Содержание

Введение. 3

1. Теоретическая часть. 4

1.1. Экономический и социальный эффект управленческого консультирования 4

1.2. Основные направления развития управленческого консультирования на современном этапе. 5

1.3. Поддержка развития управленческого консультирования на государственном и региональном уровне. 8

2. Практическая часть. 11

Заключение. 20

Список литературы.. 22

Введение

Управленческое консультирование – это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование – это комплекс деловых услуг по проведению изменений в бизнесе клиента, представляемый в виде советов и рекомендаций. Эти рекомендации даются на основании заключений и выводов, сделанных в результате анализа бизнеса клиентской организации. Иными словами, основная задача консультанта - помогать клиенту зарабатывать с помощью своего бизнеса больше, чем он тратит на его содержание.

Целью данной работы является рассмотрение эффективности путей развития управленческого консультирования в современных условиях.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1) рассмотреть экономический и социальный эффект управленческого консультирования

2) рассмотреть основные направления развития управленческого консультирования

3) рассмотреть вопросы поддержки управленческого консультирования со стороны государства

1. Теоретическая часть

1.1. Экономический и социальный эффект управленческого консультирования

Возникновение и развитие отрасли управленческих консультационных услуг практически неизбежно для экономики, в которой производственные отношения регулируются не адресным воздействием на них командной системы управления, а путем создания политических, экономических, правовых, социальных и технологических условий, в которых происходит саморегулирование этих отношений в соответствии с действием объективных экономических законов. Достаточно проанализировать, кто, когда и с какими намерениями привлекает консультантов по управлению, чтобы понять макроэкономическую функцию в рыночной экономике [1, с. 176].

Во-первых, услуги консультантов – это товар, предназначенный для использования руководством компании – лицами, принимающими решения, имеющими отношение к деятельности организации в целом

Во-вторых, консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и реорганизации бизнеса.

В-третьих, привлекая консультанта, клиент ожидает получить от него какие-то суждения по существу своих вопросов; экспертные заключения в отношении каких-либо решений или ситуаций; новые идеи; результаты вполне определенного исследования; обсудить с ним как с коллегой свои проблемы или, просто поучиться и перенять у него определенные профессиональные навыки.

Из всего этого становится очевидным, что консультантов по управлению привлекают для того, чтобы снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений. Практика показывает, что если и сам консультант рассматривает себя как средство снятия такой неопределенности и стремиться к самосовершенствованию в этом направлении, то ему гарантирован успех.

На высших стадиях экономического развития (стадия развития на основе инновации, стадия богатства) отрасль консалтинговых услуг становится такой же необходимой отраслью экономии как банки, транспорт, образовательные учреждения и т.п.

1.2. Основные направления развития управленческого консультирования на современном этапе

По некоторым данным в сфере управленческого консалтинга в мире, без учета России, занято примерно от 140 до 200 тысяч профессионалов. Объем услуг, проданных в этой отрасли, в 2002 году составлял около 25млрд.$, в 2003г. – около 34 млрд. $, в 2004г. – около 40 млрд. $. Темпы прироста объемов продаж на мировом рынке консалтинговых услуг колеблются от 20 до 24%. Интересно, что даже в периоды спада общей деловой активности (рецессии) эта отрасль не просто умудряется выжить, но и развивается. Дополнительным свидетельством этого развития является большая потребность консалтинговых фирм в дополнительном персонале, как специалистов, так и обслуживающих работников [4, с. 190].

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению в 2004 году в России было зарегистрировано 175 фирм, осуществляющих управленческий консалтинг, с общей численностью персонала около 2500 чел., включая примерно 400 специалистов.

Как и в любой другой сфере бизнеса в отрасли консалтинга есть крупные, средние и мелкие «игроки». Крупная фирма имеет в составе персонала от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход от 68 млн . $. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход от 20 млн.$. Мелкие фирмы – это фирмы, в которых в среднем порядка 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0,5 млн. $.

