Обществом с дополнительной ответственностью является учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; при этом участники ОДО солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества.

Высшим органом управления в обществе с дополнительной ответственностью является общее собрание участников, которое решает важнейшие вопросы деятельности ОДО, в том числе избирает постоянно действующий исполнительный орган общества . Исполнительный орган ОДО руководит его текущей деятельностью, решая вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительный орган ОДО как правило бывает единоличным (директор, генеральный директор, президент и т.п.). Закон допускает формирование в ОДО наряду с единоличным также и коллегиального исполнительного органа.

Общество с дополнительной ответственностью в России создаются достаточно редко, поскольку с практической точки зрения данная форма юридического лица не дает каких-либо серьезных преимуществ по сравнению с "родственной" и наиболее распространенной формой коммерческих организаций – обществом с ограниченной ответственностью, но, в то же время, накладывает на участников дополнительную имущественную ответственность по сравнению с участниками ООО.

Управление государственным (муниципальным) предприятием. Руководитель государственного (муниципального) предприятия назначается на должность и освобождается от должности в порядке, установленном законами и иными правовыми актами Российской Федерации и действует в соответствии с контрактом, заключаемым с руководителем собственником (уполномоченным им органом).

Руководитель государственного (муниципального) предприятия пользуется правами, несет обязанности и ответственность, предусмотренные законодательством, уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

Уставом предприятия могут быть определены другие категории должностных лиц, нанимаемых по контракту, заключаемому с собственником (уполномоченным им органом).

Порядок назначения военнослужащих и лиц начальствующего и рядового состава органов внутренних дел, федеральной пограничной службы, федеральной службы контрразведки и иных государственных специальных служб на те или иные должности на государственных унитарных предприятиях, а также порядок применения на указанных предприятиях специальных дисциплинарных уставов определяется актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации в соответствии с федеральными законами.

Контроль за деятельностью государственного (муниципального) предприятия осуществляется органами, уполномоченными собственником. Годовые баланс и отчет о финансово-хозяйственной деятельности предприятия представляются соответствующему органу.

Годовые баланс и отчет о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, размеры уставного фонда которого превышают 50-кратную минимальную величину уставного фонда, установленную законодательством, подлежат подтверждению независимым аудитором, назначаемым органом, уполномоченным собственником, и публикуются в общедоступной печати. Оплата услуг аудитора осуществляется за счет средств предприятия.

2. Управление в акционерных обществах

Акционерная форма промышленного производства доминирует в развитых странах. В России в процессе приватизации возникло более 26 тысяч акционерных обществ открытого и закрытого типа. Кроме того, много тысяч АО создано негосударственными структурами и гражданами. Следовательно, и в России АО выступают превалирующей организационно-правовой формой хозяйствования[2].

Характерной чертой любого акционерного общества следует считать разделение функций владения и управления. Отсюда общая для всех АО принципиальная схема управления. Как самостоятельное юридическое лицо АО является собственником своего имущества. Однако управляют этой собственностью акционеры - собственники не имущества, а ценных бумаг (акций).

Одна из основных функций акционеров - создание органов управления АО. Структура этих органов различна. В Великобритании, например, существует двухзвенная система управления, в Германии - трехзвенная, а во Франции применяются обе модели.

Европейский Союз после многих лет дискуссий, имеющих целью установление единых норм, регулирующих структуру управления АО, рекомендует введение трехзвенной системы. Вместе с тем государства - члены Европейского Союза могут передавать вопрос о структуре управления на усмотрение самих компаний.

В России установлена обязательная трехзвенная система управления: общее собрание акционеров - совет директоров (наблюдательный совет)[3] - исполнительный орган (единоличный или коллегиальный).

2.1. Собрание акционеров

Общее собрание акционеров является высшим органом управления акционерным обществом. Высшим, но не всевластным. Его компетенция исчерпывающим образом определена в Федеральном законе РФ "Об акционерных обществах". Оно не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции, и, следовательно, не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа. В этом преимущество нового закона, ликвидировавшего один из крупнейших недостатков ранее действовавшего законодательства, в котором отсутствовало четкое разделение компетенции между различными органами АО[4].

Однако на практике данная норма нарушается. По укоренившейся традиции общее собрание во многих случаях носит формальный характер, на нем решаются преимущественно производственные и социальные вопросы и в меньшей мере финансовые. Тем самым смешиваются функции управления производством и капиталом, нарушается распределение компетенции между органами управления, снижается эффективность работы.

Собрание акционеров представляет собой неоднородный орган с точки зрения его состава. В самом общем виде акционеры могут быть разделены на три группы:

1. Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции или в качестве рантье. С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. Это мелкие акционеры, каждому из которых принадлежит небольшая доля собственности. Единственная забота такого акционера состоит в том, чтобы эта доля принесла ему как можно больше денег. При возможности увеличения дохода он продает акции и вкладывает деньги в более выгодные ценные бумаги.

2. Акционеры-работники предприятия (включая администрацию, интересы которой могут расходиться с интересами остального персонала). Интересы работника предприятия, как правило, не замыкаются на дивиденде. Ему совсем небезразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата, получение ряда социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив работника представляет собой сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Вместе с тем работники-владельцы акций скорее держатели и распорядители, чем ответственные собственники. В массе своей они не способны дать объективную оценку деятельности руководства АО. Поэтому при принятии решений они руководствуются не расчетом, а эмоциями.

3. Крупные акционеры, покупающие акции из предпринимательских соображений. Один и тот же инвестор в одних случаях приобретает предприятие (или ряд предприятий) с тем, чтобы развивать производство, в других - налаживает управление, санирует предприятие, а затем продает, в третьих - покупает пакет акций в целях перепродажи. Но в каждом конкретном случае инвестор выступает в весьма определенной роли. И в процессе приватизации или продажи крупного пакета акций эта роль должна учитываться, исходя из интересов государства.

Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в зависимости от распределения между ними акций.

В результате бесплатного распределения ваучеров между всем населением и акций между членами трудовых коллективов первоначально в России сложилась размытая структура акционерного капитала с десятками, а то и сотнями тысяч акционеров компании. Одновременно крупные пакеты акций отдельных фирм оказались (через скупку ваучеров) у финансовых структур, которые становились в ряде случаев крупнейшими акционерами.

В целом в стартовой структуре акционерного капитала доля трудового коллектива и администрации превышала 60 процентов, а внешних инвесторов - 20. Остальные акции оставались у государства. В итоге на большинстве российских предприятий конкретных хозяев, эффективных собственников не появилось. Хозяйственные руководители по-прежнему считают себя вправе распоряжаться всем на предприятии. При этом они игнорируют интересы настоящих владельцев. Краткосрочный интерес генерального директора, который прекрасно понимает, что долго он в своем кресле не удержится, оказывается превалирующим.

Однако описанная стартовая структура - кратковременный этап, за которым неизбежно последует серия вторичных трансакций. Стагнирующие предприятия, политика которых направлена на то, чтобы только выжить, рано или поздно придут к краху и будут поглощены теми АО, которые сумели добиться успеха. Произойдет еще один передел собственности. Наметились и некоторые тенденции этого передела.

Во-первых, при стабильной доле администрации сокращается доля работников и пенсионеров предприятия за счет скупки акций внешними инвесторами. На ряде предприятий уже в ходе закрытой подписки либо после ее завершения начался процесс скупки акций у работников. Действуют две силы: с одной стороны, дирекция предприятия, с другой - внешний инвестор, который обычно действует через брокеров. В результате доля внешних инвесторов существенно возрастает.

