1. Анализ форм власти: достоинства и недостатки

Об успехах руководителей судят не потому, что они делают, а по тому как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них[1].

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: власть – это потенциал, имеющий у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется; существует взаимозависимость между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 1.

Рис. 1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть[2].

Власть используют и начальники и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение.

В работах А.А. Замотаева и А.Н. Широкова органы местного самоуправления рассмотрены в системе органов публичной власти.

Конституция Российской Федерации называет единственным источником власти в Российской Федерации ее многонациональный народ. Здесь же в ст.З определены формы осуществления народом своей власти:

– непосредственное осуществление власти, высшим выражением которого являются референдумы и свободные выборы,

– через органы государственной власти (федеральные органы государственной власти и органы государственной власти субъектов РФ);

– через органы местного самоуправления.

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон и право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой – источник связи. При этом все источники власти были разделены на две группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно–ситуационной. (рис. 2). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

Отношения власти, как по вертикали, так и по горизонтали, могут создать или разрушить важные системы организационного деления и делегирования.

Р.Фалмер описывает три типа отношений власти в организации: линейные, штабные и функциональные. (табл. 1)

Применение той или иной формы власти определяется конкретной ситуацией, предпочтительным является сочетание различных форм власти. Критерий при этом следующий: власть есть в той мере, в которой принятое решение выполняется (эффективность власти заключается в степени достижения поставленных целей). В частности, административные методы управления (директивы, устные и письменные распоряжения) имеют ряд недостатков, присущих власти, основанной на традиции и принуждении (табл. 2), тогда как в основе экономических методов лежит экономическая заинтересованность и ответственность предприятий и организаций за социально–экономическое развитие территории МО, социальное партнерство (используются преимущества власти через участие и вознаграждение). Наиболее эффективно гибкое ситуационное сочетание административных и экономических подходов[3].

Рис. 2. Источники власти в организации

Таблица 1

Сравнение линейной, штабной и функциональной власти

Таблица 2

Ограничения административных методов управления

Рассмотренным формам власти соответствуют основные направления реализации власти.

Власти через убеждение – идеологическое направление (соответствие власти устремлениям большинства населения)

Экспертной власти – профессионализм властей.

Традиционной власти – структурная легитимация (соотношение между властью и процедурой законности получения этой власти, доверие к самой процедуре получения и осуществления власти)

Власти харизмы – персонализированное направление – доверие к властвующему лиц (соответствие имиджа властвующего лица образу власти в глазах населения) Выделяются следующие типы лидеров: 1. Знаменосец (выразитель идей, оратор). 2. Служитель (выразитель интересов населения). 3. Предприниматель (может стать таким как надо, чтобы победить). 4. Пожарный (делается лидером в критических ситуациях) 5 Псевдолидер («короля играет свита», т.е. окружение, которое конструирует и создает имидж, образ лидера).

2. Анализ теорий лидерства

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой[4].

Подход с позиции личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт (это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально–экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по параметру, находящемуся в пределах от одной крайности (сосредоточенные на работе, до другой– сосредоточенные на человеке). (рис. 3).

Рис. 3. Стили лидерства

Руководитель, сплоченный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. (табл. 4)

Таблица 4

Базовые системы стиля лидерства по Лайкерту

Руководители, относящиеся к Системе 1, как эксплуататорско–авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно–авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители Системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям Системы 1, ориентированным на работу.

Выбор той или иной системы лидерства руководителя определяется внутренними потребностями в эффективной работе фирмы, а также принципиальной направленностью руководителя на совершенствование структуры управления организацией как инструмент ее развития. Каждый стиль характеризуется своими преимуществами и недостатками. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Встречаются ситуации, когда трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Б.Д. Парыгин определил различие лидерства от руководства людьми, оно сводится к следующему[5]:

1) лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является средством урегулирования отношений в рамках официальной социальной организации;

2) лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство – элемент макросреды, отвечающий доминирующих в ней социальных отношений;

3) лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой сверху деятельности социальных организаций и институтов;

4) в отличие от лидерства, руководство – это явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;

5) процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве;

6) процесс принятия решений в системе руководства носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;

7) деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микроструктуры малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую группу;

8) лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство – это преимущественно социальная характеристика формальных отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей управления и подчиненных.

