Это одно из свидетельств того, что на смену пролетариату, несущему прибыль “на конце резца”, идет когнитариат (человек, обладающий знаниями), успешно доказывающий уже сейчас, что главное в работе на рынке не деньги, а знания. А потому затраты компаний на управленческое консультирование рассматриваются как выгодные инвестиции в будущее.

В рамках данной работы рассматриваются актуальные проблемы анализа развития управленческого консультирования за рубежом.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1)                                       рассмотреть  особенности развития  управленческих консультационных фирм в Японии

2)                                       приоритетные  инновационные  области консультационных фирм

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть

1.1. Особенности  развития  управленческих консультационных фирм  в Японии

Особенности развития управленческий консультационных фирм в Японии рассмотрим на примере консультационной фирмы ДЖЕТРО.

 ДЖЕТРО – Japan External Trade Organization – некоммерческая, полностью финансируемая правительством организации (государственная корпорация), является самостоятельным юридическим лицом, функционирующим на «полухозрасчетных» началах и подведомственным МВТП (общему отделу Департамента внешней торговли). При штате в 1300 человек и годовом бюджете около 22,5 млрд.иен имеет 80 зарубежных отделений в 60 странах (300 человек японского персонала плюс 400 человек местных специалистов), а также 30 отделений в крупных городах Японии (600 человек) и во всех 50 префектурах страны – центры, которые служат основой содействия импорту и интернационализации местной экономики.           Законодательно ДЖЕТРО была учреждена в 1958 г. и первоначально деятельность ее была подчинена цели развития японского экспорта путем изучения зарубежных рынков, проведения выставок, формирования за границей благоприятного общественного мнения с тем, чтобы информационно-консультационно содействовать японским экспортерам.           В 70-х годах деятельность ДЖЕТРО существенно видоизменилась и расширилась, адекватно изменениям в промышленной и торговой политике Японии. Отсюда – все более активное содействие импорту, промышленному, техническому и инвестиционному сотрудничеству, помощь развитию внешнеэкономических связей мелких и средних предприятий Японии, а также периферийных районов страны[4, с. 178].

Организационно ДЖЕТРО структурирована в 13 департаментов, имеющих по несколько отделов, и «группы по разбору иностранных претензий к японскому рынку». Департаменты экономической информации, зарубежных исследований и информационных услуг объединены в Центр международной экономики и внешнеторговой информации. Помимо этого в ДЖЕТРО существует институт «членов», насчитывающий свыше 5800 японских фирм и филиалов инокомпаний в Японии, пользующихся преимущественным правом получения информационных и консультационных услуг в обмен на уплату членских взносов, ставших одним из источников внебюджетного финансирования ДЖЕТРО.

Основными направлениями деятельности ДЖЕТРО являются сбор, переработка и распространение экономической информации, в том числе и на магнитных носителях, издательская деятельность, консультационные услуги, прием и направление экспертов, стажеров и делегаций, организация симпозиумов и выставок в Японии и за рубежом. Большинство подобных мероприятий организуется на бесплатной либо льготной основе, что сделало услуги ДЖЕТРО популярными среди инофирм и организаций (включая и некоторые российские), заинтересованных в расширении экспорта в Японию.           В действующей долгосрочной программе развития деятельности ДЖЕТРО (принята в июле 1988 г.), предусмотрено к 2010 г. расширить штат до 2900, количество зарубежных представительств – до 100, а годовой бюджет увеличить до 100 млрд.иен. Предполагается организовать собственные НИИ и международную школу бизнеса.

