Так же на процесс эволюции науки управления сказывалось усложнение способа производства, которое  отражалось и на организационных формах, в которых осуществляется производственный процесс. Если на ранних этапах развития экономики эти организационные формы были настолько просты, что их рассмотрение не вызывало самостоятельного научного интереса ни у исследователей-современников, ни у более поздних исследователей, то начиная со второй половины 19 столетия, когда экономика передовых европейских стран (Англии, Франции, Германии) вступила в стадию монополистического капитализма, вопросы организационного управления приобретают самостоятельное значение, причем интерес к ним с тех пор стабильно высокий. К тому времени организационное управление выделяется как самостоятельная наука, появляются первые теоретические работы в этой области знаний, возникают первые школы.

 2.2 Предприниматель – менеджер

В расширяющейся среде профессиональные менеджеры отсутствовали, а руководителем предприятия практически всегда был один человек – собственник. Предпосылки выделения профессиональных управляющих в самостоятельную социальную прослойку возникли очень давно. Однако сильная власть собственников блокировала все попытки управляющих вести самостоятельную независимую хозяйственную политику. Однако в начале ХХ века стали складываться новые отношения на рынке: капиталистическое производство реально вступило в конкуренцию за деньги своих заказчиков (клиентов, потребителей).

Разрушительный кризис в начале 30-х годов во многих странах показал, что наступило новое время: конкуренция есть факт – заказчик купит лишь то, что отвечает его потребностям. Но чтобы удовлетворить пожелания заказчиков, мало объявить о маркетинге как важной новой функции делового предприятия. Надо по-новому организовать всю работу на предприятии, повысить производительность труда. Для этого были необходимы только квалифицированные управляющие. Поэтому возникла потребность передачи права на управление собственностью предприятия (его имущественного комплекса) профессиональному управляющему (менеджеру). Поскольку масштаб экономической деятельности требовал объединения экономических ресурсов многих предприятий начался и объективный процесс смены одного частного собственника на собственника коллективного (корпоративного). Соответственно, произошло и изменение способа управления созданным предприятием (корпорацией) с переходом на двухуровневую  систему управления собственником и менеджером одновременно, но с разделением функций.

В рассматриваемый нами период движение человеческих отношений стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент делался на заботе о людях, а в движении научного управления - на заботе о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. То есть речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Иногда люди лучше работают, если руководитель проявляет заботу о них, способствует удовлетворению их социальных потребностей. Поэтому было рекомендовано использовать приемы управления человеческими отношениями: проводить консультации с работниками, предоставлять им более широкие возможности общаться на производстве и применять другие методы налаживания межличностных отношений. Стали изучать поведение человека на работе, мотивы, определяющие его отношение к труду, социальное взаимодействие людей, характер авторитета, кто является лидером в производственном коллективе и др. В результате были выработаны рекомендации по широкому вовлечению работников в управление предприятием, по улучшению содержания и качества трудовой деятельности, более полному использованию возможностей каждого человека в соответствии с его потенциалом.

Один из сделанных  в это время выводов касался философии о человеческой природе, о способе взаимодействия людей внутри организации и о способе взаимодействия людей и организации. Появилась новая точка зрения, что к человеку не следует относится как существу исключительно рациональному, движимому страхом, не желающему вступать в трудовые отношения, требующие высокой в них вовлеченности.

Напротив, руководство компаний должно воспринимать своих сотрудников, как эмоциональных, инициативных и творческих социальных индивидов, которые любят достигать результатов работе, праздновать победы, ценят возможность самоконтроля, но нуждаются и стремятся к чувствам безопасности и признания, к достижению целей с помощью компании.

Изменение экономического использования собственности произошло в 30-х годах 20-го века в результате так называемой «революции» менеджеров. Суть этой революции заключалась в изменениях по отношению к собственности. Менеджеры получили определенную самостоятельность в сфере административно-хозяйственного управления. Но, естественно, они не получили никакой власти по отношению к собственникам капитала.

2.3 Централизация – децентрализация

В иерархической организации возможны два направления распределения полномочий:

¨     Централизация

¨     Децентрализация

Централизация управления – сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Децентрализация – передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих  органов управления за счет вышестоящих.

Различия централизации и децентрализации можно представить в виде схемы 1.

                                 Руководящая иерархия

Схема 1. Различия централизации и децентрализации

Для начала 20 века были характерны жестко централизованные организации. Представим достоинства централизованных структур в таблице 3.

Таблица 3.

Преимущества централизации.

Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны были иметь одного руководителя и руко­водствоваться единым планом. Двойное руководство могло воз­никнуть, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно.

Единоначалие. Единоначалие имеело по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивало единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имело тенденцию к преоблада­нию.

Но  по мере развития организаций нужна была некая степень децентрализации, потому что высшее руководство уже не могло решать все вопросы в больших компаниях. Для того, что бы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создавать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений.[1] Для этого стали создаваться новые координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство.

Причина необходимости все большей децентрализации, перераспределения ответственности, наделение большими полномочиями низших руководителей заключается в переходе от национальной  к острой международной конкуренции, в глобализациии мировой экономики.  Нужно было обеспечить быстрые технологические изменения, которые диктовала внешняя среда, на основе максимально эффективного использования  высококвалифицированной рабочей силы.

При таком подходе к управлению высшее руководство определяет права и ответственность всех частей организации, особенно функциональной и продуктовой. Но нужно не забывать, что при такой системе неизбежно будут возникать конфликты и это не должно являться неожиданностью. Для этого наобходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах.[2]

 Не нужно забывать, что чрезмерная децентрализация кроет в себе ряд опасностей, которые были позже выявлены исследователями, вот некоторые из них:

- тенденция к анархии (порой из-за нечеткого распределения прав и ответственности).

 - развитие групповщины (становится нормой принимать все решения в группе, необходимость ввода мотивации индивидуальных усилий).

- борьба за власть (нет четкого определения властных полномочий, необходимость баланса между функциональными и проектными руководителями).

-         возникновение  реальной опасности потери единства управления

-         затрудняется контроль даже за централизовано принимаемыми решениями

- некоторые звенья в цепи управления могут стать лишними, и соответственно руководители этих звеньев будут препятствовать децентрализации

Но децентрализация обладает и  достоинствами:

-    управление более гибкое за счет приближения субъекта к объекту управления

-         применяемые решения становятся более эффективными

-         на нижних уровнях управления пробуждается положительная мотивация

-         высвобождение времени у высшего руководства для решения друних вопросов

Вывод:

Нельзя абсолютизировать ни централизацию, ни децентрализацию, нужно найти в каждой организации свои наилучшие соотношения. Децентрализация может принимать форму делегирования полномочий.

Но по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали главный недостаток централизованных структур - количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим  уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

2.4 Управление персоналом

В начале XX века были распространены аналитические методы управления персоналом. Управление персоналом в расширяющейся среде определялось необходимостью научного использования организационно – экономических  методов, диктовалась общим повышением уровня развития  массового производства. На предприятиях осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализировались приемы и методы работы, устанавливалось их оптимальное сочетание, тщательно контролировались издержки производства, применялись системы оплаты, ориентированные на лучших по выработке исполнителей.

Такая ситуация продолжалась вплоть до середины XX-го века в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.