Подавляющее большинство всех консультационных фирм являются очень небольшими, зачастую состоящими всего из одного человека. Однако, несмотря на то, что большинство консалтинговых фирм мелкие, основная масса всех консультантов трудится в крупных фирмах. В США, например, около ¾ всех консультантов работает в компаниях с численностью персонала более 100 человек. На долю таких компаний приходится ¾ общего дохода, получаемого в этой отрасли в США [3, с. 165].

Анализ структуры услуг, производимых крупнейшими управленческими консалтинговыми фирмами, дал следующие результаты. Консультационные услуги по вопросам управления операциями и процессами (включая вопросы реорганизации бизнеса и комплексного управления качеством) составляют в портрете услуг этих фирм 31%, консультирование по вопросам корпоративной стратегии – 17%, консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии 17%, консультирование по вопросам развития бизнеса – 16%, консультирование по вопросам организационного проектирования –11%, финансовое консультирование – 6%, услуги по вопросам маркетинг и продаж – 2%. С другой стороны, хочется отметить, что 22% всех услуг производится по заказам от предприятий финансового сектора, 11% - от предприятий по производству товаров народного потребления, 11% от других промышленных предприятий, 10%- от компаний сферы телекоммуникаций, 9% от предприятий энергетического сектора, 9% от правительственных учреждений, 9% от учреждений здравоохранения, 8% научно-исследовательских учреждений, 3% от средств массовой информации и предприятий шоу-бизнеса, 2% от предприятий оптово-розничной торговли, 6% от других.

Последние 10 лет стали для отрасли управленческого консультирования вторым «золотым периодом» в ее мировой истории. Это связано, главным образом, с теми радикальными изменениями, которые произошли в это время в экономической среде. Глобализация мировой экономики фактически «погрузила» все предприятия в новые условия бизнеса, изменила привычные правила конкуренции. Последние достижения информационной технологии, глобальные информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Те компании, которые смогли «поймать ветер перемен в свои паруса», далеко и надолго обошли своих ближайших конкурентов [7, с. 122 ].

Трудно прогнозировать будущее профессиональных служб в областях, где изменения столь же велики, как в технике, бизнесе и управлении. Тем не менее консультантов по вопросам управления все более интересует будущее.

В целом, несмотря на некоторые осторожные выражения, во взглядах на будущее преобладает оптимистическая нота. Спрос на консультационные услуги, связанные с применением новых компьютерных и коммуникационных технологий в управлении, производстве и распределении, надолго гарантирован. Да к тому же еще и изменения государственной политики, появление международного предпринимательства и конкуренции, изменения в производственных отношениях, в структуре занятости, в социальной законодательстве и т.п. создадут множество новых возможностей.

Методы и способы консультирования будут все более прикладными при особом внимании к активному участию клиента на всех стадиях выполнения задания и выработке у него навыков диагностирования и решения проблем. Однако будет и много клиентов, обладающих достаточными навыками и заинтересованных в основном в новой информации, идеях и предложениях для повышения конкурентоспособности своей фирмы. Помощь клиентам в условиях информационного взрыва будет важной, а во многих случаях, возможно, основной задачей управленческого консультирования.

Возрастет роль консультирования малых и средних фирм, а также общественных учреждений, где ранее консультанты использовались довольно редко. Для этого необходимо не только приспособить набор услуг и методы вмешательства к нуждам этих отраслей, но и контролировать уровень издержек. Растущая стоимость консультационных услуг начинает беспокоить даже крупные предприятия, а для многих мелких предприятий и некоммерческих организаций эти расходы рискуют стать непомерными. Таким образом, необходимо так оказывать услуги по консультированию и обучению, чтобы замедлить рост стоимости и вознаграждений. Не нужно следовать примеру медицинских услуг, стоимость которых стремительно растет.

Несомненно важной представляется тенденция к увеличению емкости рынка этих профессиональных услуг. Повышается спрос со стороны их традиционных потребителей (нефтяная и нефтегазовая промышленность, электроэнергетика), формируется реальный спрос на консалтинг и в отраслях, ранее активно его не использовавших [6, с. 234].

