Содержание
1.
Стратегический анализ ООО «Голдлайн». 3
1.1. Определение текущей стратегии компании. 3
1.2. Составление одной или нескольких матриц портфеля. 3
1.3. Долгосрочная привлекательность отрасли. 5
1.4. Анализ конкурентных сил. 6
1.5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом
перспектив. 7
1.6. Анализ стратегических соответствий. 8
1.7. Классификация хозяйственных подразделений по
принципу приоритетов инвестирования. 9
1.8. Разработка действий, направленных на улучшение деятельности корпорации. 10
2. Стратегический анализ компании «С.А. Лизинг». 11
2.1. Краткая характеристика деятельности. 11
2.2. Стратегический анализ внешней среды.. 11
2.3. Стратегический анализ внутренней среды.. 14
Список литературы.. 17
1. Стратегический анализ ООО «Голдлайн»
1.1. Определение текущей стратегии компании
В качестве основной является стратегия низких издержек.
Стратегия низких издержек
в ООО «Голдлайн» является основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары
стандартны и не подлежат дифференциации. Для
осуществления конкурентного преимущества по издержкам, используются
следующие методы стратегии:
•
максимальное упрощение технологию
производства;
•
провести реинжиниринг основных производственных
процессов;
• заменить использование
дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;
•
сократить маркетинговое обеспечение;
•
уменьшить транспортные расходы;
•
прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;
• максимально сузить ассортимент и
номенклатуру, сфокусировав внимание
на самых эффективных.
1.2. Составление одной или нескольких матриц портфеля
Для
выяснения конкурентной ситуации
предприятия на рынке построим карту
стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры товаров;
•
интенсивность стимулирования сбыта продукции.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия
конкурентов и не взаимосвязаны между
собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.
номенклатура и ассортимент продукции
6
5
4
3
2
1
1
2 3 4 5 6
интенсивность
стимулирования сбыта услуг
Рис. 1. Карта
стратегических групп конкурентов ООО «Голдлайн»
Обозначения на рисунке:
1- ООО «Голдлайн»
2- Конкурент 1 «Дерево в Новосибирске»
3- Конкурент 2 «Лес»
4- Конкурент 3 «Лес в Новосибирске»
5- Конкурент 4 «Лесовичок»
Проанализировав
карту стратегических групп, видим, что на ней очень
близко к ООО «Голдлайн»
располагается конкурент № 1 «Дерево в Хабаровске», что указывает на то, что он является
самым опасным конкурентом. Также
можно сделать вывод о том, что ООО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а конкурент 1 «Дерево в Новосибирске» - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что
если конкурент 1 «Дерево в Новосибирске» начнет
наступление, используя слабости фирмы «Голдлайн», то она может выиграть
в конкурентной борьбе. Поэтому у ООО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть
свою конкурентную стратегию и в
соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.
1.3. Долгосрочная привлекательность отрасли
Анализ состояния дел в лесной отрасли Новосибирской области показывает, что быстро и успешно развиваются
те районы края, которые имеют наиболее выгодное экономико-географическое
положение (нахождение вблизи крупных промышленных центров, железнодорожных
путей сообщения, речных и морских портов). А районы, которые по своему
экономико-географическому положению выглядят не привлекательно (далеко от
железнодорожных станций, от крупных промышленных центров, от портов), но имеют
хорошую сырьевую базу, развиваются очень медленно. Это связано с тем, что
приток инвестиций в такие районы почти равен нулю, а собственных средств на
развитие не хватает.
На основе оценки были выполнены балансовые расчеты спроса и предложения
лесоматериалов в 2000 - 2005 г.г., которые показали, что на реализацию
Программы потребуется инвестиций на общую сумму 4960,7 млн. руб. Среди
источников финансирования Программы собственные средства составляют 56,9% на
период до 2002 г. и 66,5% - до 2005 года.