При ДЖЕТРО успешно функционирует Центр поддержки бизнеса (Jetro Business Support Center – штат служащих 18 чел.), учрежденный 25 марта 1993 г. Его основная задача – оказание помощи инобизнесменам, имеющим намерение экспортировать свою продукцию на японский рынок, посредством оказания организационных услуг и консультаций, а также предоставления информации о потенциальных японских партнерах и особенностях местного рынка.           Центр оборудован компьютерным терминалом, связанным с банком данных головной конторы ДЖЕТРО, библиотекой, выставочным залом, залом для проведения конференций. Центр располагает группой специалистов по маркетингу, имеющих большой практический опыт работы на крупных торговых и промфирмах в составе 5 человек, которые предоставляют иностранцам консультации по вопросам процедуры оформления импортных сделок, особенностям внутреннего рынка по отдельным товарным группам (электрооборудование, станки, промышленное оборудование, готовые изделия и т. п.), требования к качеству, упаковке и дизайну продукции, помогают в поиске потенциальных японских импортеров. Центр предоставляет бесплатно во временное пользование на срок от 2 недель до 2 месяцев 24 офиса-кабинета, оборудованных всем необходимым для индивидуальной работы бизнесменов, в том числе средствами международной связи. Бесплатно предоставляются также такие виды услуг, как прием почты факсимиле, телефонограмм, организация деловых встреч с японскими партнерами.

Отбором кандидатов для работы в Центре поддержки бизнеса занимаются непосредственно представительства ДЖЕТРО за рубежом. Желающим необходимо за 2 месяца до планируемого приезда в Японию направить в ближайшее представительство ДЖЕТРО соответствующую заявку. В случае положительного решения кандидат подписывает с Центром поддержки бизнеса контракт и уплачивает денежную сумму в 50 тыс. иен (400 долл.) в форме депозита, которая служит гарантией взятых кандидатом на себя обязательств оплаты некоторых видов услуг (отправка почты, факсимиле, международные разговоры и т. д.). В конце пребывания после перерасчета за платные услуги, остаток суммы на депозите возвращается владельцу.

1.2. Приоритетные инновационные области  консультационных фирм: стратегические планирование, человеческий потенциал и система управленческой информации

В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту выделено около 100 видов консалтинговых услуг, объединенных в 8 групп: общее управление; администрирование; финансовое управление; управление кадрами; маркетинг; производство; информационные технологии; специализированные услуги..

Таким образом, клиент, покупая консультационную услугу, должен получить компетентно опыт консультанта по управлению и эффективность результата, которые выражаются прежде всего в передаче навыков для решения конкретных проблем.

В мировой практике управленческого консультирования сложилось четыре формы оплаты труда: довременная, фиксированная, процент от стоимости объекта консультирования или результата, комбинированная. В России распространение получили последние три формы. Фиксированная оплата за консультационные услуги применяется, например, при процессном и обучающем консультировании. Как правило, консультанты назначают цену в процентах от стоимости объекта консультирования в трех случаях[1, с. 178]:

·                    оказание услуг по оценке имущества. Ставка обычно составляет 1—2% от стоимости имущества;

·                    помощь по составлению контрактов. В этом случае услуги консультантов могут быть также оценены в 1—2% от стоимости контракта;

·                    консультирование по привлечению инвестиций. Услуга консультантов может составлять в этом случае и несколько процентов от размера инвестиций. Комбинированная оплаты труда консультантов используется при абонементном обслуживании (здесь применяются элементы повременной и фиксированной цены), при экспертном консультировании (комбинируются фиксированная и процентная оплата).

В России существует и такая форма взаиморасчетов, как оплата услуг акциями и векселями, что в зарубежной практике используется крайне редко.

Российские консультанты обычно назначают предоплату в размере 30—50% от стоимости контракта[3, с. 18].

Консалтинговый процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предварительной, — клиентом признается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов по управлению, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта с одной из фирм. Вторая объединяет в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка рекомендаций, внедрение рекомендации в случае процессного консультирования), распадающихся на определенные процедуры. После-контрактная стадия связана с внедрением рекомендаций (в случае экспертного и проектного консультирования) и уходом консультанта[6, с. 155].

Грамотное построение отношений клиента в лице руководителя и консультанта на каждой стадии предопределяет качество консультационного процесса в целом, а потому требует детального рассмотрения.