Прогнозируются увеличение емкости рынка как в «горизонтальном« аспекте (по отраслям), так и «вертикальном» (использование консалтинговых услуг предприятиями различных масштабов деятельности).

Эксперты отмечают тенденцию концентрации консалтинговых компаний на российском рынке, предсказывают объединение средних по масштабу фирм и поглощение более мелких. Прогнозируется также дальнейшее наступление российских консультантов на позиции иностранных специалистов. События последнего времени (увеличение заказов от государства и крупных корпоративных клиентов, полученных российскими консультантами, расширение их присутствия на рынке консалтинга в области современных технологий) подтверждают эту тенденцию и позволяют надеяться на ее сохранение в будущем.

Интересно, что российские консультанты не собираются ограничиваться отечественным рынком, а перспективой своего развития видят выход на иностранные рынки. Согласно опросу, проведенному журналом «Эксперт», более половины ведущих консалтинговых компаний намерены выходить на зарубежные рынки, часть собирается участвовать в тендерах за рубежом.

1.3. Поддержка развития управленческого консультирования на государственном и региональном уровне

Возникновение и развитие отрасли управленческих консалтинговых услуг практически неизбежно для экономики, в которой производственные отношения регулируются не адресным воздействием на них командной системы управления, а путем создания политических, экономических, правовых, социальных и технологических условий, в которых происходит саморегулирование этих отношений в соответствии с действием объективных экономических законов. Достаточно проанализировать, кто, когда и с какими намерениями привлекает консультантов по управлению, чтобы понять их макроэкономическую функцию в рыночной экономике [8, с. 198].

С оптимистической точки зрения темпы развития отрасли управленческого консалтинга в ближайшие 10 лет не только сохранятся, а даже увеличатся. Это будет связано с дальнейшим увеличением спроса на такие виды консалтинговых услуг как бизнес-интеграция, реструктуризация бизнеса и развитие систем управления на основе современной информационной технологии. При этом крупные консалтинговые компании сосредоточат свои усилия на обслуживании транснациональных корпораций, на реализации крупных консалтинговых проектов государственного и международного уровня. Предприятия и организации регионального уровня скорее всего будут обращаться к средним и мелким консалтинговым фирмам в силу понятных финансовых ограничений.

Пессимистический прогноз предполагает, что следующее десятилетие принесёт спад деловой активности в отрасли управленческого консалтинга. Но, как ни странно, к такому пессимистическому заключению можно прийти, отталкиваясь от той же посылки, что и при оптимистическом прогнозе: изменения в экономическом окружении подталкивают бизнес к реорганизации. Однако, в отличие от оптимистов, пессимисты считают, что именно в период своей реорганизации бизнес меньше всего нуждается в посторонних советах и помощи. Поэтому, большинство сегодняшних мощностей консалтинговых фирм в ближайшем будущем окажутся невостребованными.

Реалистический прогноз состоит в том, что развитие отрасли управленческого консалтинга в ближайшие 10 лет обязательно сохранится, хотя не на том уровне, что до сих пор, а, скорее на уровне 10-12% в год. Конкуренция в этой отрасли будет усиливаться, хотя бы потому, что крупным консалтинговым компаниям уже давно тесно на своих национальных рынках, и они активно реализуют стратегию географической экспансии, а перед национальными и региональными фирмами средних и мелких размеров стоит задача сохранения присутствия на собственных рынках [5, с. 109].

Эта задача не такая уж невыполнимая, как может показаться на первый взгляд. У местных консультационных фирм есть одно неоспоримое преимущество: они всегда рядом со своими клиентами. Усиление конкуренции будет приводить скорее к образованию стратегических альянсов между консультационными компаниями, а также между этими компаниями и их клиентами. Таким образом, критическая масса консалтинговых услуг, доступная на рынке, скорее всего, сохранится на её сегодняшнем уровне.