По сообщению агентства СеверИнформ на расширенном
заседании коллегии Департамента лесного комплекса администрации НСО были подведены итоги работы комплекса за 2003
год. Были приведены следующие цифры: по сравнению с 2002 годом в 2003 году (в
сопоставимых ценах) производство товарной продукции в лесном комплексе области
возросло на 14,7%, промышленная заготовка и вывозка древесины выросли на 7,1%
(6,5 млн. кубометров). В 2003 году отмечен рост деревопереработки. Так, возрос
выпуск пиломатериалов (на 11%), фанеры (на 14%), плит (ДСП - на 27%, ДВП - на
57%), целлюлозы (на 27%), мебели (на 45%). Перечисления в бюджеты всех уровней
увеличились на 23% и составили 693 млн. руб. Положительным в работе лесного
комплекса стала закупка в 2003 году более 350 единиц основного лесозаготовительного
оборудования, увеличение объема инвестиций (2002 г. - 403 млн. руб., 2003 г. -
630 млн. руб.). Благоприятно на социально-экономическую ситуацию в области
повлияло увеличение численности работников лесного комплекса (на 4000 человек)
и повышение заработной платы на 46%. В 2003 году отрасль работала в гораздо
более сложных экономических условиях, чем в 2002 г. (выросли цены на топливо,
ГСМ, технику, железнодорожные тарифы, введены дополнительные пошлины на
поставку продукции на экспорт и др.), в результате чего снизилась почти в 3
раза прибыльность предприятий (2002 год - 870 млн. руб., 2003 год - 245 млн.
руб.)., а рентабельность производства в 4 раза. Признаны основными направлениями
развития отрасли: углубление переработки леса, повышение качества и
конкурентоспособности продукции, повышение эффективности использования всех
видов ресурсов, ликвидация внепроизводственных затрат и потерь. Важнейшей
задачей на 2004 год признано наведение порядка с лесопользованием, особенно
предотвращение хищений и незаконной рубки древесины.
1.4. Анализ конкурентных сил
В процессе анализ «поля сил»
организации ООО «Голдлайн» можно выделить следующие
основные силы. Влияющие на деятельность организации.
1) Соперничество среди
конкурирующих фирм Слабое, со временем будет усиливаться.
2) Угроза потенциального входа. Слабая, с течением времени будет увеличиваться.
3) Конкуренция заменяющих продуктов. Умеренная, с течением времени по мере
появления заменяющих продуктов с новыми свойствами будет усиливаться.
4) Способность "торговаться" поставщиков. Слабая, обусловлена
ограниченным спросом на продукцию поставщиков со стороны региональных лесопромышленных
предприятий - потребителей продукции. В случае роста числа таких предприятий и
уменьшения дисбаланса "спрос-предложения"
позиции поставщиков на рынке будут усиливаться.
5) Способность "торговаться" потребителей. Сильная, обусловлена на
внешнем рынке низким качеством продукции, на внутреннем рынке - ограниченным покупательным
спросом. Тенденция - снижение давления благодаря повышению качества продукции и
экономическому росту, сопровождающемуся повышением доходов населения, и,
следовательно, ростом платежеспособного спроса на продукцию.
1.5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом перспектив
Конкурентами ООО «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас»)
и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и
продажей лесной и деревянной продукции
строительно-ремонтного направления.
У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и предлагают
широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у небольших
конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у
мелких фирм, а что касается крупных зарубежных производителей, то у них цены на
продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей
страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при
ввозе на территорию России) иностранные фирмы повышают цены на свою продукцию.
У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у
ООО «Голдлайн», потому что они стараются
получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание
компании и на производство продукции. Это даёт ООО «Голдлайн» ряд
преимуществ перед ними, так как у завода качество товаров высокое
(соответствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими
словами, у ООО «Голдлайн» есть
возможности, чтобы потеснить конкурентов.
Таблица 1
Силы,
оказывающие влияние в отрасли на ООО «Голдлайн» основных конкурентов
|
Силы
в отрасли
|
ООО
«Голдлайн»
|
Конкуренты
|
|
Крупные
фирмы
|
Мелкие
фирмы
|
|
1.