Суть заключаемого контракта[1]:

·                    наличие сформулированной проблемы и ее структуризация (декомпозиция);

·                    объемы и сроки выполнения работы;

·                    права и обязанности сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования (экспертное, проектное, процессное);

·                    характер ожидаемых промежуточных и конечных результатов и методы их оценки;

·                    принципы оплаты труда.

Анализ успехов и провалов разных консалтинговых проектов свидетельствует о том, что довольно часто консультант обнаруживает у клиента более важную “болевую точку”, чем та, с которой он обратится к нему вначале. Определить это помогает предварительная диагностика, проводимая до заключения контракта. Консультант обязан сформулировать требования к необходимой информации и определить роль клиента в проведении диагностики. Клиент составляет перечень информации и информационные источники для осуществления этой работы. Такой подход к проведению диагностики позволяет клиенту лучше понять проблемные зоны своего предприятия, проранжировать по разным критериям с тем, чтобы начать “лечение” с главной. Глубина ее “защищенности” определяет методы вмешательства. Структуризацию проблемы по нескольким позициям проводят с целью определения объемов работы и рационального распределения имеющихся ресурсов; установления этапности; выбора методов решения поставленных задач; осуществления промежуточного контроля за ходом реализации проекта с тем, чтобы в случае необходимости своевременно внести коррективы.

Поскольку клиент покупает услугу — невидимую, неосязаемую, количественно неизмеримую и проявляющуюся (материализующуюся) в изменениях с определенным временным сдвигом, который может измеряться днями, месяцами, а в отдельных случаях — годами, то становится понятным, насколько сложно выделить и оценить результат (эффект) от действий консультантов. Клиент оценивает с позиций решения проблемы и полученной в результате эффективности; консультант с точки зрения качества проведенной работы, использованного методического инструментария и нового знания, полученного в результате решения проблемы; совместными усилиями клиент и консультант дают оценку организации работы.

Консультант по управлению обязан вывести клиентскую организацию на новый уровень эффективности, который может выражаться а экономическом эффекте (производительность труда, прибыль, цена и т.п.) по сравнению с затратами на управленческое консультирование по контракту и связанными с реализацией рекомендаций..

Подводя итог, необходимо особо подчеркнуть, что успех консультационного проекта напрямую связан с уровнем компетенции специалистов клиенткой организации, вовлеченных в процесс консультирования, это должны быть люди, принимающие решения. Кроме того, отечественный и зарубежный опыт показывает, что наиболее результативны те проекты, которые курируются первыми лицами клиенткой организации

2. Практическая часть

         В организации ОАО «Береза» основными проблемами являются:

1)     частые конфликты среди персонала

2)     убыточность деятельности

3)     устаревшее оборудование

4)     нехватка квалифицированных кадров

5)     несоответствующий уровень оплаты труда

6)     высокий уровень  расходов на содержание АУПа

7)     перебои с поставками  товаров

8)     непоступление денег от покупателей

9)     частые штрафы со стороны госорганов

10)                      нарушение  трудовой дисциплины персонала

Таблица 1

Анализ  проблем организации ОАО «Береза»

Уточняющие вопросы

Проблема есть

Проблем нет

Анализ причин возникновения

Частые конфликты

Конфликты в   трудовых коллективах

Конфликты с руководством

Неудовлетворенность работников, неправильный подбор персонала в трудовых коллективах

Убыточность деятельности

Рентабельность ниже нормы, прибыль отрицательна, высокий уровень затрат

Прибыль есть, организация работает не в убыток

Неэффективное использование оборотных средств, высокие затраты

Устаревшее оборудование

Износ оборудования практически равен 100 %

Есть поступления и закупки нового оборудования

Неэффективное использование основных средств, отсутствие средств на приобретение новых

Нехватка квалифицированных кадров

Не хватает грамотных экономистов и бухгалтеров

Привлечение молодых специалистов

Из- за низкой оплаты труда квалифицированные специалисты не идут работать в организацию