Неопределенность в сфере управления является тем фактором, который стимулирует спрос на консалтинговые услуги. Чем выше неопределенность, тем выше спрос. Именно ростом неопределенности и сложности среды бизнеса обусловлен рост спроса на консалтинговые услуги в России за последние 10 Лет, хотя по большому счету он остается еще очень слабым. А это, к сожалению, свидетельствует только о том, что говорить о рыночных отношениях нам пока рановато. Однако, попробуем сравнить в этом смысле Россию и США. Разные стадии экономического развития – разные условия, в которых формируется структура спроса на интеллектуальные услуги вообще. На ранних стадиях экономического развития национальной экономики (стадия развития за счет факторов производства, стадия развития на основе инвестиций) спрос на консультантов невелик, не развит и, как правило, перекошен. Государство заставляет организации пользоваться услугами консультантов, если считает, что это необходимо. Сами организации в этом необходимости не видят, поскольку от их собственных действий зависит далеко не все. Вмешательство государства остается решающим моментом в экономическом положении. Так, аудиторские услуги получили свой рынок сбыта в России в последнее время благодаря государственному регулированию.

2. Практическая часть

В организации ОАО «Береза» основными проблемами являются:

1) частые конфликты среди персонала

2) убыточность деятельности

3) устаревшее оборудование

4) нехватка квалифицированных кадров

5) несоответствующий уровень оплаты труда

6) высокий уровень расходов на содержание АУПа

7) перебои с поставками товаров

8) непоступление денег от покупателей

9) частые штрафы со стороны госорганов

10) нарушение трудовой дисциплины персонала

Таблица 1

Анализ проблем организации ОАО «Береза»

Проблема	Суть	Анализ причин возникновения
Частые конфликты	Конфликты в трудовых коллективах	Неудовлетворенность работников, неправильный подбор персонала в трудовых коллективах
Убыточность деятельности	Рентабельность ниже нормы, прибыль отрицательна, высокий уровень затрат	Неэффективное использование оборотных средств, высокие затраты
Устаревшее оборудование	Износ оборудования практически равен 100 %	Неэффективное использование основных средств, отсутствие средств на приобретение новых
Нехватка квалифицированных кадров	Не хватает грамотных экономистов и бухгалтеров	Из- за низкой оплаты труда квалифицированные специалисты не идут работать в организацию
Несоответствующий уровень оплаты труда	Заработная плата низкая	Нехватка средств на оплату труда
Высокий уровень расходов на содержание АУП	Уровень расходов АУП занимает практически 50 %	Бюрократия и чиновничество
Перебои с поставками	Поставки товаров нерегулярны	Плохие и недисциплинированные поставщики
Непоступление денег от покупателей	Покупатели рассчитываются с существенным опозданием, велика доля просроченных поступлений	Плохие и недисциплинированные покупатели
Частые штрафы	Несоответствие требования стандартов пожарной и санитарной безопасности	Плохое состояние помещений
Нарушение трудовой дисциплины	Частые прогулы, опоздания	Неверно подобранный персонал

На следующем этапе проводим анализ наиболее значимых проблем с использованием метода экспертных оценок.

При анализе проблем и расчете их коэффициентов относительной важности для организации воспользуемся методом экспертных оценок, который представлен ниже в виде последовательности этапов. Этим методом создается группа экспертов, которым выдаются экспертные карты. Значимость той или иной цели для каждого эксперта оценивается по трехбалльной шкале:

1 бал- худшее значение показателя (наименьшая значимость)

2 балла- среднее значение показателя (средняя значимость цели)

3 балла- лучшее значение показателя (наибольшая значимость цели)

Таблица 2

Экспертная карта по эксперту № 1

№ критерия	Критерий выбора проблемы	Обозначение критерия	Эксперт № 1
Оценка проблемы по критериям
Частые конфликты	Убыточность деятельности	Устаревшее оборудование	Нехватка квалифицированных кадров	Несоответствующий уровень оплаты труда	Высокий уровень расходов на содержание АУП	Перебои с поставками	Непоступление денег от покупателей	Частые штрафы	Нарушение трудовой дисциплины
1	Реальность проблемы	Х1	1	1	2	2	3	3	1	2	3	1
2	Сила воздействия	Х2	1	2	2	2	2	3	3	2	3	2
3	Влияние решения проблемы на конечный результат деятельности организации	Х3	1	2	3	2	3	3	2	1	3	2
4	Возможность разрешения проблемы	Х4	1	3	3	2	2	1	1	3	3	1