Способность
поставщиков торговаться
2.
Способность
покупателей торговаться
3.
Угроза появления
новых конкурентов
4.
Угроза появлении
аналогов продукции
5.
Соперничество
|
**
***
***
***
***
***
|
***
или**
***
***
***
***
***
|
***
**или*
**
***,
**, *
***
или **
**
или*
|
Обозначения:
*** - высокое влияние
** - среднее влияние
·
- низкое влияние
Таблица 2
Силы, оказывающие влияние в отрасли,
на конкурентов и ООО «Голдлайн» их влияние
|
Силы
в отрасли
|
ООО
«Голдлайн»
|
Крупные
компании
|
Мелкие компании
|
|
1. Способность поставщиков торговаться
2. Способность покупателей торговаться
3. Угроза появления новых конкурентов
4. Угроза появлении аналогов продукции
5. Соперничество
|
высокая
высокая
устойчивое
5
выйти
на внешний рынок, потеснить конкурентов
высокая
|
Высокая
высокая
устойчивое
5-7
те
же, что и у ООО «Голдлайн»
высокая
|
средняя,
низкая
средняя,
низкая
не устойчивое
1
и менее
занять
устойчивое положение, не обанкротиться
средняя,
низкая
|
Из всего вышесказанного следует, что особое внимание ООО «Голдлайн» следует
обратить на крупные отечественные и зарубежные фирмы.
1.6. Анализ стратегических соответствий
Стратегия использования слабых сторон
конкурентов в ООО «Голдлайн» - наиболее действенный метод достижения конкурентного преимущества. Существует
несколько вариантов стратегии
в ООО «Голдлайн»:
• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее
слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;
• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые
конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;
• работать с потребителями тех
конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;
• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые
плохо обслуживают своих клиентов;
• атаковать конкурентов, товары которых плохо
рекламируются, не имеют товарной марки,
вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.
Выбор
того или иного варианта стратегии для
ООО «Голдлайн» предопределяется конкретными
сложившимися обстоятельствами на рынке.
1.7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу
приоритетов инвестирования
Рис.2.
Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric
для ООО «Голдлайн»
*Примечание:
Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В
окружностях выделены секторы, соответствующие долям «Голдлайн»
на этих рынках
Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования выступает
лес круглый, деревянные изделия, лиственная древесина.
1.8. Разработка действий, направленных на улучшение деятельности корпорации
Выделим следующие несколько основных ключевых факторов спеха организации:
1. Экономия затрат, обусловленная ростом масштабов производства
2. Существенным
фактором в продвижении своего товара на внешний рынок и привлечении
иностранного покупателя является
сертификация товара. В России сертификация лесопродукции
делает еще первые шаги. А спрос на сертифицированную продукцию уже на сегодня
превышает предложение в 6-7 раз.
4. Потребность в
капитале ниже, чем в других отраслях.
Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на
рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти
инвестиции связаны с невозвратными затратами. В принципе, данный барьер в
лесной отрасли не имеет место, что
является положительной тенденцией. Первоначальные инвестиции для организации
предприятия в лесной промышленности сравнительно невелики по сравнению с
другими отраслями.
5. Более низкие
издержки.
Предприятия,
занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное
для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов
производства. Однако в лесной отрасли наблюдается немного иная картина. Предприятия,
работающие уже давно и имеющие прочные позиции,
всегда имеют более низкие издержки, чем у конкурента. Из всего этого
видно, что новое предприятие при грамотном подходе может иметь издержки более
низкие, чем у давно функционирующих крупных предприятий - потенциальных конкурентов.
6. Доступ к
каналам распределения.
При вхождении на
рынок новые участники, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах
распределения своих товаров или услуг. Чем более ограничены каналы сбыта
оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них
существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль.
7. Политика
Правительства.
