Рисунок 1.1 – Состав ПГ «Метран»

Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.

Матричная структура представляет собой структуру, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны –функциональной с другой продуктовой.

Такой момент настал и в Промышленной группе "Метран".

Для оптимизации затрат и улучшения управляемости предприятия Совет директоров ПГ "Метран" принял решение централизовать основные функции технологических и экономических служб, которые раньше были разбиты по подразделениям, и сократить количество уровней управления с 6–7 до 4–5. За счёт этой реорганизации была сокращена численность ПГ "Метран" на 300 человек.

В 4 квартале 2003 года была введена матричная структура управления: назначены девять Управляющих по главным продуктам, в обязанности которых входит увеличение объёма доходности по своему продукту, а также координация работ всех функциональных служб, относящихся к своему продукту.

Структура ПГ "Метран" представлена в Приложении А.

Оперативное управление ПГ "Метран" осуществляется со следующих высших управленческих позиций:

Генеральный директор.

Осуществляет общее руководство предприятием в рамках направлений, заданных Советом директоров и координацию работы всех служб предприятия. Несёт ответственность за выполнение целевых показателей развития предприятия, принимаемых Советом директоров.

Управляющие бизнесом по продукту.

Осуществляют руководство по данному виду продукта, управление жизненным циклом продукта, согласование и корректировку ежегодного плана-прогноза продаж, планирование номенклатуры производимого или реализуемого продукта, развитие системы сервисных услуг, организацию разработки, согласования и утверждения планов НИОКР определение стратегических партнёров по продукту.

Директор по производству.

Отвечает за организацию и осуществление производства по задаваемой номенклатуре, в устанавливаемые сроки. Несёт ответственность за своевременность поставок комплектующих, отработанность системы оперативного планирования производством и загрузки собственных производственных мощностей, находится в тесном взаимодействии с техническим директором.

Технический директор.

Занимается созданием и совершенствованием технологических процессов, унификацией используемых технологий, с целью эффективной организации производственных процессов на предприятии.

Директор по экономике и развитию.

Его задачей является управление затратами, с целью обеспечения требуемых показателей уровня рентабельности и эффективности бизнеса при сохранении платежеспособности предприятия.

Директор по продажам.

В обязанности входит обеспечение сбыта выпускаемой продукции в объёмах, заданных в бюджете. В рамках выполнения данной задачи занимается оценкой и анализом перспективных рынков сбыта, планированием продаж по группам продукции, организацией каналов сбыта и продвижением продукции на целевые рынки.

Директор по информационным технологиям.

Ответственный за внедрение корпоративной системы внутреннего учёта, а также её дальнейшего функционирования.

Директор по общим вопросам.

Несёт ответственность за вспомогательную деятельность.

Директор по персоналу.

Занимается вопросами подбора и обучения персонала: социально-культурные мероприятия. Директор по маркетингу.

Отвечает за продвижение продукции и обеспечение продаж в закрепленном регионе, формирование предложений по номенклатуре и объёмам, корректировку план-прогноза на будущий период в разбивке по продуктам, за анализ продаж продуктов в регионе, оформление договоров с региональными сервисными центрами (РСЦ), сбор и анализ данных по номенклатуре, объёмы продаж РП в закреплённых за ними регионах, разработку и реализацию единой стратегии взаимодействия подразделений по продажам продукции EMERSON. Служба логистики.

Координация деятельности подразделений, связанных со сквозным материальным потоком, с целью его оптимизации и получения максимального экономического эффекта, формирование процедур, положений, нормативов и других документов для оптимального управления движением материального потока, организация, совместно с производственными структурами, оптимального движения материального потока в производстве, координация прогнозирования, планирования закупа, планирования производства и выпуска готовой продукции, анализ остатков складов.

Толчком к развитию матричной структуры послужил рост интереса со стороны ПГ "Метран" к стратегиям, реализация которых потребовала наличия групп по реализации процесса, менеджеров по продукту, региональных менеджеров, менеджеров по видам деятельности, все они отвечают за стратегически важные направления.