Во-вторых, происходит сокращение доли государства, которое активно распродает или передает в залог пакеты своих акций[5].

Процесс перераспределения собственности проходит не гладко. Он становится основанием крупных конфликтов между внешними инвесторами и администрацией (Владимирский тракторный завод, Лебединский ГОК, "Норильский никель", АМО "ЗИЛ" и др.). Суть этих конфликтов заключается в том, что внешний инвестор, скупив значительную часть акций, стремится, как правило, изменить устаревшую систему управления и, в частности, заменить руководство. Со своей стороны, промышленный директорат советского типа отчаянно сопротивляется попыткам финансового капитала внедрить элементы рациональности в управлении АО. Прослеживается противостояние двух сил: с одной стороны, менеджеры, нередко опирающиеся на членов трудового коллектива и других мелких акционеров, заинтересованных в максимальной отдаче в ближайшей перспективе, с другой - институциональные инвесторы и иногда совет директоров, интересы которых лежат в плоскости долгосрочных целей.

В ход пускаются самые разнообразные аргументы. Руководство "ЗИЛа", например, утверждало, что "Микродин" стал крупнейшим акционером (30 процентов акций) не для того, чтобы развивать современное конкурентоспособное производство, а с тем, чтобы вывезти оборудование из цехов и использовать последние в качестве товарных складов с готовыми подъездными путями. Естественно, что возможность такого "преобразования" предприятия не могла не волновать трудовой коллектив. В результате - обращение к Президенту о желательности закрепления контрольного пакета акций за государством и выкуп акций "Микродина" правительством Москвы.

Можно только гадать, были ли такие крамольные мысли у руководства "Микродина". Но в принципе нельзя исключить возможности появления не оправдавших себя стратегических инвесторов - обладателей контрольного пакета акций. Дело усугубляется тем, что на рынке почти отсутствуют стратегические инвесторы. Это вызывает значительные колебания курсовой стоимости акций, что создает условия для приобретения пакета акций того или иного предприятия в спекулятивных целях. Например, на некоторых предприятиях черной и цветной металлургии вместо ожидавшихся стратегических инвесторов пришли коммерческие компании, не заинтересованные в их развитии. Коммерческие структуры скупили акции для перепродажи или установления контроля над сбытом продукции.

Как же предотвратить возможность нежелательного развития событий?

Процесс концентрации крупных пакетов акций у внешних инвесторов нормален и будет продолжаться. Значит, будут возникать конфликты, подобные описанному. Избежать их при помощи запретов невозможно, ибо права легитимного собственника не должны ущемляться ни при каких обстоятельствах. Нужны другие меры. Одной из таких мер, считает мэр Москвы, является ренационализация некоторых крупных предприятий. Выкупив у "Микродина" 30-процентный пакет акций "ЗИЛа", московское правительство сделало первый реальный шаг в этом направлении, став стратегическим инвестором в крупнейшем АО. Результативность подобных действий вызывает серьезные сомнения. В "ЗИЛ" уже вложили огромные суммы государственных средств, предоставляя ему бесконечные кредиты и льготы. Отдачи они не дали в первую очередь в связи с плохим управлением. Сейчас на реанимацию "ЗИЛа" планируется потратить 1,7 трлн. рублей под весьма слабые гарантии. Достаточно сказать, что разработанный на заводе бизнес-план не прошел ни одной экспертизы. Впрочем, в постановлении правительства Москвы о выводе "ЗИЛа" из кризисного состояния предусматривается проведение независимой экспертизы антикризисного бизнес-плана, разработанного на предприятии, как и ряд других действий в сфере совершенствования управления (развитие маркетинговой службы, расширение системы сервисного обслуживания, совершенствование ассортимента и т.п.). Тем не менее трудно отделаться от мысли, что для восстановления завода выбран старый проверенный способ - прямое и косвенное государственное финансирование.

Разумеется, такие экстраординарные меры могут быть проведены лишь в особом случае и не могут рассматриваться как прецедент. Да и сумеет ли московское правительство реорганизовать управление "ЗИЛом" и вписать его в рыночную среду? Время покажет. Во всяком случае едва ли широкая реэтатизация приватизированных предприятий при отсутствии глубокой реформы управления фирмой может привести к положительным результатам.

Особый разговор об иностранных инвестициях. Создавая благоприятные условия для иностранных инвесторов на российском рынке, необходимо предусмотреть дополнительные меры контроля за деятельностью нерезидентов. Пристальное внимание следует обратить на деятельность посредников, которые приобретают пакеты акций якобы для себя, а затем передают их иностранным фирмам. Здесь нужны правовые барьеры. Практика показывает, что через подставные фирмы происходит концентрация крупных пакетов акций в руках иностранных фирм. Этот процесс приводит к переходу научно-технического потенциала в руки иностранных хозяев, явно не заинтересованных в повышении экономической безопасности нашей страны. Контроль за трансфертом акций должен быть установлен по отношению к акциям наиболее важных объектов. Возможно, следует уточнить перечень объектов, по которым иностранные инвесторы не могут приобретать акции ни непосредственно, ни через третьих лиц.

Предотвратить спекулятивные сделки с приватизированным государственным имуществом можно, используя накопленный в других странах опыт, в частности путем создания в АО "твердого ядра", то есть продажи крупного или даже контрольного пакета акций такому внешнему инвестору, в отношении которого не возникают сомнения в осуществлении им предпринимательской, а не спекулятивной деятельности. По этому пути идет практика приватизации во Франции. В Португалии, которая намерена расстаться с государственным сектором (самым крупным на сегодня в Западной Европе), действует система мер по регулированию уставного капитала приватизируемых предприятий. Например, в процессе приватизации "Банку ди фоненту и экстериор" всего 20 процентов акций было выставлено на биржу, а 80 процентов представлено на продажу с условием, что они попадут в одни руки. При выборе стратегического инвестора учитываются и многие другие факторы.

Опыт подбора стратегического инвестора находит применение и в условиях России. Так, в проекте мер по урегулированию задолженности АО "АвтоВАЗ" предусмотрено, что при условии полного погашения задолженности правительство должно обеспечить продажу эмиссии дополнительных акций единым пакетом стратегическому инвестору. А инвестор, в свою очередь, возьмет на себя обязательство по реализации программы развития "АвтоВАЗа".

Установление обязанностей крупных инвесторов при покупке акций в сочетании с жестким контролем за их исполнением может оказаться эффективным средством борьбы со спекулятивными сделками и обеспечить использование инвестиций в производственных целях.

В этой связи чрезвычайно важна установленная Законом об акционерных обществах норма, которой за АО закреплено право проводить закрытую подписку. Подобной нормы не было в ранее действовавшем законодательстве. Она необходима для привлечения крупных инвестиций и создания "твердого ядра" в АО за счет инвесторов, намеренных перспективно развивать производство. Во многих случаях обществу целесообразно договориться с конкретным инвестором и именно для него выпустить определенное количество акций, не предоставляя их в открытую продажу.

В этих же целях можно использовать норму, в соответствии с которой общество вправе приобретать собственные акции не только с целью уменьшения уставного капитала, но и, например, с целью последующего их размещения среди своих работников либо для продажи стратегическому инвестору.

Таким образом, новый закон предусматривает возможности цивилизованного перераспределения собственности в рамках общего направления экономической реформы без возврата частных предприятий в лоно государственной собственности. Пока, правда, эти возможности используются недостаточно активно. Зато нарушений прав акционеров хоть отбавляй.