Правительство
может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасль. В настоящее
время по отношению к лесному комплексу таких мероприятий со стороны
Правительства не наблюдается и не планируется.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что данный вид
конкурентных сил незначительно влияет на лесную отрасль в России.
2. Стратегический анализ компании «С.А. Лизинг»
2.1. Краткая характеристика деятельности
Основным видом деятельности «С.А. Лизинг" будет являться лизинговая
деятельность, предоставление в аренду
(лизинг) объектов собственности различным предприятиям и организациям.
Спектр деятельности фирмы очень
широк. Это сдача в аренду объектов
основных средств (имущества) для предприятий города Новосибирска из
имеющегося парка строительных и автотранспортных машин, строительного
оборудования и мебели.
2.2. Стратегический анализ внешней среды
О расцвете лизинга в России говорить еще рано, но отдельные итоги подвести
уже можно. Так если в 1995 г. в России было всего 24 лизинговые компании, то на
1 января 2003 г. – уже более 300. Растет объем лизинговых сделок.
По экспертным оценкам, объем лизинговых операций в прошедшем году
составил примерно 120-140 млн. дол. США, или около 0.1% всего объема инвестиций
в основной капитал.
Рост лизинговых услуг наглядно видно из таблицы динамики развития лизинговых
услуг в России в целом.
Таблица 4
Динамика развития лизинговых услуг в России , млн. руб.
|
Виды лизинга
|
2001 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
2004 г.
|
|
Лизинг оборудования
|
9178.5
|
107608.0
|
641231.2
|
2637945
|
|
Лизинг недвижимости
|
|
|
29423,7
|
198555
|
|
Итого
|
9178,5
|
107608,0
|
670636,9
|
2836500
|
От уровня политических, технических, социально-экономических и других
факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования
фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по
отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система,
внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования
фирмы напрямую, другие - косвенно.
Состав положительных и
отрицательных факторов внешней среды фирмы приведен в таблице 5.
Таблица 5
Факторы макросреды ООО «С.А. Лизинг» в городе Новосибирске
|
Факторы макросреды,
положительно влияющие на деятельность организации
|
Факторы макросреды,
отрицательно влияющие на деятельность организации
|
|
Значительный потенциал спроса на лизинговые услуги и его расширение
|
Выход на рынок лизинговых
конкурентов
|
|
Расширение рынка лизинговых услуг, открытие новых сегментов лизинга
|
Рост продаж оборудования и
недвижимости, которое можно было бы взять в лизинг
|
|
Ослабление позиций конкурентов
|
Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на лизинговые
услуги
|
|
Возможности интеграции
|
Сокращение рынка лизинговых услуг
|
|
Разработка новых технологий и методов лизинга
|
Нестабильность банковского процента
|
При определении
общей привлекательности проводим анализ,
представленный на рисунке 3.