Несоответствующий уровень оплаты труда

Заработная плата низкая

Социальные гарантии

Нехватка средств на оплату труда

Высокий  уровень расходов на содержание АУП

Уровень расходов АУП занимает практически 50 %

-

Бюрократия и чиновничество

Перебои с поставками

Поставки товаров нерегулярны

Поиск надежных партнеров

Плохие и недисциплинированные поставщики

Непоступление денег от покупателей

Покупатели рассчитываются с существенным опозданием, велика доля просроченных  поступлений

Поиск надежных покупателей

Плохие и недисциплинированные  покупатели

Частые штрафы

Несоответствие требования стандартов пожарной  и санитарной безопасности

В штате есть работник  по соблюдению норм

Плохое состояние помещений

Нарушение трудовой дисциплины

Частые прогулы, опоздания

Меры по дисциплинарной ответственности

Неверно подобранный персонал

На следующем этапе проводим анализ наиболее значимых проблем  с использованием метода экспертных оценок.

При  анализе проблем   и расчете их коэффициентов относительной важности для организации воспользуемся методом экспертных оценок, который представлен ниже в виде последовательности этапов. Этим методом создается группа экспертов, которым выдаются экспертные карты. Значимость той или иной цели для каждого эксперта   оценивается по трехбалльной шкале:

1 бал- худшее значение показателя (наименьшая  значимость)

2 балла- среднее значение показателя (средняя значимость цели)

3 балла- лучшее  значение показателя (наибольшая значимость цели)