Практика показывает, что старое руководство приватизированных предприятий совершенно не считается с установлениями закона. В конфликте между руководством АО "Импульс" и инвестором - Российским агентством инвестиций и недвижимости (РАИН) и ее дочерней компанией РАИН-Сток, которые приобрели 30 процентов голосующих акций АО "Импульс", нарушения законодательства следовали одно за другим. В марте 1995 года Российский фонд федерального имущества (на него было возложено управление почти 40 процентами акций, остававшихся в руках государства) направил на организационное собрание акционеров своего представителя с письменным указанием потребовать переноса собрания для устранения нарушений, допущенных при его подготовке. С такими же требованиями выступили РАИН и РАИН-Сток. Тем не менее собрание было проведено и избран устраивающий руководство "Импульса" совет директоров. Оказалось возможным не включать в реестр государственного держателя акций - РФФИ. Удалось также воспрепятствовать продаже части акций, принадлежащих РАИН-Сток. В то же время акционерам не поступали никакие документы - ни балансовые отчеты, ни другие документы о финансово-хозяйственной деятельности. Ни представители РФФИ, ни представители РАИН-Сток на собрание акционеров и заседание совета директоров не приглашались. И вот, несмотря на вопиющие нарушения закона, дело рассматривается в судах более полутора лет.

Идет судебная тяжба между Новолипецким металлургическим комбинатом (НЛМК) и инвесторами, обладающими 42 процентами акций комбината. Здесь тоже не допускают акционеров к выборам в совет директоров, игнорируют их вопросы и предложения. А инвесторы не могут понять, почему прибыль предприятия втрое меньше, чем должна была бы быть по их прикидкам, и почему руководство комбината сопротивляется их предложениям, которые позволили бы работать в полную силу (а не в половину своих возможностей) и реанимировать простаивающий цех по производству современных холодильников. Противозаконность действий руководства НЛМК очевидна, и оно это понимает. Но пользуясь несовершенством законодательства, надеется оттянуть на год-полтора вступление акционеров в законные права.

Аналогичный конфликт возник вокруг пакета на 49 процентов акций известной швейной фабрики "Большевичка". По ряду причин руководство фабрики отказалось пустить совладельца даже на порог. Полтора года длился судебный процесс, в результате которого Президиум Высшего Арбитражного Суда РФ восстановил в законных правах английскую текстильную компанию "Иллинг вордт Моррис Лтд." - владельца указанного пакета. За это время бывший швейный гигант оказался на грани остановки: рабочих разгоняют, а цеха превращают в склады, идут массовые увольнения, в головных цехах производство сократилось в 5-6 раз. Возникает естественный вопрос: будет ли у инвестора желание восстанавливать развалины? Получается, что инвестор не может работать в России, если не приспособится к менеджеру. Собственность приобретает какой-то эфемерный характер.

В настоящее время при установлении судом нарушений акционерного законодательства страдают стороны, а допустивший их руководитель остается в стороне (что, в частности, способствует расцвету коррупции). Например, в соответствии с п.2 ст.45 Закона об акционерных обществах внесение записи в реестр акционеров общества осуществляется по требованию акционера или номинального держателя акций не позднее трех дней с момента представления документов, предусмотренных правовыми актами Российской Федерации. Отказ от внесения записи в реестр акционеров может быть обжалован в суд. Необоснованных отказов от внесения в реестр, позволяющих незаконно отстранять акционеров от участия в управлении обществом, достаточно много. Обращения в суд мало что дают, хотя бы потому, что судебное решение по делу может быть вынесено через год или больше, а за это время можно развалить фирму. Совершенно очевидно, что здесь, как и в других случаях, должна быть предусмотрена ответственность должностного лица, без достаточных оснований отказавшего в регистрации. Отсутствие такой ответственности способствует произволу в отношении прав акционеров.

Еще ярче незащищенность акционеров проявляется, когда совет директоров принимает решение об отказе включить вопрос в повестку для общего собрания (как это практикуется, например, на Новолипецком металлургическом комбинате). Здесь непомерно длительные сроки судебного разбирательства приводят к бессмысленности самого решения: через год обсуждение такого вопроса по общему правилу теряет смысл. Между тем ущерб, наносимый хозяйству России в результате правового беспредела должностных лиц, огромен. Кто будет его возмещать?

Итак, процесс вторичного перераспределения собственности и соответствующие ему изменения получают все большее развитие. Задача заключается в том, чтобы этот процесс проходил в рамках закона и права акционеров не нарушались. Среди других мер решение этой задачи требует дополнения действующего законодательства. В связи с этим представляется целесообразным установить персональную ответственность должностных лиц, нарушающих права акционеров, а также упростить порядок производства по делам о нарушении прав акционеров, обеспечив рассмотрение этих дел в разумные сроки.

2.2. Совет директоров (Наблюдательный совет)

Характеризуя функции наблюдательного совета, как правило, отмечают его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным управлением фирмой, наблюдательный совет может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками фирмы. Для этой работы привлекаются как члены совета, так и эксперты по отдельным конкретным вопросам[6].

В России до сих пор реальный контроль за деятельностью исполнительного органа со стороны совета директоров АО отсутствует, что зачастую приводит к деградации компании и коррупции.

От компетентности членов совета и их добросовестности зависит положение фирмы на рынке. Вместе с тем - и здесь законодательство зарубежных стран едино - он не вправе осуществлять функции непосредственного производственного управления. Напрямую, минуя администрацию, он не может отдавать приказы и распоряжения подразделениям корпорации.

Российский закон устанавливает, что в компетенцию совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.

Таким образом, совет директоров должен нести главную ответственность за управление делами компании, осуществляя три основные функции: контроль за деятельностью администрации; назначение и консультирование исполнительного органа АО; рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.

Ежегодно избираемый совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы. Чтобы избежать этого, избираются внешние члены совета, то есть лица, не работающие в корпорации. Ими становятся представители инвестиционных и иных банков, компаний, продающих товары или услуги данной корпорации, представители частных фирм и общественных организаций, а также адвокаты, ученые.

В последнее время проблема функционирования совета директоров стала предметом пристального внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практической работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.

В Великобритании начало реформированию советов директоров было положено "Докладом Кэдбери" (1992 г.), воспринятым многими фирмами как руководство к действию. Основная мысль доклада - внешние директора (американцы называют их "аутсайдерами") должны быть действительно независимыми от менеджеров и давать объективную оценку работе исполнительного органа, а не просто поддерживать его.

В США всеобщее внимание привлекла "Карта магна для американских директоров", разработанная на "Дженерал моторс". В этом документе излагаются основные принципы, которыми должны руководствоваться компании при определении роли и места совета директоров. Основной смысл документа состоит в наделении властью в первую очередь аутсайдеров, не являющихся управляющими лицами в структуре группы.

Эффективность документа заключается в формировании новых принципов, реализация которых позволила "Дженерал моторс" стать одной из первых компаний, которые формально закрепили сдвиг власти и четко определили роль совета директоров как органа, принимающего решения по вопросам управления.

Раз в год внешние директора должны коллективно оценивать работу главного управляющего - их мнение учитывается комитетом по вопросам определения его вознаграждения. Он должен ежегодно отчитываться перед советом о планах нововведений и развитии менеджмента.

Состав и система функционирования наблюдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют для российских менеджеров особое значение. Как главный профессиональный орган управления капиталом, совет должен уметь "приподняться" над существующим уровнем производства и определить перспективу и основную цель.

К описанным схемам советы директоров российских АО пока даже не приближаются. Советы директоров на приватизированных предприятиях подбирались генеральным директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность противостоять проникновению в фирму "эффективного собственника" и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогали решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и "нужных" людей не только делает совет "карманным", но и препятствует осуществлению его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских АО совет директоров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.