Анализ
общей привлекательности отрасли
|
Внешняя
среда
|
|
О Возможности
-
достаточный потенциал спроса и возможность его
расширения;
-
расширение рынка и открытие новых сегментов лизинга;
-
ослабление позиций конкурентов;
-
возможность интеграции;
-
появление новых технологий и
оборудования
|
Т Угрозы
-
рост продажи
оборудования;
-
изменение структуры потенциала спроса;
-
сокращение рынка лизинга;
-
нестабильность банковского процента
|
|
Внутренняя среда
|
S Сильные
стороны
-
сильные конкурентные позиции;
-
интеграция ;
-
высокое качество лизинговых услуг;
-
довольно низкая цена (лизинговая плата);
-
высокая рентабельность в отрасли
лизинга;
-
профильная диверсификация;
-
небольшие издержки;
-
высокоэффективная маркетинговая политика;
-
значительные затраты на исследования и разработки
нового оборудования для лизинга
|
SO Реализация
возможностей
-
высокая
рентабельность позволяет снизить цены и тем самым увеличить потенциал
спроса;
-
высокая рентабельность позволяет расширить рынок
лизинга, открывать новые сегменты;
-
за счет невысоких издержках, существенный прирост
доли на рынке позволит ослабить позиции конкурентов;
-
за счет высокой рентабельности возможно внедрение
новых технологий и оборудования для лизинга
|
ST Избежание
угроз
-
высокое качество продукции, профильная диверсификация
позволяют снизить давление производителей товаров -заменителей;
-
маркетинговая политика, низкие цены на продукцию
позволяют замедлить сокращение рынка;
-
за счет высокой рентабельности необходимо снизить темп, расширить рынок и
улучшить качество продукции
|
|
W Слабые
стороны
-
малоразвитая инфраструктура рынка лизинга;
-
ориентация на узкий диапазон потребителей- предприятий;
|
WO Упущенные возможности
-
из-за недостаточного развитой инфраструктуры упущены некоторое количество
потребителей- предприятий;
-
низкая дифференциация услуг, ориентация на узкий
диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать
количество потребителей
|
WT Опасное
сочетание
-
ограниченный
ассортимент оборудования для лизинга;
-
изменение структуры потенциала и ориентация организации
на узкий диапазон потребителей могут
резко сократить размеры рынка лизинга
|
Рис.3. Матрица SWOT-анализа компании ООО «С.А. Лизинг»
Критериями привлекательности рынка лизинга выступают
следующие:
- доступность рынка в Новосибирске;
- темп роста (низкая - менее 5%, высокая - более
10%);
- длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
- потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
- острота конкуренции;
- возможности неценовой конкуренции;
- концентрация клиентов-
лизингополучателей (для низкой оценки до 2000, высокой - менее 200).
Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия,
то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих
сил.
Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации
диаграмма поля сил представляет следующее.
Рис.4. Диаграмма поля сил в отрасли лизинга для ООО «С.А. Лизинг»
На диаграмме схематично
изображен причины по которым фирма может
сопротивляться изменению, движущие силы.
2.3. Стратегический анализ внутренней среды
Сводную оценку внутренней среды компании проведем методом экспертного опроса.
Коэффициент относительной важности показывает доли влияния и
значимости того или иного фактора
внутренней среды среди остальных. Прежде всего, необходимо определить
коэффициент относительной важности для каждого из факторов. Для этого предложим
экспертам оценить факторы по пятибалльной шкале (табл.6).
Таблица 6
Матрица исходных данных для оценки внутренней среды ООО «С.А.
Лизинг»
|
Фактор
|
Оценка экспертами
|
|
Маркетолог компании
|
Экономист по сбыту
|
Маркетолог –исследователь
|
Автор работы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Относительная доля рынка
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Темп изменения доли
|
3
|
4
|
3
|
3
|
|
Качество услуг
|
5
|
5
|
4
|
4
|
|
Ассортимент услуг и оборудования для лизинга
|
4
|
3
|
4
|
4
|
|
Конкурентоспособность лизинговых платежей
|
4
|
4
|
3
|
3
|
|
Рентабельность
|
4
|
5
|
5
|
5
|
|
Имидж компании
|
4
|
5
|
5
|
4
|
|
Относительная позиция по издержкам
|
4
|
3
|
3
|
4
|
|
Уровень использования производственных мощностей
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Технологическая позиция
|
4
|
4
|
5
|
4
|
|
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика
|
5
|
4
|
3
|
3
|
|
Гибкость производственной системы и системы управления
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
Максимальный ранг = 5
|
Далее преобразуем ранг матрицы в
таблице 6 в матрицу в виде таблицы 7 и определяем коэффициенты относительной
значимости.