Тидор С.Н. выявил особенности лидерства и лидера как члена группы, которые заключаются в следующем:

1. Лидер является средством и функцией регуляции неформальной структуры взаимоотношений.

2. Лидер стихийно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях специфической и более или менее значимой ситуации, чтобы обеспечить координацию совместных действий людей и реализацию поставленной цели и задачи.

3. Лидер как феномен межличностных отношений является тем членом группы, который персонифицирует какие–то нормы, ценности и т.д. Их главный носитель и нередко генератор.

4. Лидер – это член группы, который пользуется настоявшим авторитетом и признанием определенной части или всего коллектива. Лидерство больше соотносится с явлениями микросреды. Его основа – власть авторитета.

5. Лидер оказывает свое влияние преимущественно за счет таких способов воздействия, как внушение и заражение.

6. Лидер ближе к функциям саморегуляции группы в той или иной деятельности.

7. Лидер принимает на себя ответственность в решении части задач и способов их реализации, которые лежат в русле общей программы деятельности.

8. Лидер является нестабильным фактором организации, ибо в жизни группы происходит смена деятельности, групповых настроений и ориентаций.

Эффективность администрации проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во–первых, это обусловлено тем, что проведение каких–либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во–вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов администрации. В–третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Изучение опыта работы многих лидеров – практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении человека и что он может признать свои слабые стороны, и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. (рис. 4)

Рис. 4. Черты эффективного лидерства

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Как же используется власть в рамках эффективного лидерства[6].

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако а целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера[7].

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Очень часто в современных условиях власть основывается на авторитете. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому–то, и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считаются правильными. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей управления.

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих функций. Он представляет собой устойчивую систему характерных подходов и способов управления, сформированных под воздействием внешних и внутренних факторов. Понятие «стиль» (лат. stylus, греч. stylos – стерженек, палочка для письма) означает совокупность методов и приемов деятельности, поведения[8].

Новые возможности для всестороннего исследования стиля управленческой деятельности открывает акмеологический подход. В.С. Мерлин, Е.А. Климов разработали теоретико–методологические основы индивидуального стиля деятельности. Принципиальное положение состоит в том, что человек в такой деятельности выступает ее самобытным субъектом. Его стиль представляет собой неповторимый, самобытный способ реализации творческого потенциала в определенном виде деятельности. Характер такого способа определяют, прежде всего, качественные параметры конкретного человека, которые соотносятся с реальностью.

Под способами деятельности обычно понимают приемы, методы, подходы, нормы, принципы и т.п., которые субъект применяет для достижения своих целей деятельности. Это и есть стилевые характеристики. Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов деятельности (методов, приемов, принципов и т. п.), которое детерминировано[9]: во–первых, индивидными качествами и психологическими особенностями (ее направленностью, характером, типом темперамента, способностями); во–вторых, личностными мировоззренческими взглядами, мотивами, которые обусловливают применение тех или иных принципов и норм для организации применяемых способов в систему своей деятельности и поведения; в–третьих, уровнем профессионального мастерства в области социального управления.

В индивидуальности стиля проявляются и ситуационные особенности объекта управления и средовые факторы, влияющие на деятельность.

Следовательно, основная характеристика стиля заключается не только в совокупности применяемых средств и приемов, решающих частные задачи деятельности, но и в том, что положено в основу системы способов деятельности, своего рода стратегии и тактики их применения. Такое понимание стиля близко к понятию технологии деятельности и предусматривает оптимальную организацию управленческой деятельности с учетом влияющих на нее внутренних факторов и внешних условий.

К социально–психологическим относятся методы, ориентированные на использование социально–психологических возможностей сотрудников. Среди них: мотивация профессионального труда; формирование коллективов с учетом социально–психологических характеристик людей; социальное регулирование и стимулирование; удовлетворение социальных, культурных и бытовых нужд, запросов и интересов подчиненных; организация воспитательной работы; поддержание благоприятной социально–психологической атмосферы в коллективах; социальное планирование и др.

Эти методы реализуются путем разъяснения стоящих целей и задач, участия коллектива в выработке решений; формирование у сотрудников научного мировоззрения, необходимых для профессии идеалов и т.п. В целом социально–психологические методы управления ориентируют руководителя на всесторонний учет человеческого фактора в решении задач. Приверженность определенному стилю управления проявляется прежде всего при реализации данных методов управления.