В зарубежной практике председатель совета директоров в одних случаях и президент фирмы, в других эти должности замещаются разными людьми.

Новый российский закон, пытаясь воспрепятствовать всесилию генерального директора, с одной стороны, запрещает совмещение должностей председателя совета директоров и генерального директора, а с другой - члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять большинство в совете директоров. Разумеется, это очень важные императивные нормы. Они существенно затрудняют подбор генеральным директором членов совета из числа подчиненных лиц (хотя и не исключают такого подбора за счет подчиненных, не входящих в коллегиальный исполнительный орган). Сейчас сложнее стать неограниченным властелином АО, сосредоточив в своих руках управление и капиталом и производством. Сложнее, но возможно. Формальные ограничения очень важны, но они должны быть подкреплены практикой деятельности совета, очевидной экономической неэффективностью сосредоточения всех функций управления в руках одного никому не подчиненного и никем не контролируемого менеджера[7].

Показателен в этом смысле пример Межкомбанка, который в октябре 1996 года изменил структуру управления, учредив должности президента и вице-президентов банка. За основу изменений взята система управления, принятая во многих американских банках, в частности в Бэнк оф Нью-Йорк. Президент отвечает за оперативное управление и подотчетен в текущей деятельности правлению банка во главе с председателем, которые ведают преимущественно вопросами стратегии банка. Соответственно меняется вертикаль управления. Если раньше каждый член правления курировал несколько управлений, то сейчас все управления напрямую подчиняются вице-президентам и президенту, а последний регулярно докладывает о состоянии дел правлению.

Таким образом, некоторые элементы новой организации работы высшего профессионального органа АО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению АО. Между тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что Закон об акционерных обществах расширил (по сравнению с ранее действовавшим законодательством) полномочия совета за счет общего собрания акционеров. Появился также перечень вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров исключительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку специальные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие специальные знания и квалификацию. Одновременно закон усилил контроль акционеров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в любое время досрочно прекратить полномочия любого члена совета или совета в целом.

Итак, можно считать, что законодательные предпосылки повышения роли совета директоров как главного профессионального органа управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить содержательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управления в АО, в частности применительно к совету директоров, необходимо решительно ускорить.

2.3. Исполнительный орган акционерного общества – организатор внутрифирменного управления

Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии фирмы, определяют основные принципиальные направления деятельности. Оперативной работой фирмы управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.

В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). В последнем случае лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции)[8].

Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена. Она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.

Таким образом, деятельность исполнительного органа АО регламентирована в Законе в самом общем виде. Определение его конкретных взаимоотношений с другими органами управления оставлено на усмотрение учредителей или совета директоров. С учетом новизны этой задачи (особенно применительно к генеральному директору и правлению) ее решение представляет определенные трудности. Они, однако, не идут ни в какое сравнение с проблемами реорганизации привычной формы управления предприятием или объединением.

Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления фирмой), которых раньше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло смысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыта. Но в условиях централизованного планирования они решались совсем иначе, чем в условиях полной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко отвыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и надежного потребителя продукции.

В структуре управления АО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.

Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопросами, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции - организационного развития корпорации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т.п.

Между тем сегодня в России можно выделить три типа управления:

- "естественный", не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций;

- "советский", сохранивший стиль, методы и формы, характерные для советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства;

- формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику менеджмента, но учитывающая (правда, далеко не всегда) исторические и национальные особенности российского управления. Такой тип присущ "продвинутым" в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технологическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина. На службе современного российского менеджера - персональные компьютеры, новейшие системы связи, программные средства. Техническая база менеджмента уже не та, а вот сущность управления в абсолютном большинстве российских фирм изменилась мало.

Ни один из указанных типов не существует в чистом виде и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно, с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде.

Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирменного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без видения перспективы, предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фирма развиваться не может.

Разумеется, выработка стратегии - дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегических направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.

Что же следует понимать под стратегией, которой в обязательном порядке должна "обзавестись" каждая серьезная фирма? Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее ("бизнес-концепцию") к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею - наиболее успешное использование ресурсов. Так, до самого последнего времени в одной из крупнейших немецких автомобильных фирм "Мерседес-Бенц" доминировал инженерный подход. Главным считалось спроектировать качественно новую супермодель без достаточного учета расходов. Теперь во главу угла поставлено изучение вопроса, какого типа машины и по какой цене готов принять рынок. На первый план выдвигается потенциальный покупатель, устанавливаются жесткие ограничения конечной цены.

Стремление многих бывших советских государственных предприятий к диверсификации и построению структуры на основе бизнес-единиц требует разработки стратегии не только корпорации в целом, но и ее отделений. Стратегия бизнес-единиц - это нечто конкретное: производство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т.п. Если стратегия бизнес-единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хорошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организационные вопросы. Нельзя разработать стратегию для подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены.

К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализации их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практикой еще в начале 70-х годов в пользу децентрализации. В течение последних десятилетий широко применяется практика делегирования полномочий, то есть передача менеджером части своих полномочий другому сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу "прикажи себе сам"). Разумеется, нельзя делегировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих пределах руководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широкую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь полную финансовую самостоятельность и нести соответствующую материальную ответственность. Такого рода взаимоотношения дают возможность средним менеджерам реализовать свои технические и экономические идеи и принести прибыль компании. Децентрализация управления практикуется в настоящее время и "продвинутыми" в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления.

Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это целесообразно) не децентрализация, а централизация управления. Например, в конце 1996 года "Газпром" учредил дочернюю структуру - компанию по реализации газа. Ранее реализацией газа занимались региональные "трансгазы". Теперь "трансгазы", которые прекрасно разбираются в технических проблемах газовой отрасли, будут выполнять только роль операторов, а денежными потоками займутся специалисты.

В принципе, однако, современный менеджмент характеризуется переходом от централизованного руководства к расширению прав и ответственности "центров прибыли" - отделений и предприятий. Децентрализация структуры управления корпорацией базируется на разделении общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции, а высшее руководство - за долгосрочное планирование и расширение внешних контактов.

Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая - управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

Проблема активизации человеческого фактора была актуальна и в советском периоде. Административно-командные методы управления экономикой всегда старались сочетать с энтузиазмом масс, культивируя ложную идею о рабочем-хозяине и собственнике всего государственного имущества (следовательно, и имущества предприятия, где он работает). Отсюда и социалистическое соревнование, и стахановское движение, и бригады коммунистического труда, и многие другие формы "подстегивания" трудящихся, а также различные органы привлечения трудящихся к управлению типа ПДПС, общественных бюро экономического анализа и т.п.

Но особое место в истории привлечения трудящихся к управлению производством, культивирования у них чувства хозяина занимает производственное самоуправление. На него возлагались очень большие надежды. Но они, как известно, не оправдались, что стало причиной появления не только в СМИ, но и в научной литературе барски-пренебрежительного, порой даже издевательского отношения к рассматриваемому институту, а затем - почти полного игнорирования проблем производственной демократии в экономической литературе последних лет. Вместе с тем, как это ни странно, один из наиболее спорных элементов системы производственного самоуправления - выборность и смещаемость директоров решением собрания трудового коллектива - применяется в практике до настоящего времени. Такие действия не опираются на нормы права и не могут влечь за собой юридических последствий. Особенно нелепо выглядит решение общего собрания трудового коллектива об отстранении от должности генерального директора (директора) в АО. Здесь хозяева не работники, а акционеры и сменить исполнительный орган могут только они (через решение совета директоров).