Таблица 7
Матрица преобразованных рангов и определение коэффициента
относительной важности факторов внутренней среды
|
Фактор
|
Разница максимального ранга
и оценки эксперта
|
Сумма
|
КОВ
|
|
Маркетолог компании
|
Экономист по сбыту
|
Маркетолог –исследователь
|
Автор работы
|
|
Относительная доля рынка лизинга
|
1
|
1
|
2
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Темп изменения доли
|
2
|
1
|
2
|
2
|
7
|
0,132
|
|
Качество услуг
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0,038
|
|
Ассортимент услуг
|
1
|
2
|
1
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Конкурентоспособность лизинговых платежей
|
1
|
1
|
2
|
2
|
6
|
0,113
|
|
Рентабельность
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0,019
|
|
Имидж компании
|
1
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0,038
|
|
Относительная позиция по издержкам
|
1
|
2
|
2
|
1
|
6
|
0,113
|
|
Уровень использования производственных мощностей
|
1
|
1
|
2
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Технологическая позиция
|
1
|
1
|
0
|
1
|
3
|
0,057
|
|
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика
|
0
|
1
|
2
|
2
|
5
|
0,094
|
|
Гибкость производственной системы и системы управления
|
2
|
1
|
2
|
1
|
6
|
0,113
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
53
|
1,000
|
На следующем этапе
определяем сводную оценку факторов в таблице 8.
Таблица 8
Оценка
внутренней среды ООО «С.А. Лизинг»
|
Фактор
|
Оценка эксперта (по 5-ти
балльной шкале)
|
Сред-няя (Ср)
|
ВО
|
|
Маркетолог компании
|
Экономист по сбыту
|
Маркетолог -исследователь
|
Автор работы
|
|
Относительная доля рынка лизинга
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,40
|
|
Темп изменения доли рынка
|
4
|
5
|
4
|
3
|
4
|
0,53
|
|
Качество услуг
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
0,16
|
|
Ассортимент услуг
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
0,38
|
|
Конкурентоспособность цен
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,48
|
|
Рентабельность
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4,5
|
0,09
|
|
Имидж компании
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,16
|
|
Относительная позиция
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
0,48
|
|
Уровень использования производственных мощностей
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3,75
|
0,35
|
|
Технологическая позиция
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3,5
|
0,20
|
|
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
0,38
|
|
Гибкость производственной системы и системы управления
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3,25
|
0,37
|
|
Сводная оценка
|
3,97
|
В экономической литературе установлены
стандартные интервалы для сводной оценки.
Если полученная оценка находится в интервале [0-2,5], то в организации внутренняя
среда неблагоприятная; [2,5-3,8] –
среднюю конкурентную позицию; средняя
благоприятность внутренней среды [3,8-5] – очень благоприятная внутренняя
среда.
Как видно из анализа, в ООО «С. А. Лизинг» внутренняя среда
оценивается как благоприятная.
Список литературы
1)
Постановление Правительства РФ «О развитии лизинга в
инвестиционной деятельности» № 633 от 29.06.95.
2)
Постановление Правительства РФ «Об
утверждении положения о лицензировании лизинговой деятельности в РФ» № 167 от
26.02.96
3)
Постановление Правительства РФ “О
государственной поддержке развития лизинговой деятельности в Российской Федерации” № 752 от 27.06.96.
4)
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление:
Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.
5)
Газман В.Д. «Лизинг: теория,
практика, комментарии», М., 1997 г.
6)
Глухов В.В. Менеджмент:
Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .
7)
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.
8)
Идрисов А.Б., Картышев С.В.,
Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. –
2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.
9)
«Лизинг – сегодня»
(http://www.leasing.ru/Leasing_in_Russia/01-97/Razdel-4-1.htm);
10)
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону:
Феникс, 2002.- 480 с.
11)
Минцберг Г. Стратегический
процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
12)
Минцберг Г и др. Школа
стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. –
СПб.: Питер, 2000. – 331с.
13)
Перевозкин Ю.«Особенности лизинга в отдельных странах.
Практический опыт ведущих мировых государств».
(http://www.eastlink.uz/main/pressa/bvv/34-97/bis.htm);
14)
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
15)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг.
– М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
16)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с
.анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.
17)
Чекмарева Е.Н. «Лизинговый
бизнес», М., «Экономика», 1993 г.