Таблица 2

Экспертная карта  по эксперту № 1

№ критерия

Критерий выбора проблемы

Обозначение критерия

Эксперт № 1

Оценка проблемы по критериям

Частые конфликты

Убыточность деятельности

Устаревшее оборудование

Нехватка квалифицированных кадров

Несоответствующий уровень оплаты труда

Высокий  уровень расходов на содержание АУП

Перебои с поставками

Непоступление денег от покупателей

Частые штрафы

Нарушение трудовой дисциплины

1

Реальность проблемы

Х1

1

1

2

2

3

3

1

2

3

1

2

Сила воздействия

Х2

1

2

2

2

2

3

3

2

3

2

3

Влияние  решения проблемы  на конечный результат деятельности организации

Х3

1

2

3

2

3

3

2

1

3

2

4

Возможность разрешения проблемы

Х4

1

3

3

2

2

1

1

3

3

1


Таблица 3

Экспертная карта по эксперту № 2

№ критерия

Критерий выбора проблемы

Обозначение критерия

Эксперт № 2

Оценка проблемы

Частые конфликты

Убыточность деятельности

Устаревшее оборудование

Нехватка квалифицированных кадров

Несоответствующий уровень оплаты труда

Высокий  уровень расходов на содержание АУП

Перебои с поставками

Непоступление денег от покупателей

Частые штрафы

Нарушение трудовой дисциплины

1

Реальность проблемы

Х1

1

1

2

3

3

1

2

2

3

2

2

Сила воздействия

Х2

2

3

1

2

2

1

2

1

1

2

3

Влияние  решения проблемы  на конечный результат деятельности организации

Х3

2

3

1

1

3

2

2

3

2

2

4

Возможность разрешения проблемы

Х4

1

2

1

3

2

3

2

3

2

2


Таблица 4

Экспертная карта по эксперту № 3

№ критерия

Критерий выбора проблемы

Обозначение критерия

Эксперт № 3

Оценка проблемы

Частые конфликты

Убыточность деятельности

Устаревшее оборудование

Нехватка квалифицированных кадров

Несоответствующий уровень оплаты труда

Высокий  уровень расходов на содержание АУП

Перебои с поставками

Непоступление денег от покупателей

Частые штрафы

Нарушение трудовой дисциплины

1

Реальность проблемы

Х1

1

1

2

2

3

3

3

2

3

1

2

Сила воздействия

Х2

1

1

3

2

1

2

2

1

2

3

3

Влияние  решения проблемы  на конечный результат деятельности организации

Х3

2

2

2

3

2

2

2

2

3

1

4

Возможность разрешения проблемы

Х4

3

3

1

1

3

1

1

2

3

2




Таблица 5

Матрица для выбора приоритетных целей при реализации проекта

Наименование цели

Эксперт

Критерий

Сумма х

Коэффициент относительной важности

Очередность выполнения целей

Реальность проблемы

Сила воздействия

Влияние   проблемы на конечный результат деятельности организации

Возможность разрешения проблемы

Частые конфликты

1

1

1

1

1


2

1

2

2

1


3

1

1

2

3


Сумма х

3

4

5

5


Средний х

1

1,33

1,67

1,67

5,67

0,070

10

Убыточность деятельности

1

1

2

2

3


2

1

3

3

2


3

1

1

2

3


Сумма х

3

6

7

8


Средний х

1

2

2,33

2,67

8

0,099

6

Устаревшее оборудование

1

2

2

3

3


2

2

1

1

1


3

2

3

2

1


Сумма х

6

6

6

5


Средний х

2

2

2

1,67

7,67

0,095

7

Нехватка квалифицированных кадров

1

2

2

2

2


2

3

2

1

3


3

2

2

3

1


Сумма х

7

6

6

6


Средний х

2,33

2

2

2

8,33

0,103

4

Несоответствующий уровень оплаты труда

1

3

2

3

2


2

3

2

3

2


3

3

1

2

3


Сумма х

9

5

8

7


Средний х

3

1,67

2,67

2,33

9,67

0,120

2

Высокий уровень расходов АУПа

1

3

3

3

1


2

1

1

2

3


3

3

2

2

1


Сумма х

7

6

7

5


Средний х

2,33

2

2,33

1,67

8,33

0,103

3

Перебои с поставками

1

1

3

2

1


2

2

2

2

2


3

3

2

2

1


Сумма х

6

7

6

4


Средний х

2

2,33

2

1,33

7,67

0,095

8

Неполучение денег от покупателей

1

2

2

1

3


2

2

1

3

3


3

2

1

2

2


Сумма х

6

4

6

8


Средний х

2

1,33

2

2,67

8

0,099

5

Частые штрафы

1

3

3

3

3


2

3

1

2

2


3

3

2

3

3


Сумма х

9

6

8

8


Средний х

3

2

2,67

2,67

10,33

0,128

1

Нарушение трудовой дисциплины

1

1

2

2

1


2

2

2

2

2


3

1

3

1

2


Сумма х

4

7

5

5


Средний х

1,33

2,33

1,67

1,67

7

0,087

9

Коэффициент относительной важности в таблице  определяем по формуле:

К = Б/ ∑Б,                     (1)

Где    Б –  средний балл по критерию

         ∑Б – сумма баллов всего (всего х)

Как видно из таблицы 5, первоочередной  проблемой  организации выступает  проблема частых штрафов от государственных органов, а в последнюю очередь –проблема конфликтов в трудовом коллективе.

Таблица 6

Очередность проблем организации

Наименование проблемы

Важность  (место)