Указанный феномен лишний раз свидетельствует о том, что никто не взял на себя труд выяснить действительные причины неэффективности производственного самоуправления в СССР, провести серьезное исследование его достоинств и недостатков. Оказалось достаточным обозвать проблему привлечения трудящихся к управлению производством "коммунистической выдумкой", чтобы похоронить ее вместе с коммунистической идеологией в целом. Вопрос решен просто: управлять предприятием должен собственник средств производства, все остальное - от лукавого. Интересно отметить в этой связи, что инициатором разработки проблем участия трудящихся в управлении предприятиями во Франции, по свидетельству Валери Жискар д.Эстена, был генерал де Голль!

Безусловное признание роли собственника в рыночной экономике не помешало зарубежному менеджменту во второй половине ХХ века в тех или иных формах разработать и проэкспериментировать различные способы привлечения персонала к управлению производством. Игнорировать эту сторону совершенствования процесса управления было бы по меньшей мере неразумно. Поэтому анализ достижений в данной области представляет для российских менеджеров, в частности исполнительного органа АО, безусловный интерес.

Не вдаваясь в историю вопроса, в качестве общепризнанного вывода современной теории менеджмента можно привести утверждение, что для создания действенной хозяйственной мотивации персонала необходимо его участие в прибылях, собственности и управлении. Указанная триада наиболее эффективна в единстве. Но и каждая из ее составляющих в той или иной степени способна влиять на мотивацию работников.

Участие персонала в прибылях представляет собой форму распределительных отношений, находящуюся у нас в зачаточном состоянии, поскольку десятилетиями усилия советских экономистов по идеологическим соображениям сосредоточивались лишь на регулировании заработной платы. Нельзя не отметить, что и в условиях перехода к рынку размер заработной платы является решающим фактором отношения работника к труду. Оно и понятно, имея в виду положение, в котором находится экономика страны. И все же стимулирование только через зарплату, которая не реагирует на увеличение или уменьшение прибыльности предприятия, не может считаться единственным фактором материального стимулирования работника. Совершенно очевидно, что философия "единой команды" требует создания такой системы стимулирования, где установлена тесная связь не только между размером оплаты труда работника и его индивидуальной производительностью, но и заинтересованностью каждого работника в достижении высоких конечных результатов на уровне фирмы. Иными словами, не только собственники капитала, но и собственники рабочей силы должны получать больший доход при успехах фирмы и нести риск снижения ее прибыльности.

В той или иной форме принцип участия персонала в прибылях реализуется во всех развитых странах. Данный процесс не пущен на самотек. Наоборот, государство проводит активную политику стимулирования предпринимателей к превращению работника предприятия в соучастника в распределении прибылей.

Что касается участия в праве собственности, то проведенная в стране приватизация породила многомиллионную армию работников предприятий, являющихся одновременно его акционерами. Сейчас уже можно с уверенностью утверждать, что полученные акции, хотя они формально разрешают работнику участвовать в управлении предприятием, никак не сказались на мотивации труда. Объясняется это, видимо, как отсутствием других элементов упомянутой ранее триады, так и общеэкономическим положением страны. Однако из существующего положения не следует делать однозначный вывод о нецелесообразности наделения работников акциями своего предприятия. Эксперимент с таким наделением проводится ныне за рубежом. Не исключено, что с изменением экономической обстановки наличие у работников акций своего предприятия будет в сочетании с другими факторами давать положительный эффект.

Способы привлечения трудящихся к управлению очень разнообразны - от установленной законом системы обязательного участия в управлении фирмой в Германии и Нидерландах до проведения совместных консультаций в Великобритании и США. Но так или иначе эта проблема решается во всех развитых и многих развивающихся странах. Более того, в последнее время интерес к проблеме человеческого фактора обострился. Зарубежные аналитики утверждают, что состояние и качество человеческих ресурсов приобретают все большее стратегическое значение и ХХI век станет "веком человеческого измерения экономики". В российской практике это социально-психологическое измерение не только не соответствует требованиям современного производства, но и опустилось до самой низкой отметки. Соответственно до самого нижнего уровня упала производительность труда. Отсутствие моральных, а во многих случаях и материальных (низкая зарплата, несвоевременная ее выплата) стимулов привело к тому, что за годы реформ производительность труда, по утверждению Н.Шмелева, снизилась примерно на 45 процентов. Поэтому резкий крен в деятельности исполнительного органа АО в сторону увеличения производительности труда за счет повышения мотивации персонала более чем актуален.

Тем не менее руководители чаще всего обвиняют в своих проблемах внешнюю среду (высокие цены на ресурсы, налоги, экономическая и политическая нестабильность) либо внутреннюю среду предприятия (нехватка финансовых ресурсов, устаревшие оборудование и технология). Несомненно, все эти проблемы имеют место и самым негативным образом сказываются на производстве. Но ведь фактом является и то, что далеко не все фирмы "лежат на боку". А значит, тяжелые внешние и внутренние проблемы фирмы - отнюдь не единственная причина отсутствия конкурентоспособности их продукции. Главное все же заключается в том, как работает персонал фирмы - от генерального директора до рядового станочника или клерка.

Чем же объясняется отсутствие внимания к мотивации персонала, характерное для России 90-х годов? Может быть, все дело в том, что, решая проблемы мотивации, как и ряд других проблем, переоценили возможности рынка? Не исключено.

Вспомним, что социалистическая идеология отдавала явное предпочтение в мотивации трудовой деятельности общественно направленным мотивам перед личными, а духовным - перед материальными. Нельзя не отметить, что данная идеологическая конструкция на некоторых этапах советского периода развития России успешно выполняла свою мобилизующую функцию.

Сейчас положение резко изменилось. На первое место уверенно вышли материальные потребности. В качестве основной цели труда выступает удовлетворение потребительских нужд работника и его семьи. Означает ли это, что духовные потребности работника полностью утратили свое значение и единственным мотивом его поведения выступает "чистоган"? Можно ли с уверенностью утверждать, что сегодня наемному работнику безразличен его социальный статус в коллективе, что его не волнуют возможности самовыражения, инициативы и творчества? Отрицательный ответ на эти вопросы очевиден. Хотя значение моральных стимулов резко упало, удовлетворение духовных потребностей в определенной мере воздействует на трудовую мотивацию и в настоящее время. Можно также прогнозировать, что с удовлетворением материальных потребностей (даже в пределах одной фирмы) значение духовных побуждений к труду будет усиливаться. Вместе с последними будет возрастать и роль участия работников в управлении производством.

Отсюда следует, что весь предшествующий опыт России по привлечению трудящихся к управлению производством нужно не отметать, а в максимально возможной мере использовать. В самом деле, почему нужно отвергать (кстати, успешно используемую во всем мире) бригадную форму организации труда? Она не дала у нас ожидаемых результатов, поскольку внедрялась командными методами, без соответствующей подготовки, тормозилась неоправданным вмешательством отраслевых министерств и партийных органов. Ну а кто сейчас мешает исполнительному органу применять БФОТ и получать за счет этого значительное приращение производительности труда? Нужна только грамотная и целенаправленная работа в этом направлении. Еще хуже обстоит дело с соревнованием. Заформализованное до предела социалистическое соревнование, особенно в последний период своего существования, не давало и не могло дать эффекта. Но из этого вовсе не следует, что соревнование как таковое (не "социалистическое") должно быть опошлено, растоптано, осмеяно как исчадие социалистического ада. Совсем наоборот, его стоит вернуть в повседневную деловую практику в качестве мощного стимула трудовой мотивации.