В стиле проявляются черты, манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Стиль отражает, прежде всего, индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость. Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна, поскольку стилю обычно присущ и динамизм. Такой взгляд на проблему подчеркивает своеобразие личности руководителя, его индивидуальность. Однако особенности личности руководителя при всей их значимости не исчерпывают слагаемые стиля.

Стиль современного руководителя обладает такими свойствами, как[10]: адаптивность – способность адекватно приспосабливаться к ситуации; гибкость – применение того или иного типа стилей в зависимости от возможностей руководителя, особенностей объекта и возмущающих факторов среды; социальная ориентированность – кроме экономических показателей каждый руководитель несет определенную меру социальной ответственности перед людьми, обществом; инновационность – поиск и овладение новыми способами деятельности; прогностичность – предвидение и предупреждение негативного воздействия на процесс деятельности и создание благоприятных условий для нее; презентатированность – представленность индивидуального «Я», его самовыраженность.

В этом суть акмеологического подхода к анализу стиля управленческой деятельности, предполагающего его оптимальность.

Некоторые авторы структурируют качества руководителей, выделяя политические, деловые, нравственные, профессиональные, психологические и т.п. Положив в основу наличие определенных качеств, разрабатываются требования к руководителю. Общие требования закреплены в законах, специальные – в квалификационных характеристиках, должностных инструкциях и т.п. Полученная таким образом оптимальная модель управленца в дальнейшем реализуется в системе подготовки их в высших и средних учебных заведениях[11].

Обязательным критерием в кадровой работе является наличие и степень развития установленных качеств личности руководителя. Подход с позиций личных качеств оправдан тем, что подчеркивает наличие субъекта в управленческой деятельности, хотя не следует забывать о других элементах управленческой деятельности.

Определяя характерологические особенности руководителей, часто обращаются к понятию стиля руководства, под которым понимают индивидуально–психологические особенности личности, проявляющиеся в выборе и реализации управленческих действий. Исходя из классификации, предложенной еще в конце 30–х годов К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, при определении подходов к принятию решений, обычно выделяют три типа руководства: автократический, демократический, свободный.

Автократический (директивный, волевой, ориентированный на задачу) стиль проявляется в единоличном принятии решений, жесткой регламентации деятельности подчиненных. Для демократического (равноправного, консультативного, участвующего, сотрудничающего) типа характерно вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, стимулирование их активности и делегирование полномочии. О свободном (либеральном, формальном) стиле руководства можно говорить условно, так как он предстает в виде отсутствия руководства как такового, предоставляя другим полную свободу в самостоятельном принятии решений.

Управленческая практика подтверждает, что тот или иной тип стиля редко встречается в таком виде, который описан выше. Чаще всего наблюдаются общие черты, присущие различным стилям, но при этом доминирующую роль имеет один из них.

Попытки найти оптимальный стиль управления привели к выводу, что на поведение руководителя влияет ситуация. Ситуационный подход указывает, что в зависимости от конкретной ситуации должны выбираться и различные стили управления. Это значит, что руководитель должен уметь вести себя по–разному, так сказать, варьировать стилями. Предусматривается, что личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха в управленческой деятельности, а ситуация выступает как дополнительный фактор, влияющий на управление. В обобщенном плане к ситуационным факторам относят, во–первых, подчиненных с их личностными характеристиками, а во–вторых, влияние внешней среды.

Детальный анализ позволяет выделить такие факторы, как: отношения между начальником и членами коллектива (уважение и доверие к руководителю, его привлекательность); структура задачи (ее привычность, четкость формулировки); должностные полномочия (объем прав и полномочий); влияние на мотивацию и увеличение личной выгоды каждого в достижении целей работы; «зрелость» подчиненных (это не возраст, а способность нести ответственность, уровень образования, желание выполнить задачи и опыт в их решении); степень участия подчиненных в принятии решения.

Ситуационный подход предполагает различные варианты применения стилей управления.