Матричная структура, хотя и является сложной для управления, но даёт фирме возможность организоваться по нескольким поддерживающим стратегию направлениям одновременно. Она позволила обеспечить непосредственное руководство каждым, из стратегически важных направлений, и включить их в общую организационную схему управления. Однако матричная структура имеет и проблемы, которые изложены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Матричная структура управления, причины и пути устранения проблем

Матричная организация позволяет достичь гибкости, которой нет в линейно-функциональных структурах, потому что там сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной же организации трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого направления бизнеса, набирая сотрудников из различных, функциональных отделов. Матричная структура позволяет также хорошо координировать проводимые работы. За счёт создания должности управляющего бизнесом, который обеспечивает все связи между участниками проекта, работающими в различных, функциональных отделах. Подобная мобильность помогает компании активнее вести себя на рынке и оперативно приспосабливаться к постоянным изменениям нашей экономики.

Таким образом, матричная структура позволит обеспечить непосредственное руководство каждым видом продукта.

Внедрение матричной структуры в ПГ "Метран" должно, безусловно, дать хороший эффект, но для этого необходимо постоянно работать над повышением уровня корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

3. Цели предприятия

3.1. Миссия

Профессиональный подход к работе, безупречная репутация и уважение к партнерам – залог процветания нашего бизнеса и сотрудничества.

3.2. Долгосрочные цели и задачи

Задачи ПГ «Метран» на 2004 год

—    увеличить объем реализации продукции, в том числе в странах СНГ, не менее чем на 35% через дальнейшее развитие региональной сети и системы активных продаж;

—    представить на рынок не менее 11 видов новой и модернизированной приборной продукции;

—    обеспечить уровень показателя дефектности гарантийных датчиков давления не более 0,05;

—    направить 35% от суммы чистой прибыли на капитальные вложения, в том числе для разработки новой продукции, модернизации производства и освоения современных технологий;

—    поднять эффективность труда не менее чем на 25%;

—    увеличить реальные доходы трудящихся компании не менее чем на 10%;

—    повысить профессиональную подготовку не менее 300 сотрудников

Стратегия ПГ "Метран" на срок до 2006 года – это перепозиционирование. Сохраняя свои позиции в сегменте недорогих, традиционных датчиков давления, планирует резкий рост продаж в сегментах интеллектуальных (премьер-рынок) и малогабаритных датчиков. Вместе с развитием услуг по системной интеграции эти мероприятия сделают ПГ "Метран" не только ведущим поставщиком оборудования, но и одним из лидеров рынка автоматизации технологических процессов в целом.

Среднесрочные цели на рынке датчиков давления состоят в следующем:

—    повысить долю рынка в натуральном выражении с 40% в 2004 году до 46% в 2006 году.

—    повысить долю рынка в денежном выражении с 35% в 2004 году до 38% в 2006 году.

—    повысить объем продаж датчиков давления с 14 млн. долларов США в 2004 году до 38 млн. долларов США в 2006 году.

—    стать неоспоримым лидером среди российских производителей датчиков давления (по объемам продаж, техническому уровню и качеству продукции) уже в 2004 году.

Пути достижения этих целей:

Новое семейство датчиков Метран-100, введенное в ассортимент в 2003 году, заменит собой несколько семейств датчиков давления предыдущих моделей. Новые продукты будут выполнять все необходимые разным заказчикам функции, а общее количество ассортиментных позиций значительно сократится.

Особенностью рынка автоматизации технологических процессов является то, что большая часть продукции производится и поставляется по заказу, исходя из конкретных потребностей заказчиков. В связи с этим распределение товарных потоков осуществляется из центрального офиса, где эта функция закреплена за отделом поставок.

Главным методом дистрибуции являются прямые продажи через сеть региональных представительств.

Продвижение продукции также происходит через региональные представительства. Ключевым звеном являются "полевые" менеджеры.

Общий объём продаж по группе датчиков давления должен составить 20 млн. долларов США в 2004 году и достичь 38 млн. долларов США в 2006 году. Общий объём продаж отражён в таблице 3.1.

Продажи традиционных датчиков давления должны составить 16.5 млн. долларов США в 2004 году и вырасти до 22.4 млн. долларов США в 2006 году.

Продажи малогабаритных датчиков должны составить 1.1 млн. долларов США в 2004году и вырасти до 3.7 млн. долларов США в 2006 году.