Видимо, особое внимание нужно уделить восстановлению процесса самодеятельного технического творчества работников. Последнее тоже тормозилось общими пороками системы "развитого социализма". В одних случаях в погоне за "массовостью" принимались все предложения без разбора, зачастую подсказанные рядовым рабочим инженерно-техническими работниками. В других - всеми правдами и неправдами ущемлялось право изобретателей и рационализаторов на вознаграждение, а против некоторых изобретателей были даже возбуждены уголовные дела. Все это было. Но существовало и реальное техническое творчество персонала, приносившее немалую пользу производству. Сегодня перед исполнительным органом АО стоит задача восстановить техническое творчество персонала, избавившись от несуразностей советского периода.

И наконец, последнее. Бессмысленно пытаться возродить производственное самоуправление. Но какие-то формы участия персонала в управлении разработать необходимо. В противном случае трудно рассчитывать на заинтересованность персонала в успехах фирмы. Сопричастность к принятию решений, даже если она проявляется в совещательной форме, коренным образом меняет климат на предприятии, позволяет полнее мобилизовать человеческие ресурсы.

Общий вывод из сказанного представляется очевидным: уровень внутрифирменного управления в России явно недостаточен, а его совершенствованию уделяется мало внимания. В этой области не только не используется в должной мере западный опыт, но и полностью игнорируется опыт отечественный, неправомерно отождествляемый с идеологическими постулатами коммунизма.

3. Оценка эффективности форм собственности

3.1. Сущность эффективности различных форм собственности

В современной западной экономической науке значительный интерес представляет разработанная в рамках неоинституциализма экономическая теория прав собственности, в частности, проблема социальных издержек, с помощью которых оценивается эффективность форм собственности. Прямое отношение к данной теме имеют работы по экономике социальной сферы зарубежных и отечественных авторов (Дж. Стиглиц, Е.Н. Жильцов, Л.И. Якобсон и др.).

Развитие эффективности структуры собственности является в настоящее время одним из приоритетных направлений, по которым требуется принятие незамедлительных, но в то же время стратегически качественных решений со стороны государства.

Развитие эффективности структуры собственности является в настоящее время одним из приоритетных направлений, по которым требуется принятие незамедлительных, но в то же время стратегически качественных решений со стороны государства.

На сегодня не вызывает сомнения тот факт, что монополия государственной собственности не имела перспективы в России. Но проведенная масштабная приватизация представляет собой лишь один из возможных, часто не самых эффективных, путей разгосударствления. Существуют и другие, достаточно действенные методы рационального распоряжения госсобственностью в интересах всего общества. В этом контексте использование различных форм собственности следует рассматривать не как самоцель, а как средство роста эффективности национального производства и подъема жизненного уровня населения. Определить сущность собственности можно лишь через призму ее социально-экономического содержания. Распределение прав собственности может осуществляться только через производство, и никакая смена ее форм сама по себе не приводит к подъему экономики. Именно данный аспект создает фундамент системного представления о собственности как о сложном целостном организме, в котором каждый элемент играет важную роль. Смешанная социально-ориентированная экономика - это не механический набор различных форм собственности. Она представляет собой единое целое, и формы собственности должны иметь общее основание, которое их связывает в единую систему, имеющую общую цель. Речь идет не о том плюрализме, для которого нет единства, а о диалектическом, реальном единстве в многообразии, адекватном историческому процессу развития.

Отечественная же форсированная приватизация фронтально-массового характера в кратчайшие сроки ликвидировала основы государственной собственности. Но общество не должно идти к новой единоукладности. Полный отказ от государственной собственности и всяческое восхваление частных ее форм не являются решением проблемы. Несмотря на то, что многие государственные компании были чрезмерно бюрократичны и малоэффективны, они имели бескомпромиссно весомое социальное значение.

Необходимо учесть и то, что реформирование российской экономики сопровождалось серьезными нарушениями законодательных процедур, а также высокой степенью криминализации. Ваучерная приватизация предоставила колоссальные возможности для легализации теневых капиталов на рынке государственной собственности, практикующем многократное занижение стоимости последней. Несовершенство контроля над соблюдением условий проведения приватизации привело к тому, что многие экономически не бесперспективные и национально-значимые объекты стали предметом спекулятивных перераспределительных операций и в настоящий момент не способны самостоятельно выйти на стабильный уровень хозяйствования. В этой связи в экономических кругах широко распространено мнение относительно необходимости деприватизации, или национализации. Для уточнения экономико-правовых рамок и гарантий самой частной собственности нужен закон о национализации. Очень важно определить условия и причины, при которых возможна национализация, закрепившие и защитившие статус частной формы собственности. Необходимость последнего вызвана и тем, что национализация не исключает возможности последующей смены формы собственности национализированных объектов, например, с выставлением новых конкурсных инвестиционных условий. В части движения к эффективной структуре собственности это, безусловно, положительный момент, но без соответствующей законодательной базы данная система может выступить дополнительным вариантом хищнического перераспределения собственности, попавшей «не тому, кому предназначалась» по мнению властного аппарата. Таким образом, популяция эффективных, конкурентоспособных и социально ответственных предприятий может возникнуть и развиваться лишь в результате тщательного и осторожного выращивания и поддержки со стороны как государственных органов, так и общества в целом. Необходимо, чтобы реструктуризация приватизированных или национализированных предприятий сопровождалась политикой комплексного оздоровления национальной экономики.

Переходу к масштабным инвестициям в наукоемкие производства должны предшествовать организация массового производства и внедрение ресурсосберегающих технологий.

Еще одним рычагом оптимизации функционирования государственного сектора является аренда и передача предприятий в доверительное управление. Сегодня многие из них не могут рационально использовать свои производственные фонды, они простаивают, имеют низкий коэффициент использования. Поэтому была бы оправданной передача некоторой доли их имущества в аренду (или на условиях лизинга) частным хозяйственным структурам, что позволило бы получать устойчивый доход в виде арендной платы. Также представляет интерес привлечение на конкурсной основе частного бизнеса к выполнению подрядных работ по государственным заказам.

Эти формы взаимодействия государства и частного бизнеса означают не столько приватизацию собственности, сколько приватизацию управления, производства и распределения услуг. При этом за государством остаются функции планирования и контроля рыночного поведения частных контрагентов.

Сейчас в рамках дискуссии о коммерциализации (создание условий для эффективного функционирования государственных предприятий наряду с частными) существенный интерес вызывает концессионная политика.

В соответствии с новыми правилами Единого рынка, принятыми Европейской комиссией в декабре 1999 г., под концессией понимается система отношений, при которой общественная власть поручает третьей стороне (частной или смешанной компании) управление объектами инфраструктуры или другими общественными службами при условии принятия на себя этой стороной предпринимательского риска и обязанностей по эксплуатации оборудования.

В современной западной экономической науке концессии рассматриваются как главная полуприватизационная форма разгосударствления в контексте новой концепции экономического партнерства государства и частного сектора. Государство отказывается от неэффективных форм ведения хозяйства, перекладывая функции управления принадлежащей ему собственностью на частный сектор, который, в свою очередь, пользуясь государственными гарантиями, привносит с собой в производство организационный опыт, знания, ноу-хау, осуществляет инвестиции, минимизирует риски предпринимательской деятельности. Экономический эффект для общества состоит в том, что оно получает более качественные товары и высокий уровень обслуживания при минимальных издержках.