Неотложность

Тенденции

Частые штрафы

1 -  самая  значительная

Срочное решение

Грозит   появлению отрицательного значения прибыли

Несоответствующий уровень оплаты труда

2

Срочное решение

Уход квалифицированных работников

Высокий уровень расходов АУПа

3

Срочное решение

Рост затрат

Нехватка квалифицированных кадров

4

Срочное решение

Ошибки в управлении

Неполучение денег от покупателей

5

В ближайшем будущем

Нехватка средств

Убыточность деятельности

6

В ближайшем будущем

Нехватка средств на расширение

Устаревшее оборудование

7

В ближайшем будущем

Простои и поломки

Перебои с поставками

8

Долгосрочное решение

Нарушение сроков

Нарушение трудовой дисциплины

9

Долгосрочное решение

Ухудшение производительности труда

Частые конфликты

10 - незначительная

В перспективе

Ухудшение эффективности труда


Таблица 7

Варианты решения проблем

Проблема

Что надо сделать

где

Когда

Кто

Ресурсы

Частые конфликты

Создать нормальный психологический климат

Трудовые  коллективы

5 недель

психолог

Воспользоваться услугами психолога

Убыточность деятельности

Выявить  и устранить причины нерентабельности

Финансовая область

6 месяцев

Финансовый отдел

Планы, расчеты, сметы

Устаревшее оборудование

Закупка нового оборудования

Основные средства

5 месяцев

руководство

Заемные средства

Нехватка квалифицированных кадров

Привлечение квалифицированных сотрудников

персонал

4 недели

Отдел кадров

Поиск через биржу труда и кадровые агентства

Несоответствующий уровень оплаты труда

Повышение оплаты труда

персонал

сразу

бухгалтерия

Финансовые

Высокий  уровень расходов на содержание АУП

Сокращение расходов АУПа

АУП

сразу

бухгалтерия

Финансы

Перебои с поставками

Поиск новых поставщиков

Отдел снабжения

4 недели

логист

Объявления, анализ предложений

Не поступление денег от покупателей

Поиск новых клиентов

Отдел работы с клиентами

4 недели

Менеджеры по работе с клиентами

Объявления, анализ заказов

Частые штрафы

Приведение помещений в соответствие с нормами стандартов

Помещения, трудовые процессы

2 недели

Отдел контроля

Отчисления

Нарушение трудовой дисциплины

Применение  мер  для нарушителей

Трудовой коллектив

1 неделя

Отдел кадров

документация






Заключение

         В ходе выполнения работы была достигнута  ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов.

ДЖЕТРО – Japan External Trade Organization – некоммерческая, полностью финансируемая правительством организации (государственная корпорация), является самостоятельным юридическим лицом, функционирующим на «полухозрасчетных» началах и подведомственным МВТП (общему отделу Департамента внешней торговли). При штате в 1300 человек и годовом бюджете около 22,5 млрд.иен имеет 80 зарубежных отделений в 60 странах (300 человек японского персонала плюс 400 человек местных специалистов), а также 30 отделений в крупных городах Японии (600 человек) и во всех 50 префектурах страны – центры, которые служат основой содействия импорту и интернационализации местной экономики.

Основными направлениями деятельности ДЖЕТРО являются сбор, переработка и распространение экономической информации, в том числе и на магнитных носителях, издательская деятельность, консультационные услуги, прием и направление экспертов, стажеров и делегаций, организация симпозиумов и выставок в Японии и за рубежом.

В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту выделено около 100 видов консалтинговых услуг, объединенных в 8 групп: общее управление; администрирование; финансовое управление; управление кадрами; маркетинг; производство; информационные технологии; специализированные услуги..







Список литературы

1)    Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. – Ростов- на _Дону: Феникс, 2001. – 509 с.

2)    Бродский М.Н., Бродский Г.М. Право  и экономика: инвестиционное консультирование. – СПб, 2000. – 488 с.

3)    Верхоглазенко В., Хлюнева М., Звезденков А. Управленческий консалтинг: технологический цикл и уровни профессионализма \\ Консультант директора. – 2000. - № 15. – С. 24- 29

4)    Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.:Дело, 2000. – 495 с.

5)    Кизь В.В. Финансовый консалтинг: системный подход\ Аваль. – 2000. -  № 1. – С. 131-133

6)    Менеджмент. Управленческие консультирование \\ Бизнес: организация, стратегия, системы. – 2002. - № 4. – С. 11- 26

7)    Петров М. Технологический  подход к решению проблем организации. Управленческое консультирование: от обследования до  информационной системы\\ Консультант директора. – 2000. - № 12. – С.16-18

8)    Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта: Учеб.- СПБ, 2000. – 312 с.

9)    Тепфер И. Консультирование по процессу в российских организациях: сложности, связанные с культурными особенностями \ Управление персоналом. – 2000. - № 1. – С. 54- 57

10)                      Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник. – М.: ЭКМОС, 2000. – 255 с.

11)                      Щербак В.Б. Как подбирать консультанта по управлению предприятием \\ ЭКО. – 2000. - № 3. – С. 179-189