Таблица 3.1 – Общий объём продаж ПГ "Метран"

Таблица 3.2 – Структура продаж ПГ "Метран"

Таким образом, проведённые исследования свидетельствуют о том что "Датчики давления" являются "ключевым" продуктом ПГ "Метран, с высоким потенциалом увеличения объёмов на рынке.

4. Характеристики окружающей среды

STEEP -анализ дальнего окружения

Важно также провести STEEP-анализ, который характеризует анализ макроэкономического окружения

STEEP-анализ представлен в табл. 4.1

Таблица 4.1

STEEP-анализ

По результатам проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, факторы макроэкономического окружения – технические, являются особо важными, так как высокотехнологичные линии производства обеспечивают определенные конкурентные преимущества. Кроме того, сильные факторы связаны с экономикой, со стабилизацией экономического положения, постепенным выходом металлургической отрасли из кризиса. Политические факторы представляют собой и возможности и угрозы. Возможности предприятия связаны со вниманием правительства к проблемам отрасли, защитой российского рынка и признанием России страной с рыночной экономикой. Признание рыночного статуса России важно как политически, так и экономически. В частности, не обладая статусом страны с рыночной экономикой, Россия подвергалась жесткой дискриминации, поскольку при антидемпинговых расследованиях применялись методологии расчета себестоимости, принятые для плановых экономик. Теперь важно, чтобы США и ЕС были последовательны в своем решении и прекратили применявшуюся ранее дискриминационную практику. Политические угрозы связаны с жесткими ограничениями США и стран Европы для российских производителей. Кроме того, негативное влияние оказывают правовые факторы, такие как необоснованное распределение квот.

Неблагоприятную ситуацию создают неспособность внутреннего рынка потребить произведенную продукцию и ограничения для экспорта. Это увеличивает конкуренцию в отрасли.

Изменения в микросреде – изменения, непосредственно  относящиеся  к рынкам, на которых работает фирма. Анализ факторов микросреды предоставляет исследователям возможности для потенциальной оценки  прибыльности для фирмы. Наиболее известный метод структурного анализа, разработанный М. Портером, показывает, что прибыльность фирмы зависит от пяти факторов: отраслевая конкуренция; опасность появления новых конкурентов; угроза товаров - субститутов; возможности покупателей отстаивать свои интересы; возможности поставщиков отстаивать свои интересы.

5.Экспертиза предприятия (методом SWOT- анализа)

5.1 .Составление SWOT-матрицы

SWOT-анализ общего состояния показывает, что ПГ "Метран" обладает значительным количеством сильных сторон в своей деятельности. Эффективное их использование поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. ПГ "Метран" также имеет благоприятные внешние возможности для развития своей деятельности, однако необходимо выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения. В случае реализации сильных сторон и наступления благоприятной ситуации необходимо использовать стратегию лидерства. Если сложится внешне благоприятная обстановка, то предприятие увязнет в широкой номенклатуре, то предпочтительнее стратегия максимизации прибыли. Если произойдет резкое ухудшение конкурентной ситуации, то целесообразнее использовать политику диверсификации.

Если широкая номенклатура не позволит усилить конкурентные преимущества предприятия, то необходима реорганизация производства.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование; повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ; определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла; определить функции Региональных представительств, для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту; снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

В связи с тем, что ПГ "Метран" стремится к завоеванию 50% доли на рынке средств автоматизации по "Датчикам давления" возникла необходимость исследования этого продукта.

Датчики давления занимают самый большой объём в номенклатуре компании.

При исследовании "Датчиков давления" был использован метод полевых исследований. Был произведён сбор и анализ первичных данных от покупателей, фирм-конкурентов и систематизирован в таблицы.

Анализ отрасли по группе "Датчики давления".

На рынке датчиков давления важнейшим критерием принятия решения о закупках являются короткие сроки исполнения заказов. Хорошим считается срок исполнения заказов не более 30 дней. Вторым по важности критерием является цена, хотя в последнее время все большее внимание заказчики обращают на технические параметры продукции. Характерной особенностью российского рынка датчиков давления является то, что отечественные производители работают в основном в сегментах традиционных и малогабаритных датчиков. Иностранные компании контролируют премьер-рынок.

5.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия

Анализ конкурентных возможностей представлен на рис. 6.1.