На современном Западе концессии наиболее перспективно применяются в тех секторах экономики, где прямая приватизация невозможна по социально-политическим мотивам или из-за непредсказуемости ее социально-экономических последствий (государственные монополии, отрасли производственной и социальной инфраструктуры). В Великобритании данная концепция управления госсобственностью фигурирует под названием «Инициатива частного финансирования». Суть ее в том, чтобы передать частному бизнесу в рамках соглашений о партнерстве функции финансирования строительства, а также эксплуатации, реконструкции, управления государственными объектами производственной и социальной инфраструктуры. В этом сотрудничестве проявляются две новые тенденции - децентрализация экономической власти (передача дополнительных полномочий местным органам власти) и частичная приватизация некоторых социальных, правоохранительных и военных функций государства. Переход к масштабному применению партнерских форм управления госсобственностью в Великобритании вызвал существенные изменения в институциональной среде, как государственного аппарата, так и бизнеса. Новая отрасль экономики заставляет чиновников становиться бизнесменами, опытными покупателями услуг частного сектора, вырабатывать правила и нормы поведения в условиях рыночного развития подведомственных им учреждений.

К настоящему времени сходные с британскими тенденции наблюдаются во многих странах, где концессии, контракты на строительство и другие формы управления государственным и муниципальным имуществом стали полноценной альтернативой программам полной и прямой приватизации. В течение последних 10-15 лет в мире реализованы тысячи больших и малых концессионных проектов.

При всех своих очевидных преимуществах использование концессионных форм управления государственным имуществом в России сталкивается с рядом серьезных препятствий. В нашей стране до сих пор нет специального законодательства в отношении концессионных объектов. Очень слабой является проработка социально-экономических последствий использования государственных концессионных соглашений. Отсутствуют научнообоснованные, подкрепленные конкретными расчетами, исследования концессионной проблемы в целом и в отдельных отраслях, в частности, а также широкие общественные дебаты по вопросам перераспределения управляющих функций государства. Нет общепринятых методик расчета экономической и бюджетной эффективности концессионных проектов.

Создание замкнутой правовой базы по концессиям - одна из главных больших и сложных задач, стоящих перед Россией на перспективу, без успешного решения которой невозможно становление концессионной формы управления государственной собственностью. Кроме того, на уровне регионов необходимо принять законы о концессиях в сфере принадлежащей им собственности, а также муниципальной собственности и выпустить соответствующие подзаконные акты. Важно, что все эти документы и федерального, и регионального уровней должны быть написаны в контексте единой концепции, иметь общий понятийный аппарат, согласованную терминологию и унифицированные подходы к отдельным аспектам проблемы, в первую очередь, к определению сроков концессии, размеров концессионных платежей, субъектов их присвоения и т.п.

Таким образом, что утверждение «только частная собственность эффективна, а государственная – нет» представляет собой ничто иное, как миф, предлагаемый в настоящее время на страницах многих, в том числе и научных, изданий. Если каждая форма собственности занимает объективно определенную рыночную нишу, а государство обеспечивает равные правила экономической деятельности субъектов всех форм собственности, то эффективность функционирования как частных, так и государственных структур зависит от качества менеджмента, предпринимательства и маркетинга.

Другое дело, что частная и смешанная формы собственности существенно расширяют возможности для реализации предпринимательской функции общества. Институциональные характеристики частной собственности оказывают влияние на темпы экономического роста через механизм долгосрочных инвестиций и накопления капитала. Некоторые расчеты и оценки российских и зарубежных экономистов также могут свидетельствовать о меньшей эффективности государственных предприятий во многих сферах экономики. Но раз встает вопрос об эффективности той или иной формы собственности, то, на наш взгляд, не менее важным является вопрос об эффективности непосредственно форм трансформации, попыткой доказательства чего и являются вышепредставленные аргументы. По нашему мнению, необходимо отказаться от приватизации как единственного источника возникновения частной собственности. Она должна развиваться сама по себе, а не за счет народного имущества, причем наряду с другими, часто более эффективными формами разгосударствления, открывая возможность каждому потенциальному предпринимателю вести свое дело.

3.2. Показатели оценки эффективности формы собственности

При оценке деятельности акционерных обществ с государственным участием должны превалировать показатели экономической эффективности, такие как прибыль на акцию, коэффициент дивидендного покрытия, рыночная стоимость предприятия и др. В некоторых случаях, оценка социально-экономической эффективности акционерных обществ с государственным участием может быть расширена “специальными показателями”.

Важным элементом оценки социально-экономической эффективности деятельности государственных организаций является тип производимых благ (товаров), предполагающий выделение чистых общественных благ (отличаются несоперничеством в потреблении и неисключаемостью), смешанных благ (одно из отмеченных свойств проявляется лишь в ограниченной степени) и частных благ.

Существуют разные точки зрения на то, почему государственные предприятия должны быть менее эффективными, чем частные.

Так, согласно Шляйферу и Вишны частные фирмы менее подвержены политическому вмешательству (политическая точка зрения). По их мнению, политическое вмешательство в деятельность фирмы приводит к излишней занятости, неоптимальному выбору продукции и размещению, недостатку инвестиций и нечетко определенным стимулам для управляющих. Госпредприятия более восприимчивы к давлению со стороны за интересованных групп, в то время как частные фирмы могут сосредоточиться исключительно на максимизации прибыли.

И действительно, в своем исследовании Монсен и Уолтерс утверждают, что не удалось обнаружить ни одного случая увольнения высшего управляющего европейской национализированной компании за неспособность обеспечить требуемую норму прибыли. И, напротив, есть масса случаев, когда менеджеры уходили со своих постов или были уволены по причине серьезных разногласий с правительством по вопросам проводимой политики.

У частных инвесторов обычно более длительный временной горизонт при приобретении активов, которые могут быть потом проданы, в то время как электоральные интересы политиков менее долговечны.

Существуют и противоположные доводы: при отсутствии необходимой законодательной защиты прав собственности интересы частных собственников становятся краткосрочными и спекулятивными. В таком случае политическое вмешательство может оказаться долгосрочным и предпочтительным для улучшения деятельности предприятий.

Ряд авторов считают, что приватизация ведет к более действенным стимулам в работе (стимулирующая точка зрения). Так, Викерс и Ярроу, изучившие процессы приватизации в Великобритании, сделали вывод, что менеджеры госпредприятий могут не иметь достаточных стимулов для эффективной работы или их плохо контролируют. Надзор правительства характеризуется большей бюрократизацией, негибкостью, заинтересованностью в следовании предписаниям, а не в использовании существующих возможностей. Кроме того, государство может поддаваться политическому давлению с целью установления и поддержания привилегий для инсайдеров (прежде всего в виде высокой и стабильной занятости, высокой зарплаты по сравнению с приложенными усилиями и т.д.),что ведет к утрате стимулов для работников. За частными фирмами наблюдают заинтересованные акционеры. Очевидно, что частные собственники имеют более сильные стимулы к максимизации при были, чем назначенные государством менеджеры, так как они владеют собственностью и несут финансовую ответственность за свои решения. Есть и противоположные доводы: согласно теории агентских отношений правительство как владелец контрольного пакета акций может жестче контролировать менеджеров предприятий, чем владельцы акций частных корпораций с распыленной собственностью. Кроме того, в период трансформации формы собственности менеджеры часто оказываются вне всякого контроля. При отсутствии соответствующей законодательной базы и правовом нигилизме новые собственники, получив бывшую государственную собственность за бесценок, часто стремятся не к максимизации прибыли, а к превращению этой собственности в ликвидную форму и ее окончательной приватизации путем перевода на личные счета зарубежных банков (примеров тому немало на постсоветском пространстве).