Таблица 3

Экспертная карта по эксперту № 2

№ критерия	Критерий выбора проблемы	Обозначение критерия	Эксперт № 2
Оценка проблемы
Частые конфликты	Убыточность деятельности	Устаревшее оборудование	Нехватка квалифицированных кадров	Несоответствующий уровень оплаты труда	Высокий уровень расходов на содержание АУП	Перебои с поставками	Непоступление денег от покупателей	Частые штрафы	Нарушение трудовой дисциплины
1	Реальность проблемы	Х1	1	1	2	3	3	1	2	2	3	2
2	Сила воздействия	Х2	2	3	1	2	2	1	2	1	1	2
3	Влияние решения проблемы на конечный результат деятельности организации	Х3	2	3	1	1	3	2	2	3	2	2
4	Возможность разрешения проблемы	Х4	1	2	1	3	2	3	2	3	2	2

Таблица 4

Экспертная карта по эксперту № 3

№ критерия	Критерий выбора проблемы	Обозначение критерия	Эксперт № 3
Оценка проблемы
Частые конфликты	Убыточность деятельности	Устаревшее оборудование	Нехватка квалифицированных кадров	Несоответствующий уровень оплаты труда	Высокий уровень расходов на содержание АУП	Перебои с поставками	Непоступление денег от покупателей	Частые штрафы	Нарушение трудовой дисциплины
1	Реальность проблемы	Х1	1	1	2	2	3	3	3	2	3	1
2	Сила воздействия	Х2	1	1	3	2	1	2	2	1	2	3
3	Влияние решения проблемы на конечный результат деятельности организации	Х3	2	2	2	3	2	2	2	2	3	1
4	Возможность разрешения проблемы	Х4	3	3	1	1	3	1	1	2	3	2

Таблица 5

Матрица для выбора приоритетных целей при реализации проекта

Наименование цели	Эксперт	Критерий	Сумма х	Коэффициент относительной важности	Очередность выполнения целей
Реальность проблемы	Сила воздействия	Влияние проблемы на конечный результат деятельности организации	Возможность разрешения проблемы
Частые конфликты	1	1	1	1	1
2	1	2	2	1
3	1	1	2	3
Сумма х	3	4	5	5
Средний х	1	1,33	1,67	1,67	5,67	0,070	10
Убыточность деятельности	1	1	2	2	3
2	1	3	3	2
3	1	1	2	3
Сумма х	3	6	7	8
Средний х	1	2	2,33	2,67	8	0,099	6
Устаревшее оборудование	1	2	2	3	3
2	2	1	1	1
3	2	3	2	1
Сумма х	6	6	6	5
Средний х	2	2	2	1,67	7,67	0,095	7
Нехватка квалифицированных кадров	1	2	2	2	2
2	3	2	1	3
3	2	2	3	1
Сумма х	7	6	6	6
Средний х	2,33	2	2	2	8,33	0,103	4
Несоответствующий уровень оплаты труда	1	3	2	3	2
2	3	2	3	2
3	3	1	2	3
Сумма х	9	5	8	7
Средний х	3	1,67	2,67	2,33	9,67	0,120	2
Высокий уровень расходов АУПа	1	3	3	3	1
2	1	1	2	3
3	3	2	2	1
Сумма х	7	6	7	5
Средний х	2,33	2	2,33	1,67	8,33	0,103	3
Перебои с поставками	1	1	3	2	1
2	2	2	2	2
3	3	2	2	1
Сумма х	6	7	6	4
Средний х	2	2,33	2	1,33	7,67	0,095	8
Неполучение денег от покупателей	1	2	2	1	3
2	2	1	3	3
3	2	1	2	2
Сумма х	6	4	6	8
Средний х	2	1,33	2	2,67	8	0,099	5
Частые штрафы	1	3	3	3	3
2	3	1	2	2
3	3	2	3	3
Сумма х	9	6	8	8
Средний х	3	2	2,67	2,67	10,33	0,128	1
Нарушение трудовой дисциплины	1	1	2	2	1
2	2	2	2	2
3	1	3	1	2
Сумма х	4	7	5	5
Средний х	1,33	2,33	1,67	1,67	7	0,087	9

Коэффициент относительной важности в таблице определяем по формуле:

К = Б/ ∑Б, (1)

Где Б – средний балл по критерию

∑Б – сумма баллов всего (всего х)

Как видно из таблицы 5, первоочередной проблемой организации выступает проблема частых штрафов от государственных органов, а в последнюю очередь –проблема конфликтов в трудовом коллективе.