Первый. Руководитель не может приспособить свой стиль к ситуации, а поэтому необходимо его помещать в такие ситуации, где бы он с присущим ему стилем смог бы эффективно управлять. Отсюда следует, что, проанализировав ситуацию, необходимо определить перечень качеств руководителя, которые будут способствовать эффективному управлению. Здесь оправдывается применение, допустим, авторитарного стиля в условиях дефицита времени в экстремальной ситуации или демократического – в традиционной ситуации. Важно учесть, какие переменные факторы влияют на поведение руководителя.

Второй. Основываясь на теории ожиданий, предлагается овладеть и применять такие стили, как: поддержки (ориентация на человека); инструментальный (ориентация на работу); поощряющий участие в групповом принятии решения; ориентированный на достижение (постановка напряженной цели и мотивация на ее достижение). Здесь предполагается, что общие цели можно достигать через удовлетворение личных целей подчиненных. В процессе межличностного общения формируется мотивация людей, разрушаются препятствия на пути их работы и в целом осуществляется их мобилизация на решение задач.

Третий. Считается, что руководитель выбирает стиль управления в зависимости от: уровня развития коллектива, его зрелости и, соответственно, может в большей или меньшей мере делегировать им полномочия; ориентирования его на людей или на результат.

Так, при низком уровне развития коллектива и ориентации руководителя на задачу последний управляет, используя авторитарные приемы. При ориентации руководителя и на задачу и на человека, при низком уровне развития коллектива в его стиле заметны как авторитарные, так и демократические черты. При ориентации руководителя на человека и среднем уровне развития коллектива используются элементы демократического стиля, подчиненные участвуют в принятии решения. При высокой степени развития коллектива ему могут быть делегированы многие права, а руководитель может быть не ориентирован ни на задачу, ни на человека.

Четвертый концентрирует внимание на процессе принятия решения и участия в нем подчиненных. Предлагаются стили от единоличного принятия решения до полного участия всего коллектива, а сам руководитель может быть ориентирован как на работу, так и на людей. Окончательное решение за выбором стиля возлагается на руководителя, который должен вычленить ряд критериев: определить требования к качеству решения; достаточность информации и опыта; степень структурированности проблемы; степень важности и согласия подчиненных в принятии решения;, вероятность поддержки подчиненными единолично принятого решения; степень мотивации подчиненных на решение задачи; вероятность конфликтов между подчиненными.

При анализе особенностей индивидуального стиля управленческой деятельности представляется важным использование преимуществ и продуктивных составляющих всех подходов, моделей и опыта. При этом следует исходить из потребности выделения основных составляющих целостной акмеологической модели стиля управленческой деятельности. Структура, содержание и особенности такой многомерно–функциональной модели стиля управления включают субъекта (руководителя) и объект (отдельного человека и производственные коллективы) деятельности, совокупность методов управления, воздействие внутренних и внешних факторов. Важнейшими элементами такой модели являются: высокая степень подготовленности руководителя к социальному управлению коллективом, в основе которой лежит гуманитаризация, ориентированность на человеческий фактор, всесторонняя забота о подчиненных, максимально допустимый учет их мнения при принятии решений; способность варьировать стилями в стандартных и экстремальных ситуациях.

Таким образом, исходя из современных научных подходов к управленческой деятельности можно выделить следующие (выявленные по тексту) требования к руководителю, необходимые ему в настоящее время[12]: гуманизм, психологическое влияние на поведение подчиненных, развитое психологическое мышление, способности неформального лидера, авторитетность, способности инновационного менеджера, мотивационные способности, целесообразность и целенаправленность своего поведения, ответственность, предприимчивость, инициативность, готовность к разумному риску, творческий потенциал, новаторское мышление.

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Заключение

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

1. Лидерство – это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, что необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть – это способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности работы организации. Власть руководителя зависит от тех людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, то очень слабая.

Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Власть, основанная на принуждении, влиянии через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Власть, основанная на вознаграждении, влиянии через действия положительного характера более предпочтительна, чем власть, основанная на страхе, так как дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из–за меняющихся ценностей.

Харизма, влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

Из–за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Список использованной литературы

1.      Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный фонд, 1997. – с.52

2.      Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

3.      Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000.

4.      Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

[1] Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с.15

[2] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.23

[3] Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный фонд, 1997. – с.45

[4] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.65

[5] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.36

[6] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.78

[7] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.68

[8] Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997. – с.70

[9] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.82

[10] Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

[11] Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000. – с.83

[12] Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный научный фонд, 1997. – с.52