Частные собственники выбирают лучших менеджеров (точка зрения теории человеческого капитала).Менеджеры государственных фирм назначаются с учетом способности уживаться с политиками и лоббировать интересы предприятия. Менеджеров частных фирм, напротив, выбирают за способность эффективно управлять фирмами.

Противоположные доводы: если новые собственники заинтересованы не в повышении эффективности предприятия, а в быстром личном обогащении, то и менеджеров выберут соответствующих.

Неоклассическая экономическая теория предполагает, что связь между формой собственности и результатами деятельности незначительна. Считается, что эффективность в большей мере определяется рыночной структурой и развитостью конкуренции, чем тем, кто владеет активами. Однако приватизация усиливает конкуренцию (конкурентная точка зрения). Плохо работающие государственные предприятия, если их достаточно много, замедляют рост частного сектора и ослабляют конкуренцию.

Правительство часто блокирует проникновение на рынок частных фирм, которые могли бы конкурировать с госпредприятиями. Кроме того, происходит вытеснение частных предприятий с финансовых рынков, поскольку банкиры склонны предполагать, что кредиты госпредприятиям имеют неявные правительственные гарантии, а это ухудшает положение частного сектора.

В целом доводы в пользу конкурентной точки зрения верны только в том случае, если частные фирмы более эффективны, чем государственные, что не очевидно.

Таким образом, с теоретической точки зрения неясно, определяет ли форма собственности эффективность деятельности предприятия.

До недавнего времени экономическая наука не располагала широкими данными эмпирического сравнительного анализа деятельности государственных и частных предприятий – трудность состояла в подборе сопоставимых предприятий, оперирующих в одной и той же производственной среде. Однако прошедшая волна приватизации позволила провести соответствующие исследования. Первоначально исследования в развитых странах относили более высокую эффективность частных фирм главным образом на счет действия фактора рыночной структуры, а исследования в развивающихся странах выявили лишь незначительные различия в экономичности государственных и частных фирм. Однако более поздние исследования, проведенные в Чили, Малайзии, Мексике, Великобритании, Германии и других странах, показали, что приватизация госпредприятий приводит к росту продаж, прибыльности и текущей экономичности (снижению себестоимости продукции, росту производительности труда и т.д.). Дьюэнтер и Малатеста, обследовав 500 компаний из 32 стран, пришли к выводу, что государственные предприятия менее эффективны, чем частные по показателям прибыльности и производительности труда.

Исследование, проведенное в Польше, выявило, что приватизированные фирмы больше инвестируют и обеспечивают более высокий рост выпуска продукции. Глобальное исследование, проведенное сотрудниками группы развития частного сектора и финансов Всемирного банка на основании анализа данных 6300 предприятий из 7 стран ЦВЕ, показало, что приватизированные фирмы обеспечивали более высокий рост производительности труда и всех факторов производства, чем государственные.

В то же время один из основных выводов исследовательской программы Всемирного банка в России заключается в том, что изменение формы собственности слабо влияет на большинство показателей деятельности предприятий, включая объем реализации, заработную плату и занятость. Именно поэтому Неллис пришел к выводу, что чем дальше путешествуешь на Восток, тем в меньшей степени приватизация способствует улучшению деятельности фирм, и самым первым и самым большим разочарованием является приватизация в России.

Однако проведенное недавно исследование на основе панели данных по 189 промышленным предприятиям Свердловской области позволило сделать вывод о положительном влиянии приватизации на деятельность предприятий, хотя это влияние скрыто негативным воздействием переходных процессов.

Каждая форма собственности имеет свое предельное значение эффективности (пик эффективности), при достижении которого эффективность начинает снижаться. В результате можно предположить, что наступит момент (пик эффективности), когда конкретная форма собственности уже не сможет выдержать конкуренцию со стороны более прогрессивных форм собственности, для этого необходимо изменить саму форму собственности.

3.3. Принципы оценки экономического эффекта от внедрения управленческой информационной системы на предприятии с территориально распределённой структурой

Среда функционирования промышленных предприятий требует от топ-менеджеров быстрого и качественного реагирования на изменения конъюнктуры рынка, принятия грамотных, адекватных решений, основанных на современных экономических методах управления, а не на интуиции. Как показывают исследования, затраты на управление производством составляют 1-2 процента от суммарных издержек предприятия. В то же время управлять крупным предприятием с максимальной отдачей невозможно без создания полноценной управленческой информационной системы (УИС).

Важным вопросом становится оценка экономического эффекта от внедрения УИС. Руководство организации должно понимать, какую выгоду привнесёт внедрение УИС предприятию, насколько эффективно с экономической точки зрения изменится производственный процесс при использовании системы. Наиболее остро выбор УИС затрагивает промышленные предприятия с территориально распределённой структурой (ТРС).

Основной целью работы является разработка научно обоснованного подхода к выбору и внедрению УИС на промышленных предприятиях с ТРС для обеспечения эффективного управления производственными ресурсами.

Алгоритм оценки экономического эффекта от внедрения УИС в рамках промышленной организации с ТРС представлен на рис. 1.

1. Организационная компонента состоит из следующих факторов.

1.1. Переход к электронному документообороту. На крупном предприятии временной лаг прохождения документа на бумажном носителе может превысить время полезного действия этого документа, что приведёт к необоснованному сокращению дохода организации с ТРС. Поэтому оценивается упущенная выгода, связанная с несвоевременной обработкой документов, на основе сравнения стоимостей обработки документов

до и после внедрения УИС, с учётом периода, в течение которого стоимость использования, содержащейся в документах информации будет положительной.

Выше I  – количество документов на предприятии-участнике,

Т_ip – период обработки документа i-го типа;

Т_i – период, в течении которого стоимость использования информации, содержащейся в данном документе будет положительной;

Z_pn – пени, неустойки, штрафы, выплачиваемые в случае несвоевременного исполнения документа;

D_i – дополнительный доход, полученный в результате своевременного прохождения документа по всей цепочке документооборота.

1.2. Ликвидация и перераспределение дублирующих функций. На этапе выбора управленческой информационной системы при анализе бизнес-процессов, участвующих в достижении основных целей предприятий-участников организации с ТРС, можно выявить дублирование функций сотрудниками, приводящее к неявному сокращению дохода организации. Оценка направлена на определение и рациональное перераспределение таких функций, исходя из процедуры минимизации затрат на выполнение каждой из них (рис. 2).

Рис. 2  Процедура ликвидации и перераспределения дублирующих функций в рамках предприятия-участника организации с ТРС

Распространение описанной методики на все предприятия, входящие в ТРС позволит определить уровень упущенного дохода организации с ТРС, сопоставлением затрат на выполнение дублирующих функций с аналогичными затратами после их перераспределения.

1.3. Участие специалистов промышленной организации в разработке, адаптации и внедрении системы. На этапе построения системы участие заказчика в процедуре её разработки и внедрения обязательно, для исключения дополнительных затрат на доработку. Оптимизируются выделенные временные ресурсы для решения вопросов, связанных с выбором и внедрением системы, с учётом фиксированной минимальной границы допустимых потерь, определяемой руководством предприятия, и периодом внедрения УИС, который задаётся разработчиком. Вычисления базируются на решении задачи минимума:

где D_s  – нормированная прибыль s-го сотрудника в час;

S   – количество сотрудников в рабочей группе;

– оптимальные временные затраты s-го сотрудника группы на внедрение УИС;

T_min – период внедрения УИС;

Y – допустимый уровень потерь в % от дохода, приносимого каждым сотрудником;

H_s – количество рабочих часов s-го сотрудника за период внедрения.

Затраты, связанные с отвлечением сотрудников рабочей группы от производственного процесса с учётом поддержки внедрения УИС, составят .