Таблица 6

Варианты решения проблем

Проблема	Что надо сделать	где	Когда	Кто	Ресурсы
Частые конфликты	Создать нормальный психологический климат	Трудовые коллективы	5 недель	психолог	Воспользоваться услугами психолога
Убыточность деятельности	Выявить и устранить причины нерентабельности	Финансовая область	6 месяцев	Финансовый отдел	Планы, расчеты, сметы
Устаревшее оборудование	Закупка нового оборудования	Основные средства	5 месяцев	руководство	Заемные средства
Нехватка квалифицированных кадров	Привлечение квалифицированных сотрудников	персонал	4 недели	Отдел кадров	Поиск через биржу труда и кадровые агентства
Несоответствующий уровень оплаты труда	Повышение оплаты труда	персонал	сразу	бухгалтерия	Финансовые
Высокий уровень расходов на содержание АУП	Сокращение расходов АУПа	АУП	сразу	бухгалтерия	Финансы
Перебои с поставками	Поиск новых поставщиков	Отдел снабжения	4 недели	логист	Объявления, анализ предложений
Не поступление денег от покупателей	Поиск новых клиентов	Отдел работы с клиентами	4 недели	Менеджеры по работе с клиентами	Объявления, анализ заказов
Частые штрафы	Приведение помещений в соответствие с нормами стандартов	Помещения, трудовые процессы	2 недели	Отдел контроля	Отчисления
Нарушение трудовой дисциплины	Применение мер для нарушителей	Трудовой коллектив	1 неделя	Отдел кадров	документация

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.

На ранних стадиях экономического развития национальной экономики (стадия развития за счет факторов производства, стадия развития на основе инвестиций) спрос на консультантов невелик, не развит и, как правило, перекошен. Государство заставляет организации пользоваться услугами консультантов, если считает, что это необходимо. Сами организации в этом необходимости не видят, поскольку от их собственных действий зависит далеко не все. Вмешательство государства остается решающим моментом в экономическом положении. Так, аудиторские услуги получили свой рынок сбыта в России в последнее время благодаря государственному регулированию.

Список литературы

1) Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. – Ростов- на _Дону: Феникс, 2001. – 509 с.

2) Бродский М.Н., Бродский Г.М. Право и экономика: инвестиционное консультирование. – СПб, 2000. – 488 с.

3) Верхоглазенко В., Хлюнева М., Звезденков А. Управленческий консалтинг: технологический цикл и уровни профессионализма \\ Консультант директора. – 2000. - № 15. – С. 24- 29

4) Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.:Дело, 2000. – 495 с.

5) Кизь В.В. Финансовый консалтинг: системный подход\ Аваль. – 2000. - № 1. – С. 131-133

6) Менеджмент. Управленческие консультирование \\ Бизнес: организация, стратегия, системы. – 2002. - № 4. – С. 11- 26

7) Петров М. Технологический подход к решению проблем организации. Управленческое консультирование: от обследования до информационной системы\\ Консультант директора. – 2000. - № 12. – С.16-18

8) Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта: Учеб.- СПБ, 2000. – 312 с.

9) Тепфер И. Консультирование по процессу в российских организациях: сложности, связанные с культурными особенностями \ Управление персоналом. – 2000. - № 1. – С. 54- 57

10) Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник. – М.: ЭКМОС, 2000. – 255 с.

11) Щербак В.Б. Как подбирать консультанта по управлению предприятием \\ ЭКО. – 2000. - № 3. – С. 179-189